Управление предприятиями в холдинговых структурах Кабалина

Управление предприятиями
в холдинговых структурах
Кабалина В.И.
Холдинги
Холдингом, в соответствии с законом, считается
совокупность двух и более юридических лиц, связанных
между собой отношениями экономической субординации,
подчинения и контроля
Типы холдингов:
 вертикальноинтегрированные;
 горизонтальноинтегрированные;
 диверсифицированные
Фокус проекта:
 холдинговые структуры как
компании, в которых существует
производственное
(воспроизводственное),
экономическое и
«идеологическое» единство;
 каким образом осуществляется
координация деятельности и
контроль
Контекст
 Консолидация: концентрация на основном бизнесе,
избавление от непрофильных активов
 Структура собственности: тенденция к стабильности и
прозрачности
 Модель корпоративного контроля: концентрированное
владение (на предприятиях холдинга произошло
отделение собственности от управления)
 Механизм принятия решений: декларируется
стремление к соблюдению стандартов корпоративного
управления
 Главный источник дохода основных собственников:
дивиденды, рост капитализации
Структура управления: распределение функций
 Головная компания
Централизация функций:
Предприятия
(бизнес-единицы)
Производство продукции
 Выработка политик и
единых стандартов
 Финансы
 Маркетинг
 Сбыт
 Инвестиции
Управляющий центр
Производственные площадки
– «цехи» корпорации
Воспроизводство отношений «министерство- предприятие»
Методы управления/контроля
Бюджетирование
Учет и отчетность
Персонализация контроля (назначение
лояльных менеджеров – «агентов
влияния»)
Неформальные договоренности
Преобладание административных рычагов
над экономическими инструментами
Формирование единой управленческой команды
 Необходимость сплочения и формирования единых стандартов для
разнородных предприятий, входящих в холдинг
 Проблема передачи новых базовых ценностей сверху-вниз
 Проблема интеграции управленческого аппарата в сложных
иерархических структурах
Приход новой команды
управленцев
Формирование смешанной
управленческой команды
Попытки изнутри
навязать новую
культуру управления
Попытка головной компании
извне внедрить новые принципы
управления
Интеграция линейного менеджмента в
управленческую иерархию
 С одной стороны, усиление роли и статуса линейного
менеджмента путем расширения полномочий в
кадровой политике
 С другой стороны, отсутствие у линейных
менеджеров реальных экономических рычагов
Сопротивление инновациям «сверху»
Линейные менеджеры остаются носителями
идеологии приоритетности обеспечения производства
над получением прибыли
Выводы
 Большинство холдингов проходят период внутренней
интеграции, формирования общих правил и стандартов
поведения
 Административно-идеологические механизмы
координации деятельности предприятий по-прежнему
преобладают над экономическими
 Новые ценности и цели, устанавливаемые
менеджментом головной компании, остаются внешними
по отношению к менеджменту предприятий
 Российские холдинги в большинстве своем не являются
компаниями в общепринятом смысле слова