1,66 Mb

Название слайда
Управление стратегическими показателями
в HR-ракурсе, влияющими на стоимость компании
Стратегические ориентиры
• Ежегодно подводятся итоги и актуализируется стратегическая карта
финансовой корпорации «Уралсиб» и стратегические карты всех
подразделений
• Целый ряд показателей в HR-ракурсе, т.ч. затраты на персонал,
являются для компании стратегическими
 эти показатели имеют целевые значения
 регулярно мониторятся
 управление происходит по отклонениям
РАЗРАБОТКА И УТВЕРЖДЕНИЕ KPI
KPI компании
KPI подразделений
KPI сотрудников
Стратегическая карта
АКЦИОНЕРЫ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ
ПОТЕНЦИАЛ
ФИНАНСОВЫЕ И БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
Стратегическая
тема
ОПЕРАЦИОННОЕ
СОВЕРШЕНСТВО
ЭФФЕКТИВНОЕ
РАСПРОСТРАНЕНИЕ
БИЗНЕС ВОЗМОЖНОСТЕЙ%
УСТОЙЧИВОСТЬ
И РЕПУТАЦИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
И ФИНАНСОВАЯ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
Стратегические
приоритеты
ПРОЦЕССЫ
КЛИЕНТЫ
ФИНАНСЫ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИЗДЕРЖКИ
ИНФОРМАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ
Перспективы
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ
Стратегическая карта СЧР
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИЗДЕРЖКИ
Финансы
АКЦИОНЕРЫ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ
F1
ВКЛАД СЧР В РОСТ
СТОИМОСТИ КОРПОРАЦИИ
F2
УДЕЛЬНЫЕ HR ИЗДЕРЖКИ
СООТВЕТСТВУЮТ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
СТРАТЕГИИ ФК
ЭФФЕКТИВНОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПРОЦЕССОВ И
ТЕХНОЛОГИЙ СЧР
Клиенты
С1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ,
СООТВ. ПОТРЕБНОСТЯМ
И СТРАТЕГИИ ФК
Процессы
PR1
СООТВЕТСТВУЮЩИЕ
МИРОВЫМ СТАНДАРТАМ
ЕДИНЫЕ HR ТЕХНОЛОГИИ
В КАЖДОЙ ТОЧКЕ ПРИСУТСТВИЯ
F3
УПРАВЛЯЕМЫЕ И
КОНТРОЛИРУЕМЫЕ КАДРОВЫЕ
И РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ
СОВЕРШЕНСТВО ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
PR3
КОМПЛЕКСНАЯ И АДРЕСНАЯ
HR ПОДДЕРЖКА
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
PR2
ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА
ТРАНСЛЯЦИИ И ОБМЕНА
ЗНАНИЯМИ
Потенциал
C3
РЕПУТАЦИЯ СОЦИАЛЬНО
ОТВЕТСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
И ИМИДЖ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО
РАБОТОДАТЕЛЯ
PR6
ЕДИНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ
КУЛЬТУРА
PR7
PR4
СВОЕВРЕМЕННЫЙ,
КАЧЕСТВЕННЫЙ И ЭКОНОМИЧНЫЙ
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
СИЛЬНЫЙ
КОРПОРАТИВНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ
ИНФОРМАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И РЕПУТАЦИЯ
C2
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ,
ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ
И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА
СОТРУДНИКОВ КОРПОРАЦИИ
PR5
P1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ HR
ЗНАНИЯМИ НА БАЗЕ
IT-ТЕХНОЛОГИЙ
ФИНАНСОВЫЕ И БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ
P2
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННАЯ,
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ,
ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ
И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА СЧР
КОНКУРЕНТНАЯ СИСТЕМА
МОТИВАЦИИ, НАПРАВЛЕННАЯ
НА СТРАТЕГИЮ ФК
PR8
РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ
ПРОГРАММ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ
P3
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
СООТВЕТСТВИЯ СЧР И ЕЕ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
ОРГСТРУКТУРЕ ФК
Архитектура стратегической карты.
Стратегическая карта (СК)
- это набор стратегических
факторов, соединенных между
собой причинноследственными связями.
Стратегическая карта СЧР (17 факторов)
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИЗДЕРЖКИ
АКЦИОНЕРЫ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ
ФИНАНСОВЫЕ И БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
F1
ВКЛАД СЧР В РОСТ
СТОИМОСТИ КОРПОРАЦИИ
F2
УДЕЛЬНЫЕ HR ИЗДЕРЖКИ
СООТВЕТСТВУЮТ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
СТРАТЕГИИ ФК
ЭФФЕКТИВНОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПРОЦЕССОВ И ТЕХНОЛОГИЙ СЧР
F3
УПРАВЛЯЕМЫЕ И
КОНТРОЛИРУЕМЫЕ КАДРОВЫЕ
И РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ
СОВЕРШЕНСТВО ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
С1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ,
СООТВ. ПОТРЕБНОСТЯМ
И СТРАТЕГИИ ФК
C2
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ,
ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ
И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА
СОТРУДНИКОВ КОРПОРАЦИИ
PR3
КОМПЛЕКСНАЯ И АДРЕСНАЯ
HR ПОДДЕРЖКА
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
PR1
СООТВЕТСТВУЮЩИЕ
МИРОВЫМ СТАНДАРТАМ
ЕДИНЫЕ HR ТЕХНОЛОГИИ
В КАЖДОЙ ТОЧКЕ ПРИСУТСТВИЯ
PR2
ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА
ТРАНСЛЯЦИИ И ОБМЕНА
ЗНАНИЯМИ
СВОЕВРЕМЕННЫЙ,
КАЧЕСТВЕННЫЙ И ЭКОНОМИЧНЫЙ
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
СИЛЬНЫЙ
КОРПОРАТИВНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ
P1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ HR
ЗНАНИЯМИ НА БАЗЕ
IT-ТЕХНОЛОГИЙ
C3
РЕПУТАЦИЯ СОЦИАЛЬНО
ОТВЕТСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
И ИМИДЖ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО
РАБОТОДАТЕЛЯ
PR6
ЕДИНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ
КУЛЬТУРА
PR7
PR4
PR5
ИНФОРМАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И РЕПУТАЦИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ
КОНКУРЕНТНАЯ СИСТЕМА
МОТИВАЦИИ, НАПРАВЛЕННАЯ
НА СТРАТЕГИЮ ФК
PR8
РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ
ПРОГРАММ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ
P2
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННАЯ,
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ,
ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ
И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА СЧР
P3
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
СООТВЕТСТВИЯ СЧР И ЕЕ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
ОРГСТРУКТУРЕ ФК
Стратегический фактор - это кратко сформулированная цель по стратегической
задаче, признающаяся руководством наиболее неотложной и требующей
первоочередного решения, т.е. видение по ключевой области.
Стратегическая тема - это
кратко сформулированная
цель по ключевой области.
Стратегические темы
представляют собой основу
для стратегической карты
Корпорации/направления/
подразделения.
Стратегические
приоритеты – основные
корпоративные инициативы,
которые определены в
соответствии с корпоративным
видением, главными целями и
миссией.
Стратегические приоритеты
служат основой для
определения целевых
ориентиров и стратегий по
каждой стратегической теме.
Стратегические приоритеты
должны каскадироваться.
Стратегическая карта СЧР
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИЗДЕРЖКИ
АКЦИОНЕРЫ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ
ФИНАНСОВЫЕ И БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
F1
ВКЛАД СЧР В РОСТ
СТОИМОСТИ КОРПОРАЦИИ
F2
УДЕЛЬНЫЕ HR ИЗДЕРЖКИ
СООТВЕТСТВУЮТ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
СТРАТЕГИИ ФК
ЭФФЕКТИВНОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПРОЦЕССОВ И ТЕХНОЛОГИЙ СЧР, 24%
F3
УПРАВЛЯЕМЫЕ И
КОНТРОЛИРУЕМЫЕ КАДРОВЫЕ
И РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ
СОВЕРШЕНСТВО ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ, 30%
С1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ,
СООТВ. ПОТРЕБНОСТЯМ
И СТРАТЕГИИ ФК
C2
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ,
ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ
И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА
СОТРУДНИКОВ КОРПОРАЦИИ
PR3
КОМПЛЕКСНАЯ И АДРЕСНАЯ
HR ПОДДЕРЖКА
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
PR1
СООТВЕТСТВУЮЩИЕ
МИРОВЫМ СТАНДАРТАМ
ЕДИНЫЕ HR ТЕХНОЛОГИИ
В КАЖДОЙ ТОЧКЕ ПРИСУТСТВИЯ
PR2
ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА
ТРАНСЛЯЦИИ И ОБМЕНА
ЗНАНИЯМИ
СИЛЬНЫЙ
КОРПОРАТИВНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ
P1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ HR
ЗНАНИЯМИ НА БАЗЕ
IT-ТЕХНОЛОГИЙ
C3
РЕПУТАЦИЯ СОЦИАЛЬНО
ОТВЕТСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
И ИМИДЖ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО
РАБОТОДАТЕЛЯ
PR6
ЕДИНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ
КУЛЬТУРА
PR7
PR4
СВОЕВРЕМЕННЫЙ,
КАЧЕСТВЕННЫЙ И ЭКОНОМИЧНЫЙ
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
PR5
ИНФОРМАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ, 7%
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И РЕПУТАЦИЯ, 24%
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ, 8%
КОНКУРЕНТНАЯ СИСТЕМА
МОТИВАЦИИ, НАПРАВЛЕННАЯ
НА СТРАТЕГИЮ ФК
PR8
РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ
ПРОГРАММ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ, 7%
P2
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННАЯ,
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ,
ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ
И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА СЧР
P3
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
СООТВЕТСТВИЯ СЧР И ЕЕ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
ОРГСТРУКТУРЕ ФК
Стратегическая карта СЧР (перспектива «финансы»)
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И
ИЗДЕРЖКИ 40%
АКЦИОНЕРЫ И АКЦИОНЕРНАЯ
СТОИМОСТЬ 40%
ФИНАНСЫ
КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА
ФИНАНСОВЫЕ И БИЗНЕСРЕЗУЛЬТАТЫ 20%
МОНИТОРИНГ
HR-ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ФК В
•Количество проигранных
судебных
споров
вНА
части,
касающейся
ПЛАНИРОВАНИЯ
ЗАТРАТ
•Доля
совокупных
расходов
на
персонал
СРАВНЕНИИ
С
РЫНКОМ
(ЗП, бонусы, ЕСН) в бюджете
СЧР (=0) Доля ФОТ ПЕРСОНАЛ
–СЕКТОРА
Развитие
ФИНАНСОВОГО
(подбор,
обучение,
ФОТ
и др.)
в (Bench
бюджете НОР
F2
НОР (снижение
с
57%
до
51%)
F1
F3
методологического
инструментария
marking)
УДЕЛЬНЫЕ HR
(58-65%)
ВКЛАД
СЧР
В
РОСТ
УПРАВЛЯЕМЫЕ
И
стратегического
управления санкций
издержками
•Отсутствие существенных
предписаний,
или замечаний
ИЗДЕРЖКИ
СТОИМОСТИ
«Системные
HR-исследования»:
численности
основныхорганов
иИ КОНТРОЛИРУЕМЫЕ
СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ
КАДРОВЫМИ
на
персонал
СООТВЕТСТВУЮТ
со стороны Соотношение
государственных
контрольных
надзорных
по
КОРПОРАЦИИ
КАДРОВЫЕ И
•НОР/ОР
(снижение
с
67,7
до
50)
проведение
комплексных
исследований
РЕПУТАЦИОННЫМИ
РИСКАМИ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
вспомогательных
сотрудников
вопросам, находящимся
в
в
сфере
ответственности
СЧР
(=0)
РЕПУТАЦИОННЫЕ
ОПТИМИЗАЦИЯ
ОРГ. СТРУКТУРЫ
основных факторов
в области
СТРАТЕГИИ ФК
РИСКИ
(увеличение
доли основных
сотрудников с
управления
персоналом
(NPS, расходов
top-talents за
ОПТИМИЗАЦИЯ
ЧИСЛЕННОСТИ
•Снижение
командировочных
дои 60%)
•Текучесть 55%
персонала
(снижение
x до
y%)
т.п.),
влияющих
на
капитализацию
и
ПЕРСОНАЛА
–с
использование
счет
увеличения
доли
дистанционного
привлекательность
компании
инновационных
методик
по дляРУЦ
обучения
и активизации
работы
Доля
сотрудников
(клиентов),
считающих
инвесторов
•Ликвидация необоснованных
затрат
на персонал
прошлых
нормированию
и оптимизации
(снижение
от
10
до
20%)
привлекательным
численности
персоналаработодателем
в соответствии с /
периодов (cФК
- до
$)
партнером
(европейская
приоритетами
и стратегиейметодика
КорпорацииNPS)
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ
Стратегическая карта СЧР
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИЗДЕРЖКИ
АКЦИОНЕРЫ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ
ФИНАНСОВЫЕ И БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
F1
ВКЛАД СЧР В РОСТ
СТОИМОСТИ КОРПОРАЦИИ
F2
УДЕЛЬНЫЕ HR ИЗДЕРЖКИ
СООТВЕТСТВУЮТ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
СТРАТЕГИИ ФК
ЭФФЕКТИВНОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПРОЦЕССОВ И ТЕХНОЛОГИЙ СЧР, 24%
F3
УПРАВЛЯЕМЫЕ И
КОНТРОЛИРУЕМЫЕ КАДРОВЫЕ
И РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ
СОВЕРШЕНСТВО ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ, 30%
С1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ,
СООТВ. ПОТРЕБНОСТЯМ
И СТРАТЕГИИ ФК
C2
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ,
ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ
И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА
СОТРУДНИКОВ КОРПОРАЦИИ
PR3
КОМПЛЕКСНАЯ И АДРЕСНАЯ
HR ПОДДЕРЖКА
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
PR1
СООТВЕТСТВУЮЩИЕ
МИРОВЫМ СТАНДАРТАМ
ЕДИНЫЕ HR ТЕХНОЛОГИИ
В КАЖДОЙ ТОЧКЕ ПРИСУТСТВИЯ
PR2
PR4
СВОЕВРЕМЕННЫЙ,
КАЧЕСТВЕННЫЙ И ЭКОНОМИЧНЫЙ
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
СИЛЬНЫЙ
КОРПОРАТИВНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ
P1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ HR
ЗНАНИЯМИ НА БАЗЕ
IT-ТЕХНОЛОГИЙ
C3
РЕПУТАЦИЯ СОЦИАЛЬНО
ОТВЕТСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
И ИМИДЖ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО
РАБОТОДАТЕЛЯ
PR6
ЕДИНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ
КУЛЬТУРА
PR7
ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА
ТРАНСЛЯЦИИ И ОБМЕНА
ЗНАНИЯМИ
PR5
ИНФОРМАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ, 7%
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И РЕПУТАЦИЯ, 24%
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ, 8%
КОНКУРЕНТНАЯ СИСТЕМА
МОТИВАЦИИ, НАПРАВЛЕННАЯ
НА СТРАТЕГИЮ ФК
PR8
РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ
ПРОГРАММ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ, 7%
P2
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННАЯ,
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ,
ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ
И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА СЧР
P3
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
СООТВЕТСТВИЯ СЧР И ЕЕ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
ОРГСТРУКТУРЕ ФК
Детализация факторов
Стратегический фактор – это кратко сформулированная цель по стратегической задаче, признающаяся руководством
наиболее неотложной и требующей первоочередного решения, т.е. видение по ключевой области/задаче.
Что мы предполагаем
делать – замысел фактора,
кратко описывающий его
логику.
Какова наша стратегия –
краткое описание того, что
предусматривает наша
стратегия.
Почему нам это
необходимо – краткое
обоснование того, каковы
причинно-следственные
связи фактора и
стратегическими целями.
Какие целевые
ориентиры мы
определяем – краткое и
конкретное указание по
достижению желаемого,
целевого состояния.
F1 – Вклад СЧР в рост стоимости Корпорации
ЧТО МЫ
ПРЕДПОЛАГАЕМ
ДЕЛАТЬ
Мы настроим HRM-систему на развитие персонала, как основного нематериального актива ФК, на увеличение
капитализации ФК в HR-ракурсе и улучшение основных факторов, влияющих на ее инвестиционную привлекательность,
обеспечивая развитие персонала в качестве стратегического конкурентного преимущества Корпорации.
Мы сформируем систему управления человеческими ресурсами, позволяющую оперативно реагировать на быстро
меняющиеся условия рынка финансового сектора экономики РФ.
КАКОВА НАША
СТРАТЕГИЯ
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ направлена на:
 обеспечение конкурентоспособности HRM – системы,
 настройку основных бизнес-процессов на лучшие международные практики,
 достижение качественных и количественных показателей Корпорации в HR-ракурсе соответствующих международным
и отраслевым стандартам.
ПОЧЕМУ НАМ ЭТО
НЕОБХОДИМО
КАКИЕ ЦЕЛЕВЫЕ
ОРИЕНТИРЫ МЫ
ОПРЕДЕЛЯЕМ
КАКИЕ
ИНИЦИАТИВЫ
ПРЕДУСМАТРИВАЕМ
К 2007 году разработать методики и провести полную диагностику
HR-параметров ФК
К 2008бизнес-процессы
году провести
benchперсоналом,
marking
основных
Эффективные
в области управления
оптимальные
HR-издержки,параметров
корпоративная
приверженность персонала гарантируют ФК достижение стратегических целей, а также повышают стоимость и
К 2009 году
привести
основные
количественные
и качественные
HRинвестиционную
привлекательность
компании
и все чаще оцениваются
(наряду с финансовыми показателями)
при
создании стратегических партнерств, выходе на IPO и т.п.
показатели в соответствие с международными и отраслевыми
К 2007 году разработать методики и провести полную диагностику HR-параметров ФК, оцениваемых при DD.
Кстандартами
2008 году провести bench marking основных параметров
К 2009 году привести основные количественные и качественные HR-показатели в соответствие с международными и
отраслевыми стандартами
МОНИТОРИНГ HR ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФК В СРАВНЕНИИ С РЫНКОМ ФИНАНСОВОГО СЕКТОРА (Bench marking)
"Системные HR-исследования": проведение комплексных исследований основных факторов в области управления
персоналом (NPS, top – talents и т.п.), влияющих на капитализацию и привлекательность компании для инвесторов;
КАКИЕ ЦЕЛИ МЫ СТАВИМ ПЕРЕД СОБОЙ
ЧЕМ МЫ ИЗМЕРЯЕМ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
2006
2007
2008 2009 2010 2011
Соответствие уровня оплаты труда и
Доля ФОТ (ЗП, бонусы, ЕСН) в бюджете НОР, %
вознаграждения рыночному уровню (медиана
последних 4 лет среди финансовых
институтов ~ 51%)
Сбалансированный состав персонала
Соотношение численности основных и
(экономич-е стандарты отрасли:5050/6040) вспомогательных сотрудников, %
Повышение привлекательности ФК в глазах
сотрудников и клиентов (Net promoter Score)
Доля сотрудников / клиентов, считающих ФК
привлекательным работодателем / партнером %
11
F2 – Удельные HR издержки соответствуют Экономической стратегии ФК
ЧТО МЫ
ПРЕДПОЛАГАЕМ
ДЕЛАТЬ
Мы обеспечим оптимальный уровень издержек на персонал, через качественное планирование, основанное
на глубоком анализе потребностей в соответствии с экономической стратегией ФК, через обеспечение
эффективного уровня фонда оплаты труда, через оптимизацию численности персонала.
КАКОВА НАША
СТРАТЕГИЯ
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ЧАСТИ УПРАВЛЕНИЯ HR ИЗДЕРЖКАМИ
направлена на оптимизацию удельных издержек на персонал, через качественное планирование,
управление численностью и составом персонала, внедрение эффективной системы оплаты труда и
вознаграждения.
ПОЧЕМУ НАМ ЭТО
НЕОБХОДИМО
Качественное управление издержками на персонал будет способствовать повышение финансовой
результативности корпорации, созданию конкурентного преимущества и повышению привлекательности для
стратегических партнеров и потенциальных инвесторов.
КАКИЕ ЦЕЛЕВЫЕ
ОРИЕНТИРЫ МЫ
ОПРЕДЕЛЯЕМ
К 2008 году разработать и внедрить комплексную систему планирования и контроля расходов на персонал
К 2009 году привести в соответствие долю расходов на персонал к медиане рынка.
К 2010 году внедрить систему грейдов.
КАКИЕ
ИНИЦИАТИВЫ
ПРЕДУСМАТРИВАЕМ
Комплексная система планирования затрат на персонал – Развитие методологического
инструментария стратегического управления издержками на персонал.
Оптимизация организационной структуры ФК
Оптимизация численности персонала (нормирование) – использование инновационных методик по
нормированию и оптимизации численности персонала в соответствии с приоритетами и стратегией
Корпорации.
Развитие системы грейдов
КАКИЕ ЦЕЛИ МЫ СТАВИМ ПЕРЕД СОБОЙ
ЧЕМ МЫ ИЗМЕРЯЕМ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
Поддержание уровня НОР в части расходов на
персонал на рыночном уровне (отраслевые данные
последних 3 лет среди финансовых институтов 3865%)
Доля совокупных расходов на персонал (подбор,
обучение, ФОТ и др.) в бюджете НОР
%
Приведение соотношения НОР/ОР в соответствие с
экономической стратегией ФК
НОР/ОР
%
Оптимизация затрат на обучение
Снижение командировочных расходов за счет
увеличения доли дистанционного обучения и
%
12
F3 – Управляемые и контролируемые кадровые и репутационные риски
ЧТО МЫ
ПРЕДПОЛАГАЕМ
ДЕЛАТЬ
Мы разработаем систему управления кадровыми и репутационными рисками в области управления персоналом, как часть конкурентной HRM системы,
сонастроив ее с корпоративной политикой комплаенс и политикой управления рисками.
Действуя строго в рамках правового поля, мы обеспечим приемлемый уровень кадровых и репутационных рисков для Корпорации.
КАКОВА НАША
СТРАТЕГИЯ
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ЧАСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ направлена на:
- Обеспечение кадровых ресурсов в соответствии с потребностями бизнеса в каждой точке присутствия;
- Регулярный HR-мониторинг, выявление проблемных зон, работа на опережение;
- 100 % выполнение обязательств перед внешними и внутренними клиентами и партнерами
- Удовлетворенность клиентов и партнеров опытом взаимодействия с СЧР (точность, аккуратность, контактность, способность решать проблемы и
урегулировать претензии);
- Соблюдение принципов конфиденциальности,
- Построение всех бизнес-процессов строго в рамках правового поля.
ПОЧЕМУ НАМ ЭТО
НЕОБХОДИМО
Создание системы управления кадровыми и репутационными рисками необходимо для эффективного управления ими. Управление рисками позволит:
 удовлетворить потребности бизнеса в персонале (способствовать снижению текучести персонала, привлекать, удерживать успешных и талантливых
сотрудников и т.п.), выявляя зоны риска и работая на опережение;
 предотвратить необоснованные финансовые затраты на персонал,
 предупредить негативные факторы влияния на имидж ФК,
 предотвратить санкции государственных контрольных надзорных органов;
 минимизировать претензионные поводы для внутренних и внешних клиентов,
 отстаивать интересы ФК
КАКИЕ ЦЕЛЕВЫЕ
ОРИЕНТИРЫ МЫ
ОПРЕДЕЛЯЕМ
К 2008 году
градусов),
К 2008 году
К 2008 году
К 2009 году
К 2010 году
КАКИЕ
ИНИЦИАТИВЫ
ПРЕДУСМАТРИВАЕМ
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ И РЕПУТАЦИОННЫМИ РИСКАМИ – как часть HRM-системы, включает:
 Разработка методологии управления кадровыми и репутационными рисками
 Мероприятия по формированию пула благонадежных поставщиков HR услуг,
 Систему мониторинга удовлетворенностью клиентов предоставляемыми услугами СЧР,
 Аудит ведения кадрового делопроизводства по всем юридическим лицам Корпорации,
 Мероприятия по обеспечению защиты охраняемой законом информации,
 Мероприятия по снижению текучести персонала,
 Мероприятия по выявлению, предупреждению и снижению необоснованных финансовых затрат на персонал.
в рамках мониторинга удовлетворенности внутр. клиентов внедрить систему оценки услуг, предоставляемых СЧР подразделениям ФК (360
сформировать базу благонадежных поставщиков HR услуг – предпочтительных партнеров,
внедрить программу системного обучения и проверки знаний персонала ФК в сфере защиты информации,
провести аудит кадрового документооборота и бизнес-процессов юр. лиц, входящих в состав ФК,
снизить текучесть персонала до 20%.
2007
2008
2009
2010
2011
%
0
0
0
0
0
Отсутствие существенных предписаний, санкций или
существенных замечаний со стороны
государственных контрольных надзорных органов по
вопросам, находящимся в в сфере ответственности
СЧР
%
0
0
0
0
0
Текучесть персонала
%
КАКИЕ ЦЕЛИ МЫ СТАВИМ ПЕРЕД СОБОЙ
ЧЕМ МЫ ИЗМЕРЯЕМ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
Минимизация претензионных поводов
для внутренних клиентов
Количество проигранных судебных споров в части,
касающейся СЧР
Предотвращение санкций
государственных контрольных
надзорных органов
Снижение текучести персонала
26
24
22
20
13
17
Факторы, измерители и показатели СЧР
ПЕРСПЕКТИВА «ФИНАНСЫ»
Стратегический
фактор
F1
F2
F3
Вклад СЧР в рост
стоимости
Корпорации
Измеритель
Доля ФОТ (ЗП, бонусы, ЕСН) в бюджете НОР, %
Соотношение численности основных и
вспомогательных сотрудников, %
2006 2007 2008
58
57
55
55-45 55-45
55-45
2009
53
2010 2011
52
51
57-43 58-42
60–40
Доля сотрудников / клиентов, считающих ФК
привлекательным работодателем / партнером, %
45
50
60
70
80
90
Удельные HR
издержки
соответствуют
Экономической
стратегии ФК
Доля совокупных расходов на персонал (подбор,
обучение, ФОТ и др.) в бюджете НОР, %
43
58
59
60
63
65
Снижение командировочных расходов за счет
увеличения доли дистанционного обучения и
активизации работы РУЦ, %
5
7
10
15
17
20
Управляемые и
контролируемые
кадровые и
репутационные
риски
Количество проигранных судебных споров в части,
касающейся СЧР, %
0
0
0
0
0
0
Отсутствие существенных предписаний, санкций
или существенных замечаний со стороны
государственных контрольных надзорных органов
по вопросам, находящимся в в сфере
ответственности СЧР, %
0
0
0
0
0
0
25
23
20
19
18
15
10
30
55
80
100
НОР/ОР, %
Текучесть персонала, %
Ликвидация необоснованных затрат на персонал
прошлых периодов, %
Комплекс мер для достижения стратегических показателей
• Регрейдинг
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
•Реструктуризация
0
0.25
0.5
0.75
1
1.25
1.5
1.75
2
• Нормирование численности персонала
методом проведения корреляционнорегрессионного анализа и построения
математической модели
 установление минимальной предельной нормы
выработки на 1 сотрудника,
 определение изменения численности и
интенсивности труда по каждому филиалу
 оптимизация бизнес-процессов
 оптимизация соотношения численности основных
и вспомогательных сотрудников
Порядок определения численности (пример)
Определение
перечня
должностей
специалистов
Определение исходных
данных:
1) Фактическое кол-во
договоров, заключенных в
текущем году
2) фактически отработанное
время в текущем году
Анализ
полученных
ММ и
определение
оптимального
варианта
расчета
Определение
численности
персонала на
200_ г. с
использованием
ММ
Определение
фактической
выработки на
1 человека
Установление
нормы
выработки на
всю численность
Плановое
значение
количества
договоров на
год
Определение
величины доработки
договоров до
установленной
нормы выработки на
всю численность
Определение
вариантов
расчета
Определение
минимальной
предельной
нормы
выработки на 1
человека
Определение
прироста
численности на
год
Построение
математических
моделей (ММ) на
основе исходных
данных
Установление
нормы
выработки на
1 человека
Определение
общей
численности
на год
Принципы расчета выработки
Фактическая средняя
выработка
Вф (договоров в год на 1
человека)
Минимальная предельная
норма выработки,
Вmin (договоров в год на 1
человека)
Да
Вф > Вmin
Установленная
норма выработки
(Ву), договоров в
год на 1 человека)
Ву = Вф
Интенсивность труда
не повышается
Нет
Установленная
норма выработки
(Ву), договоров в
год на 1 человека)
Ву = Вmin
Интенсивность
труда повышается
ВФ  КФ / Ч ЯВСГ
N
Вmin   BФ / N
i 1
Установленное min
предельное значение
выработки для
«отстающих» дает
возможность принять
решение о необходимости
повышения интенсивности
труда
Принципы расчета численности
Плановое значение договоров на год
КП
«
ВУЧ  ВУ  Ч ЯВСГ
»
Установленная норма выработки, Вус
(договоров в год на всю
численность)
«
D  ВУЧ  К П
По построенной
ММ (D → Х1)
»
Доработка до установленной нормы
выработки, (договоров в год на всю
численность), D
Прирост численности по каждой точке
присутствия ( ММ, ∆)
Да
D>0
Прирост
численности
необходим
Численность на текущий год
= расчетная численность на
предыдущий год + прирост
численности
Защита интересов
акционера с точки
зрения эффективного
использования
персонала в каждой
точке присутствия ФК
Нет
Прирост
численности
отсутствует
Численность на текущий год
соответствует ее
расчетному значению на
предыдущий год
Общекорпоративные
показатели
Оперативные
показатели
Стратегические
показатели
Профиль KPI для менеджеров компании
Страт. Карта
Корпорации
KPI
страт. карты
подразделений
Индивидуальный План Деятельности и Развития (ИПДиР)
• Выделяются все стратегические KPI
индивидуально для каждого менеджера
• Определяются 4÷5 наиболее приоритетных
из них
• Определяются их веса, таким образом,
чтобы сумма весов составляла 50%
1.
ВПП
Опер.
Планы
Обязательные
KPI
Для бизнес - подразделений выполнение витрины плановых
показателей (ВПП) – 95%
2. Для функциональных подразделений –
выполнение опер. плана – 95%
• Выполнение требований внешних и
внутренних нормативных актов – вес 5%
• Трансляция стратегии, ВНД,
стандартов ФК – вес 5%
• Исполнение предписаний СВК и
Службы комплаенс – вес 5%
Стратегические
показатели,
удельный вес
50%
Оперативные
показатели,
удельный вес
35%
Обязательные
показатели,
удельный вес
15%
100 %
Благодарю за внимание