Типы сетевых структур
advertisement
Тема 7(2). ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Вопросы: 3. Организационные структуры 4. Типы организаций 1 Департаментизация - это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию 2 Типы департаментизации Узкая специализация работ Группировка работ вокруг ресурсов 2 4 По функциям Матричная По технологии Инновационная По процессу бесструктурная По численности По продукту По времени По потребителю По территории По рынку Широкая 1 специализация работ Широкая специализация работ 3 Узкая Группировка работ вкруг результата специализация работ деятельности 3 Линейная организационная структура 4 Генеральный директор Директор по производству Начальник цеха Начальник цеха Начальник цеха Старший мастер Старший мастер Старший мастер Мастер участка 1 Мастер участка 2 Мастер участка 3 Мастер участка 4 Мастер участка 5 Мастер участка 6 Линейная структура Достоинства Недостатки Единство и четкость распорядительства Высокие требования к руководителю Согласованность действий исполнителей Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Простота управления (один канал связи) Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами Четко выраженная ответственность Затруднительные связи между инстанциями Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения Концентрация власти в управляющей верхушке Оперативность в принятии решений 5 Функциональная организационная структура Главный менеджер Функциональный руководитель А Исполнитель Исполнитель Функциональный руководитель Б Исполнитель Исполнитель 6 Функциональная структура Достоинства 7 Недостатки Эффективное использование ресурсов Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Углубление специализации и укрепление вертикальных связей Слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями Усиление контроля над нижестоящими уровнями Трудности с распределением ответственности за устранение проблем Карьерный рост внутри функций Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы в инновационной деятельности Высокий уровень технического решения проблем Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что замедляет процесс Линейно-штабная структура А ШтБ1 Б1 В1 В2 ШтА Б2 В3 ШтБ2 В4 8 Линейно-функциональная структура А Ф1 Ф2 Б1 В1 Б2 В2 В3 В4 9 Линейно-функциональная структура Достоинства Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Недостатки Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями Освобождение главного Недостаточно четкая линейного менеджера от ответственность, т.к. глубокого анализа проблем готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Возможность привлечения консультантов и экспертов Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали(тенденция к чрезмерной 10 централизации) Дивизиональная Генеральный директор Уровень стратегического управления План Уровень оперативного управления Финансы Маркетинг Качество 11 НИОКР Завод холодильников Снабжение структура Кадры Завод пылесосов Цех 1 Цех 2 Цех 3 Цех 1 Цех 2 Цех 3 Снабжение Маркетинг Качество Дивизиональная структура Достоинства Недостатки Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды Дублирование ресурсов в Повышенное внимание к потребностям покупателей, Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях акцент на конечный результат подразделениях Высокий уровень координации функциональных подразделений Слабая координация взаимодействий подразделений Четкое распределение ответственности в рамках подразделения Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства Развитие децентрализации, инициативы, навыков общего руководства Конкуренция за организационные ресурсы 12 Матричная структура Руководитель организации Производство Руководитель проекта А Руководитель проекта Б Руководитель Проекта В Маркетинг Финансы Матричная организационная структура, ориентированная на продукт 14 Матричная структура управления по проектам 15 15 Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем. 16 Матричная структура Достоинства Недостатки Более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов Путаница и фрустрации, вызванные двойным подчинением Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде Возможность острых противоречий между сторонами матрицы Развитие как общей, так и специальной подготовки Множество заседаний, слова превалируют над делами Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы 17 Сети – это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс, и наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети Характеристики бюрократической и сетевой структур организации Ключевые факторы Бюрократическая структура Сетевая структура Нормативная база Служебные взаимоотношения Обеспечивает гибкость и стабильность Средства связи Стандартные Глобальные Модель решения конфликтов Административные приказы Нормы взаимности Степень гибкости Низкая Высокая Атмосфера, или климат Формальная, бюрократическая Открытая, взаимовыгодная Обязательства сторон Средний уровень Высокий уровень Преференция, или выбор участников Подчиненность Взаимозависимость, сотрудничество Характерные черты сетевой структуры: • непостоянный характер функционирования элементов, • осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций, • взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью, • образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности, • частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным, • договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях . Типы сетевых структур Типы сетевых структур 1. Внутренняя сеть предполагает формирование рыночных отношений между подразделениями, то есть подразделения производят товары или оказывают услуги по ценам, установившимся на открытом рынке. Типы сетевых структур (продолжение) 2. Стабильная сеть включает поставщиков сырья и материалов, производителя, дестрибьютера, которые действуют на основе долгосрочного контракта. Типы сетевых структур (продолжение) 3. Динамичная сеть реализуется для конкретного проекта или производства продукта, а затем размыкается. Такие сети используют организации с невысоким уровнем технологий и коротким производственным циклом или, напротив, в динамически развивающихся отраслях Достоинства сетевых структур 1) в них заложен элитарный принцип формирования компетенций, 2) сети исключают дублирование компетенций рабочей силы и производственных мощностей, 3) они не обременены политическими организационными единицами Недостатки сетевых структур 1) отсутствие регулирующей функции структуры организации, 2) сложность обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети, 3) чрезмерная зависимость от кадрового состава, 4) чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности членов сети, 5) высокая зависимость как от рынка, так и от ресурсов. Основные цели создания сетей: • формирование общей ресурсной базы для снижения издержек ее эксплуатации и воспроизводства; • создание общей базы знаний, обмен необходимыми компетенциями и предложение рынку более привлекательной ценности; • распределение рисков между партнерами; • максимизация совокупных доходов за счет возникновения сетевого синергетического эффекта (системного эффекта). Факторы устойчивости и эффективности сети: 1) устойчивость информационных связей (наличие общего сетевого оперативно пополняющегося информационного ресурса); 2) согласованность действий участников сети (в случае объединения компаний, имеющих равный вес на рынке, обычно создаются координационные советы для решения наиболее важных вопросов или нанимается сетевой брокер, осуществляющий координацию их деятельности); 3) наличие и исполнение внутрисетевых стандартов (должны быть четко прописаны и контролируемы бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, переработкой информации, принятием решений, мотивацией, внедрением инноваций и т.п.); 4) доверие между участниками сети или внутрисетевая корпоративная культура (этот фактор часто является ключевым для достижения успеха). Требования к организационной структуре: 1) Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. 2) Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. 3) Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. Требования к организационной структуре (продолжение): 4) Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. 5) Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 6) Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования: целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Характеристики организационной системы 32 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой механистическая органическая Механистический и органический подходы Механистический тип организации Органический тип организации Характеристики Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер Условия Несложное, стабильное окружение Сложное, нестабильное окружение Цели и задачи известны Неопределенность целей и задач Задачи поддаются делению Задачи не имеют четких границ Задачи простые и ясные Задачи сложные Работа измеряема Работу измерить сложно Оплата труда мотивирует Мотивирование потребностей верхнего уровня Признается данная власть Авторитет власти завоевывается Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер Характеристика типов организационных структур Бюрократический тип Органический тип Четко определенная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития Жесткое разделение трудовых функций Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами Централизованное принятие решений Децентрализованное принятие решений Объективные критерии подбора кадров Субъективные критерии подбора кадров 35 Типы организаций по взаимодействию подразделений традиционная, дивизиональная матричная. Традиционная организация Функциональная система линейно-функциональной структуры Принципиальная схема дивизиональной организации Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции Принципиальная схема матричной организации Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения Проблемы Тенденция к анархии Причины и пути их устранения Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры . Необходима ясность в этом вопросе Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями Становится нормой все решения принимать в Развитие групповщины группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий Матричные ячейки (или группы) не очень Крах в период общеэкономического кризиса решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования Борьба за власть Проблемы Высокие накладные расходы Разрыв между верхними и нижними уровнями Отсутствие контроля по уровням Самолюбование Трудности в принятии решений Причины и пути их устранения Требуется больше денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство Матрицы существуют на каждом уровне и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы Организация замыкается сама в себе Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности - целям Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются Типы организаций по взаимодействию с человеком • Корпоративная организация • Индивидуалистическая организация 43 Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций Корпоративная организация Индивидуалистская организация Объединение людей через их разъединение по социальному Свободное, открытое и добровольное объединение людей Монополия и стандартизация в деятельности организации Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации Доминирование иерархических властных структур Интересы согласовываются лидерами Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов Субъект интереса- группа, коллектив Субъект интереса - личность Организация отвечает за человека Суверенитет организации Человек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода для личности Принцип большинства или старшинства в принятии решений Принцип меньшинства или право вето в принятии решений Интересы производства определяют интересы Интересы производства определяются воспроизводства самого человека интересами воспроизводства самого человека Двойная мораль (личная и организации) Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении Лояльность по отношению к организации Лояльность по отношению к своим убеждениям Человек для работы Работа для человека Новое в типах организации «Информационные» границы индивида и организации в двух типах обществ 46 Принципиальная схема структуры адхократической организации 47 Принципиальная схема структуры многомерной организации 48 Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях 49 Принципиальная схема структуры партисипативной организации 50 51 Схема предпринимательской организации Рыночная ориентация в группировании частей организации (от «функции» к «процессам») Матричный и органический подходы к дифференцированию организации Сетевая схема структуры Схема структуры компании IBM Схема структуры рыночно-ориентированной организации — вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшн» ПОТРЕБИТЕЛИ Вопросы для самопроверки по теме 7 1. Как соотносятся уровень централизации и норма управляемости? Почему? 2. Какие деловые и политические факторы уравновешивают централизацию и децентрализацию? 3. Почему крупные корпорации, как правило, организованы в дивизиональные структуры? 4. Зависит ли структура организации от ее стратегии? 57 Спасибо за внимание! 58 Использование материалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов. 59
