Девятая и десятая лекции (слайды)

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Использование
научного знания в
менеджменте

 Плотников Михаил Вячеславович
Москва, 2005
2005  Плотников Михаил
Тема 9. Ситуационный подход
Бесчисленные "завтра", "завтра", "завтра"
Крадутся мелким шагом, день за днем,
К последней букве вписанного срока;
И все "вчера" безумцам освещали
Путь к пыльной смерти. Истлевай, огарок!
Жизнь - ускользающая тень, фигляр,
Который час кривляется на сцене
И навсегда смолкает; это - повесть,
Рассказанная дураком, где много
И шума и страстей, но смысла нет.
У. Шекспир
2005  Плотников Михаил
Ситуационные
переменные








Структура собственности
Цели
Ограничения
Ресурсы
Модель бизнеса
Полномочия и ответственность
Планы и бюджеты
Организационная рефлексия
2005  Плотников Михаил
Структура
собственности

Шесть категорий собственников:
Категория
Ориентация на
«Бог, царь и господин»
Власть и признание
«Хозяйственник»
Стабильность
«Предприниматель»
Процесс и инновации
«Инвестор»
Прибыль
«Мажоритарный
акционер»
Управление и политика
«Миноритарный
акционер»
Получить хоть что-нибудь
2005  Плотников Михаил
ЛПР


Лицо, принимающее решение –
человек, обладающий реальной (а не
номинальной) властью в организации.
Вопросы:
–
–
–
–
–
На основании чего принимается решение?
Как получается информация (люди, каналы,
технологии)?
Чье мнение (внутри и вне организации) значимо для
ЛПР?
Каковы взаимоотношения ЛПР и собственников.
Насколько ЛПР вменяем и готов к диалогу?
2005  Плотников Михаил
Бизнес и ЛПР
Что для меня бизнес?









Средство достижения собственных целей
Образ жизни
Работа
Увлечение, любимое дело
Продолжение меня самого
Способ сделать мир лучше
Привычка
Несчастье, беда, каторга…
…?
2005  Плотников Михаил
Цели
«Необходима цель
Стране и человеку,
Минуте, дню и веку
Необходима цель».
2005  Плотников Михаил
2005  Плотников Михаил
Цели
Четыре группы целей в организации:




Цели собственников
Цели менеджеров (ЛПР)
Цели бизнеса
Цели персонала
2005  Плотников Михаил
Источник целей
собственников




Границы бизнеса определяются прежде
всего широтой мышления собственника и его
готовностью идти на риск.
Всё это для удовлетворения его желаний и
амбиций – для воплощения его мечты в
реальном мире.
Если нет мечты – не будет и бизнеса.
Когда мечта заменяется инструкциями и
нормативами, бизнес-организация теряет
движущую её энергию и впредь способна
существовать лишь за счет «капельницы»
властных и финансовых структур. За счет
только
рыночных
механизмов
такая
организация не сможет выжить.
2005  Плотников Михаил
Источник целей
менеджеров


Важнейшая
особенность
положения
управленцев высшего звена заключается в
том, что они обладают значительной властью
и полномочиями, при этом практически
ничем не рискуя.
Собственник может потерять свои деньги,
бизнес,
общественное
признание
–
менеджер же ставит на кон лишь свое
кресло да репутацию – сомнительная
ценность для собственника.
2005  Плотников Михаил
Источник целей
персонала



Абсолютное
большинство
работающих
наёмных
сотрудников воспринимают работу как неизбежное зло
подчинения, трату времени, сил и здоровья ради свободы и
независимости в течение нескольких часов в неделю…
При этом, как правило, [эти] люди не обладают
достаточными
навыками
независимой
активности.
Постоянная зависимость от воли других [начальства, членов
семьи], подкрепляемая потребностью в определенности и
стабильности, в значительной мере влияет на их модели
поведения (как физического, так и когнитивного).
Во многом освобожденный от необходимости критически
оценивать ситуацию, принимать решения, анализировать
опыт и пересматривать собственные представления о мире,
такой человек все больше нуждается не столько в
материальной или творческой мотивации, сколько в четкой
программе действий на [все] случаи жизни. Такого
работника прежде всего привлекает четкое видение
завтрашнего дня и вера в правильность выбранного пути.
2005  Плотников Михаил
Источник целей
бизнеса (1)




Будучи социокультурным институтом бизнес
выполняет две важнейшие роли:
С одной стороны бизнес обслуживает
потребности общества, выступает в качестве
средства его функционирования.
С другой – бизнес сам участвует в
определении и формировании активности
общества и её результатов.
Когда организация утрачивает социальную
значимость – она неминуемо гибнет, либо
превращается в деструктивный культ.
2005  Плотников Михаил
Источник целей
бизнеса (2)



Бизнес
по
существу
есть
создание
добавленной потребительской ценности.
Вряд ли можно найти более человечную
форму деятельности: это совместная работа
одних людей во благо других, признанная и
оцененная последними.
Отсюда следует, что главная цель бизнеса –
создавать и поддерживать клиента, поскольку
именно в диалоге с клиентом и заложена
сама суть бизнеса.
2005  Плотников Михаил
Рассогласование
целей
Собственник
Собственник
Бизнес
Менеджеры
Персонал
Бизнес
Менеджеры
Персонал
2005  Плотников Михаил
Собственник-собственник





Разные стратегии
Разногласия по поводу ориентаций на
статус или на прибыль
Различие в приоритетах: текущая или
стратегическая доходность
Разногласия при распределении
прибыли на разные цели
Разные группы собственников
2005  Плотников Михаил
Собственник-бизнес






Разногласия по поводу распределения
прибыли на новое оборудование или на
дивиденды акционерам
Различие в приоритетах: капитализация или
развитие бизнеса
Надрывают бизнес, экономя на нем
Собственники не знают бизнеса, предъявляют
нереалистичные требования к бизнесу
Собственник заинтересован в каком-то
клиенте, который для бизнеса убыточен
Собственник закрывает бизнес
2005  Плотников Михаил
Собственник-менеджеры




Затраты на управленческие технологии
не понятны собственникам
Разные пути развития бизнеса
Центр прибыли – мой, центр затрат твой
Собственники засылают своих людей в
руководство
2005  Плотников Михаил
Собственник-персонал




Тратить прибыль на дивиденды или на
зарплату
Собственники хотят отличных
работников с малой зарплатой
Условия труда и экономия
Персонал – стабильность, собственник
– изменения, реорганизация
2005  Плотников Михаил
Бизнес-бизнес




Продажи с отсрочкой платежа
некоторым клиентам и прибыльность
Конфликт между направлениями
бизнесов (из-за ресурсов, клиентов)
Оптовая торговля конкурирует с
собственной розницей
Либо рост, либо развитие клиентской
базы
2005  Плотников Михаил
Бизнес-менеджеры





Бизнесу нужна динамика, а руководитель
ориентирован на стабильность
Бизнес нуждается в реорганизации, но для
руководителей – это дополнительное
напряжение
Закрытие некоторых производств ради
рентабельности бизнеса в целом
Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на
собственные нужды (увеличение
управленческого персонала,
представительские расходы, новую оргтехнику)
Ориентация на карьеру и возможности
бизнеса
2005  Плотников Михаил
Бизнес-персонал





Бизнес требует квалификации,
технологической дисциплины, некоторые
работники сопротивляются
Бессубъектность персонала как тормоз
развития бизнеса
Несовместимость личности и функции
Бизнес требует средств на развитие, а
персонал – на социальные программы
Рентабельность бизнеса предусматривает
увольнения
2005  Плотников Михаил
Менеджеры-менеджеры


Борьба руководителей разных служб
за ресурсы статусы, полномочия
Внутрифирменная конкуренция за
клиентов
2005  Плотников Михаил
Менеджеры-персонал



Руководители стремятся обеспечить
собственникам доходность,
подчиненные требуют роста зарплаты
Спонтанное управление и требование
порядка
Руководители требуют полной отдачи,
персонал работает по минимуму
2005  Плотников Михаил
Персонал-персонал


Частные группы интересов за счет
других
Противоречие интересов между:
–
–
–
зарабатывающими и обеспечивающими
подразделениями
закупающими и торгующими
инноваторами и консерваторами
2005  Плотников Михаил
2 типа целей
Частные
бизнес-цели
(прибыль, доля рынка, капитализация,
рентабельность, устойчивость…)
Глобальные общечеловеческие цели
счастье, удовольствие, полезность, долг,
честь, традиция, убеждения…)
Частные цели нужны лишь как средство
достижения глобальных. Когда исчезают
последние, бизнес становится самоцелью, а,
значит, теряет всякий смысл.
2005  Плотников Михаил
Ограничения

Треугольник ограничений:
(возможности рынка, способности
персонала, амбиции и мышление
собственника);

Всё, что не запрещено –
разрешено!
2005  Плотников Михаил
Ограничения
Из привычных критериев вырвавшись,
Обыденные мерки отбросивши,
Ставлю на завтрашний выигрыш
С учетом завтрашнего проигрыша.
Б.Слуцкий
2005  Плотников Михаил
Миф о совершенстве
5 основных атрибутов коммерческих операций
(Ф.Кроуфорд и Р.Метьюз):





Цена (справедливая)
Изделие (good enough)
Доступ (отработанный процесс, а не место)
Впечатление (кастомизация)
Услуги (товар XXI века)
Формула успеха: 1 лидирующий + 1 выше
среднего + 3 средний уровень (или чуть ниже)
2005  Плотников Михаил
Ресурсы



Люди и их способности
Связи и их потенциал
Всё остальное –
оправдания, чтобы не
думать и не заниматься
бизнесом более
эффективно
2005  Плотников Михаил
Модель бизнеса




Критические факторы
успеха
Устойчивые конкурентные
преимущества
Место в цепочке
ценностей
Центр прибыли и центр
затрат
2005  Плотников Михаил
КФУ







технологические (инновации, наука)
производственные (фондоотдача, низкие
издержки, гибкость)
распределительные (свои и дилерские сети,
быстрая доставка)
маркетинговые (продажи, сервис, дизайн,
упаковка)
квалификационные (эксперты, НИОКР, «ноухау»)
управленческие, информационные
иные (имидж, расположение, патенты, доступ к
финансовому капиталу и т.п.)
2005  Плотников Михаил
УКП
• Значимость
для клиента
• Отстройка от
конкурента
• Внутренняя
рентабельность
2005  Плотников Михаил
Пути создания УКП
Дифференциация
 Низкие издержки
 Синергизм, альянсы
 Упреждение
 Фокусирование (на сегменте, продуктовой
линии, географической области)
…

Важно уметь находить ответы на вопросы: кто
мой клиент, где и с кем я конкурирую, что
составляет основу конкуренции?
2005  Плотников Михаил
Модель ВДФ

Для клиента значимость имеют три
категории параметров
взаимодействия с компанией:
–
–
–

Время (сроки)
Деньги (затраты)
Функционал (полезные свойства продукта)
Внимательно изучив клиента, следует
сосредоточиться на 2-3 наиболее
значимых для него.
2005  Плотников Михаил
Место в цепочке
ценностей



Центр прибыли – себе
Центр затрат – на аутсорсинг (можно
конкурентам)
Однако не следует забывать про
стратегически важные звенья
цепочки.
2005  Плотников Михаил
Полномочия и
ответственность

Ответственность менеджера – это
количественный показатель в
категориях времени, денег, уровня
качества и т.п.

Ответственность исполнителя – это
должностная инструкция и норма
выработки. Исполнитель не отвечает за
фактический результат, он отвечает за
соответствие инструкции.
2005  Плотников Михаил
Полномочия и
ответственность

Ответственность и полномочия должны быть
прямо пропорциональны.

Если ответственными за один результат
назначены 2 и более человек, значит не
отвечает никто.

За всё отвечает собственник: своими
деньгами, репутацией, и отношениями с
властью
2005  Плотников Михаил
Планы и бюджеты
«План – ничто, планирование – всё».
Д. Эйзенхауэр


План – это перечень результатов и
сроков
для
менеджеров
(стратегический
план)
и
набор
инструкций
для
исполнителей
(тактический план).
Бюджет – это перечень ресурсов для
достижения плановых результатов
2005  Плотников Михаил
Планирование от…





Ресурсов
Конкурентов
Достигнутого
Возможного
Невозможного
2005  Плотников Михаил
Организационная
рефлексия



Необходим кто-то, кто бы смог в
текучке организационных дел
сохранять ясность мысли и
независимость взгляда.
Абсолютно отвлеченные от темы
вопросы дают массу полезной
информации.
Полезно бывает периодически менять
«как сделать» на общее и
разносторонне понимание процесса.
2005  Плотников Михаил
Критика ситуационного
подхода




Нет единой теории
Состоит в основном из эмпирических
(индуктивных) условно верных моделей
Требует навыков критического и системного
мышления, т.е. эффективность его
применения напрямую зависит от
способностей менеджера
Не касается вопросов межорганизационного
взаимодействия
2005  Плотников Михаил
Ваши вопросы
Тема 9. Ситуационный подход
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Использование
научного знания в
менеджменте

 Плотников Михаил Вячеславович
Москва, 2005
2005  Плотников Михаил
Тема 10. Подход с позиции открытых систем
И как подумаешь,
то, несмотря
на логику,
на всю ее амбицию,
нас информация пугала зря
и верно ободряла интуиция.
Б.Слуцкий
2005  Плотников Михаил
Что такое система?
Определение
СИСТЕМА (от греч. systema целое) – объединение
некоторого разнообразия в
единое и четко расчлененное
целое, элементы которого по
отношению к целому и
другим частям занимают
соответствующие им места.
Философский словарь
2005  Плотников Михаил
Что такое система?
Еще одно определение
СИСТЕМА – целое, элементы
которого каким-то образом
связаны, т.е. взаимодействие
с одними частями приводит к
движению (изменению)
других.
2005  Плотников Михаил
Какие бывают системы?
Открытые и закрытые системы
ЗАКРЫТАЯ СИСТЕМА – части целого
взамосвязаны, но практически
изолированы от внешней среды.
Примеры: аквариум, подводная
лодка
ОТКРЫТАЯ СИСТЕМА – целое и его
части активно взаимодействуют со
внешней средой; изменение
внешних условий приводит к
изменению системы.
Примеры: телевизор, человек.
2005  Плотников Михаил
Что такое
открытые социотехнические системы?
Организации называют
открытыми социотехническими
системами – это значит, что как
целое организация включает в
себя технические элементы
(машины, оборудование) и
социальные элементы (люди и
группы), взаимодействие
которых в значительной мере
определяется условиями
внешней среды.
2005  Плотников Михаил
Движущие силы
открытых систем



Энтропия
Обновление
Воспроизводство
2005  Плотников Михаил
Что такое
открытые социотехнические системы?
Вход (потребление)
Сырьё и материалы
Переработка
(производство)
Выход
(распределение)
Средства производства
Деньги
Информация
Люди
Подсистема
потребления
Подсистема
поддержки
Продукт
Отходы
Инвестиции
Подсистема
производства
Подсистема
распределения
Подсистема
управления Подсистема
адаптации
2005  Плотников Михаил
Подсистемы
организации
Подсистема
контроля
поступлений в
организацию
Управляет входящими потоками
ресурсов: материалов, людей,
денег.
Подсистема
производства
Перерабатывает ресурсы и производит
конечный продукт.
Подсистема
контроля оттоков из
организации
Распределяет во внешней среде оттоки
организации: продукты, людей,
деньги.
Подсистема
управления
Формулирует цели, планы, средства
контроля.
Подсистема
адаптации
Отслеживает изменения во внешней
среде.
Подсистема
Поддерживает равновесие всей
2005  Плотников Михаил
Что такое
открытые социотехнические системы?
Караван идет со скоростью
самого медленного
верблюда…
2005  Плотников Михаил
Зачем нужен
системный анализ?
Исследуя организацию,
попытайтесь понять, какая
подсистема является самым
слабым звеном. Какая именно
часть – социальная или
техническая – недостаточно
развита?
Это поможет сосредоточиться
на наиболее проблемных
областях и точнее
сформулировать проблемы.
2005  Плотников Михаил
Подсистемы
(ещё один взгляд)
Система коммуникаций
Система лидерства
Обеспечивает организацию
открытым свободным обменом
информацией
Система
производительности труда
Отбирает, поддерживает и развивает
сотрудников, соответствующих целям
организации
Система ответственности
Формирует такую среду, в которой люди
чувствуют себя ответственными за
эффективность деятельности
организации
Создает и поддерживает
условия процветания
организации
Система
норм
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
БИЗНЕС-СИСТЕМЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
Позволяет организации оценивать
собственные достижения
Система
производства
Регулирует средства и методы
производства товаров и услуг, востребованных потребителями
2005  Плотников Михаил
Принципы системного
подхода

видеть взаимосвязи, а не
линейные цепочки причинноследственных связей;

видеть процессы изменений,
а не статичные состояния.
2005  Плотников Михаил
Цикличность развития
открытых систем

Эволюция и революция организаций
Ларри Грейнера

Теория жизненных циклов Исаака
Адизеса

Этапы в жизни организации Евгения
Емельянова и Светланы Поварницыной
2005  Плотников Михаил
ЖЦО
Эффективность
I II
 
III

IV V VI
 
VII VIII IX
  
X

Время
2005  Плотников Михаил
ЖЦО
I

ВЫХАЖИВАНИЕ (РОЖДЕНИЕ)
ИДЕИ И РИСК
II

МЛАДЕНЧЕСТВО
ПРОБЫ И ОШИБКИ
III

«ДАВАЙ-ДАВАЙ» (ДЕТСТВО)
БЫСТРЫЙ РОСТ И РАЗВИТИЕ
IV

ЮНОСТЬ
ПОДРОСТКОВЫЙ МАКСИМАЛИЗМ
V

РАСЦВЕТ (ЗРЕЛОСТЬ)
РЕЗУЛЬТАТЫ И «ДЕТИ»
VI

СТАБИЛЬНОСТЬ
ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ
VII

АРИСТОКРАТИЗМ
ТРАДИЦИИ И КОМФОРТ
VIII

РАННЯЯ БЮРОКРАТИЗАЦИЯ
ФОРМЫ И ПРОБЛЕМЫ
IX

ПАРАЛИЧ
(ПОЗДНЯЯ БЮРОКРАТИЗАЦИЯ)
САМОРАЗРУШЕНИЕ
X

СМЕРТЬ
БАНКРОТСТВО И ЛИКВИДАЦИЯ
2005  Плотников Михаил
Болезни роста (1)



Кризис старта (между «выхаживанием» и
«младенчеством») – фактическая неспособность
лидеров-основателей воплотить идею в реальные
действия;
Рыночная уязвимость (между «младенчеством» и
«давай-давай») – отвержение внешней средой
(рынком) бизнес-идеи.
Ловушка семейственности (как правило, на этапе
«давай-давай») – систематическое стремление
основателя делегировать полномочия не
специалистам, а людям, которым он более всего
доверяет – членам семьи и друзьям, в результате чего
организацией управляют непрофессионалы, а
межличностные отношения доминируют над целями
бизнеса.
2005  Плотников Михаил
Болезни роста (2)



Кризис автономности (между «давай-давай» и
«юностью») – явная недостаточность полномочий
подразделений и их руководителей, чрезмерная
централизация.
Несостоявшийся предприниматель (в начале этапа
«Юность») – проблема потери смысла деятельности
для основателя: первичные цели уже достигнуты: что
дальше?
Кризис корпоративных отношений –
преждевременное старение (обычно на этапе
«юность») – неспособность организации принять новые
парадигмы управления и взаимодействия со внешней
средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и
бизнес-идей, несоответствие деятельности
организации запросам рынка.
2005  Плотников Михаил
Болезни роста (3)



Кризис управляемости (между «юностью» и
«расцветом») – неуправляемость организации как
результат децентрализации. Существенная
потребность в унификации потоков данных.
Кризис доверия (между «расцветом» и
«стабильностью») – явное несоответствие заявленной
политики компании и организационной пропаганды
реальному положению дел. Катастрофически низкая
мотивация сотрудников. Резко возросшее
сопротивление переменам.
Кризис коммуникаций (на этапе «ранней
бюрократизации») – собственно, это скорее
«старческая болезнь» – чрезмерная обособленность
подразделений и доходящая до абсурда глубина
специализации. Организация утрачивает способность
адекватно реагировать на многие сигналы внешней
среды.
2005  Плотников Михаил
Болезни роста (4)
№
Болезнь
Осложнения
Что делать?
1
Кризис старта
«Неродившийся ребенок»
Подумать, нужно ли вообще заниматься
бизнесом?
2
Рыночная уязвимость
«Неразделенная любовь» - отторжение
рынком
Определиться с потребностями и
амбициями, наладить диалог с
рынком.
3
Кризис перехода к
профессиональному
менеджменту
«Ловушка семейственности» неэффективное управление
Сделать выбор: бизнес для семьи или в
семье. Осознать ценность
профессионализма. Делегировать
полномочия.
4
Кризис автономности
Неэффективное среднее
управленческое звено
Предоставить управленцам бóльшую
автономность, структурировать
власть.
5
Кризис корпоративных
отношений («Кризис
среднего возраста»)
Корпоративные конфликты,
недостаточность инвестиций,
несостоявшийся
предприниматель
Принять новое качество организации,
сформировать новые центры
принятия решений, привлекать
больше внешних ресурсов для
развития, переосмыслить цели и
сущность бизнеса.
6
Кризис управляемости
Неуправляемость как результат
децентрализации
Стандартизировать информационные
потоки, построить систему
координации
7
Кризис доверия
Снижение мотивации и утрата гибкости
Создание венчуров
8
Кризис коммуникаций
Неспособность реагировать на сигналы
внутренней и внешней среды
Дробление организации
2005  Плотников Михаил
Критика подхода с
позиции открытых систем



Недостаточная предписательная сила
Неконкретные категории (энтропия,
обновление, воспроизводство)
Для эффективного применения
требует глубокой философскосоциологической подготовки
менеджера
2005  Плотников Михаил
Ваши вопросы
Тема 10. Подход с позиции открытых систем