Как с комитетом СД предприятие развивали?

Как с комитетом СД предприятие развивали?
Закон не обязывает общество создавать в своих советах директоров комитеты. А опыт
большинства российских компаний показывает, что менеджмент даже не рассматривает
комитеты СД как реальный инструмент управления. Оценивают роль комитетов лишь те
компании, которые однажды испробовали их в действии.
Про идею рассказал: Михаил Самосудов, руководитель проекта Институт корпоративного
развития, научный редактор журнала Акционерный вестник, к.э.н. Историю описала: Маргарита
Филимонова
Однажды Иван Иванович, изрядно устав от участия в оперативном управлении собственной
компанией, решил немного отойти от дел. Чтобы превратить желание в реальность, требовалось
создать соответствующую систему управления, где принятие решений ложится на плечи совета
директоров. Программу развития компании (именно она предусматривала все детали перехода
на новый формат работы) писали долго. Тщательно продумывали текст на предмет учета
интересов всех участников корпоративных отношений. А после ее окончательного утверждения на
заседании совета директоров передали на контроль за исполнением генеральному директору
Сидору Кондратьевичу. Последнему полагалось внедрять программу развития и тщательным
образом следить за ее реализацией. Но, как ни странно, с этой, на первый взгляд, несложной
задачей директор справиться не смог. Довольно скоро стало известно, что программа
реализовалась из ряда вон плохо. Сам Сидор Кондратьевич носился с решениями других, отнюдь
не стратегических вопросов. И на вопросы Ивана Ивановича: «Что, собственно, происходит,
почему процесс реализации программы не сдвинулся с мертвой точки?» — толком ничего
ответить не мог.
Негодуя по поводу сложившейся ситуации и топ-менеджера, собственник кричал: «Уволю!»
— и все больше копался в проблеме. Ему удалось выяснить, что за все это время со стороны
Сидора Кондратьевича не поступило ни одной команды о создании соответствующих
распоряжений для реализации программы. Приказы не писались, внутренние документы не
формировались. Единственным решением, по мнению Ивана Ивановича, на тот момент было
уволить Сидора Кондратьевича. И так оно, наверное, и случилось бы, не попадись ему на глаза
хорошие специалисты по корпоративному управлению.
Они и предложили Ивану Ивановичу альтернативный путь и сохранение «жизни»
директору. Убедили в том, что формирование необходимых документов отнюдь не гарантирует
обеспечение реализации процессов. Заодно напомнили, что генеральный директор — опытный
производственник.
И его увольнение вряд ли хорошо скажется на обстановке в коллективе. «Он ведь вам
решение других задач обеспечивает, план производства помогает выполнять. А вы его — на
улицу. Лучше реализацию программы кому-нибудь другому поручите!» — советовали
специалисты Ивану Ивановичу, тут же слыша в ответ безысходное: «Кому?». Так и родилась в
компании идея создания комитета по развитию предприятия как органа совета директоров.
Включили в него всех замов генерального директора и одного члена СД. Ему и поручили
развивать процесс работы комитета. Подобрали председателя – отличного парня, обладающего
всеми необходимыми знаниями и по личностным характеристикам подходящего. Уж больно он
был активный.
Да и развиваться стремился. «Люди, создающие необходимые документы — приказы,
распоряжения, — будут охотнее исполнять то, что в них прописано. А ежели спускать им что-то
сверху и ждать исполнения, дело будет тормозиться», — уверяли Ивана Ивановича специалисты
по корпоративному управлению, предлагая следующим образом упорядочить работу созданного
комитета. Подготовить, к примеру, положение, где детально прописать: — регламент
деятельности; — периодичность заседаний; — перечень вопросов и периодичность обсуждения
каждого из них. Кроме обязательных вопросов, на собраниях можно было обговаривать и
возникающие в ходе работы — по требованию любого члена комитета либо генерального
директора Сидора Кондратьевича.
Его, кстати, в комитет не включили. Но поручили визировать все бумаги. Так, с помощью
несложной схемы в компании Ивана Ивановича удалось создать реально работающий механизм,
объединивший людей, реализующих программу развития, и побудивший совершать их
необходимые для этого действия. Участвовавшие в процессе не могли не обсуждать вопросы,
связанные с программой. Такие уж были созданы для них условия. Работу комитета ассистировал
корпоративный секретарь, так или иначе вовлекающий в процесс его участников. Членам
комитета волей-неволей приходилось выражать свое мнение по тем или иным вопросам. А его
деятельность детально анализировали, подводя итоги. К тому времени процесс шел уже не на
словах, а на деле.
В ходе него:
— формировали решения о том, что нужно сделать;
— сформированные решения фиксировали и отдавали генеральному директору на
утверждение;
— создавали распорядительные документы, обязывающие людей выполнять принятые ими
же решения. И часто сотрудники, не дожидаясь директорской подписи под документом, начинали
выполнять зафиксированные в нем решения. Многие из них, наконец, поняли выгоду успешного
внедрения программы развития и ускорили шаг навстречу светлому будущему. Утопична эта
история или нет, неважно. Главное, что все в ней написанное можно реализовать на практике.
Дерзайте и делитесь с нами опытом. Быть может, у вашей истории будет совсем другое развитие
и более интересный опыт.
Справка
Какие комитеты бывают?
Комитеты совета директоров можно условно разделить на «стандартные», наиболее часто
встречающиеся в практике деятельности компаний, и иные комитеты, существующие не во всех
организациях. Кодексом корпоративного поведения рекомендуется создание следующих
комитетов:
•Комитет по стратегическому планированию.Его основная задача — разработка
приоритетных направлений деятельности общества. Данный комитет призван также играть
значительную роль в разработке дивидендной политики общества.
•Комитет по аудиту.Основная его задача заключается в обеспечении контроля совета
директоров над финансово-хозяйственной деятельностью общества и, прежде всего, исполнения
финансово-хозяйственного плана общества. Одновременно с этим значительна роль комитета по
аудиту во взаимодействии с независимой аудиторской организацией. Комитет по аудиту
оценивает кандидатов в аудиторы общества, а также предварительно анализирует заключение
аудиторской организации перед представлением его на общее собрание акционеров.
•Комитет по кадрам и вознаграждениям.Определяет критерии подбора кандидатов в
члены совета директоров, кандидатур генерального директора (управляющей организации,
управляющего), членов правления, вырабатывает политику общества в области вознаграждения
данных лиц. Он производит регулярную оценку деятельности генерального директора
(управляющей организации, управляющего), членов правления. Возможно возложение на данный
комитет также функции определения критериев подбора иных должностных лиц общества и
критериев выплачиваемого им вознаграждения. Помимо этого, комитет по кадрам и
вознаграждениям рассматривает и одобряет кадровую политику общества в целом.
•Комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.Создается для рассмотрения
корпоративных конфликтов между органами общества и акционерами, а также между
акционерами, если это затрагивает интересы общества. Это «стандартные» комитеты. Кроме них
существуют — и весьма успешно — иные комитеты:
•по связям с инвесторами;
•по ассортименту;
•по решению (проработке) отдельных вопросов;
•по мониторингу деятельности компании и выявлению проблем;
•по реструктуризации; •по мотивации персонала;
•по подготовке персонала;
•по маркетингу, рекламе, связям с общественностью и др. Обратите внимание, что
варианты названий комитетов могут быть различными и исходить из направлений деятельности.
Например, Комитет по связям с инвесторами и общественностью (или PR). Какую роль в
деятельности совета директоров могут играть комитеты? Комитеты можно и нужно создавать по
любому вопросу, который невозможно решить иным способом. Ограничений здесь быть не
должно: мнение отдельных специалистов, что в совете директоров необходимо создавать лишь
«стандартные» комитеты, скорее ошибочно. Все определяется условиями деятельности
конкретной компании, ее возможностями, задачами, внешними и внутренними факторами. К
сожалению, практика использования комитетов в деятельности советов директоров, особенно
«иных», является скорее исключением, чем правилом. Некоторые члены советов даже не знают о
возможности использования комитетов. Другие знают, но не до конца понимают, для чего их
можно использовать, как с их помощью можно воздействовать на компанию, в чем заключается
их управленческое воздействие. Комитеты используются для решения конкретных бизнес-задач
компаний. Являясь таким же коллективным руководящим органом, они больше включены в
процесс управления и действуют более активно.