Strategii_diversifikatsii
advertisement
1. 2. 3. Лекция. Корпоративная стратегия диверсификации Стратегические цели диверсификации Виды стратегий диверсификации Проблемы стратегий диверсификации Литература: Вопрос 1. Стратегические цели диверсификации Корпоративная стратегия диверсификации представляет собой программу действий на рынке, направленную на развитие всех сторон ее деятельности в целях снижения риска возможных потерь капитала. • Выбор стратегии диверсификации определяется рядом условий, характеризующих опыт фирмы и ее цели. • Расширение сферы деятельности на товарных рынках, не связанных с ее основной специализацией, является основной причиной маневренность фирмы на рынке, распределяющей риски по дифференцированным направлениям деятельности. • Фирма, осуществляющая стратегию диверсификации, должна отслеживать взаимосвязь различных направлений своей деятельности. Без руководства и согласования операций диверсификация становится источником дополнительных издержек и потерь. Цели и задачи диверсификации Диверсификация экономической деятельности касается прежде всего расширения активности фирмы за рамками основного бизнеса в целях: • стимулирования ее деятельности, • упрочения своих конкретных преимуществ на рынке и • адекватного реагирования на изменения рыночной конъюнктуры. Используя диверсификационную стратегию фирма может не только расширить свой товарноотраслевой профиль бизнеса, но и превратиться в межотраслевой торгово-производственный комплекс. Важным условием для диверсификации является рыночное и управленческое соответствие. Классификация «соответствие» «Соответствия», или того, как действия компании связаны друг с другом рассматривается как ключевой компонент стратегии конкуренции. Оно имеет фундаментальное значение как для получения конкурентного преимущества, так и для его сохранения. • Соответствие первого порядка или как простую согласованность каждого вида деятельности (функции) с общей стратегией; • Соответствие второго порядка достигается тогда, когда виды деятельности подкрепляются за счет согласованности между функциями фирмы; • Соответствие третьего порядка определяется как оптимизация усилий, ассоциируемая с координацией и обменом информацией между разными видами деятельности для исключения избыточности и для минимизации ненужных действий. Теория или стратегия • о необходимости обеспечивать «соответствие» между миссией, внешним окружением и основными способностями организации, так как только тогда может быть определена подходящая стратегия. • на необходимость описывать различные стратегии, которые может использовать организация, включая стратегии бизнеса и конкуренции Если стратегия не работает, значит, что-то не в порядке с теорией бизнеса организации Типы несоответствия • Несоответствие между экономическими реалиями отрасли. • Несоответствие между реалиями отрасли и предположениями о них. • Несоответствие между усилиями отрасли и ценностями и ожиданиями ее покупателей. • Несоответствие внутри цикличности или логики процесса.(Приложение) Предвидение изменения • Выявите возможности и угрозы. • Стимулируйте проведение изменения, чтобы воспользоваться возможностями. • Будьте наготове и быстро реагируйте на происходящее. • Действуйте на основе сигналов, а не получаемых огорчений.(Приложение) Рыночное соответствие • • • • • Когда отдельные звенья различных производств таковы, что их продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети, а продвижение товаров осуществляются аналогичными методами, тогда считается, что эти торгово-производственные комплексы имеют рыночное соответствие. Существует ряд возможностей экономии на издержках (или экономии на масштабах производства), которые возникают благодаря: точному соответствию, применению общих методов стимулирования продаж (дающих право на получение скидки, бесплатное распределение образцов товаров, предоставление права на их проверку, специальные сезонные выпуски и т.д.), оптимальному использованию дилерских сетей, передачи между различными звеньями производства и торговли опыта по продаже товаров, их продвижению на рынок, рекламе, в области диверсификации продукции, товарная марка и репутация компании зачастую могут быть переданы из одного производства в другое. Такое рыночное соответствие позволяет фирме экономить на маркетинговых мероприятиях. Управленческое соответствие возникает тогда, когда различные производственные и торговые звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области продвижения и продаж, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому. Стратегия диверсификации предполагает создание условий для расширения поля деятельности, через согласование целей и задач. Поскольку деятельность фирмы на других рынках не имеет непосредственного отношения к основному производству, фирма должна решить, какой объем ресурсов будет направлен на развитие новых направлений и как решение о диверсификации отразится на состоянии основного производства. Диверсификация рассматривается: • как поддержание основного производства, • как новый источник дополнительных средств, • как полигон для апробации новых идей. Критерии для оценки диверсификации Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть привлекательной с точки зрения прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции в рыночной среде, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Высокие темпы роста продаж, не дают реального представления о привлекательности отрасли. Критерий «Затраты на вхождение». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток желающих войти в отрасль свел бы на нет возможность получения прибыли. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, операция дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности. Новый вид деятельности может обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности для получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций. Дополнительные выгоды. Если диверсификация удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности, а при соответствии одному или двум критериям могут возникать проблемы. • • • • • Различают следующие основные стратегии диверсификации: вхождения в новую область бизнеса; диверсификации в родственные сферы бизнеса; диверсификации в неродственные сферы бизнеса; продажи и ликвидации бизнеса; восстановления и реструктуризации портфеля. Первые три включают в себя способы диверсификации, последние три — стратегии для усиления позиций уже диверсифицированной компании. Стратегия диверсификации становится конкурентным преимуществом фирмы, при условии высокого уровня взаимодействия оргструктур. В рамках маркетингового управления возникает синергетическое взаимодействие, в виде позиционнодеятельностного поведения фирмы, учитывающего все проявления руководящего воздействия руководителей различных уровней и направлений. NB!!! Это особенно важно для фирмы в условиях ее вхождения в новый бизнес. Вопрос 2. Виды стратегий диверсификации 1. Стратегия вхождения в новые области бизнеса Эта деятельность фирмы может протекать в одной из трех форм: поглощение, создание новой компании или путем образования совместного предприятия. • Поглощение компанией существующей фирмы является наиболее популярным способом диверсификации и имеет преимущество в быстроте проникновения на рынок. • Этот способ диверсификации помогает компании преодолеть барьеры вхождения, требующие ликвидации технологического отставания, установления связей с поставщиками, осуществления крупных вложений с целью обеспечения признания торговой марки и гарантированных продаж. • Поиск компании для приобретения может вызвать затруднения: купить либо благополучную компанию по высокой цене (если она испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы), либо аутсайдера по более низкой, с последующей ее реорганизацией. 2. Создание новой компании • • • • • • наиболее привлекательный вариант в следующих случаях: имеется достаточно времени; фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок; выход на рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой компании; фирма располагает необходимым опытом; создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в данной сфере бизнеса; целевая отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными конкурентами. 3. Создание совместных предприятий может дать полезный эффект по меньшей мере в трех типах ситуаций. 1. Позволяет взяться за то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. 2. При объединении ресурсов двух или более независимых организаций создается структура с более значительными конкурентными преимуществами. 3. Предприятия с иностранными партнерами иногда является единственной возможностью преодолеть импортные квоты, обойти тарифы, учесть национальные политические интересы и культурные традиции, для доступа на национальный рынок. Местные фирмы предлагают иностранным партнерам необходимый опыт, специалистов, а также доступ к каналам распределения. Возникает проблема, как распределять усилия между партнерами и кто обладает правом контроля. Выводы: • При диверсификации фирма может остановить свой выбор на родственной сфере бизнеса. Стратегическое соответствие в хозяйственном портфеле диверсифицированной фирмы создает при этом эффект конкурентного преимущества. • Чем выше уровень стратегического соответствия, тем больше конкурентное преимущество. 4. Стратегия диверсификации в родственные сферы бизнеса • • • Позволяет : сохранить уровень деловой активности, использовать конкурентное преимущество за счет передачи опыта и мастерства или более низких издержек производства и реализации товаров, разделить риски инвестирования с фирмами из родственных отраслей. удовлетворяет требованиям критерия «дополнительных выгод» и увеличивает доходность акций компаний. Экономия на масштабах производства достигается тогда, когда централизованное руководство двумя или большим количеством предприятий обходится дешевле, чем при их раздельном функционировании. Экономия от управления может возникнуть при правильном распределении ресурсов или объединении усилий в соответствующих торгово-производственных звеньях, оптимизации схем обслуживания, при использовании единой товарной марки. Диверсификация в родственные сферы бизнеса нацелена прежде всего на получение дополнительных конкурентных преимуществ от слияния компаний, которые в дальнейшем ведут к увеличению рыночной цены акций, расширению сферы влияния, формированию ценовой политики и т.д. Высокая степень диверсификации достигается крупными фирмами, обладающими значительными ресурсами и стремящимися значительно расширить поле своей деятельности и захватить новые рынки; Средние и мелкие фирмы не ориентируются на высокую степень диверсификации, поскольку, это требует значительных затрат, а используют стратегии диверсификации для страховки от неудач в сфере основного бизнеса. 5. Стратегии диверсификации в неродственные сферы бизнеса • • • • • Это альянс преимущественно с производственноориентированной компанией. Основным положением непрофильной диверсификации выступает то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получать прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации. Различают три основных типа компаний, проводящих диверсификацию в неродственные сферы бизнеса: компании, чья стоимость занижена,- существуют возможность приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что дает возможно впоследствии продать компанию по более высокой цене; компании, испытывающие финансовые затруднения, могут быть приобретены по договорным ценам; при этом они передаются материнской компании. Компании, Вопрос 3. Проблемы стратегий диверсификации • Согласование стратегических целей различных предприятий и блоков диверсификационной компании является одним из самых важных моментов, так как требует оценки конкурентных преимуществ уже диверсифицированной компании и ценностного портфеля всей корпорации. • Последовательность шагов по осуществлению выбранной стратегии диверсификации включает мероприятия по комплексному отслеживанию эффективности каждого из направлений и своевременному выявлению несоответствия результатов. • Необходимо произвести оценку ситуации и принять решение: либо об изменении условий, либо о прекращении деятельности, что потребует перераспределения ресурсов и соответствующих изменений в структуре организации. Стратегии продажи и ликвидации бизнеса • Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации или оно утратило свою привлекательность. • Как правило, от подобных направлений желательно избавиться побыстрее, если не требуется дополнительного времени для приведения их в порядок. Чем больше предприятий находится в портфеле диверсифицированной компании, тем вероятнее возникновение потребности сбыть предприятия с плохими показателями или слабой совместимостью. • Полезным принципом для определения необходимости и времени продажи предприятия является ответ на вопрос: «Если бы мы не занимались этой деятельностью, хотели бы мы внедрить ее сейчас?». И если ответ отрицателен, необходимо рассматривать возможности продажи такого предприятия. Способы сбыта фирмы Избавиться от предприятия можно двумя способами. 1. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса сохранив часть акций или полностью избавившись от них , 2. или продать предприятие. Из всех возможных альтернатив ликвидация является наиболее болезненной процедурой, особенно для компаний, для которой это единственный бизнес, поскольку для них она означает полное прекращение своего существования. Для многоотраслевой, многопрофильной корпорации ликвидация одного из направлений менее драматична. Продолжение работы предприятия, не соответствующего интересам корпорации, лишь истощает ее ресурсы. Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля • Корпоративные
