Отчет по диагностике системы управления группы комппаний

Управленческий, финансовый и кадровый консалтинг,
поиск и отбор персонала, интернет и IT-решения
125040 Москва, Центр
ул. Верхняя, д. 34
тел.: (495) 250-7679
250-7639
факс: (495) 945-4119
e-mail: info@emd.ru
http://www.emd.ru
Отчет по диагностике системы
управления Группы предприятий
«ZZZ»
г. _________
200_ г.
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Оглавление
1
ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................... 4
1.1 Основание для выполнения работ ............................................................................... 4
1.2 Цели и задачи выполнения работ................................................................................. 4
1.3 Описание проведенных работ ....................................................................................... 4
1.4 Описание отчета .............................................................................................................. 5
2
РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ .................................... 6
2.1 Резюме .............................................................................................................................. 6
2.2 Стратегия предприятия .................................................................................................. 7
2.2.1 Описание текущего состояния........................................................................ 7
2.2.2 Проблемные зоны ................................................................................................ 7
2.2.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию. ........................... 8
2.3 Структуры и процессы управления ............................................................................. 9
2.3.1 Описание текущего состояния........................................................................ 9
2.3.2 Проблемные зоны ................................................................................................ 9
2.3.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию .......................... 11
2.4 Обеспечивающие (сервисные) процессы. ................................................................ 12
2.4.1 Описание текущего состояния...................................................................... 12
2.4.2 Проблемные зоны .............................................................................................. 12
2.4.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию .......................... 12
3
РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ....... 14
3.1 Резюме ............................................................................................................................ 14
3.2 Кадровый состав компании ......................................................................................... 15
3.2.1 Описание текущего состояния...................................................................... 15
3.2.2 Проблемные зоны .............................................................................................. 17
3.2.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию .......................... 18
3.3 Текущие задачи управления персоналом, эффективность и качество их
решения........................................................................................................................... 18
3.3.1 Описание текущего состояния...................................................................... 18
3.3.2 Проблемные зоны .............................................................................................. 19
3.3.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию .......................... 19
3.4 Состояние регламентирующей документации СУП ................................................. 20
3.4.1 Описание текущего состояния...................................................................... 20
3.4.2 Проблемные зоны .............................................................................................. 22
3.4.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию .......................... 22
3.5 Организационная структура, состав, механизмы взаимодействия и
функциональная структура кадровых подразделений ........................................... 23
3.5.1 Описание текущей ситуации ......................................................................... 23
3.5.2 Проблемные зоны .............................................................................................. 25
3.5.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию .......................... 26
 ЕвроменеджменТ
2
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
3.6 Рекрутинг ........................................................................................................................ 26
3.7 Развитие персонала ...................................................................................................... 26
3.7.1 Описание текущей ситуации ......................................................................... 26
3.7.2 Проблемные зоны .............................................................................................. 27
3.7.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию .......................... 28
3.8 Мотивация персонала ................................................................................................... 28
3.9 Оценка персонала .......................................................................................................... 28
3.10 Формирование корпоративной культуры ................................................................. 28
3.10.1 Описание текущей ситуации ......................................................................... 28
3.10.2 Проблемные зоны .............................................................................................. 29
3.10.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию .......................... 30
4 РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ..................................................................................................... 31
4.1 Резюме ............................................................................................................................ 31
4.2 Организационная структура, состав, механизмы взаимодействия и
функциональная структура финансово-экономических подразделений –
субъектов процесса управленческого учета и бюджетирования .......................... 32
4.2.1 Описание текущей ситуации ......................................................................... 32
4.2.2 Проблемные зоны .............................................................................................. 37
4.2.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию .......................... 38
4.3 Кадровый состав ........................................................................................................... 39
4.3.1 Описание текущей ситуации ......................................................................... 39
4.3.2 Проблемные зоны .............................................................................................. 40
4.3.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию .......................... 40
4.4 Система бюджетирования............................................................................................ 40
4.4.1 Описание текущей ситуации ......................................................................... 40
4.4.2 Описание текущих проблем ............................................................................ 41
4.4.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию .......................... 42
4.5 Состояние регламентирующих документов по системе бюджетирования.......... 42
4.5.1 Описание текущей ситуации ......................................................................... 42
4.5.2 Проблемные зоны .............................................................................................. 42
4.5.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию .......................... 43
4.6 Автоматизация системы бюджетирования ............................................................... 43
4.6.1 Описание текущей ситуации ......................................................................... 43
4.6.2 Проблемные зоны .............................................................................................. 43
4.6.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию .......................... 44
Приложение 1. План работ по совершенствованию системы управления. ................. 48
Приложение 2. План реализации мероприятий по совершенствования системы
управления персоналом группы предприятий «ZZZ». ............................................ 50
Приложение 3. План мероприятий по развитию и автоматизации управленческого
учета и бюджетирования на предприятиях группы «ZZZ». ..................................... 57
 ЕвроменеджменТ
3
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
1
ВВЕДЕНИЕ
Основание для выполнения работ
1.1
Настоящий Отчет подготовлен в соответствии с Программой оказания услуг ГК «ZZZ» по
проведению диагностики по следующим направлениям:

Система управления группой предприятий «ZZZ» (далее Компания);

Системы управления персоналом;

Автоматизация управленческого учета и бюджетирования.
Работы по проведению диагностики проводились на основании Договора № __ от _______
200_ г.
Цели и задачи выполнения работ
1.2
Работы по диагностике были проведены с целью выработки согласованного с Компанией
плана мероприятий по совершенствованию системы управления группы предприятий «ZZZ»,
системы управления персоналом и проведения работ по автоматизации управленческого
учета и бюджетирования Компании (далее Системы).
В ходе работ по диагностики были выполнены следующие задачи:

Проведено обследования Системы;

Проведен сравнительный анализ технологий и процессов работы Системы с
референтными моделями консультанта, организацией аналогичных процессов в
компаниях ____________,

Выявлены имеющиеся проблемные зоны и зоны развития,

Выработаны предложения по совершенствованию технологии и процессов работы
Системы;

Разработан план мероприятий по совершенствованию Системы с оценкой временных
и финансовых затрат на реализацию мероприятий.
Описание проведенных работ
1.3
Для выполнения работ по диагностики системы была сформирована рабочая группа,
состоящая из консультантов по направлениям:

Ведущий консультант управленческого консалтинга – Руководитель рабочей группы;

Ведущий консультант кадрового консалтинга;

Ведущий консультант финансового консалтинга.
Работы по проведению диагностики были проведены в три этапа.
В ходе первого этапа с _____ по _____200_ г. консультанты ЗАО «Евроменеджмент»
провели обследование Системы с выездом на предприятия Компании согласно Программе
работ, приведенной в Приложении №___к Договору № ___ от ______ 200_г.
В период с ____ по ____.200_ г. консультантами был разработан отчет с результатами
диагностики
и
предложениями
по
проведению
мероприятий,
связанных
с
совершенствованием системы управления Группой предприятий «ZZZ», системы
управления персоналом и автоматизацией управленческого учета и бюджетирования.
В период с ____ по ______200_ г. консультанты предоставили отчет руководству Компании и
провели предварительное согласование предложений по совершенствованию Системы.
Таким образом, работы по Договору № _____ от ______ 200_ г. были выполнены в срок и в
полном объеме.
 ЕвроменеджменТ
4
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
1.4
Описание отчета
Настоящий отчет разбит на три раздела по отдельным направлениям диагностики. Каждый
раздел предваряется резюме, в котором кратко описаны основные проблемы, выявленные в
ходе диагностики по данному направлению, кроме того, резюме содержит ключевые
предложения и рекомендации по их устранению.
Затем по отдельным предметным областям в рамках направления диагностики приводится
описание текущей ситуации, описание проблемных зон, зон развития и предложений по
совершенствованию.
Планы-графики предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления по
каждому из направлений с указанием сроков, трудозатрат и стоимости представлены в
Приложениях 1-3 к настоящему отчету.
 ЕвроменеджменТ
5
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
2
РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Анализ системы
направлениям:
управления
группы
компаний

Стратегия предприятия;

Структуры и процессы управления;

Обеспечивающие (сервисные) процессы.
«ZZZ»
проводился
по
следующим
При проведении диагностики системы управления были проведены интервью с
должностными лицами группы компаний «ZZZ», рассмотрены документы, описывающие
распределение функций и полномочий между подразделениями и должностными лицами
группы.
Анализ системы управления проводился путем сравнения существующей в группе компаний
системы управления с референтными моделями консультанта, а так же лучшей практикой
управления принятой на предприятиях ____________.
2.1
Резюме
Существующую систему управления Группы компаний «ZZZ» можно охарактеризовать как
систему переходного типа от антикризисного управления к регулярному менеджменту.
Экономические показатели компании свидетельствуют, что менеджмент Группы успешно
решил проблему вывода предприятий ZZZ из кризиса. В то же время система управления
продолжает сохранять отдельные черты антикризисного управления, например, такие как
чрезвычайно высокая централизация принятия управленческих решений, излишняя
детализация и объем отчетности, поступающей в Управляющую компанию, большое
количество согласовывающих инстанций, фрагментарность (функциональная неполнота)
процессов управления.
На предприятиях Группы проводится большая работа по описанию и совершенствованию
основных деловых процессов и внедрению системы показателей эффективности
производственных процессов. Вместе с тем, из зоны внимания Компании выпали вопросы
эффективности управленческих процессов, на что необходимо обратить самое пристальное
внимание.
Другой характерной чертой системы управления является отсутствие на предприятии
долгосрочной стратегии развития. Это является допустимым в период антикризисного
управления, поскольку цель в данный период ясна всем – выживание предприятия, а
долгосрочное планирование затруднено, из-за невозможности предсказать будущее на
сколько-нибудь продолжительный период времени. Однако, в настоящее время, когда
данная цель достигнута, отсутствие стратегии является фактором, сдерживающим
дальнейшее развитие Группы. В настоящее время планирование деятельности предприятия
осуществляется по «накатанной» и предусматривает ежегодное улучшение достигнутых в
прошлом показателей, однако у такого рода поступательного движения имеются пределы и
ограничения, основным из которых является отсутствие гарантий долгосрочной
устойчивости бизнеса ZZZ. Основными угрозами для предприятия при рассмотрении
долгосрочных перспектив деятельности (на срок более 10 лет) по нашему мнению является:

Старение и снижающийся квалификационный уровень большей части персонала;

Изношенность основных фондов предприятий;
Без четкой и определенной стратегии на
реагирование на данные вызовы не возможно.
долгосрочную
перспективу,
адекватное
Еще одной зоной развития является наличие в составе Предприятий большого количества
обеспечивающих и сервисных служб (таких как, бухгалтерия, службы материально–
технического снабжения, автотранспортного обслуживания, ремонтно-строительные
подразделения, подразделения информационных технологий и т.п.) которые дублируются
на каждом предприятии. Поскольку мы рассматриваем все предприятия Группы как единый
технологический комплекс, имеются резервы для повышения эффективности деятельности
 ЕвроменеджменТ
6
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
данных подразделений в случае их выведения из состава существующих Предприятий в
Общий центр обслуживания, который будет выполнять данные функции для всех
предприятий Группы. В этом случае, можно получить экономию издержек на масштабе
деятельности Общего центра обслуживания.
В целом по системе управления Группой компаний «ZZZ» можно отметить следующие
направления развития:

Разработка долгосрочной стратегии Группы компаний;

Оптимизация системы управления Группой за счет пересмотра распределения функций
между Управляющей компаний и Предприятиями, а так же оптимизации и регламентации
регулярных процессов управления деятельностью Предприятий;

Передача обеспечивающих (сервисных) функций выполняемых каждым Предприятием в
специализированное подразделение – Общий центр обслуживания.
2.2
Стратегия предприятия
2.2.1 Описание текущего состояния
В ходе исследования системы управления Группы предприятий «ZZZ» консультантам не
удалось получить официально утвержденного документа (ZZZ, либо __________), в котором
была бы прописана стратегия предприятия и обозначены долгосрочные цели развития
Группы компаний. Единственным документом, в котором данные цели были обозначены,
является брошюра компании, в ней в частности приводятся следующие цели:
1. Провести реинжиниринг всех бизнес-процессов;
2. Перейти на МСФО (GAAP);
3. Увеличить эффективность использования оборудования;
4. Повысить рентабельность компании;
5. Стать лучшей компанией в стране по обслуживанию абонентов.
Без сомнения наличие такого рода целей позитивный момент, в то же время необходимо
отметить, что данные цели декларируются в брошюре, которая не может считаться
официальным стратегическим планом развития компаний, а является скорее инструментом
PR.
Основным документом, в соответствии с которым осуществляется работа предприятия,
является годовой бюджет, включающий в себя три основных прогнозных плана –
прогнозный отчет о доходах и расходах, прогнозный бюджет движения денежных средств,
прогнозный баланс. Данный план разрабатывается на год и в силу этого является
тактическим планом. На предприятии так же готовятся различные месячные планы, главным
из которых (агрегирующим все остальные) является месячный план финансирования.
Месячные планы можно отнести к оперативным планам работы предприятия. Фактически
планирование деятельности Группы осуществляется на основании факта прошлого года с
учетом некоторого улучшения целевых показателей деятельности.
Более подробно система планирования и отчетности предприятия описана в результатах
диагностики системы управленческого учета и бюджетирования.
2.2.2 Проблемные зоны
Отсутствие у Группы предприятий «ZZZ» утвержденной и согласованной с акционерами
стратегии является причиной следующих негативных последствий:

Отсутствие гарантий долгосрочной устойчивости бизнеса компании, основными угрозами
для которого являются изношенность оборудования, старение и снижающийся
квалификационный уровень большей части персонала компании;

Менеджеры компании различного уровня при планировании своей деятельности исходят
не из заданных долгосрочных целей, а из своего понимания текущих задач вверенных им
 ЕвроменеджменТ
7
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
подразделений, что совсем не гарантирует, что данные цели совпадают с целями
Группы;

Обозначенные в брошюре компании цели не имеют измеримых показателей достижения
и, по сути, представляют собой декларацию.
Кроме того, хотели бы обратить внимание на тот факт, что существующий годовой бюджет
компании представляет собой только финансовый план деятельности, в то же время как для
сбалансированного и поступательного развития предприятия необходимо наличие
согласованных и взаимосвязанных планов работы во всех областях деятельности
предприятия (сбыт, производство, инвестиции, персонал, информационные технологи и
т.п.).
В зависимости от стратегии, реагировать на появляющиеся вызовы можно по разному (в т.ч.
и путем их игнорирования), однако в любом случае такое реагирование должно быть
осознанным, а последствия реализации стратегий просчитаны.
2.2.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию.
Прежде всего, в качестве основной зоны развития можно выделить необходимость
разработки Группой компаний согласованной стратегии предприятия на срок до 10 лет с
постановкой конкретных измеримых целевых показателей развития охватывающих все
стороны функционирования предприятия – сбыт, производство, состояние основных
фондов, персонал и т.п. Данные показатели должны служить основой для разработки
тактических и оперативных планов предприятия. Стратегия компании должна сочетать в
себе интересы акционеров предприятия, его потребителей и персонала.
Дополнительным аргументом в пользу необходимости разработки долгосрочных планов
является тот факт, что <<< Удалено >>>
Кроме того, для повышения эффективности и системности управления предприятием, а так
же развития горизонтальных связей между функциональными подразделениями Группы
целесообразно разработать и внедрить в практику управления формат годового бизнесплана, в котором бы помимо финансовых планов деятельности компании, так же бы ли бы
представлены планы и показатели, характеризующие сбытовую, производственную,
инвестиционную, кадровую и другие области деятельности предприятия.
На основании приведенных зон развития, можно предложить следующие основные
направления совершенствования деятельности в области стратегического планирования:
Таблица 1.
Предложения по совершенствованию стратегического планирования
Группы.
Зона развития
Предложения по совершенствованию
Разработка стратегии 1. Проведение «мозгового штурма» с участием менеджмента
группы
компаний
«ZZZ» и «_____________» с целью определения основных
«ZZZ»
направлений развития Группы предприятий «ZZZ»;
2. Проработка отдельных направлений развития профильными
службами ZZZ с целью определения возможности достижения
предварительно определенных целей и необходимых для
этого мероприятий и ресурсов;
3. Разработка имитационной финансово-экономической модели
Группы предприятий «ZZZ» для целей долгосрочного
планирования;
4. Сведение всех предложений по развитию Группы в одну
расчетную модель, формирование сценариев развития
Группы;
5. Рассмотрение
сценариев
развития
совместно
с
менеджментом «__________», выбор наиболее вероятных;
6. Разработка и утверждение стратегии группы компаний на
основании выбранных сценариев.
 ЕвроменеджменТ
8
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Зона развития
Предложения по совершенствованию
Внедрение
формата 1. Определение состава планов включаемых в годовой бизнесгодового бизнес-плана
план Группы;
и
отчета
о
его 2. Определение основных показателей по направлениям
исполнении
деятельности Группы для планирования и оценки результатов
работы подразделений;
3. Разработка формата годового бизнес-плана, а так же
регламента формирования бизнес-плана и отчета о его
исполнении.
2.3
Структуры и процессы управления
2.3.1 Описание текущего состояния
Существующая система управления Группы компаний «ZZZ» является двухуровневой, на
первом уровне расположены производственные Предприятия – «ZZZ 1», «ZZZ 2», «ZZZ 3»
на втором уровне находится управляющая компания «ZZZ».
Аппарат управления «ZZZ» является достаточно компактным, каждое производственное
Предприятие в свою очередь, имеет свой собственный аппарат управления, реализующий
все функции управления Предприятием за исключением управления финансами.
Основные производственные подразделения Предприятий находятся в подчинении
Директоров Предприятий, функциональные подразделения административно подчиняются
Директорам, а функционально Главным специалистам Управляющей компании по
соответствующим направлениям.
В Группе действуют правила, в соответствии с которыми, все прямые указания Директоров и
Главных специалистов Управляющей компании, являются приоритетными для
соответствующих функциональных подразделений Предприятий. Вместе с тем нужно
отметить, что утверждение, часто звучавшее в ходе интервью с должностными лицами УК о
том, что управление функциями централизовано и выполнением соответствующих функций
на предприятиях руководят Главные специалисты Управляющей компании, является не
верным. Данное положение не зафиксировано, ни в каких организационных документах
(таких как положения, должностные инструкции и пр.) и не всегда действует на практике.
Исключение составляет лишь Дирекция по развитию систем управления и программному
обеспечению, работа сотрудников которой строится по проектному принципу в соответствии
с планами, разрабатываемыми ДРСУ и ПО, в силу чего, Директора предприятий не имеют
возможности самостоятельно назначать задания сотрудникам, за исключением, небольших
единовременных поручений.
В целом можно сказать, что подразделения аппаратов управления Предприятий работают
достаточно автономно и воспринимают Главных специалистов Управляющей компании
скорее как представителей вышестоящей организации, которая ставит им задачи и требует
представления определенных результатов, а не как непосредственных руководителей.
2.3.2 Проблемные зоны
В Группе проводится большая работа по описанию основных бизнес-процессов, их
оптимизации и повышению эффективности, однако необходимо отметить, что в то же время
из поля зрения Компании выпали управленческие процессы, посредством которых «ZZZ»
управляет подчиненными ему предприятиями.
Основной проблемой в данной области является то, что сложившиеся на сегодняшний день
распределение управленческих функций между Управляющей компанией и предприятиями
является, во многом, наследием периода антикризисного менеджмента. Как следствие
процессы управления «ZZZ» характеризуются высокой степенью централизации принятия
решений, большим количеством согласований, носят фрагментарный и не систематический
характер.
В качестве примера можно привести процедуру согласования договоров, заключаемых
Предприятиями. Данная процедура предусматривает упрощенный порядок согласования
 ЕвроменеджменТ
9
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
договоров на сумму до 100 000 единиц (так называемый малый круг согласований), и более
сложную процедуру согласования договоров на сумму свыше 100 000 единиц (большой круг
согласований), в ходе последней требуется согласование со следующими должностными
лицами «ZZZ»:

Главный бухгалтер;

Директор по персоналу и безопасности;

Исполнительный директор;

Главный экономист;

Главный юрист;

Финансовый директор.
Кроме того, договор утверждается Генеральным директором компании.
В Таблице 2 приводится анализ количества договоров с поставщиками и подрядчиками,
заключенных компаниями группы в 200_ году.
Таблица 2.
Анализ договоров с поставщиками и подрядчиками
Группы договоров
Всего заключенных договоров
шт.
Общая сумма заключенных
договоров
тыс. единиц
%
%
До 100 тыс. единиц
526
52,97
18 560
1,41
От 100 до 500 тыс. единиц
213
21,45
53 728
4,09
78
7,85
58 679
4,47
От 1 до 5 млн. единиц
122
12,29
126 715
9,64
От 5 до 10 млн. единиц
23
2,32
144 326
10,98
Свыше 10 млн. единиц
31
3,12
911 888
69,40
993
100,00
1313896
100,00
От 500 тыс. до 1 млн. единиц
Итого
Из таблицы видно, что чуть более 50% договоров были согласованы по малому кругу
согласований, и около 50% по большому кругу согласований, т.е. за год около 500
документов было рассмотрено указанными должностными лицами, таким образом, всего
было выполнено порядка 3 500 только положительных согласований. Иными словами
данная процедура является достаточно дорогой для предприятия (не говоря о том, что она
снижает оперативность принятия решений), в то же время попыток оценить стоимость
реализации данной процедуры, необходимость такого состава согласующих лиц и наличия
возможностей по ее оптимизации сделано не было.
Не оптимальность и формальность процесса согласования договоров подтверждается
следующим наблюдением. Если провести аналогичный анализ в разрезе предприятий (см.
Таблицу 2), то, очевидно, что «ZZZ 3» искусственно занижает стоимость договоров, для
того, что бы упростить процедуру их согласования, увеличивая количество договоров
стоимостью до 100 тыс. единиц.
С другой стороны, по отдельным процессам управления (например, по управлению
персоналом) Управляющая компания не получает необходимой информации о состоянии
дел в данной сфере из-за не отстроенности процессов и процедур управления, что приводит
к тому, что процесс фактически не является управляемым и подконтрольным «ZZZ».
Подробнее данная проблема описана в результатах диагностики системы управления
персоналом.
 ЕвроменеджменТ
10
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Таблица 3. Анализ договоров с поставщиками и подрядчиками в разрезе
Предприятий
Группы договоров
ZZZ-1
Договора,
шт.
ZZZ-2
Сумма,
тыс.
единиц
ZZZ-3
Договора,
шт.
Сумма,
тыс.
единиц
Договора,
шт.
Сумма,
тыс.
единиц
До 100 тыс. единиц
111
5 858
100
4 227
315
8 475
От 100 до 500 тыс. единиц
103
27 259
85
20 939
25
5 530
От 500 тыс. до 1 млн. ед.
44
34 631
27
18 789
7
5 259
От 1 до 5 млн. единиц
65
148
39
89 394
18
37 173
От 5 до 10 млн. единиц
15
99 182
6
34 975
2
10 169
Свыше 10 млн. единиц
22
693 884
4
83 774
5
134 230
360
860962
261
252098
372
200836
Итого
В настоящее время в группе компаний «ZZZ» планируются работы по автоматизации
документооборота, включая процедуры согласования документов. С точки зрения
консультанта простая автоматизация документооборота может привести к закреплению
средствами автоматизации не эффективных деловых процедур, поэтому осуществление
данных работ целесообразно только после оптимизации управленческих процессов.
2.3.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию
В зоны развития можно определить оптимизацию системы управления в рамках группы
компаний «ZZZ», путем оптимизации распределения управленческих функций между
Управляющей компанией и производственными Предприятиями, минимизацию количества
операций по согласованию и упрощение процедур принятия решений.
С точки зрения консультанта оптимизация распределения функций должна строиться на
следующих принципах – управление основными производственными процессами должно
быть максимально делегировано Директорам предприятий, включая планирование
деятельности и экономическое прогнозирование ее результатов, за счет чего будет
обеспечена высокая мотивация менеджмента Предприятий и обеспечена ответственность
за конечный результат работы. В тоже время, обеспечивающие и сервисные функции, и
процессы Предприятий могут быть выведены в специализированное подразделение –
Общий центр обслуживание (подробнее смотри следующий подраздел). Процесс
финансового управления необходимо оставить централизованным.
В рамках данной зоны развития можно выделить следующие
совершенствования управленческих процессов группы компаний «ZZZ»:
направления
Таблица 4. Предложения по совершенствованию управленческих процессов Группы
Зона развития
Оптимизация процессов
управления
 ЕвроменеджменТ
Предложения по совершенствованию
1. Определение
принципов
распределения
функций
между
Управляющей компаний и предприятиями;
2. Распределение функций;
3. Описание и оптимизация процессов управления Предприятиями
Группы силами специалистов ДРСУ и Консультантов;
4. «Опрозрачивание» распределения функций и взаимоотношений
между подразделениями УК и Предприятий, путем разработки и
утверждения Положений по системе управления УК и Предприятий,
где будет зафиксировано как распределение функций и
ответственности между функциональными областями, так и между
уровнями управления;
5. Определение и регламентация наиболее критичных процессов
управления Группы предприятий «ZZZ».
11
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
2.4
Обеспечивающие (сервисные) процессы.
2.4.1 Описание текущего состояния
В настоящее время Группа предприятий «ZZZ» имеет двухуровневую структуру, состоящую
из управляющей компании и производственных предприятий. Многие обеспечивающие
функции выполняются каждым предприятием по отдельности, к таким функциям можно
отнести:

Бухгалтерский учет;

Материально техническое снабжение;

Автотранспортное обслуживание;

Ремонтно-строительные услуги;

Управление информационными технологиями и др.
2.4.2 Проблемные зоны
Основными проблемами в данной области является высокая численность персонала,
занятого в обеспечивающих процессах на Предприятиях Группы, низкая оперативность
работы и уровень применяемых технологий.
2.4.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию
Как уже было отмечено выше, в компании проводится большая работа
эффективности основных производственных процессов. В то же время
отметить, что у предприятия так же имеются резервы по повышению
обеспечивающих процессов и оптимизация численности занятого в
персонала.
по повышению
мы хотели бы
эффективности
данной сфере
Если рассматривать Группу предприятий «ZZZ» как единый производственный комплекс, и
учесть, что компании входящие в Группу, расположены компактно, в основном в г.
Петропавловск, то для повышения эффективности работы Группы целесообразно создание
единой сервисной организации, которая возьмет на себя функции по обеспечению
деятельности основных бизнес-единиц – Общего центра обслуживания.
Общий центр обслуживания (ОЦО) – это предприятие или подразделение компании,
объединяющее вспомогательные бизнес-процессы основных предприятий/подразделений
компании с целью создания условий для концентрации их усилий на основной деятельности.
ОЦО обычно включает в себя повторяющиеся процессы, т.к. здесь достигается больший
эффект.
ОЦО может специализироваться на отдельных видах деятельности (бизнес-процессах),
либо оказывать комплекс различных услуг.
ОЦО является подготовительным этапом для последующего вывода вспомогательных
работ/услуг на сторону в независимое предприятие (аутсорсинг).
Потенциальные выгоды от создания ОЦО:

Сокращение затрат на осуществление и поддержку процессов.

Экономия на процессах за счет эффекта масштаба – выполнения большого объема
однотипных операций.

Создание основы для контроля затрат за счет их по-процессного раздельного учета.

Повышение компетенции и технического уровня в виду концентрации ресурсов.

Повышение управляемости в виду простых (плоских) схем управления центром.

Стандартизация процессов и данных, приводящая к перспективной экономии.

Обеспечение легкой и мало затратной интеграции новых предприятий в существующую
структуру компании.
 ЕвроменеджменТ
12
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»

Лучшая адаптивность и больший эффект при переходе к новым технологиям и методам
работы.
Ключевые принципы создания ОЦО:

Функционирование на основании договоров на оказание услуг.

Единые стандарты работы.

Интегрированная информационная система.

Плоская организационная структура.

Высокое качество услуг.

Экономическая окупаемость.

Использование лучшей практики ведения работ.

Привлечение лучших специалистов в своей области.
Кроме того, выведение сервисных видов деятельности (таких как автотранспортное
обслуживание и ремонтно-строительные услуги) в отдельную организацию, позволит ZZZ
приобретать данные услуги на конкурсной основе и по результатам принять решение о
целесообразности или не целесообразности осуществления данных работ собственными
силами.
В результате реализации приведенных предложений в ZZZ будет сформирована следующая
организационно-функциональная структура (см. так же рис. 1):

Корпоративный центр – «ZZZ» (формирование стратегии, планирование и контроль
деятельности Группы предприятий, финансовое управление);

Производственные ядра – «ZZZ 1», «ZZZ 2», «ZZZ 3» (планирование собственной
деятельности в соответствии с установленные контрольными показателями, выполнение
производственных программ);

Общий центр обслуживания –«ZZZ-сервис»1 (выполнение обеспечивающих функций:
бухгалтерский
учет,
материально-техническое
снабжение,
автотранспортное
обслуживание, ремонтно-строительные услуги и т.п.)
<<< Удалено>>>
Рисунок 1. Организационная структура Группы с ОЦО в составе.
В рамках данной зоны развития возможны следующие направления совершенствования
организации обеспечивающих (сервисных) процессов:
Таблица 5.
Предложения по совершенствованию обеспечивающих (сервисных)
процессов группы.
Зона развития
Передача
обеспечивающих
процессов в ОЦО
Предложения по совершенствованию
1. Выделение обеспечивающих (сервисных) процессов и выбор
наиболее критичных и масштабных.
2. Разработка технико-экономического обоснования и оценка
эффективности передачи процесса в ОЦО.
3. Проработка детального организационного дизайна.
4. Внедрение операционной модели.
5. Контроль
внедрения
обслуживания.
1
и
совершенствование
процесса
Название условное
 ЕвроменеджменТ
13
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
3
РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Анализ системы управления персоналом (далее СУП) группы предприятий «ZZZ»
проводился по следующим направлениям:
Кадровый состав Компании;

Текущие задачи управления персоналом, эффективность и качество их решения;

Состояние регламентирующей документации СУП (положения о направлениях
деятельности, положения о подразделениях, участвующих в управлении персоналом,
Должностные инструкции и т.д.);

Организационная структура, состав, механизмы взаимодействия и функциональная
структура кадровых подразделений;

Действующие персонал – технологии.
При проведении анализа были рассмотрены документы, регламентирующие различные
аспекты системы управления персоналом, проведены интервью c должностными лицами
группы предприятий «ZZZ».
Реализация направлений анализа системы управления персоналом осуществлялась
методом сопоставления существующего состояния СУП (структура кадровых работ,
определение
оптимального
перечня
кадровых
инструментов)
с
оптимальной
полнофункциональной моделью системы управления персоналом для предприятий
электроэнергетики. Кроме того, для выбора оптимальной модели СУП учитывались
направления производственной деятельности, текущие и перспективные задачи, кадровая
ситуация, соответствие применяемых кадровых технологий требованиям системы
управления
предприятием,
социально-экономическая,
демографическая
ситуация
города/региона.
3.1
Резюме
Система управления персоналом Группы предприятий «ZZZ» находится на стадии
формирования и функционального становления. В настоящее время СУП УК и Предприятий
децентрализована, как организационно, так и функционально. Фактически, в УК
централизованы только функции бюджетирования затрат на персонал и консолидации
установленной отчетности (внутренней и внешней) по труду и основным направлениям
деятельности. Централизованное управление персоналом компании, с развитием и
внедрением через УК современных персонал-технологий, в «ZZZ» отсутствует.
Основные проблемные зоны в сфере управления персоналом «ZZZ» просматриваются по
двум направлениям:

Кадровый состав;

Управление персоналом как система.
Причем в области кадрового состава это, в первую очередь, проблемы с возрастной и
образовательной структурой персонала (старение и снижающийся квалификационный
уровень человеческих ресурсов).
С точки зрения управления персоналом как системы вырисовываются следующие
проблемы:

Отсутствие единого управляющего центра (слабая централизация
несовершенная организационная структура кадровых подразделений;

Размытость
функций
управления
персоналом
по
различным
структурным
подразделениям (отделы кадров, отдел труда и заработной платы, отдел по связям с
общественностью, дирекция по развитию систем управления и программному
обеспечению);

Низкий технологический уровень используемых приемов и методов работы (в основном
осуществляется кадровая работа, а не управление персоналом);
 ЕвроменеджменТ
функций),
14
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»

Слабо контролируемая и направляемая со стороны кадровых служб организация
управления персоналом руководителями среднего звена (основная работа по
управлению персоналом ведется средним менеджментом, очень многое зависит от
опыта и профессионализма конкретных руководителей).
Отдельно следует отметить наличие потребности в совершенствовании системы
стимулирования персонала «ZZZ», особенно в сфере установления постоянной части
заработной платы. Совершенствование системы определения переменной части
заработной платы и оценки результатов труда будет возможно после окончания работ по
описанию бизнес-процессов Предприятий с выделением показателей эффективности
бизнес-процессов и становлением системы регламентации деятельности.
В связи с выше изложенным, в качестве первоочередных направлений совершенствования
СУП, целесообразно выделить следующие:

Совершенствование организационной и функциональной структуры подразделений по
управлению персоналом;

Оценка кадрового потенциала компании, формирование и реализация программы
развития (обучения) персонала;

Определение долгосрочной потребности в персонале и планирование подбора;

Совершенствование системы стимулирования персонала;

Развитие корпоративной культуры (в первую очередь, в сфере формализации
корпоративных норм и ценностей и внутреннего PR инноваций).
3.2
Кадровый состав компании
3.2.1 Описание текущего состояния
При анализе кадрового состава основное внимание уделялось возрастной и
образовательной структуре персонала, как основным критериям, влияющим на
квалификационные характеристики кадрового потенциала. При списочной численности
группы предприятия «ZZZ» по состоянию на 1 января текущего года порядка 2847 чел.
характеристики возрастной и образовательной структуры выглядят следующим образом.
Возрастная структура персонала (без УК и ДСЭ)
50-60 лет
22%
св.60 лет
2%
до 30 лет
21%
30-40 лет
22%
40-50 лет
33%
1.
Рисунок 2. Возрастная структура персонала
Большинство персонала (33%) представлено сотрудниками в возрасте 40-50 лет,
одинаковое количество сотрудников (22%) находится в возрастных категориях 30-40 лет и
50-60 лет. Примерно такая же доля сотрудников находится в возрастной нише до 30 лет
(21%). Кроме того, в компании работают 2% сотрудников в возрасте свыше 60 лет.
 ЕвроменеджменТ
15
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Возрастная структура по категориям персонала (без УК и ДСЭ)
700
600
Численность
500
до 30 лет
30-40 лет
40-50 лет
50-60 лет
св.60 лет
400
300
200
100
0
ИТР
Рабочие
Служащие
категории персонала
Рисунок 3. Возрастная структура по категориям персонала
С учетом категорий персонала (см. рис. 3) можно сделать выводы, что категория ИТР
является самой «зрелой» категорией сотрудников (64% - старше 40 лет). Самый высокий
удельный вес молодых сотрудников в возрасте до 30 лет находится в категории «рабочие»
(23%).
Для компании в целом характерен невысокий образовательный уровень сотрудников (лишь
44% ИТР имеют высшее образование), о чем свидетельствуют данные рис. 3.
Образовательная структура персонала без УК и ДСЭ
непол.сред.
8%
среднее
33%
в/о
18%
ср.-спец.
41%
Рисунок 4. Образовательная структура персонала
Основная масса сотрудников «ZZZ» имеет средне-специальное образование (41%). Велика
доля сотрудников (33%), которые получили только среднее образование. Высшее
образование имеют только 18 % сотрудников.
В разрезе категорий персонала (см. Рис. 5) средне-специальное образование 47% ИТР, 39%
рабочих и 48% служащих. Распределение по категориям персонала со средним
образованием следующее: 8% - ИТР, 45% - рабочие, 33% - служащие. Высшее образование
имеют 44% ИТР, 5% рабочих и 18% служащих. Кроме того, 8% сотрудников компании имеют
неполное среднее образование, из них 2% приходится на ИТР, а 98% составляют рабочие.
 ЕвроменеджменТ
16
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Образовательная структура по категориям персонала (без УК
и ДСЭ)
1000
900
Численность
800
700
в/о
ср.-спец.
среднее
непол.сред.
600
500
400
300
200
100
0
ИТР
Рабочие
Служащие
категории персонала
Рисунок 5. Образовательная структура по категория персонала (без УК и ДСЭ)
3.2.2 Проблемные зоны
В целом кадровый состав ОАО «ZZZ» отличает довольно высокий возрастной уровень,
особенно для категории ИТР. Кроме того, сложившаяся возрастная структура персонала
выявляет значительную долю сотрудников предпенсионного возраста, т.к. 22% сотрудников
находятся в возрасте 50-60 лет. Это говорит о том, что в ближайшие годы компании
необходимо обратить особое внимание на привлечение молодежи и обновление кадрового
состава.
В настоящее время почти 10% средств, заложенных в смете затрат по льготам и гарантиям
предусмотренным Коллективным договором, приходится на социальную поддержку
пенсионеров. С учетом значительной доли сотрудников предпенсионного возраста эта доля
затрат в ближайшие годы (при сохранении политики в области льгот) может значительно
возрасти.
В то же время, несмотря на явные проблемы с притоком молодых специалистов, в смете
затрат не предусмотрено прямых статей расходов на привлечение и поддержание данной
категории сотрудников.
В связи с этим представляется целесообразным пересмотреть политику Компании в области
оказания льгот и социальной поддержки различных категорий персонала, с целью оказания
большего внимания категории молодых специалистов.
Пример:
Самый большой удельный вес в затратах на поддержку пенсионеров приходится на
выплату вознаграждения сотрудникам, достигшим предпенсионного возраста (20% в
затратах на поддержку пенсионеров, 2,23% в общих затратах по Коллективному договору).
Целесообразно пересмотреть условие выплаты такого вознаграждения с учетом стажа
работы в компании (выплачивать не всем, а только отработавшим определенное время). Это
сократит приход в компанию сотрудников предпенсионного возраста с целью поучения
наиболее выгодных условий выхода на пенсию.
Образовательный уровень персонала ниже среднего по отрасли (на территории РФ).
Особенно настораживает сложившаяся образовательная структура в категории ИТР (менее
50% имеют высшее образование).
 ЕвроменеджменТ
17
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Таким образом, можно сделать вывод, что к настоящему времени в ОАО «ZZZ» сложилась
неблагоприятная обстановка в отношение образовательно-возрастной структуры персонала.
Велика доля сотрудников предпенсионного возраста (50-60 лет). Скорость старения
кадрового состава опережает скорость притока молодых сотрудников, особенно молодых
специалистов с высшим образованием. Ситуация усугубляется дефицитом рынка труда г.
Петропавловска в разрезе квалифицированных специалистов, особенно по профилю
деятельности компании.
Кроме того, низкая динамика притока молодых специалистов обусловлена дефицитом рынка
образовательных услуг города (подготовка профильных специалистов не производится, за
исключением смежной специальности по изоляционным материалам). Массовое
привлечение
молодых
специалистов
–
выпускников
специализированных
ВУЗов/факультетов из других городов региона и близлежащих областей (гг.
_______________________) затруднено в силу недостаточно высокого уровня заработной
платы, а также отсутствия возможности обеспечения всех таких специалистов жильем.
3.2.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию
В связи с вышеизложенным можно выделить следующие зоны развития:

совершенствование политики компании в сфере привлечения молодых специалистов;

совершенствование
сотрудников.
политики
в
области
повышения
образовательного
уровня
В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения
по совершенствованию работы с кадровым составом Группы (см. Таблицу 6).
Таблица 6.
Предложения по совершенствованию работы с кадровым составом.
Зона развития
Совершенствование политики
компании в сфере
привлечения молодых
специалистов
Совершенствование политики
в области повышения
образовательного уровня
сотрудников
3.3
Предложения по совершенствованию
1. Перераспределение средств сметы Коллективного договора в
сторону поддержки молодых специалистов
2. Совершенствование программы работы с молодыми
специалистами (расширение притока практикантов, т.е.
привлечение не только выпускников, но и студентов младших
курсов)
См. раздел «Развитие персонала»
Текущие задачи управления персоналом, эффективность и качество их решения
3.3.1 Описание текущего состояния
Основным предназначением СУП является эффективное управление человеческими
ресурсами на основе оптимизации организационной, функциональной, кадровой структуры
компании.
Система целей и задач подразделений по управлению персоналом «ZZZ», которые
декларируются на следующий год, выглядит следующим образом (см. Таблицу 7).
В рамках реализации заявленных целей и задач в Компании разработана и действует
Программа работы с персоналом предприятий группы «ZZZ». Данная Программа отражает
основные направления работы с персоналом (найм, адаптация, развитие, оценка
персонала, мотивация и стимулирование трудовой активности, информирование
персонала). В реализации Программы, помимо специализированных подразделений по
работе с персоналом (отдел кадров, ОТиЗ), задействованы основные менеджеры высшего и
среднего звена предприятий группы «ZZZ», Управляющей компании.
 ЕвроменеджменТ
18
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Таблица 7.





Цели и задачи системы управления персоналом.
Цели
Разработка и развитие кадровой
политики Компании
Поддержание
оптимальной
структуры Компании
Обеспечение
Компании
высококвалифицированными
кадрами
Совершенствование механизмов,
позволяющих
оптимально
управлять персоналом Компании
Обеспечение
кадровой
стабильности
и
кадровой
безопасности





Задачи
Формирование Службы управления персоналом
Создание целостной системы управления персоналом
Разработка новых, обновление уже имеющихся методов
и способов осуществления управленческого воздействия
на персонал Компании (конкретных технологий в рамках
общей программы – технологий найма, адаптации,
обучения, аттестации, системы мотивации)
Внедрение системы управления персоналом путем
обучения управленческого звена Компании и повышения
квалификации специалистов СУП и персонала Компании
Контроль
функционирования
СУП
и
внесение
необходимых корректив (проведение опросов персонала,
анализ эффективности систем обучения, систем
мотиваций, контроль текучести кадров)
3.3.2 Проблемные зоны
Следует отметить, что конкретные мероприятия Программы работы с персоналом
предприятий группы «ZZZ» недостаточно полно отражают стоящие перед подразделениями
по управлению персоналом задачи.
В частности, в Программе не предусмотрены мероприятия, направленные на развитие
персонал - технологий, создание целостной системы управления персоналом и Службы по
управлению персоналом.
Кроме того, раздел программы, посвященный разработке и развитию кадровой политики
Компании, включает только формальные мероприятия по актуализации уже существующих
документов (Коллективный договор, Кодекс поведения и т.д.), которые лишь формализуют
отдельные аспекты кадровой политики. Мероприятия по развитию, внедрению и
внутреннему PR кадровой политики компании в Программе отсутствуют.
3.3.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию
Основная зона развития данного направления работ – приведение в соответствие
намеченной Программы работ со стратегическими целями и задачами Компании в области
управления персоналом.
Кроме того, необходимо ввести сквозную и взаимоувязанную систему планирования работ
(всех, а не только требуемых в УК, - например отчетность по повышению квалификации и
др.) и отчетности для подразделений по управлению персоналом всех уровней (как УК, так и
предприятий). Причем, если мероприятие выполняется (или должно выполняться) во
взаимодействии с другими службами, необходимо отражать это в планах всех
заинтересованных служб.
В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения
по совершенствованию данного направления анализа (см. Таблицу 8).
Таблица 8.
Предложения по совершенствованию решения текущих задач в
области управления персоналом
Зона развития
Приведение
в
соответствие
намеченной Программы работ со
стратегическими
целями
и
задачами Компании в области
управления персоналом
Предложения по совершенствованию
1. Корректировка Программы работы с персоналом с учетом
стратегических целей и задач компании в области
управления человеческими ресурсами
2. Корректировка Планов работы отделов кадров предприятий
с учетом Программы работы с персоналом
Поскольку Программа работы с персоналом включает исполнителей, относящихся к разным
структурным подразделениям и службам, целесообразно отразить в ней ответственных
 ЕвроменеджменТ
19
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
должностных лиц за отдельные направления работ. Следует отметить, что поскольку в
настоящее время функции по управлению персоналом выполняются различными
подразделениями (см. ниже), таким ответственным может быть сотрудник любого из
задействованных подразделений.
3.4
Состояние регламентирующей документации СУП
3.4.1 Описание текущего состояния
Система регламентирующих документов
следующими видами документов:
по
управлению
персоналом
представлена

Положения о направлениях деятельности («О комплектовании служб и отделов
специалистами на конкурсной основе», «О формировании и подготовке резерва
персонала для выдвижения на должности руководителей высшего и среднего звена»,
«О техническом обучении производственного персонала», «О порядке проведения
аттестации руководителей и специалистов», комплект Положений по оплате труда и
мотивации персонала);

Организационные
документы
(организационные
структуры
УК
и
предприятий/структурных подразделений, Положения о структурных подразделениях,
должностные инструкции сотрудников, штатные расписания)

Документы, отражающие элементы кадровой политики Компании (Коллективный
договор, правила внутреннего распорядка, Кодекс поведения персонала)

Оперативная документация по управлению персоналом (формы внутренней и внешней
планово-отчетной документации, формы учетной документации по личному составу,
труду и заработной плате, расчетные формы и т.д.)

Распорядительная документация по управлению персоналом (приказы, распоряжения)
СУП
О
це
н
ка
ПВ
К
Регл
а
дея ментац
тель
и
нос я
ти
я
ци
охвата
ое е
ьн ани
л
а в
ри ро
те ули
а
М им
ст
Нематериаль
стимулиров ное
ание
ра Опи
бо с а
че ни
го
е
ме
ст
а
и
из ст
ал но
Ан ель
ят
де
овое
тво
Кадр
зводс
прои
дело
Рисунок 6. Степень
компонентов СУП.
У
но стан
р м ов
по ле
ве ни
де е
ни
я
ия
ац
пт
я
Профессиональное
обучение
а
ест
Атт
р
Подбо а
нал
персо
а
Ад
Рот
аци
Подд
ержа
н
СПК ие
Степень охвата регламентирующими документами отдельных компонентов СУП схематично
изображена на рис. 6.
регламентирующими
документами
отдельных
Сплошным серым цветом выделены области управления персоналом, которые в группе
предприятий «ZZZ» наиболее полно описаны и регламентированы, штрихом отмечены те
 ЕвроменеджменТ
20
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
сферы управления персоналом, которые регламентированы частично (например, в
направлении подбора персонала регламентирован только порядок проведения конкурсного
отбора). Наконец, белым цветом выделены аспекты управления персоналом, не охваченные
внутренними нормативными документами Компании.
Представляя систему регламентирующих документов в разрезе субъектов («создатели»,
«пользователи», «хранители» внутренних нормативных документов), получаем следующую
картину.
Таблица 9.
Регламентирующие документы СУП.
Наименование
документа
Положения о
направлениях
деятельности (за
исключением
Положений по оплате и
мотивации труда)
Положения по оплате и
мотивации труда
Организационные
структуры
Положения о
структурных
подразделениях,
должностные
инструкции
Создатели
Кадровые
службы
предприятий, руководители
структурных
подразделений
Кадровая
служба УК
ОТиЗ УК, руководители
структурных
подразделений (в
отношении переменной
части з/пл)
ДРСУ, ОТиЗ УК
Специалисты по труду ПЭО
предприятий, руководители
структурных
подразделений
ОТиЗ УК
ДРСУ, ОТиЗ, топменеджеры
Руководители структурных
подразделений, рядовые
сотрудники, ОТиЗ УК,
специалисты по труду ПЭО
предприятий,
коллегиальные органы
(например, аттестационная
комиссия)
ОТиЗ УК, специалисты по
труду ПЭО предприятий,
кадровые службы, топ –
менеджмент
Все сотрудники компании
ДРСУ, ОТиЗ УК
Все сотрудники компании
ОТиЗ УК,
специалисты по
труду ПЭО
предприятий
Канцелярия УК
Руководители
структурных
подразделений
ОТиЗ УК, специалисты
по труду ПЭО
предприятий
Коллективный договор
Кадровые службы,
подразделения по ТиЗ,
подразделения по
охране труда,
профсоюзная
организация (с учетом
предложений трудового
коллектива)
ОТиЗ УК, специалисты
по труду ПЭО
предприятий
Кодекс поведения
персонала
Оперативная
документация
(внутренние формы)
ОТиЗ УК, кадровая
служба УК
Кадровые службы,
подразделения по ТиЗ
Все сотрудники компании
Распорядительная
документация
Кадровые службы,
подразделения по ТиЗ,
топ-менеджмент
Кадровые службы,
подразделения по ТиЗ,
руководители структурных
подразделений
 ЕвроменеджменТ
Хранители
Кадровая служба УК
Штатные расписания
Правила внутреннего
распорядка
Пользователи
Кадровые службы,
подразделения по ТиЗ, топменеджмент
Руководители
структурных
подразделений
ОТиЗ УК,
специалисты по
труду ПЭО
предприятий
ОТиЗ УК
Кадровые
службы,
подразделения
по ТиЗ
Канцелярия
21
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
При этом «создатели» - инициируют создание
регламентирующих документов и
поддерживают их в актуальном состоянии, «пользователи» - руководствуются ими в
оперативной деятельности, «хранители» - осуществляют хранение утвержденных
оригиналов документов.
3.4.2 Проблемные зоны
Следует отметить, что при низкой степени регламентации процессов управления
персоналом в целом для группы предприятий «ZZZ» характерен высокий удельный вес
распорядительных документов во всей системе регламентирующих документов. За счет
этого происходит определенная формализация и упорядочивание «непрописанных»
направлений деятельности. Такая ситуация характерна для периода антикризисного
управления. Однако при переходе к регулярному менеджменту, когда
происходит
стабилизация и развитие функций управления, неизбежны сокращение потока разовых
приказов и распоряжений, определяющих порядок выполнения тех или иных процедур и
переход к регламентам, описывающим выполнение отдельных бизнес-процессов.
Анализируя структуру и содержательную часть регламентирующих документов, по
отдельным
из
них
необходимо
отметить
следующие
аспекты,
требующие
совершенствования (см. Таблицу 10).
Таблица 10. Основные аспекты совершенствования регламентирующих
документов СУП.
Наименование документа
Положения
о
направлениях
деятельности (за исключением
Положений по оплате и мотивации
труда)
Положения
о
структурных
подразделениях
Должностные инструкции
Правила внутреннего распорядка
(ПВТР)
Кодекс поведения персонала
Аспекты, требующие совершенствования
Отсутствует единый стандарт описания процессов, структура
документов неоднородна.
Неоднородные форматы представления отдельных разделов
Положений
(например,
разделов
«Функции»
и
«Взаимоотношения»). В большинстве документов отсутствует
В
должностных
инструкциях
не
определены
квалификационные требования, в ряде случаев отсутствует
перечень руководящих документов
Отражают только графики работы. Содержательная часть
отсутствует (она отражена в Кодексе поведения персонала –
модели делового поведения сотрудников).
Отражает содержание, которое должно присутствовать в
ПВТР. Основное предназначение Кодекса – регламентация
межличностного корпоративного взаимодействия – в Кодексе
не прописано.
3.4.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию
Основные зоны развития по данному направлению:

Увеличение степени охвата регламентирующими документами различных подсистем
управления персоналом;

Совершенствование структуры и содержательной части данных документов.
В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения
по совершенствованию системы регламентации СУП (см. Таблицу 11).
 ЕвроменеджменТ
22
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Таблица 11. Предложения по совершенствованию регламентации СУП.
Зона развития
Увеличение степени охвата
регламентирующими документами
различных подсистем управления
персоналом
Предложения по совершенствованию
1. Выделение бизнес-процессов управления персоналом,
требующих описания
2. Проектирование (совместно с ДРСУ) оптимальных моделей
бизнес- процессов
3. Разработка (совместно с ДРСУ) Плана-графика описания
бизнес процессов по управлению персоналом
4. Реализация (совместно с ДРСУ) Плана-графика описания
бизнес процессов по управлению персоналом
Совершенствование структуры и
содержательной
части
данных
документов
3.5
1. Разработка (совместно с ДРСУ) стандарта рабочего
регламента
2. Пересмотр Положений о подразделениях и должностных
инструкций на предмет соответствия стратегическим
целям и задачам компании, требованиям оптимальности
бизнес-процессов, ключевым показателям эффективности
деятельности.
Организационная
структура,
состав,
механизмы
функциональная структура кадровых подразделений
взаимодействия
и
3.5.1 Описание текущей ситуации
Организационно – штатная структура кадровых подразделений группы предприятий «ZZZ»
приведена на рис. 7.
<<< Удалено>>>
Рисунок 7. Организационная структура кадровых подразделений.
На рис. 7 отражено функциональное подчинение кадровых служб предприятий ОАО «ZZZ»
Директору по персоналу и безопасности УК. Административно данные службы подчиняются
директорам предприятий. Организационные структуры кадровых служб самих предприятий
(в частности, сравнимых по численности персонала, - ZZZ-1 и ZZZ-2) различны как по
должностному составу штатных единиц, так и по распределению функциональных
обязанностей между ними.
Пример:
В отделе кадров ZZZ-2 реализован принцип единоначалия и взаимозаменяемости
сотрудников отдела. Другими словами, сотрудники знакомы со всеми участками работы
отдела, могут заменять друг друга в случае необходимости. Приоритеты выполнения тех или
иных работ и конкретный состав участников этих работ определяются начальником отдела
кадров.
В отделе кадров ТЭЦ-2 каждый сотрудник имеет свою узкую специализацию, обмен
информацией, знаниями и опытом между сотрудниками не происходит, нет
централизованного планирования работ, каждый занят своим делом
Кадровый состав рассматриваемых подразделений неоднороден по образовательному и
возрастному составу. Квалификация данных сотрудников в сфере управления персонала
получена, главным образом в результате самообразования, опыта работы и краткосрочных
курсов повышения квалификации. Возрастная структура кадровых подразделений на 80%
соответствует возрасту 50-60 лет.
Взаимодействие между кадровыми службами предприятий и УК номинально выстроено по
принципу централизации управления в головном офисе компании. Фактически такая
централизация сводится к единым стандартам планово – отчетной документации по
 ЕвроменеджменТ
23
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
основным направлениям работы (планы – отчеты на месяц, списки резерва кадров, планы –
отчеты о повышения квалификации, планы - отчеты об аттестации персонала и т.д.).
Конкретные же механизмы и способы реализации тех или иных мероприятий по работе с
персоналом на предприятиях ОАО «ZZZ» индивидуальны и во многом определяются
профессионализмом и творческим подходом работников кадровых служб предприятий и
директоров предприятий. Обмен опытом между кадровыми службами предприятий не
налажен.
Пример:
Отделом кадров ZZZ-2 была инициирована автоматизация проведения процедуры
аттестации персонала на предмет знания правил техники безопасности и охраны труда.
Специалистами IT было разработано соответствующее программное обеспечение, которое
успешно используется в ZZZ-2. На других предприятиях данный положительный опыт не
используется.
Следует отметить, что функциональная структура системы управления персоналом не
совпадает с организационной. Говоря о функциональной структуре, мы будем в дальнейшем
опираться на полнофункциональную модель, представленную на (рис. 6).
Представленные на рис. 7 кадровые подразделения реализуют только часть функций
управления персоналом, а именно такие их компоненты, как подбор персонала, аттестация,
профессиональное обучение, кадровое делопроизводство
Особо следует отметить высокий уровень организации и ведения кадрового
делопроизводства, обусловленный большим профессиональным опытом специалистов по
кадрам.
Остальные функции управления персоналом, представленные на рис. 6, реализуются
другими структурными подразделениями компании. Функциональные роли таких
подразделений в системе управления персоналом представлены в Таблице 12.
Таблица 12. Функции подразделений компании в области управления персоналом.
Наименование
структурного
подразделения/
должностных лиц
Реализуемые функции по управлению
персоналом
Компонент
системы
управления
персоналом
Подразделение
Главного эксперта по
связям
с
общественностью и
маркетинговым
исследованиям
Издание корпоративной газеты, мониторинги
общественного
мнения
(в
т.ч.
по
удовлетворенности
персонала),
формирование
внутренней
имиджевой
политики
компании
(корпоративная символика и др.)
Формирование
корпоративной
культуры, Мотивация
персонала
Специалисты
по
вопросам труда и
заработной платы
Разработка
систем
материального
нематериального стимулирования,
Мотивация
персонала,
Разработка
Положений
по
оплате
труда,
организация процедур анализа деятельности и
описания рабочих мест (разработка Положений о
подразделениях и должностных инструкций)
Регламентация
деятельности,
Мониторинг
деятельности
Специалисты
по
развитию
системы
управления (ДРСУ)
Организация обучения персонала (в области
развития менеджерских знаний и навыков)
Развитие персонала
Специалисты
охране труда
Участие в процедурах анализа деятельности и
описания рабочих мест (разработке Положений о
подразделениях и должностных инструкций)
Мониторинг
деятельности
 ЕвроменеджменТ
по
и
24
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Кроме того, активную роль в реализации всех функций управления персоналом принимают
руководители структурных подразделений «ZZZ».
3.5.2 Проблемные зоны
Действующая оргструктура кадровых подразделений тормозит развитие СУП ОАО «ZZZ» по
следующим причинам:

Неоднотипные структуры отделов кадров предприятий (ZZZ-1 и ZZZ-2) не позволяют
повысить их эффективность и стандартизировать систему управления этими
подразделениями. Наиболее целесообразным, в данном случае, представляется
вариант существующей оргструктуры и распределения функций между сотрудниками
отдела кадров ZZZ-2.

Структура подразделения по управлению персоналом УК не позволяет реализовать
полный контур функций управления персоналом в силу рассредоточения этих функций
по разным службам, а также в силу недостаточного штатного состава данного
подразделения.
В связи с тем, что структурные подразделения, выполняющие отдельные функции системы
управления персоналом, находятся в различном административном подчинении, а
горизонтальное взаимодействие между ними не всегда происходит на должном уровне
(особенно это заметно на примере кадровой службы и подразделения по связям с
общественностью), - отсутствуют единые информационные потоки, и теряется целостность
управления персоналом как системы.
Кадровая служба УК концентрирует свои усилия, в основном, на сборе с предприятий
установленных форм внутренней отчетности (по движению кадров, качественному составу,
списков резервистов и т.д.) и консолидации их для представления сводного отчета
руководству
компании.
Практически
не
уделяется
внимания
разработке
и
совершенствованию действующих персонал – технологий и их внедрению на местах. Более
того, кадровая служба УК не обобщает и не распространяет положительный опыт
реализации тех или иных мероприятий, который есть на предприятиях.
С одной стороны, сложившаяся ситуация объясняется недостаточным количественным
составом подразделения по управлению персоналом УК. Фактически, основную
функциональную нагрузку несёт Гл. специалист по работе с персоналом, у которого
основное время занято консолидацией установленной отчетности и ведением кадрового
делопроизводства. Директор по персоналу и безопасности, выполняет в этой сфере, в
основном, представительские и общие координационные функции, поскольку основной
сферой его деятельности является обеспечение внутренней и внешней безопасности
компании. С другой стороны, сказывается недостаточный опыт работы в сфере управления
персоналом и руководящей работы основного исполнителя - Гл. специалиста по работе с
персоналом УК.
Кадровый состав подразделений по управлению персоналом ОАО «ZZZ» требует
обновления и профессионального развития.
Пример:
2 из 3-х сотрудников отдела кадров ZZZ-1 – предпенсионного возраста. Резерва
кадров на эти должности нет.
Сотрудники кадровых служб не имеют специального образования по управлению
персоналом (такая специализация появилась в ВУЗах совсем недавно). Повышение
квалификации в данной сфере проходил (повышение квалификации в сфере кадрового
делопроизводства во внимание не принимаются), один сотрудник – Гл. специалист по работе
с персоналом УК.
Данные причины, а также рассредоточение функций управления персоналом по различным
службам при низкой степени организации горизонтального взаимодействия и
 ЕвроменеджменТ
25
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
информационных потоков, - всё это, в совокупности, приводит к тому, что в компании
отсутствует
системный
подход
к
управлению
человеческими
ресурсами,
стандартизированные технологии реализации мероприятий по работе с персоналом. В
итоге, успех и результативность реализации того или иного мероприятия зависят от
профессионального опыта и творческого подхода конкретных исполнителей. А кадровые
службы выступают не помощниками руководителей структурных подразделений в
осуществлении высокоэффективного и технологичного управления человеческими
ресурсами, а фактически, перекладывают на них все функции управления персоналом.
3.5.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию
На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны развития
организационной структуры, состава, механизмов взаимодействия и функциональная
структура кадровых подразделений:

Совершенствование организационной структуры кадровых подразделений

Обновление и развитие кадрового состава специализированных подразделений по
работе с персоналом

Корректировка функциональной
функциональной нагрузки)
структуры
(расширение
и
перераспределение
В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения
по совершенствованию данного аспекта анализа СУП (см. Таблицу 13).
Таблица 13. Предложения по совершенствованию организационной структуры и
механизмов взаимодействия кадровых и функциональных
подразделений.
Зона развития
Совершенствование
организационной
структуры
кадровых подразделений
1.
2.
3.
Обновление и развитие кадрового
состава
специализированных
подразделений
по
работе
с
персоналом
Корректировка
функциональной
структуры
(расширение
и
перераспределение
функциональной нагрузки)
3.6
1.
2.
1.
2.
Предложения по совершенствованию
Введение должности директора по персоналу
Разработка
организационной
структуры
полнофункциональной Службы управления персоналом
Разработка
программы
реорганизации
кадровых
подразделений
Формирование
резерва
кадров
кадровых
служб
предприятий (с учетом предпенсионного возраста
сотрудников)
Разработка программы подготовки резервистов
Разработка матрицы функций и ответственности по
управлению персоналом
Проектирование (совместно с ДРСУ) оптимальных
моделей бизнес-процессов по управлению персоналом
Рекрутинг
<<< Удалено >>>
3.7
Развитие персонала
3.7.1 Описание текущей ситуации
Компонент СУП «Развитие персонала» включает в себя следующие аспекты анализа:

Профессиональное обучение;

Ротация персонала.
Система профессионального обучения предполагает наличие следующих аспектов:

Развитие профессиональных знаний и навыков;

Развитие профессионально важных качеств (управленческих навыков, коммуникативных
навыков, навыков самоорганизации, личностных качеств);

Комплексное развитие кадрового резерва компании.
 ЕвроменеджменТ
26
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
В Группе достаточно подробно регламентирована и хорошо поставлена работа по развитию
профессиональных знаний и навыков (система технического обучения, система повышения
квалификации), в компании действует Положение об организации технического обучения.
Отличительной особенностью Группы в сфере организации технического обучения
выступает то, что компания не имеет своего учебного комбината, поэтому все
преподаватели – это штатные сотрудники (специалисты и руководители). Необходимо
отметить ответственный подход руководителей предприятий к организации учебного
процесса в сфере технического обучения.
Пример:
В ZZZ-2 силами сотрудников предприятия оборудован учебный класс оснащенный
всем необходимым оборудованием и учебными пособиями для прохождения обучения и
повышения квалификации с отрывом от производства. Разработаны и действуют учебные
программы, включающие как теоретическую, так и обширную практическую часть.
Кроме того, регулярно проводится (силами отдела кадров) мониторинг качества
учебного процесса.
Повышение квалификации с отрывом от производства во внешних учебных заведениях,
также проводится, в основном, по техническим или узко – профессиональным аспектам.
Следует отметить, что программа повышения квалификации составляется на основе
анализа предложений учебных заведений, а не на основе анализа потребностей компанией.
Т.е. сбор заявок руководителей и анализ потребностей подразделений проводится, но вот
поиск соответствующих учебных программ по различным учебным заведениям – нет.
В качестве положительного момента в организации учебного процесса во внешних учебных
заведениях необходимо отметить мониторинг качества образовательных программ (по
оценке прошедших обучение) и систему передачи знаний другим сотрудникам.
В отличие от технического обучения развитие профессионально важных качеств
сотрудников Группы предприятий «ZZZ» практически не проводятся (за исключением
отдельных учебных программ – тренингов по развитию управленческих навыков в сфере
стратегического планирования и описания бизнес-процессов).
В связи с неразвитостью системы совершенствования профессионально важных качеств
система комплексной подготовки кадрового резерва функционирует не в полной мере, т.к. в
ней присутствуют только аспекты, связанные с развитием профессиональных знаний и
получения практического опыта выполнения работы по должности, на которую сотрудник
состоит в резерве.
В отношение ротации персонала следует отметить, что плановая работа в этом
направлении в Группе не ведется. Горизонтальные и вертикальные ротации сотрудников в
компании осуществляются ситуативно, по решению высшего руководства.
3.7.2 Проблемные зоны
В связи с вышеизложенным, основная проблемная зона в сфере развития персонала
отсутствие – системы развития профессионально важных качеств сотрудников. Особенно
отсутствие такой системы сказывается на развитии управленческих кадров.
Кроме того следует отметить некоторую хаотичность и отсутствие системности в
организации обучения во внешних учебных заведениях. Главным образом, это объясняется
узким спектром охватываемых учебных заведений, в силу чего планирование подготовка
специалистов ведется не в соответствии с реальными потребностями компании, а в
соответствии с имеющимися предложениями учебных заведений.
Отсутствие системы плановых ротаций негативно сказывается на комплексной подготовке
кадрового резерва, т.к. препятствует всесторонней подготовке и развитию управленческих
кадров.
 ЕвроменеджменТ
27
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
3.7.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию
На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны развития подсистемы
развития персонала:

Совершенствование системы профессионального обучения персонала;

Совершенствование системы ротации персонала.
В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения
по совершенствованию подсистемы развития персонала (см. Таблицу 14).
Таблица 14. Предложения по совершенствованию компонента «Развитие
персонала» СУП.
Зона развития
Совершенствование
процедуры
профессионального обучения
Совершенствование
ротации персонала
3.8
системы
Предложения по совершенствованию
1. Внедрение системы развития профессионально важных
качеств (ПВК) сотрудников (на основании моделей
компетенций по ПВК)
2. Постановка системы мониторинга и анализа рынка
образовательных услуг
3. Внедрение электронной базы данных по предложениям
учебных заведений
4. Переход
на
систему
планирования
повышения
квалификации, исходя из потребностей компании, а не
предложений учебных заведений
1. Разработка и внедрение системы ротации персонала в
рамках подготовки кадрового резерва
2. Разработка и внедрение системы планирования карьеры и
вертикальной ротации персонала
Мотивация персонала
<<<Удалено>>>
3.9
Оценка персонала
<<<Удалено>>>
3.10 Формирование корпоративной культуры
3.10.1 Описание текущей ситуации
Компонент СУП «Формирование корпоративной культуры» включает в себя следующие
аспекты анализа:

Поддержание социально-психологического климата;

Установление норм поведения.
Повышение эффективности производственной деятельности теснейшим образом связано с
оптимизацией социально-психологического климата (СПК), освоением руководителями
организации технологий оптимального менеджмента. Проведение процедуры диагностики и
коррекции социально-психологического климата должно быть направлено на создание и
поддержание максимально благоприятных условий труда сотрудников за счет профилактики
трудовых конфликтов, повышения командной сплоченности и поддержания основных
элементов корпоративной культуры компании.
В Группе компаний «ZZZ» комплексной диагностики и коррекции СПК трудовых коллективов
на регулярной основе не проводится, участие кадровых служб в такой работе не
зафиксировано. В основном, диагностику и, в меру своих силу, коррекцию СПК проводят
руководители структурных подразделений на основании своих профессиональных и
управленческих знаний, жизненного и профессионального опыта. Эти мероприятия
проводятся, как правило, в ответ на возникшую конфликтную ситуацию, т.е. направлены на
устранение её последствий, а не на предотвращение её появления и развития.
 ЕвроменеджменТ
28
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Пример:
Частично функции по диагностике СПК выполняются подразделением по связям с
общественностью в рамках проведения опросов по анализу удовлетворенности. Однако
данные опросы, с точки зрения потребностей СУП, не достаточно информативны. Кроме
того, поскольку данное подразделение слабо взаимодействует по указанным вопросам с
кадровыми службами, а кадровые службы, в свою очередь не занимаются данным
направлением деятельности, результаты опросов остаются нереализованными.
Структуру корпоративного поведения условно можно представить в виде пирамиды (см.
рис.11):
Модели
МЕЖЛИЧНОСТНОГО
ОБЩЕНИЯ
Модели
ДЕЛОВОГО
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Модели
ВЫПОЛНЕНИЯ
РАБОТЫ
Рисунок 11. Структура корпоративного поведения.
Установление норм поведения формализует основные элементы корпоративного
поведения, как базовой составляющей корпоративной культуры. В Группе элементы
корпоративного поведения проявляются следующим образом:

Модели выполнения работы (содержательные аспекты управления и исполнения) –
фиксируются в Технологических инструкциях, Схемах бизнес-процессов, Положениях о
подразделениях и Должностных инструкциях;

Модели делового взаимодействия (форма осуществления деловой коммуникации
между сотрудниками) – отражаются в положениях о подразделениях и должностных
инструкциях, Кодексе поведения персонала предприятий группы «ZZZ»;

Модели межличностного общения – частично отражены в Кодексе поведения персонала
предприятий группы «ZZZ».
Важной составляющей межличностного общения являются корпоративные традиции и
праздники (встреча Нового года, профессиональный праздник, традиция отмечать дни
рождения сотрудников), а также корпоративные спортивные мероприятия.
Модели корпоративного поведения и социально-психологический климат - первичные
элементы корпоративной культуры. Кроме них выделяют ещё вторичные элементы
(внешние атрибуты, формирующие чувство принадлежности к компании – эмблема, форма
рабочей одежды, значки и т.д.).
В Группе компаний «ZZZ» к вторичным элементам корпоративной культуры относится, в
первую очередь, корпоративная газета, ежегодные буклеты о компании, корпоративные
футболки, бейсболки, значки, корпоративные календари.
3.10.2 Проблемные зоны
Основной проблемной зоной в сфере формирования и развития корпоративной культуры
является отсутствие плановой работы по диагностике и поддержанию СПК.
 ЕвроменеджменТ
29
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Кроме того, фактически, в Группе не декларируются корпоративные модели межличностного
взаимодействия. Кодекс поведения персонала, по сути, подменяет по содержанию Правила
внутреннего трудового распорядка, и формализует только модели делового общения.
Развитие корпоративной культуры (совершенствование правил, норм и традиций при
выполнении работы, деловом взаимодействия и межличностном общении) проводится с
целью формирования у сотрудников устойчивой системы мотивов, направленных на
долгосрочную и эффективную работу в компании и достижение ее целей. Развитие
корпоративной культуры должно быть тесно связано с использованием неэкономических
методов стимулирования (моральное стимулирование). Как отмечается в подразделе
«Мотивация персонала» подсистема морального стимулирования Группы требует
совершенствования.
Важную роль в развитии корпоративной культуры играют традиции, существующие в
организации, знание и интерес к ее истории, существование системы передачи опыта. В
компании действует система наставничества, применяется программы работы с молодыми
специалистами, однако такие работы ведутся, децентрализовано на каждом отдельно
взятом предприятии группы «ZZZ» с той или иной степенью успешности.
В компании недостаточно полно используются возможности корпоративной газеты и
корпоративного радиоузла для развития и внедрения корпоративных ценностей и норм
поведения. Отчасти это объясняется слабым взаимодействие между кадровыми службами и
подразделением по связям с общественностью.
3.10.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию
На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны развития в сфере
формирования и развития корпоративной культуры:

Развитие профессиональных знаний и навыков специалистов кадровых служб;

Внедрение системы диагностики и коррекции СПК;

Развитие системы внутреннего PR.
В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения
по совершенствованию подсистемы формирования корпоративной культуры (см. Таблицу
15).
Таблица 15. Предложения по совершенствованию компонента «Формирование
корпоративной культуры» СУП.
Зона развития
Развитие
профессиональных
знаний и навыков специалистов
кадровых служб
Внедрение системы диагностики
и коррекции СПК
Развитие системы внутреннего PR
 ЕвроменеджменТ
Предложения по совершенствованию
Проведение тренинговых программ по темам – «Формирование
командной сплоченности», «Управление конфликтами».
1. Разработка и внедрение процедуры диагностики и
коррекции СПК
2. Регламентации процедуры
1. Развитие корпоративной газеты (корректировка тематики, и
процедур сбора информации)
2. Развитие внутреннего радиовещания
3. Внедрение «Горячей линии» (связь с Генеральным
директором для сотрудников)
4. Оснащение компании информационными стендами по
тематике СУП (выделение отдельных мест на уже
имеющихся стендах)
30
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
4
РЕЗУЛЬТАТЫ
ДИАГНОСТИКИ
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
УЧЕТА
И
Анализ системы управленческого учета и бюджетирования группы компаний «ZZZ»
проводился по следующим направлениям:

Организационно-функциональная структура и механизмы взаимодействия финансовоэкономических подразделений;

Кадровый состав;

Система бюджетирования;

Состояние регламентирующих документов по системе бюджетирования;

Автоматизация системы бюджетирования.
При проведении диагностики системы управленческого учета и бюджетирования были
проведены интервью с должностными лицами группы компаний «ZZZ», рассмотрены
документы, описывающие распределение функций между участниками процесса
бюджетирования и управленческого учета.
Анализ системы управленческого учета и бюджетирования проводился путем сравнения
существующей в группе компаний системы с референтными моделями консультанта.
4.1
Резюме
Система бюджетирования, развернутая в группе компаний «ZZZ» в настоящее время, не в
полной мере используется как управленческая технология и представляет собой больше
систему планирования и учета.
На существующем этапе развития системы управления «ZZZ» основной целью системы
должно стать обеспечение Управляющей компании технологией, позволяющей перейти от
жестко
централизованного
управления
предприятиями
к
передаче
большей
самостоятельности на уровень директоров Предприятий с одной стороны и гарантирующей
подконтрольность и управляемость Группы предприятий «ZZZ» с другой.
Основные проблемные зоны в системе управленческого учета и бюджетирования «ZZZ»
просматриваются по следующим направлениям:
 Отсутствует четкая система центров финансовой ответственности, подкрепленная
распределением необходимых полномочий и ответственности между руководителями
Группы;
 Отсутствует прозрачная иерархия бюджетов и контрольных показателей.
 Ввиду размытости функций бюджетирования между различными отделами
Управляющей компании функции централизованного анализа и стратегического
планирования деятельности Группы реализованы не в полной объеме и фактически
выполняются Финансовым и Генеральным директорами.
 Процесс бюджетирования не предполагает систему корректировки бюджета в течение
планового периода в результате изменения условий хозяйствования.
 Форматы бюджетов/планов, предоставляемых топ-менеджерам, а также управленческая
отчетность для акционеров (презентационные материалы) перегружены информацией,
требуют корректировки в соответствии с требованиями МСФО.
 Процесс
формирования
бюджета
является
процессом
трудозатратным
и
неэффективным.
 Отсутствует регламентирующая документация по процессу формирования бюджета.
 Взаимосвязь системы бюджетирования и премирования персонала не достаточно
прозрачна и, как следствие, неэффективна.
В связи с вышеизложенным, в качестве основных направлений совершенствования системы
управленческого учета и бюджетирования целесообразно выделить следующие:
 Сформировать
четкую
систему
центров
финансовой
ответственности
и
соответствующую им структуру бюджетов, закрепить руководителей, которые будут
 ЕвроменеджменТ
31
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»



4.2
отвечать за выполнение контрольных показателей ЦФО и повышение эффективности их
деятельности.
Скорректировать форматы планов/бюджетов и управленческой отчетности с целью
приведения их в соответствие с общепринятыми принципами финансовой отчетности
(МСФО).
Сформировать в Управляющей компании Отдел планирования и отчетности (Budgeting
and Management Accounts) с целью обеспечения целостности и полноты реализации
функции планирования и анализа управленческой отчетности.
Автоматизировать систему управленческого учета и бюджетирования с использованием
«Инталев: Корпоративные финансы».
Организационная
структура,
состав,
механизмы
взаимодействия
функциональная структура финансово-экономических подразделений
субъектов процесса управленческого учета и бюджетирования
и
–
4.2.1 Описание текущей ситуации
Финансово-экономические службы группы компаний «ZZZ» непосредственно участвующие в
процессе бюджетирования представлены следующими отделами:
 Планово-экономические отделы предприятий;
 Отдел бюджетного контроля и планирования Управляющей компании;
 Финансовый отдел Управляющей компании;
 Бухгалтерия предприятий и Управляющей компании.
Кроме специализированных служб, непосредственно участвующих в формировании
бюджета группы компаний, операционные бюджеты, на основании которых составляется
консолидированный бюджет группы компаний, формируются прочими функциональными
службами:
 Отделы материально-технического снабжения (Бюджеты закупки ТМЦ, Прогноз расчетов
с поставщиками ТМЦ);
 Производственно-технические службы (План/отчет о производстве, распределении и
полезном отпуске продукции);
 Отделы по организации ремонтных работ (Бюджет ремонтных работ и график расчетов с
подрядными организациями);
 Отделы капитального строительства (Бюджет капитального строительства и
техперевооружения и прогноз оплаты порядных организаций).
В целом в настоящее время организационная структура финансово-экономических служб
является децентрализованной, за исключением финансовой службы, выполняющей
функции казначейского исполнения плана движения денежных средств и оперативного
учета.
Планово-экономические службы
Организационно-функциональная структура, численность планово-экономических служб с
обозначением функционального подчинения представлена на рис 12. Общая численность
служб составляет 17 человек, включая 3 специалистов по труду и заработной плате.
В рамках системы бюджетирования планово-экономические службы на предприятиях
выполняют следующие функции:

планирование реализации продукции и затрат на производство по видам продукции и по
производственным подразделениям;

формирование отчетности по реализации и себестоимости продукции, по видам
продукции и по производственным подразделениям;

анализ результатов выполнения планов по реализации и себестоимости.
В соответствии с рис. 15 «Принципиальная схема формирования бюджета предприятия»
при формировании планов/отчетов ПЭО на предприятиях взаимодействует с
функциональными службами. Прогнозы реализации формируются на основе данных
 ЕвроменеджменТ
32
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
сбытовых подразделений, материальные затраты рассчитываются по данным
производственно-технических служб (объемы, натуральные показатели, условное топливо,
удельный расход топлива) и данных отделов материально технических служб (цены,
договоры). Сметы ремонтных работ и капитальные затраты формируются в
производственно-технических службах силами сметчиков и представляют собой
функциональные планы ремонтных работ по производственным подразделениям.
Отдел бюджетного контроля и планирования (служба Главного экономиста Управляющей
компании), состоящий из 5 специалистов, осуществляет методическое руководство ПЭО на
предприятиях, согласование и консолидацию всех планов и отчетов касающихся реализации
продукции и затрат на производство.
В рамках системы бюджетирования Отдел бюджетного контроля и планирования выполняет
следующие функции:

консолидация и анализ планов/отчет по производству, распределению и реализации
продукции;

формирование и анализ
Управляющей компании;

консолидация и анализ планов/отчетов по затратам на производство продукции;

консолидация и анализ результатов хозяйственной деятельности группы компаний
«ZZZ»;

консолидация и анализ планов/отчетов по закупкам ТМЦ.
планов/отчетов
по
общеадминистративным
затратам
Главный
экономист
Ведущий экономист по
стратегическому планированию
Главный специалист по
конъюктуре и ценам
Ведущий экономист по труду
Экономист по затратам
1 чел.
1 чел.
1 чел.
1 чел.
Начальник
планово - экономического
отдела ZZZ-2
в отделе - 5 чел.
в отделе - 4 чел.
в отделе - 3 чел.
Экономист
1 чел.
3 чел.
Ведущий экономист по
планированию и анализу
ПХД
1 чел.
Экономист по
планированию
1 чел.
1 чел.
Зам. начальника
отдела
Ведущий экономист по
стратегическому планированию
Начальник
ПЭО ZZZ-3
1 чел.
Начальник
планово - экономического
отдела ZZZ-1
Ведущий экономист по труду
Предприятия
Управляющая
компания
При формировании бюджета группы компаний в соответствии с рис. 16 «Принципиальная
схема консолидации бюджета группы компаний «ZZZ» Отдел бюджетного контроля и
планирования взаимодействует, прежде всего, с планово-экономическими отделами
предприятий по вопросам плановых и фактических затрат, со службами сбыта предприятий,
отделом маркетинга Управляющей компании по вопросам реализации продукции, с
производственно-техническими службами предприятий по вопросам объемов производства,
распределения, потерь, полезного отпуска, объемов условно-переменных затрат.
Экономист
1 чел.
Рисунок 12. Организационно-функциональная структура планово-экономических
служб группы компаний «ZZZ».
 ЕвроменеджменТ
33
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Финансовый отдел
Организационно-функциональная структура Финансового отдела представлена на рис. 13.
Общая численность Финансового отдела составляет 23 чел. Финансовый отдел
представляет собой централизованную структуру, основной функцией которой является
исполнение планов движения денежных средств предприятий и оперативный учет движения
денежных средств.
В рамках системы
планы/отчеты:
бюджетирования
Финансовый
отдел
формирует
следующие

Бюджет притоков и оттоков (консолидированный по группе компаний и по предприятиям);

Бюджет оплаты налогов;

Бюджет сборов платежей за отпущенную энергию (по видам энергии и группам
потребителей).
При формировании прогнозов притоков и оттоков согласно рис. 15 и 16 Финансовый отдел
взаимодействует с Отделом бюджетного контроля и планирования по вопросу планового
начисления затрат, с Отделом маркетинга и Департаментом сбыта энергии – по
прогнозированию начисления доходов по реализации, с Центральной бухгалтерии по
вопросам сверки начального сальдо дебиторской, кредиторской задолженности, денежных
средств, начисления налоговых обязательств, с ОМТС, ПТО, отделами организации
ремонтов,
ОКС
предприятий
–
по
вопросам
прогнозов
расчетов
с
поставщиками/подрядчиками.
Управляющая
компания
Зам. Финансового
Директора
Начальник
Финансового
Отдела
Экономист по финансовой
работе
Экономист по финансовой
работе
Экономист по финансовой
работе
Экономист по финансовой
работе
1 чел.
1 чел.
1 чел.
1 чел.
Департамент
сбыта
Зам. Начальника
финансового
отдела
1 чел.
Кассиры на
предприятиях
Начальник Сектора кассового
учета
Начальник Сектора по обработке
платежных документов
Начальник Сектора реализации
3 чел.
1 чел.
1 чел.
1 чел.
Кассиры
Статистики
Статистики
9 чел.
2 чел.
2 чел.
Рисунок 13. Организационно-функциональная структура Финансового отдела
группы компаний «ZZZ»
Бухгалтерия осуществляет учет финансово-хозяйственных операций предприятий и
обеспечивает руководство и финансово-экономические службы информацией необходимой
для формирования отчетности по выполнению бюджетов. Организационно-функциональная
структура Бухгалтерии приведена на рис. 14. Общая численность по группе компаний
составляет 34 чел.
 ЕвроменеджменТ
34
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Управляющая
компания
Главный
бухгалтер
Зам.главного бухгалтера
по основной деятельности
Зам гл. бухгалтера по
налоговому учету
1 чел.
1 чел.
Бухгалтер по расетам с
персоналом
Ведущий экономист по
налоговому учету
1 чел.
1 чел.
Кассир
1 чел.
Главный бухгалтер
ZZZ-1
в бухгалтерии - 11 чел.
Главный бухгалтер
ZZZ-2
Главный бухгалтер
ZZZ-3
в бухгалтерии - 9 чел.
в бухгалтерии - 5 чел.
Бухгалтер по расчету
с поставщиками
1 чел.
Бухгалтер по учету осн.
средств и протоколов
1 чел.
Бухгалтер по расчету
с персоналом
1 чел.
1 чел.
2 чел.
1 чел.
Бухгалтер по расчету с
персоналом
Бухгалтер материального
стола
Ведущий экономист по
бухучету
Ведущий бухгалтер по ТМЦ
1 чел.
1 чел.
Бухгалтер по учету ОС и
прочим расчетам
1 чел.
1 чел.
3 чел.
1 чел.
Бухгалтер по расчетам с
подрядчиками
Бухгалтер
Ведущий бухгалтер
1 чел.
1 чел.
Бухгалтер по налоговому
учету
Бухгалтер по налоговому
учету
2 чел.
1 чел.
Бухгалтер по расчету с
персоналом
1 чел.
1 чел.
Ведущий экономист по
бухучету
Бухгалтер по учету затрат ,
калькул. и с/стоимости
Ведущий экономист по
бухучету
Бухгалтер по учету
ТМЦ(столовая)
П
р
е
д
п
р
и
я
т
и
я
Рисунок 14. Организационная структура Бухгалтерии группы компаний «ZZZ».
Бухгалтерия Управляющей компании, кроме ведения бухгалтерского учета Управляющей
компании, осуществляет методическое руководство по учетной политике на предприятиях,
обеспечивает руководство Управляющей компанией управленческой отчетностью, а также
выполняет в рамках процесса бюджетирования следующие функции:

формирует прогнозный и отчетный управленческий баланс группы компаний;

формирует бюджет начисления налогов и прочих платежей в бюджет.
Необходимо отметить, что Бухгалтерия Управляющей компании формирует обширную
управленческую отчетность и выполняет следующие функции:

формирует данные управленческого учета, корректировки управленческой отчетности
для формирования отчетности перед «___________»;

формирует финансовую отчетность по МСФО (Баланс, отчет о финансовых результатах,
отчет о движении денежных средств);

проводит анализ дебиторской задолженности, затрат по компании, оборотного капитала,
ликвидности, источников финансирования и направления их использования;

планирует начисления НДС и отчет о его исполнении;

прогнозирует совокупного годового дохода по группе компаний.
 ЕвроменеджменТ
35
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
При реализации своих функций в системе бюджетирования согласно рис. 16
«Принципиальная схема консолидации бюджета группы компаний «ZZZ» Бухгалтерия
Управляющей компании взаимодействует с Отделом бюджетного контроля и планирования
по вопросам прогноза начисления доходов от реализации основной продукции и затрат на
производство основной продукции, с Финансовым отделом по вопросам прогноза потоков
денежных средств для целей бюджетирования, Департаментом Сбыта энергии – по
вопросам прогнозирования начисления дохода от реализации по прямым договорам.
Управляющая
компания
Контрольные
показатели
Бюджет притоко
и оттоков
График фин-ия
закупки МТР
Директор
Предприятия
График
финан-ия
рем.работ/
кап.затрат
Произв-ая
программа
Бюджет
закупки МТР
Бюджет
затрат
Бюджет
доходов
Ремонтная
программа
ПЭО
ОМТС
Бюджет
затрат
ПТО
Произв-ая
программа
Произв-ые
мощности
Потребности
по содержанию
и эксплуатации
Ремонтная
программа
Потреб. В
МТР на
ремонты
Отдел
организации
ремонтов/ОКС
Ремонтная
программа
Потребности
в ремонте
Отделения / Участнки / Цеха предприятий
Рисунок 15. Принципиальная схема формирования бюджета предприятия
(бюджет нижнего уровня).
 ЕвроменеджменТ
36
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Генеральный директор
Управляющая
компания
Бюджет по
группе
компаний
Финансовый директор
Прогнозный
баланс по
группе
Бухгалтерия Управляющей
компании
Бюджет
затрат по
группе
Бюджет
притоков и
оттоков д/с
План
производства
Отдел бюджетного контроля и
планирования
Бюджеты
затрат
Бюджеты
затрат
Финансовый отдел
График финия закупки
МТР
Бюджеты
доходов
График финия рем.раб./
кап.затрат
Производстве
нная
программа
Предприятия
ZZZ-2
ZZZ-1
Дирекция
Сбыта
ZZZ-3
Рисунок 16. Принципиальная схема консолидации бюджета группы компаний
«ZZZ».
4.2.2 Проблемные зоны
По результатам диагностики текущей ситуации по организации системы бюджетирования в
группе компаний «ZZZ» можно выделить следующие проблемы:

Функции по формированию бюджета и отчетности по его исполнению, как на уровне
предприятия, так и на уровне группы компаний рассредоточены и поделены между
финансово-экономическими
подразделениями
(планово-экономические
службы,
бухгалтерия, Финансовый отдел);

Сложные процедуры взаимодействия между субъектами бюджетирования;

Большая нагрузка по консолидации, согласованию планов/бюджетов между собой
ложиться на Финансового директора и Генерального директора;

В связи с размытостью функции бюджетирования функция формирования отчетности и
анализа также рассредоточена. Каждый субъект процесса бюджетирования анализирует
только свои участки, в то время как сводным анализом, в котором прогнозный баланс,
прибыли и убытки, движение денежных средств анализировались во взаимосвязи
приходиться заниматься топ-менеджменту, либо центральной Бухгалтерии;
 ЕвроменеджменТ
37
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»

Отдел бюджетного контроля и планирования, а также планово-экономические службы по
своим функциям не охватывает все необходимые аспекты бюджетирования
(планирование не только прибылей и убытков, но и движения денежных средств и
баланса);

Функция управленческой отчетности сосредоточена на уровне Бухгалтерии
Управляющей компании. В результате возникает дополнительный документооборот по
обмену плановых и фактических данных между Бухгалтерией и Отделом бюджетного
контроля и планирования;

Анализ численности планово-экономических служб на предприятиях показывает, что на
предприятиях группы компаний «ZZZ» численность завышена в связи с нерациональным
разделением функций внутри отдела. Так, например, данные, используемые для
формирования тарифных смет, отчетности перед Управлением Статистики и бюджетов
затрат практически одни и те же (за исключением затрат, не входящих в тарифы в
соответствии с методикой формирования тарифов), но формируют все эти планы/отчеты
разные люди.
4.2.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию
Вышеперечисленные проблемные зоны предлагается устранить проведением следующих
изменений
в
организационно-функциональной
структуре,
составе,
механизмах
взаимодействия финансово-экономических подразделений – субъектов процесса
бюджетирования:
 На уровне Управляющей компании создать на базе существующих отделов (Отдел
бюджетного контроля и планирования и центральной бухгалтерии) Отдел планирования
и отчетности (Budgeting and Management Accounts), который будет выполнять
следующие функции:
o методическое руководство по вопросам бюджетирования и управленческой
отчетности (единство управленческой учетной политики, унификация форматов,
определение и расчет контрольных показателей эффективности деятельности
предприятий, установление правил корректировок бюджетов, регламентация
процессов
бюджетирования,
настроек
аналитических
справочников
в
автоматизированной базе бухгалтерского учета и т.п.);
o информационная
поддержка
стратегического
планирования
(финансовое
моделирование, расчеты, анализ, оценка и пр.);
o согласование планов/бюджетов предприятий;
o консолидация мастер-бюджета по группе копаний «ZZZ» (Прогнозный баланс,
Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств);
o формирование отчетности по исполнению мастер-бюджета группы компаний;
o анализ отклонений фактического исполнения бюджетов предприятий, мастербюджета группы компаний:
o ведение управленческого учета по внутренним стандартам компании.
 На уровне предприятий, на базе Планово-экономических отделов сформировать также
Отделы планирования и отчетности (предварительно выведя из их состава
специалистов по труду и заработной плате) и наделить их следующими функциями:
o обеспечение информационной поддержки Отдела планирования и отчетности
Управляющей компании по вопросам стратегического планирования;
o определение и расчет контрольных показателей деятельности производственных
подразделений предприятия на основе декомпозированных показателей оценки
эффективности
деятельности
предприятия,
определенных
Управляющей
компанией;
o согласование операционных и функциональных бюджетов предприятия;
o формирование бюджета предприятия (Прогнозный баланс, Бюджет доходов и
расходов, Бюджет движения денежных средств)
o формирование отчетности по исполнению бюджета предприятия;
o анализ отклонений фактического исполнения бюджета предприятия;
 ЕвроменеджменТ
38
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»






o ведение управленческого учета.
Для обеспечения выполнения создаваемым отделом всех возлагаемых на него функций
предлагается включить в его состав следующих специалистов, обладающих самой
высокой квалификацией: экономиста, бухгалтера и финансиста;
В отношении численности в результате перераспределения функций, а также с учетом
автоматизации и связанной с этим оптимизации процессов бюджетирования необходимо
провести расчет численности и сокращение избыточного персонала.
Функции по формированию тарифных смет, отчетности о выполнении тарифных смет, а
также статистической отчетности распределить между экономистами в соответствии с
распределением обязанностей по формированию бюджетов. Например, специалист,
формирующий план/отчет по себестоимости, пользуясь той же базой данных, может
сформировать тарифную смету либо статистическую отчетность по себестоимости.
Предоставить Отделу планирования и отчетности в Управляющей компании и на
предприятиях права доступа (в режиме просмотра) к бухгалтерской базе «1С
Предприятие» для использования фактической информации аналитического учета для
целей управленческого учета и отчетности.
В связи с созданием Отдела планирования и отчетности и передачи ему функций
формирования Бюджета притоков и оттоков денежных средств предлагается за
Финансовым отделом оставить функцию оперативного (месячного) планирования
оперативное формирование календарного плана платежей движения денежных средств
на месяц (составление Финансового плана) на основании графиков функциональных
служб предприятия (ОМТС, ПТО, ОКС, ООРР и т.п.) в рамках утвержденного годового
Бюджета движения денежных средств, учет и исполнение бюджетов движения денежных
средств предприятий. В рамках годового планирования – оставить функцию
формирования планов финансирования и финансовых вложений, и Бюджет расчетов по
налогам и прочим обязательствам в бюджет.
В связи с созданием Отдела планирования и отчетности и передачи ему функции
формирования Прогнозного баланса предлагается за Центральной бухгалтерией
оставить функцию методического руководства по вопросам учетной политики на
предприятиях, контроля корректности работы бухгалтерии предприятий, оптимизации
налогообложения, формирования Бюджета начисления налогов, контроля над
исходящей финансовой отчетности предприятий и т.п.
Путем реализации предлагаемых изменений, предполагается получение следующих
эффектов:
 Более четкое и прозрачное взаимодействие отделов, участвующих в процессе
бюджетирования,
 Оперативность формирования бюджета и отчетности по его исполнению, уход от лишних
итераций по обмену плановой и фактической информации, т.к. все это будет
происходить в рамках одного отдела;
 Реализация в полной мере функций экономического анализа и стратегического
планирования;
 Оптимизация численности персонала финансово-экономических служб.
Все вышеизложенные предложения, в случае их реализации, определяют высокие
квалификационные требования к профессиональной подготовке экономистов. Специалисты,
выполняющие функцию бюджетирования как основную функцию, должны обладать
знаниями не только в области калькуляции производственных затрат и формирования
тарифов, но и принципов бухгалтерского учета и финансового анализа. Для эффективной
работы экономисты, как в Управляющей компании, так и на предприятиях, должны владеть
навыками работы в Microsoft Excel и «1С Предприятие».
4.3
Кадровый состав
4.3.1 Описание текущей ситуации
По кадровому составу планово-экономических отделов предприятий ситуация схожа с
общим положением с кадрами по предприятиям «ZZZ». В соответствии с данными личных
 ЕвроменеджменТ
39
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
карточек специалистов Планово-экономических отделов на предприятиях кадровый состав
представлен специалистами, имеющими специальное экономическое образование.
По возрасту, большая часть персонала данных служб представлена специалистами
предпенсионного возраста (около 60%), получившими базовое экономическое образование
во времена плановой экономики. Данное положение распространяется и на Начальников
ПЭО предприятий.
Специалисты молодого поколения в основном получили экономическую квалификацию в
ВУЗах других городов региона и близлежащих областей (гг. ________________________).
В «ZZZ» проводится определенная работа с целью формирования кадрового резерва по
данному направлению, так в ПЭО предприятий переведены молодые специалисты для
получения от старших коллег опыт и знаний.
4.3.2 Проблемные зоны
По квалификационному уровню экономисты на предприятиях в большинстве своем узко
специализированны на вопросах формирования себестоимости, не знают в полной мере
принципов бухгалтерского учета, слабо владеют навыками работы с Microsoft Excel, не
владеют навыками работы с «1С Предприятие» в результате производительность и
качество работы данных отделов не достаточно высокие.
По Финансовому отделу и Бухгалтерии особых замечаний нет, требуется дополнительная
оценка для выявления проблемных зон.
4.3.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию
С целью улучшить сложившуюся ситуацию с кадровым составом планово-экономических
служб на предприятии предлагается провести оценку персонала, выявить способных,
обучаемых специалистов, провести курсы повышения квалификации по бухгалтерскому
учету, овладению навыками работы с Microsoft Excel и «1С Предприятие», постановки
технических заданий программистам по автоматизации, настройки автоматизированных
программных продуктов.
Как уже предлагалось выше необходимо сформировать Отдел планирования и отчетности
на базе существующих отделов финансово-экономического блока из специалистов,
владеющих профессиональными знаниями в сфере экономики и финансов предприятия,
бухгалтерского и управленческого учета, т.е. экономиста, финансиста и бухгалтера. Тем
самым можно обеспечить повышение общей квалификации за счет обмена знаниями и
опытом специалистов между собой.
Кроме того, при распределении обязанностей в Отделах планирования и отчетности, как в
Управляющей компании, так и на уровне предприятий необходимо осуществлять ротацию
кадров на отдельных участках работы с целью повышения уровня взаимозаменяемости и
универсальности специалистов. Кроме того, ротация повышает уровень обмена
информацией, а значит и качества работы отдела в целом.
4.4
Система бюджетирования
4.4.1 Описание текущей ситуации
По результатам обследования было установлено, что система бюджетирования,
действующая в группе компаний «ZZZ» в настоящее время, характеризуется следующими
основными фактами:
 Бюджет группы компаний представлен следующей системой бюджетов:
На уровне предприятий формируются Прогноз прибылей и убытков (Бюджет доходов и
расходов) и Бюджет движения денежных средств (Бюджет притоков и оттоков денежных
средств). Кроме того, в рамках годового бюджетирования на предприятиях формируются
прочие
операционные
и
функциональные
бюджеты:
Планы
производства/распределения, Планы реализации, Планы сбора денежных средств за
отпущенную энергию, Планы затрат, Планы закупки МТР, Графики расчетов с
 ЕвроменеджменТ
40
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
поставщиками МТР, Планы ремонтных работ, Планы капитальных затрат, Графики
расчетов с подрядчиками.







На уровне Управляющей компании формируется консолидированный Прогноз прибылей
и убытков, Бюджет движения денежных средств и Прогнозный баланс по группе
компаний.
Процесс бюджетирования происходит по принципу «снизу-вверх», т.е. предприятия
предоставляют предварительные потребности, а Управляющая компания рассчитывает
и доводит «вниз» контрольные показатели для каждого предприятия, в соответствии с
которыми и формируются проект бюджета предприятия и группы в целом. В дальнейшем
при рассмотрении и согласовании бюджета во все планы верхнего и нижнего уровня
вносятся соответствующие коррективы.
Процесс бюджетирования происходит один раз в год, бюджет формируется на
предстоящий год с разбивкой на кварталы и месяцы. В дальнейшем бюджет не
корректируется, отчетность представляется с сопоставлением со значениями
утвержденного годового бюджета.
Бюджет утверждается Генеральным директором «ZZZ», отчетность перед акционерами
по результатам деятельности группы компаний представляется ежеквартально.
Поскольку в деятельности группы компаний «ZZZ» существенным ограничением
является устанавливаемый тариф на отпускаемую продукцию, планы затрат
предприятий по формату и экономическому содержанию представляют собой тарифные
сметы (разница – затраты, не входящие в тарифы в соответствии с действующей
методикой расчета экономически обоснованного тарифа). Так, например в бюджет
затрат предприятия включены по факту капитальные затраты, которые по принципам
общепринятой финансовой отчетности должны признаваться как увеличение стоимости
основных средств.
Операционные и функциональные планы и бюджеты на предприятиях формируются в
разрезе производственных подразделений предприятий (цеха, отделения, участки и пр.)
и используются руководством предприятий при управлении.
Бюджеты движения денежных средств предприятий, утвержденных в процессе годового
бюджетирования, являются рамками для формирования календарных планов
(Финансовых планов) оттоков и притоков денежных средств. При месячном
планировании производятся при согласовании с Управляющей компании корректировки
показателей годового бюджета притоков и оттоков денежных средств.
Показатель исполнения/неисполнения бюджетов предприятий заложен в систему
премирования руководителей и работников предприятий.
4.4.2 Описание текущих проблем
Система бюджетирования, развернутая в группе компаний «ZZZ» в настоящее время, не в
полной мере используется как управленческая технология и представляет собой больше
систему планирования и учета по следующим причинам:
 Отсутствует четкая система центров финансовой ответственности, прозрачная иерархия
бюджетов, контрольных показателей. Так, например, на предприятиях центры
финансовой
ответственности
сформированы
(неформально)
на
уровне
производственных цехов/подразделений, но отсутствуют ЦФО по сервисным и
общеадминистративным подразделениям.
 На уровне предприятий не формируется Прогнозный баланс, соответственно не
проводится полный финансово-экономический анализ результатов деятельности
предприятий.
 В связи с тем, что, как было описано в части функциональной организации процесса
бюджетирования, централизованный анализ и стратегическое планирование не в полной
мере
реализовано
на
уровне
Управляющей
компании,
данная
функция
сконцентрирована на уровне Финансового директора и Генерального директора.
 Бюджет является негибким, процесс бюджетирования не предусматривает систему
корректировки бюджета на следующие периоды по результатам выполнения бюджета. В
результате бюджет приобретает больше статус формального документа, но не
 ЕвроменеджменТ
41
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»


инструмента гибкого планирования, контроля, анализа и принятия своевременных
управленческих решений.
Форматы бюджетов/планов, предоставляемых топ-менеджерам, а также управленческая
отчетность для акционеров (презентационные материалы) перегружены информацией,
требуют корректировки в соответствии с требованиями МСФО.
Взаимосвязь системы бюджетирования и премирования персонала не достаточно
прозрачна и, как следствие, неэффективна.
4.4.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию
Основной целью системы управленческого учета и бюджетирования в группе компаний
«ZZZ» является обеспечение Управляющей компании технологией, позволяющей перейти
от жестко централизованного управления предприятиями и передачи большей
самостоятельности (тактического руководства) на уровень руководства предприятиями с
одной стороны, и обеспечивающей подконтрольность и возможность осуществлять
стратегическое управление предприятиями с другой стороны.
Для достижения данной цели система бюджетирования группы компаний «ZZZ» призвана
решать следующие задачи:
 Создание полнофункциональной системы управления предприятиями, входящими в
группу, через систему центров финансовой ответственности;
 Обеспечение информационной поддержкой контрольной функции Управляющей
компании через систему бюджетов и контрольных показателей;
 Создать самонастраивающуюся систему по согласованию бюджетов и контрольных
показателей различных предприятий с целью максимизации прибыли всей группы в
целом;
 Создание базы для внедрения системы управления через систему сбалансированных
показателей (ССП), внедряемую в настоящее время на предприятиях.
Для настройки существующей системы управленческого учета и бюджетирования группы
компаний
«ZZZ»
предлагается
реализовать
следующие
мероприятия
по
совершенствованию:
 Сформировать четкую систему центров финансовой ответственности, структуру
бюджетов, закрепить руководителей, которые будут отвечать за повышение
эффективности деятельности определенного ЦФО, выполнения контрольных
показателей по данному ЦФО.
 Обеспечить формирования на уровне предприятий Прогнозного баланса.
 Ввести систему гибкого бюджета и механизма корректировки бюджетов по результатам
работы, разработать четкие правила по внесению корректировок.
 Скорректировать форматы планов/бюджетов и управленческой отчетности с целью
приведения их в соответствие с общепринятыми принципами финансовой отчетности
(бухгалтерского учета).
4.5
Состояние регламентирующих документов по системе бюджетирования
4.5.1 Описание текущей ситуации
Регламентирующая документация по системе бюджетирования на предприятиях группы
компаний «ZZZ» отсутствует. Процесс формирования годового бюджета обеспечивается
внутренними распорядительными документами (приказы, распоряжения), которые не всегда
отражают правильную последовательность подготовки и консолидации бюджетов.
В настоящее время в компании по заданию Финансового директора специалистами
Дирекции по Развитию систем управления проводится работа по описанию бизнеспроцессов бюджетирования.
4.5.2 Проблемные зоны
Отсутствие должной документации по бюджетированию создает определенные проблемы:
 Излишний документооборот различных распорядительных документов, запросов
информации;
 ЕвроменеджменТ
42
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»



Размытость ответственности за своевременное выполнение бюджетных процедур;
Сложные взаимодействия и многочисленные итерации по согласованию, стыковке
бюджетов между собой;
В процесс бюджетирования, который, по сути, представляет собой в идеале процесс
регулярный, трудно оперативно вникнуть новому специалисту без затраты
соответствующего времени по его обучению.
4.5.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию
Предлагается сформировать пакет документации по процессу бюджетирования (Budget
Manual), состоящий из нижеследующего:
 Положение по системе бюджетирования (определяющее цели, задачи системы
бюджетирования, субъекты системы, распределение ролей и обязанностей в системе,
т.е. финансовую структуру группы компаний, перечисляющие основные бизнес-процессы
бюджетирования, приведены список и иерархия бюджетов и т.п.);
 Регламенты по бизнес-процессам бюджетирования;
 Альбом форматов бюджетов и отчетов, используемых в рамках бюджетирования
(примеры заполненных форм, пример аналитической пояснительной записки к годовому
бюджету и отчетам о его выполнении);
 Графики подготовки и консолидации бюджетов.
4.6
Автоматизация системы бюджетирования
4.6.1 Описание текущей ситуации
В настоящее время бюджет в группе компаний «бумажный», т.е. бюджеты формируются и
консолидируются практически вручную с использованием средств Microsoft Excel,
управленческий учет по внутренним стандартам для подготовки отчетной информации для
акционера также выполняется вручную.
Силами Дирекции Развития системы управления были разработаны несколько моделей для
расчета расхода удельного топлива, формирования бюджета, но в силу их громоздкости
данные модели не используются.
Аналитический учет, на базе которого формируется управленческая отчетность, реализован
в «1С Предприятие». В настоящее время в автоматизированной бухгалтерской программе
«1С Предприятие», базы которой установлены на каждом предприятии, рабочий план счетов
и система аналитических справочников едины для всех предприятий, входящих в группу
компаний, что существенно облегчает задачу по автоматизации. Единство обеспечивается
централизацией функции по администрированию аналитических настроек в «1С
Предприятие», т.е. новая статья вводится только при согласовании с бухгалтерией
Управляющей компании.
Кроме автоматизированных баз предприятий существует
Предприятие», которая автоматически путем загрузки
консолидирует данные по всей группе компаний.
центральная база «1С
данных, автоматически
Оперативный учет движения денежных средств также реализован в центральной базе «1С
Предприятие». В контуре Финансового отдела в полной мере развернута аналитика
движения потоков наличности.
4.6.2 Проблемные зоны
Поскольку процесс формирования бюджетов не автоматизирован, стыковка и согласование
бюджетов является процессом трудоемким и затратным. Кроме того, в связи с тем, что
бюджеты и отчеты формируются у разных исполнителей, на предприятии отсутствует
единая оперативная информационная база по плановым данным.
В отношении настроек аналитического учета в «1С предприятие» можно выделить
следующие проблемные зоны:
 Необходимо систематизировать Справочник «Затрат», в текущем состоянии данный
справочник чрезвычайно перегружен расшифровками, несистемными названиями статей
 ЕвроменеджменТ
43
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»



затрат. Работы в данном направлении ведутся, но требуют большего участия со стороны
Отдела бюджетного контроля и бюджетирования.
В бухгалтерском контуре «1С Предприятие» отсутствует аналитика по движению
денежных средств, не ведется аналитический учет по инвестиционным затратам
(запасы, поставщики, подрядчики и т.п.). По инвестиционной программе аналитика
введена с начала года только по счетам внеоборотных активов (после подписания
Инвестиционного договора с Правительством).
Не в полной мере реализованы возможности программы по налоговому учету, в
результате чего частично учет ведется вручную.
Аналитический учет движения денежных средств ведется в контуре Финансового отдела,
который не увязан с бухгалтерским контуром. В результате чего, ввод первичных
документов осуществляется дважды.
4.6.3 Зоны развития и предложения по совершенствованию
Поднять уровень управленческого учета и бюджетирования на более высокий уровень от
управления себестоимостью до управления предприятием и его стоимостью позволит
автоматизация бюджетирования и управленческой отчетности.
Так как предприятия группы «ZZZ» используют «1С Предприятие», с определенными
небольшими доработками аналитического учета, предлагается автоматизировать
бюджетирование средствами «Инталев: Корпоративные финансы». Как представлено на
рис. 17 предлагаемый программный продукт является технической поддержкой
бюджетирования на всех этапах управленческого цикла.
«Инталев:
корпоративные
финансы»
Рисунок 17. Управленческий цикл.
Принципы работы программы:
 Программа работает на платформе «1С: Предприятие» и позволяет проводить в единой
базе анализ плановых и фактических данных, опираясь на первичные бухгалтерские и
оперативные документы и проводки. Также программу можно использовать, вводя в нее
фактические данные из других учетных систем, автоматически или вручную.
 ЕвроменеджменТ
44
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»




Структура и аналитические признаки управленческого плана счетов могут совпадать или
полностью отличаться от бухгалтерского (желательно все таки синхронная настройка
аналитики). В системе может быть несколько управленческих планов счетов для
получения отчетности в различных стандартах. Предусмотрено до пяти уровней
аналитик.
Плановые данные вводятся через документы планирования и бюджеты. Фактическая
информация может попадать автоматически от бухгалтерских проводок и первичных
документов. Для контроля и анализа данные отображаются в управленческой отчетности
Возможность ведения в единой базе нескольких моделей планирования и учета с целью
составления различной отчетности
Система гибкого разграничения доступа к данным по типу безопасности Windows NT
(пользователь-роль-объект-тип доступа)
Основные функциональные возможности «Инталев: Корпоративные финансы»:
 Поддержка различных планов счетов и учетных политик. Возможность ведения
управленческого учета по национальным (российским, UK GAAP, US GAAP и др.),
международным (IAS) или пользовательским стандартам;
 Формирование любых бюджетов предприятия, в т.ч. автоматическая консолидация
бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и расходов и прогнозного
баланса;
 Гибкая настройка собственной модели бюджетирования, включая состав бюджетов,
механизм разработки и консолидации данных;
 Различные способы планирования (бюджетирования); индексный, статистический
методы, ввод данных от документов и агрегированное планирование;
 Ведение платежного календаря и механизма оперативного контроля выполнения
бюджетов;
 Интеграция с фактическими данными для целей планирования и анализа;
 Встроенные возможности документооборота для согласования и утверждения
документов. Документы можно отправлять пользователям или по заранее заданному
маршруту
 Разнесение косвенных расходов по плану и факту для расчета себестоимости по видам
продукции (видам деятельности), планирование производственных бюджетов по
нормативам, закрытие счетов управленческого плана счетов по плану и факту, закрытие
произвольных периодов (день, неделя, месяц, квартал).
 Гибкая и моментальная связь с первичными документами и бухгалтерскими проводками
для получения управленческой отчетности по всем разделам учета и планирования.
Важно отметить, что по усмотрению Заказчика, автоматизировать можно
систему бюджетирования как в текущем виде, так и с учетом мероприятий по
усовершенствованию системы, изложенные выше. Программа включает в себя
достаточно гибкий инструментарий для настройки под конкретные потребности
Заказчика.
Автоматизированная система бюджетирования, которую предлагается реализовать в
целевом виде в компаниях «ZZZ» представлена на рис. 18.
 ЕвроменеджменТ
45
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Руководство
Управляющей компании
Бюджет по
Бюджет
по
Бюджет
ремонтам
ремонтам
группы
компаний
База данных в режиме
просмотра
Факт
автоформирование
Италев КФ
База данных в
режиме
просмотра
- управленческие
проводки по внутренним
стандартам
- согласование планов
предприятий
- анализ
1С
(центральная)
Предприятие
(центральная
база)
Отдел
планирования и
отчетности
(ОБКиП)
Бухгалтерия
управляющей
компании
Автоматическая загрузка/
выгрузка данных
Бюджет по
Бюджет
по
ремонтам
Бюджет
ремонтам
предприятия
автоформирование
Факт
Электронное
согласование и
анализ в режиме
просмотра
Италев КФ
1С
Предприятие
Руководство
предприятия
Учет
Формирование бюджетов, электронное согласование, просмотр смежных бюджетов
Бухгалтерия
предприятия
Службы сбыта
Заявки/
потребности
Первичная
документация
ОКС
Заявки/
потребности
Бюджет
продаж
Бюджет
кап.затрат
Отдел
организации
ремонтов
Заявки/
потребности
ОМТС
Заявки/
потребности
Бюджет по
ремонтам
Отдел
планирования и
отчетности (ПЭО)
Заявки/
потребности
Бюджет
закупки
Бюджет
затрат
Отделения / участки / цеха
Рисунок 18. Автоматизированная система управленческого учета и
бюджетирования.
В целевом состоянии автоматизированная
выполнение следующих функций:
 ЕвроменеджменТ
система
бюджетирования
обеспечивает
46
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»

Поддержка процесса коллективного планирования (Вовлечение сотрудников в процесс
планирования за счет участия в управлении компанией и заинтересованности в ее
успехе, более ответственном отношении к обязательствам, взятым на себя лично (в
отличие от планов, которые были закреплены директорами);

Эффективная работа персонала компании (Материальная мотивация персонала в
зависимости от достигнутых результатов деятельности сотрудника, подразделения,
компании);

Автоматизированный сбор и агрегирование информации (Сокращение затрат ресурсов
на формирование бюджетов и отечности);

Оперативный доступ к информации для принятия управленческого решений (Контроль
текущего финансового состояния, план-фактный анализ, корректировка мероприятий для
достижения финансового результата, оптимальное распределение ресурсов компании).
 ЕвроменеджменТ
47
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Приложение 1. План работ по совершенствованию системы управления.
Наименование мероприятия
Дата
начала
работ
Х
Дата
окончания
работ
Х+3
Ответств.
исполнитель
ZZZ, EM
Х
Х+0,5
ZZZ, ЕМ
Планы работ и экономические расчеты по
достижению поставленных целей, уточненные
формулировки целей
Х+0,5
X+1
ZZZ, EM
Имитационная финансово-экономическая модель
Группы предприятий «ZZZ»
X+0,5
X+1
ЕМ, ZZZ
X+1
Х+1,5
ZZZ, ЕМ
X+1,5
X+2
ZZZ, ЕМ
X+2
X+3
ZZZ, ЕМ
X
X+2
ZZZ, EM
X
X+1
ZZZ, EM
X+1
X+2
X+2
X+2,5
ЕМ
EM
Х
X
Х+3
X+1
AЭ, ЕМ
X+1
X+1,5
ZZZ, EM
Результат
Разработка стратегии компании
Проведение «мозгового штурма» с участием менеджмента
«ZZZ» и «________» с целью определения основных
направлений развития Группы предприятий «ZZZ»;
Проработка отдельных направлений развития
профильными службами ZZZ с целью определения
возможности достижения предварительно определенных
целей и необходимых для этого мероприятий и ресурсов;
Разработка имитационной финансово-экономической
модели Группы предприятий «ZZZ» для целей
долгосрочного планирования;
Сведение всех предложений по развитию Группы в одну
расчетную модель, формирование сценариев развития
Группы;
Проведение деловой игры по рассмотрению сценариев
развития ZZZ, менеджментом «ZZZ» и «_________» и
выбору наиболее вероятных;
Разработка и утверждение стратегии Группы предприятий
на основании выбранных сценариев.
Внедрение формата годового бизнес-плана и отчета о
его исполнении
Определение состава планов включаемых в годовой
бизнес-план Группы и целевых показателей по
направлениям деятельности Группы
Разработка и согласование формата годового бизнес-плана
Разработка регламента формирования годового бизнесплана
Оптимизация управленческих процессов
Приоритеты развития Группы предприятий «ZZZ»,
предварительно сформулированные цели развития
Определение принципов и распределение функций между
Управляющей компанией и Предприятиями, а так
руководителями УК
Положения по системе управления Управляющей
Компании и Предприятий Группы «ZZZ»
Определение наиболее критичных процессов управления
Перечень проражнированных по определенным
критериям процессов управления
 ЕвроменеджменТ
Возможные сценарии развития Группы предприятий
«ZZZ»
Наиболее вероятные сценарии развития Группы
предприятий «________»
Стратегия Группы предприятий «ZZZ»
Перечень планов и бюджетов включаемых в
годовой бизнес-план Группы предприятий «ZZZ», а
так же набор основных контрольных показателей
Формат годового бизнес-плана
Регламент формирования годового бизнес плана и
отчета о его исполнении
48
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Наименование мероприятия
Результат
Проведение обучения сотрудников ДРСУ по вопросам
регламентации бизнес-процессов
Обученные сотрудники, образцы типовых
регламентирующих документов, план-работ по
регламентации управленческих процессов Группы
Описание,
критичных
«ZZZ»2
Регламенты выбранных процессов управления
Группы предприятий «ZZZ», предложения по
оптимизации численности персонала занятого в
реализации процесса
оптимизация и регламентация наиболее
процессов управления Группы предприятий
Дата
начала
работ
X+1
Дата
окончания
работ
X+1,5
Ответств.
исполнитель
EM
X+1,5
X+3,5
ZZZ, ЕМ
X
X+1
ЕМ, ZZZ
X+1
X+2
ЕМ, ZZZ
X+2
X+3
EM, ZZZ
X+2
X+3
EM, ZZZ
Передача обеспечивающих процессов в ОЦО
Выделение обеспечивающих (сервисных) процессов и выбор
наиболее критичных и масштабных.
Разработка технико-экономического обоснования и оценка
эффективности передачи процесса в ОЦО.
Проработка детального организационного дизайна ОЦО.
Проработка процессов работы ОЦО.
Проражированные в соответствии с определенной
системой критериев обеспечивающие (сервисные)
бизнес-процессы
ТЭО выделения отдельного бизнес-процесса
Организационная структура ОЦО, предложения по
распределению функций и персонала между ОЦО и
Предприятиями, предложения по оптимизации
численности персонала занятого в реализации
процесса
Схемы деловых процессов организации работы
ОЦО и взаимодействия с Предприятиями
После проведения обучения (см. предыдущий пункт) регламентацию процессов управления смогут выполнить специалисты ДРСУ ZZZ, консультанты ЗАО
«Евроменеджмент», в этом случае, будут выполнять роль экспертов предметной области. При соблюдении данных условий указанная стоимость проведения данных
работ будет существенно сокращена.
2
 ЕвроменеджменТ
49
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Приложение 2. План реализации мероприятий по совершенствования системы управления персоналом группы
предприятий «ZZZ».
№
Наименование мероприятия
1.
1.1.
Направление 1. Организационные изменения
Разработка
Концепции
совершенствования
системы
управления персоналом «ZZZ». Согласование, корректировка
и утверждение Концепции.
Разработка
организационно-штатной
структуры
и
функциональной модели Службы по управлению персоналом.
Согласование, корректировка и утверждение структуры и
модели.
Изменение штатного расписания. Разработка Положений о
подразделениях и должностных инструкций Службы по
управлению персоналом.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
3
Подбор сотрудников для замещения вакантных должностей в
соответствии с новой организационно-штатной структурой
Службы по управлению персоналом
Проведение обучения (семинары – практикумы с
элементами тренинга и деловой игры) работников Службы
по управлению персоналом и сотрудников ДРСУ (для
последующей регламентации БП по УП) по темам 3:
o Деятельность специалистов по управлению персоналом
o Анализ деятельности
o Подбор и адаптация
o Оценка персонала
o Обучение и развитие персонала
o Мотивация персонала
o Формирование корпоративной культуры
o Основы регламентации деятельности
Разработка, согласование программы и проведение серии
учебных мероприятий (деловая игра с элементами
Результат
Дата
начала
работ
Х
Дата
окончания
работ
Х+3 мес.
Ответств.
исполнитель
Концепция совершенствования СУП
ЕМ
Организационно-штатная структура и
функциональная модель Службы по
управлению персоналом
ЕМ, ZZZ
Штатное расписание Службы по
управлению персоналом. Положения о
подразделениях, должностные инструкции
Службы
Заполненные вакансии
ZZZ
Программы учебных мероприятий,
раздаточные материалы,
обученные сотрудники Службы по
управлению персоналом, ДСРУ
ЕМ
Программа учебного мероприятия,
раздаточные материалы, обученные
ЕМ
ZZZ
Тематика учебных тем будет конкретизирована и уточнена по итогам разработки и утверждения Концепции совершенствования системы управления персоналом
 ЕвроменеджменТ
50
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
№
1.7.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
3.
3.1.
Наименование мероприятия
тренинга) с руководителями среднего звена Предприятий на
предмет ознакомления с целями и задачами СУП и о роли
руководителей среднего звена в УП.
Разработка (совместно с рабочей группой Заказчика) Планаграфика реализации Концепции совершенствования СУП.
Согласование, корректировка, утверждение Плана-графика.
Направление 2. Оценка, обучение и развитие персонала
Оценка кадрового потенциала (кадровый аудит) группы
предприятий «ZZZ»:
o Формирование целевых групп персонала для оценки
(например, менеджеры, кадровый резерв, вед.
специалисты, отдельные службы)
o Разработка и согласование с заказчиком программ и
инструментария оценочных процедур
o Разработка плана-графика оценочных мероприятий
o Организация и проведение оценочных мероприятий (до
100 чел.)4 с привлечением внутренних экспертов
o Оформление отчетных материалов по оценке кадрового
потенциала и индивидуальных заключений на сотрудников
с выделением направлений развития (в сфере ПВК)
Разработка и согласование с Заказчиком программ
развития сотрудников и Плана – графика учебных
мероприятий
Организация и проведение тренинговых программ5
Направление 3. Постановка системы определения
постоянной части заработной платы на основании оценки
ценности рабочих мест/должностей
Адаптация инструментария и механизма оценки
должностей (возможно применение комбинированного
подхода, основанного на методе оценки должностей по
E.Hay):
Результат
Дата
начала
работ
Дата
окончания
работ
Ответств.
исполнитель
руководители среднего звена
План-график реализации Концепции СУП
ЕМ, ZZZ
Х
Х+3 мес.
Отчет по оценке кадрового потенциала,
индивидуальные психологические
заключения на сотрудников с выделением
направлений развития (в сфере ПВК)
ЕМ
Программы учебных мероприятий
(тренинги), Согласованный План-график
учебных мероприятий
Раздаточные материалы, Сотрудники с
развитыми ПВК
ЕМ, ZZZ
ЕМ
Х+1,5
мес.
Адаптированный инструментарий оценки
ценности рабочих мест/должностей
Х+3,5 мес.
ЕМ, ZZZ
Совместная подготовка и проведение оценочных мероприятий направлена на обучение персонала Заказчика современным технологиям оценки персонала, с целью
самостоятельного завершения оценочных процедур (свыше 100 чел.)
5 До 10 тренингов. При условии увеличения количества тренингов, стоимость за одно учебное мероприятие снижается.
4
 ЕвроменеджменТ
51
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
№
Наименование мероприятия
Результат
Дата
начала
работ
Дата
окончания
работ
Ответств.
исполнитель

3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
6
Определение ключевых факторов оценки должностей
(сложность работы, требуемая квалификация,
ответственность, напряженность, загруженность и
т.д.),
 Определение степени значимости выделенных
факторов оценки для каждой должности,
 Адаптация вербальных шкал для оценки каждого
ключевого фактора экспертами Заказчика.
Подготовка проведения процедуры оценки ценности
рабочих мест (грейдирования) 6:
 Выделение признаков для группировки должностей,
 Группировка должностей по выделенным признакам
(формирование классификатора должностей).
 Формирование группы экспертов по оценке ценности
рабочих мест,
 Обучение выбранных специалистов по управлению
персоналом технологиям оценки ценности рабочих
мест с учетом выделенных факторов,
 Разработка программы инструктажа экспертов по
оценке (инструктажи проводят обученные сотрудники
Службы по управлению персоналом)
 Мониторинг инструктажей экспертов, осуществляющих
процедуру оценки ценности рабочих мест.
Оценка должностей экспертами Заказчика из числа
действующих руководителей под контролем специалистов
по управлению персоналом.
Обработка результатов оценки ценности рабочих мест
Согласование
предварительных
результатов
оценки
ценности рабочих мест с руководством Заказчика,
корректировка
Построение системы грейдов (уровней оплаты),
базирующейся на факторной оценке сложности работы,
требуемой квалификации, ответственности, напряженности
Классификатор должностей для оценки,
подготовленные для проведения
процедуры оценки эксперты
ЕМ, ZZZ
Оцененные должности
ZZZ
Обработанные результаты оценки
Скорректированные (с учетом
согласования) результаты оценки
ЕМ
ЕМ, ZZZ
Система грейдов (уровней оплаты)
ЕМ
Процедура оценки ценности рабочих мест проводится на одном из предприятий Заказчика (ZZZ-1 или ZZZ-2)
 ЕвроменеджменТ
52
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
№
3.7.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
Наименование мероприятия
и загруженности:
 Выявление соотношения минимального и
максимального уровня оплаты труда,
 Определение количества грейдов в системе,
 Расчет средних значений в уровне оплаты по каждому
грейду,
 Определение «вилок» для каждого грейда,
 Распределение групп должностей по грейдам,
 Разработка математической модели расчета грейдов в
формате Microsoft Excel, подготовленной к расчету
основной части заработной платы сотрудников
Разработка Положения о порядке установления постоянной
части заработной платы.
Направление 4. Совершенствование систем косвенного
материального (льгот и компенсаций) и нематериального
стимулирования
Формализация направлений совершенствования систем
косвенного материального и нематериального
стимулирования:
o Анализ удовлетворенности трудом и выявление
мотивационной направленности сотрудников (соц.опрос
– не менее 30% персонала);
o Дифференциация косвенных материальных стимулов с
учетом категорий персонала и мотивационной
направленности сотрудников;
o Определение и систематизация линейки
нематериальных стимулов с учетом мотивационной
направленности сотрудников.
Разработка Концепции косвенного материального и
нематериального стимулирования с учетом результатов
анализа
удовлетворенности
и
мотивационной
направленности.
Согласование,
корректировка,
утверждение Концепции.
Разработка
Плана-графика
реализации
Концепции
(совместно с рабочей группой Заказчика). Согласование,
 ЕвроменеджменТ
Результат
Дата
начала
работ
Дата
окончания
работ
Положение о порядке установления
постоянной части заработной платы
Ответств.
исполнитель
ЕМ
Х+3
Х+4,5 мес.
Отчет по анализу удовлетворенности
трудом и выявлению мотивационной
направленности сотрудников,
Перечень дифференцированных
косвенных материальных стимулов (с
описанием и указанием целевых групп
персонала), Перечень нематериальных
стимулов (с описанием и указанием
целевых групп персонала)
ЕМ
Концепция косвенного материального и
нематериального стимулирования
ЕМ
План-график реализации Концепции
косвенного материального и
ZZZ, ЕМ
53
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
№
5.
5.1.
5.2.
5.3.
Наименование мероприятия
корректировка, утверждение Плана-графика.
Направление 5. Постановка системы определения
потребности в персонале и подбора персонала
Определение долгосрочной потребности в персонале (на 3
года) и планирование подбора:
 Разработка стандарта внутреннего статистического
отчета о текущем и перспективном состоянии кадров
(по значимым для предприятия критериям: возраст,
образование, пол в разрезе структурных
подразделений и категорий персонала);
 Подготовка отчета о текущем и перспективном
состоянии кадров (на 3 года);
 Проектирование плановой потребности в персонале
(на 3 года) с учетом отчета о текущем и
перспективном состоянии кадров, стратегии и
направлений развития компании, кадровой политики.
Постановка системы определения квалификационных
требований
o Разработка и согласование модели квалификационных
требований (ключевых компетенций) компании;
o Проведение учебного мероприятия (семинар-практикум
с элементами деловой игры) с сотрудниками Службы
по управлению персоналом на предмет освоения
технологии разработки и оценки ключевых компетенций;
o Проектирование (совместно с рабочей группой
Заказчика) универсальных ключевых компетенций
компании;
o Проектирование (совместно с рабочей группой
Заказчика) специализированных компетенций для
должностей, заявленных в Отчете о плановой
потребности в персонале.
o Разработка методических рекомендаций по разработке
модели компетенций и оценке соответствия ПВК
кандидатов требованиям модели.
Планирование и организация работ (совместно с рабочей
группой Заказчика) по закрытию долгосрочной (на 3 ода)
 ЕвроменеджменТ
Результат
Дата
начала
работ
Дата
окончания
работ
Х
Х+1 мес.
Ответств.
исполнитель
нематериального стимулирования
Стандарт (форма) внутреннего
статистического отчета о текущем и
перспективном состоянии кадров,
Отчет и текущем и перспективном
состоянии кадров (3 года), Отчет о
плановой потребности в персонале (3
года)
ЕМ, ZZZ
Модель квалификационных требований,
Перечень универсальных ключевых
компетенций, Перечень
специализированных ключевых
компетенций (для должностей,
заявленных в Отчете о плановой
потребности в персонале), Методические
рекомендации по разработке модели
компетенций и оценке соответствия ПВК
кандидатов требованиям модели
ЕМ, ZZZ
Схема источников покрытия потребности в
персонале,
ZZZ, ЕМ
54
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
№
5.4.
6.
Наименование мероприятия
потребности в персонале:
o Определение источников перспективного покрытия
потребности в персонале;
o Разработка программы работы с учебными
заведениями по закрытию перспективных вакансий;
o Разработка долгосрочного плана-графика подбора
персонала;
o Проектирование электронного банка данных кандидатов
на замещение вакансий
Разработка и регламентация процедуры отбора кандидатов
на вакантные должности (с применением системы оценки
ПВК и квалификации).
Направление 6. Развитие корпоративной культуры
6.1.
Разработка Корпоративного Кодекса:
6.1.1.
Структурированное интервью с топ-менеджерами на
предмет выявления виденья руководства Компании в
отношении внутренних стандартов межличностного и
делового поведения и моделей выполнения работ;
6.1.2.
Анкетирование менеджеров Компании на предмет
выявления стихийно сложившихся в Компании традиций,
норм и моделей поведения и взаимодействия,
корпоративных ценностей;
6.1.3.
Подготовка
и
согласование
Проекта
структуры
Корпоративного кодекса, включающего перечень разделов
документа и требования к их содержанию;
6.1.4.
Разработка, согласование
и
утверждение
КК
в
соответствии с согласованной ранее структурой документа
и требований к его содержанию;
6.2.
Постановка процедуры диагностики и коррекции
социально-психологического климата (СПК):
6.2.1.
Проектирование,
регламентация
и
согласование
процедуры диагностики и коррекции СПК
6.2.2.
Инструктаж сотрудников подразделения по управлению
персоналом по технологии диагностики и коррекции СПК
 ЕвроменеджменТ
Результат
Дата
начала
работ
Дата
окончания
работ
Ответств.
исполнитель
Программа работ с учебными
заведениями, План-график подбора
персонала,
Проект электронного банка данных
кандидатов на замещение вакансий
Положение по отбору персонала
ЕМ
Х+3
мес.
Х+4 мес.
Формализованное виденье высшего
руководства внутренних стандартов
межличностного и делового поведения и
моделей выполнения работ
Формализованные стихийно сложившиеся
в Компании традиции, нормы и модели
поведения и взаимодействия,
корпоративные ценности
Структура Корпоративного кодекса
ЕМ
Корпоративный кодекс
ЕМ, ZZZ
ЕМ
ЕМ, ZZZ
Х+3
мес.
Положение о диагностике и коррекции
СПК
Обученные сотрудники подразделений по
управлению персоналом
Х+3,5 мес.
ЕМ
ЕМ
55
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
№
Наименование мероприятия
Проведение процедуры диагностики СПК и разработка
рекомендаций по коррекции СПК (совместно с рабочей
группой Заказчика) в одном из структурных подразделений
Заказчика.
6.3.
Формализация и постановка системы внутреннего PR в
сфере управления персоналом внутреннего PR на 200_г.
6.3.1.
Анализ текущего состояния системы внутреннего PR и
разработка
предложений
по
направлениям
и
инструментарию внутреннего PR (проблемная ситуация
для деловой игры)
6.3.2.
Проведение деловой игры (с элементами фокус-групп) с
представителями Заказчика на предмет проектирования
системы внутреннего PR
6.3.3.
Разработка, согласование, утверждение Программы
мероприятий по внутреннему PR на 200_ г.
6.2.3.
 ЕвроменеджменТ
Результат
Дата
начала
работ
Дата
окончания
работ
Х+3,5
мес.
Х+4 мес.
Отчет и рекомендации по результатам
диагностики СПК
Ответств.
исполнитель
ЕМ, ZZZ
Предложения по направлениям и
инструментарию внутреннего PR
ЕМ
Отчет о проведении деловой игры
ЕМ
Программа внутреннего PR на 200_ г.
ЕМ, ZZZ
56
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
Приложение 3. План мероприятий по развитию и автоматизации управленческого учета и бюджетирования на
предприятиях группы «ZZZ».
№
Наименование мероприятия
Результат
Дата
начала
работ
Дата
окончания
работ
Ответств.
исполнитель
1
Направление 1. Проектирование системы
бюджетирования
Х
Х+5
1.1.
Методология системы бюджетирования и
управленческого учета
Х
Х+3
Х
Х+1
ЕМ и ZZZ
1.1.1.
Разработка и согласование концепции
системы бюджетирования[2]
Концепция системы бюджетирования: принципы
построения целевой системы, финансовая структура
предприятия (ЦФО, ЦФУ, руководители ЦФО, их
ответственность, полномочия и пр.), бюджетная
структура предприятия
1.1.2.
Разработка альбома форматов бюджетов,
отчетов о выполнении бюджета и набора
контрольных и основных показателей для
целей бюджетирования и контроля
деятельности ЦФО
1. Альбом бюджетных форм и форм отчетов об
исполнении бюджета
2. Набор контрольных и основных показателей для
целей бюджетирования и контроля деятельности ЦФО.
Х+1
Х+2
ЕМ и ZZZ
1.1.3.
Разработка методик заполнения бюджетных
форм, методик анализа отклонений,
прогнозирования (при необходимости).
1. Методики заполнения бюджетных форм (только в
случае "бумажного" бюджетирования)
2. Методики анализа отклонений
Х+2
Х+3
ЕМ
Х+1
Х+2,5
ЕМ и ZZZ
1.2.
Учетная политика
1.2.1.
Разработка и согласование учетной политики
(УП) для целей управленческого учета (либо
корректировка бухгалтерской УП для целей
внутреннего использования)
Учетная политика для целей управленческого учета
(либо откорректированная УП бух учета).
Х+1
Х+2
ЕМ и ZZZ
1.2.2.
Настройка аналитического учета в «1С
Предприятии» для целей управленческого
учета
Предложения по структуре справочников
аналитического учета в "1С Предприятие" для целей
управленческого учета
Х+2
Х+2,5
ЕМ и ZZZ
 ЕвроменеджменТ
57
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
№
1.3.
Наименование мероприятия
1.4.1.
1.4.2.
1.5.
Дата
окончания
работ
Х+3
Ответств.
исполнитель
Х+2
Х+3
ЕМ и ZZZ
Х+3
Х+4
1. Таблицы документооборота в системе
бюджетирования
2. Схемы бизнес-процессов системы бюджетирования
для последующей их регламентации.
Х+3
Х+4
ЕМ
Положение по системе бюджетного управления
Х+3
Х+4
ЕМ
Х+3
Х+5
Мотивация
Разработка предложений по внесению
корректировок в существующую систему
показателей расчета переменной части
вознаграждения в соответствии с целями
системы бюджетирования
1.4.
Дата
начала
работ
Х+2
Результат
Предложения по внесению корректировок в
существующую систему показателей расчета
переменной части вознаграждения в соответствии с
целями системы бюджетирования
Регламентация
Разработка системы планирования и
документооборота для целей бюджетного
управления
Разработка положения по системе бюджетного
управления
Работа с персоналом
1.5.1.
Оценка профессиональных знаний персонала
занятого в системе бюджетирования (знания и
навыки в области управленческого учета и
бюджетирования).
1. Отчет об оценке профессиональных знаний
персонала
2. Программа обучения персонала
Х+3
Х+3,5
ЕМ
1.5.2.
Обучение персонала работе в системе
бюджетного управления. Тестирование.
1. Информационные раздаточные материалы
2. Отчет о результатах тестирования
3. Обученный персонал
Х+4
Х+4,5
ЕМ
1.5.3.
Разработка предложений по оптимизации
численности персонала финансовоэкономических отделов по результатам
перераспределения функций в системе
бюджетирования
Рекомендации по оптимальной численности и
расстановке персонала с учетом их профессиональных
знаний
Х+4,5
Х+5
ЕМ и ZZZ
 ЕвроменеджменТ
58
Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий «ZZZ»
№
Наименование мероприятия
Результат
Дата
начала
работ
Дата
окончания
работ
Х+1,5
Х+5
Ответств.
исполнитель
2
Направление 2. Автоматизация системы
управленческого учета и бюджетирования
2.1.
Покупка «Инталев Корпоративные финансы»
«Инталев: Корпоративные финансы»
Х+1,5
Х+1,5
ZZZ
2.2.
Разработка и согласование технического
задания на Инталев: Корпоративные финансы
[3]
Техническое задание по внедрению системы
автоматизации бюджетирования
Х+1,5
Х+2,5
ЕМ и ZZZ
2.3.
Настройка автоматизированной системы
бюджетирования «Инталев: Корпоративные
финансы» в соответствии с техническим
заданием [4].
Настроенная автоматизированная система
бюджетирования «Инталев: Корпоративные финансы»
в соответствии с ТЗ.
Х+2,5
Х+4
ЕМ
2.4.
Обучение пользователей, разработка рабочей
документации по эксплуатации
автоматизированной системы
бюджетирования «Инталев: Корпоративные
финансы»
Обученный персонал. Инструкции пользователей
Х+4
Х+4,5
ЕМ
2.5.
Опытная эксплуатация, доработка системы и
отладка процессов. Приемка системы.
Автоматизированная система бюджетирования
«Инталев: Корпоративные финансы», введенная в
эксплуатацию.
Х+4,5
Х+6
ЕМ и ZZZ
2.6.
Предложения по оптимизации численности
персонала финансово-экономических отделов
по результатам автоматизации системы
бюджетирования
Предложения по оптимизации численность финансовоэкономических служб
Х+4,5
Х+5
ЕМ и ZZZ
 ЕвроменеджменТ
59