Тема 1. Управленческая деятельность современного руководителя 1
advertisement
Тема 1. Управленческая деятельность современного руководителя 1 Направления изучения деятельности и личных качеств руководителя Ролевое • Деятельность руководителя Личностное • Личные качества руководителя Поведенческое • Поведение руководителя, его взаимоотношения с подчиненными Ситуационное Взаимозависимость ситуации, личных качеств, поведения руководителя и эффективности его деятельности 2 • Роль получателя информации • Роль распространите ля информации • Роль представителя организации Управляющие Информационные Межличностные • Роль главы • Роль лидера • Роль связующего звена • Роль инициатора • Роль устранителя проблем • Роль распределителя ресурсов • Роль посредника 3 • Глава – проведение церемониальных мероприятий, встреча гостей, подписание юридических документов; • Лидерруководство и мотивация подчиненных, обучение, консультации и коммуникации с работниками; • Связующее звеноподдержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами, почта, телефонные разговоры, встречи. 4 • Наблюдатель (поиск и получение информации: просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты); • Проводник – передача информации другим членам организации, рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки; • Оратор – информирование внешних субъектов, отчеты, пояснительные записки, выступления. 5 • • • • Управляющие роли связаны с необходимостью принимать решения, проводить изменения в работе возглавляемого подразделения и реагировать на изменения внешней среды. Предприниматель- инициация новых проектов, поиск новых идей, завоевание сторонников; «Пожарный» - урегулирование споров и иных проблем, разрешение конфликтов между подчиненными, адаптация к кризисам во внешней среде; Распределитель ресурсов- решения о выделении ресурсов, составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов; Участник переговоров- участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюджетах, представление интересов отдела. 6 Достоинствами ролевого подхода Минцберга являются: • Возможность выделения различных фрагментов деятельности руководителя и проведение на этой основе анализа; • Возможность понимания того, что определенные виды деятельности являются не прерыванием основной работы руководителя, а её составной частью. 7 • Концептуальные навыки; • Человеческие навыки; • Организационные навыки; • Технические навыки. 8 Концептуальные навыки- это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу данных навыков относят: 1. Мышление менеджера; 2. Умение обрабатывать поступающую информацию; 3. Способность к планированию. 9 10 Организационные навыки проявляются в доверии, энтузиазме и подлинной заинтересованности в межличностных отношениях. В последнее время в сфере организационных навыков большое значение придается эмоциональному интеллектут.е. способности эффективно управлять собой и своими отношениями. 11 • Самосознание – способность понять свое собственное настроение и эмоции; • Саморегуляция – способность подумать перед тем, как действовать, и контролировать разрушительные импульсы; • Мотивация- побуждение к упорному труду и способность выдержать его; • Эмпатия – способность понимать эмоции окружающих; • Социальные навыки – способность добиваться гармонии с окружающими и строить хорошие отношения. 12 Предполагается: 1. Наличие профессиональных знаний; 2. Аналитических способностей. 13 • Английский исследователь менеджмента Линдэлл Урвик отмечал, что слово «менеджмент» в англоязычных странах употребляется весьма вольно и в различных значениях, например – это и : - процесс; - функция управления; - люди, управляющие организацией; - органы или аппарат управления; - наука управления; - искусство управления. • В общем виде, менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Питер Ф.Друкер – ведущий теоретик в области управления и организации дал следующее определение: « Менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу». • Объясняется то, что вокруг Вас и как поступали и поступают другие • В результате НЕ дается ОТВЕТА как Вам поступить • Как поступите Вы – это Ваша ПРОБЛЕМА Тема 3 : Эволюция менеджмента Основные направления научной мысли (школы и подходы) Научный менеджмент и классическая школа Школа человеческих отношений и поведенческие науки Количественный и системные подходы Ситуационный и новые формирующиеся теории и подходы Года 20 столетия 1866 г. 20 30 40 50 60 70 80 90 Наст. время Научные школы и подходы в менеджменте Годы Главные проблемы экономики и менеджмента организации Научные школы (подходы) /основоположники Главные направления методических разработок 18851920 Эффективное функционирован ие крупных организаций Научное управление (Ф.Тейлор, Ф. Гилбрет, Г. Форд) Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи; отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения; обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач 19201950 Эффективное функционирован ие крупных организаций Классическая школа (А. Файоль, М. Вебер) Развитие принципов управления Описание функций управления Систематизированный подход к управлению всей организацией Научные школы и подходы в менеджменте Годы Главные проблемы экономики и менеджмента организации Научные школы (подходы) /основоположники Главные направления методических разработок 1930-1950 Максимизаци я выпуска продукции Школа человеческих отношений и поведенческих наук (М.Фоллетт, Э.Мэйо, К. Арджирис, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг ) 1.Применение 1950наст время Усиление управленческ ого контроля за всеми параметрами бизнеса Количественн ые методы (С.Форрестер, Э. Райф, С. Саймон) 1.Углубление приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности; 2.Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом. понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей; 2.Развитие количественных моделей в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях Научные школы и подходы в менеджменте Годы 1950наст время Главные проблемы экономики и менеджмента организации Усиление управленческ ого контроля за всеми параметрами бизнеса Научные школы (подходы) /основоположники Системный подход (А. Слоан, П. Дюпон, Р. Скотт) Главные направления методических разработок Организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которые ориентированы на достижение определенной цели (целей) Научные школы и подходы в менеджменте Годы 1960наст. время 1985 по наст. время Главные проблемы экономики и менеджмента организации Научные школы (подходы) /основоположники Главные направления методических разработок Усиление конкурентного статуса на рынках и эффективная реализация целей организации Ситуационный подход (П. Дракер, У. Марч., Р. Томпсон, Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, У. Оучи.) Выделение значимых переменных ситуации и определение их влияния на эффективность организации Методы стратегического планирования и управления, методы управления инновациями Адаптация к растущим изменениям и максимальное использование потенциала организации Формирующиеся новые подходы и теории Методы управления организационными изменениями; Теория лидерства и культуры организации ; Ориентация на инновацию, интеграцию, интернационализацию; Социальная ориентация. Тема 4. Методы менеджмента Административные методы: 1. Требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен; 2. Оказывают прямое воздействие на волю людей, что выражается в однозначности отдаваемых распоряжений и в их обязательном выполнении; 3. Носят безвозмездный характер, не предусматривающий получение вознаграждения. 4. Требуют наличия и использования действенной системы контроля их исполнения; 5. Требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий; 6. Являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях; 7. Позволяют установить строгую дисциплину в организации; 8. Обеспечивают выбранную технологию производства и управления; 9. Не способствуют развитию творческого начала личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом; 10. Приводят к концентрации власти. Административные методы Организационные Регламентирование Нормирование Распорядительные Приказ Постановление Распоряжение Инструктирование Указание Дисциплинарные Экономические методы менеджмента Экономические методы Управление организацией Управление подразделением Госзаказ Внутрипроизвод ственный хозяйственный расчет Налогообложение Финансирование Управление персоналом Материальное вознаграждение Штрафы Экономическая мотивация персонала включает в себя: • Материальное вознаграждение (входит заработная плата); • Премии (бонусы); • Участие в прибыли и акционерном капитале; • Штрафы. Социально-экономические методы 1. Методы создания благоприятных и комфортных условий труда 2. Развитие социальной инфраструктуры организации 3. Методы, подчеркивающие индивидуальность сотрудников Требования, предъявляемые к социальным льготам: • Должны быть действительно востребованными со стороны сотрудников; • Должны восприниматься сотрудниками как проявление заботы о них со стороны организации; • Должны быть связаны с лояльностью сотрудников по отношению к организации и с вкладом сотрудника в результативность организации; • Должны соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени. Социально-психологические методы предназначены для создания и поддержания таких внутриорганизационных условий, при которых работники, стремятся к повышению собственной результативности и результативности организации, и имеют возможности для саморазвития в выбранных ими направлениях. В состав социально-психологических методов входят: • Соревнование; • Методы морального поощрения и порицания; • Психологическое влияние; • Убеждение; • Методы планирования и развития карьеры сотрудников. Требования, предъявляемые к методам морального поощрения: • Моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков; • Моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке. Влияние критики на трудовое поведение Изменение Форма критики % трудовых Спокойная, Спокойная, Острая, достижений деловая, с деловая, в ироническая, (по глазу на глаз присутстви в результатам) и других присутствии других Улучшаются 83 40 7 Остаются 10 14 24 прежними Ухудшаются 7 46 69 35 Конкретность Качественная и количественная определенность Реальность Достижимость в данных условиях Гибкость Способность к трансформации в связи с изменением обстоятельств Проверяемость Способность контроля за их достижением Известность Значимость для членов коллектива Признанность Стимулирование активности Разделяемость большинством работников Связь с вознаграждениями 36 Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания. 37 Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания. • Первый способ принадлежит к авторитарному стилю руководства. • Руководитель для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. • При данном способе подчиненные не будут стремиться к высоким результатам. 1. 38 • 2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания. • Руководитель, действующий по второму сценарию, коечто делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. • При таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе. 39 3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их. 40 • В разных ситуациях может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. • Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. 41 • Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. • Главный недостаток — трудоемкость, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. • Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. 42 Правильная процедура постановки целей требует от руководителя: 1. определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет; 2. обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей; 3. обеспечить понимание заданий исполнителями; 4. добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять; 5. выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать; 6. определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности. 43 • Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил: 44 1. Исполнители должны участвовать в постановке цели. 2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует. 3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает. 4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо не только предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними. 5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы. 45 6. Совокупность частных целей должна составлять общую цель. 7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений. 8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать. 46 • В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: • конкретный (specific); • измеримый (measurable); • достижимый (attainable); • значимый (relevant); • соотносимый с конкретным сроком (timebounded). 47 • Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи (идея один – И1). • По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата (идея два – И2). В итоге может получиться, что вы и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель. 48 • Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. • При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях. 49 Обратная связь может быть реализована различными способами: • подробное объяснение задачи; • разговор с подчиненным, в результате которого он сам объясняет, что, по его мнению, от него требуется; • наблюдение за процессом выполнения работы; • промежуточные отчеты подчиненного о степени выполнения поставленной задачи. 50 • Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. 51 • Достижимость. При постановке задач вам необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. 52 • В этом поможет механизм установки планки целей. • Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. • При этом должна не занижаться планка, и сохраняться достаточно интенсивный ритм работы. 53 • Значимость. Это следующий критерий постановки «умных» целей. Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, вы должны ответить на вопрос: зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических). 54 • К. Бланшард и С. Джонсон разработали технологию обратной связи под названием «менеджмент одной минуты». Она состоит из трех частей: • постановка «цели одной минуты»; • «похвала одной минуты»; • «критика одной минуты». 55 56 Тема 6. Решения руководителя • Управленческое решение –это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий. 58 Возможные трактовки решения: 1. Протекающий во времени процесс, что позволяет рассматривать его этапы; 2. Волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, учитывая мотивы и мнения, определяющие поведение руководителя; 3. Средство достижения цели, что позволяет говорить о его оптимальности; 4. Мыслительный процесс, что позволяет говорить о методах обоснования принимаемого решения. 59 Требования, предъявляемые к УР Управленческие решения Целевая направленность Обоснованность Непротиворечивость Своевременность Компромиссность Соответствие полномочиям ЛПР Экономичность и эффективность 60 Основные характеристики мышления: • Глубина – умение видеть не лежащие на поверхности причинно-следственные связи; • Широта- умение видеть многообразие происходящих в организации и за ее пределами явлений в их взаимосвязи, не увлекаясь рассмотрением какой-то одной проблемы; • Гибкость- умение отступать от привычных, стереотипных решений, не позволять устоявшимся традициям управлять свои поведением; • Быстрота- время, проходящее от момента возникновения проблемы до момента принятия индивидуального решения. 61 Решения как мыслительный процесс: 1. Интуитивные 2. Основанные на суждениях: • Уравновешенные • Импульсивные • Рискованные • Осторожные • Инертные 3. Рациональные 62 • Интуитивные решения- это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правильный. • Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. • Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных формализованных методов. 63 Содержание основных фаз принятия и реализации решения Фаза Содержание фазы 1. Сбор информации о возможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы 64 Содержание основных фаз принятия и реализации решения Фаза Содержание фазы 3. Формулирование целей решения проблемы 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений 65 Содержание основных фаз принятия и реализации решения Фаза Содержание фазы 5. Разработка вариантов решения 5.1. Разделение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи 6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров 66 Содержание основных фаз принятия и реализации решения Фаза Содержание фазы 7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения 8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения 67 Тема 7 Организационная деятельность руководителя. Делегирование полномочий Необходимость организационной деятельности обусловлена двумя факторами: • Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; • Любая совместная деятельности будет более эффективной, если для каждого сотрудника определено: 1.Что он должен делать; 2.За что он несет ответственность; 3.Кто контролирует его деятельность. 69 • • • • • С точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она: Не допускает информационных потерь и ошибок; Обеспечивает удовлетворение от работы; Имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности; Позволяет участвовать в принятии решений; Обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем. 70 Рекомендуемые значения норм управляемости: • Для руководителей организаций и их первых заместителей- 10-12 человек (подразделений) • Для функциональных отделов-7-10 человек; • Для функциональных групп -4-6 человек; • Для технологических отделов -15-20 человек. • Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза. 71 • Представление о степени возрастания сложности управленческой деятельности при росте числа подчиненных дает теория связей «руководительподчиненный», предложенная французским консультантом по управлению Грайкунасом в 1933г. В работе «Связь в организации». 72 K n2 n 1 (n 1) • В общем случае количество связей, которые должен контролировать руководитель определяется по формуле: • где n — число подчиненных; К — количество взаимосвязей. 73 • Эта формула показывает лишь общую тенденцию, так как в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут и вряд ли увеличение количества подчиненных лишь на одного человека вызовет удвоение числа обращений к руководителю. • Но бесспорен тот факт, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти. 74 Умение сокращать количество и временную нагрузку должностных контактов является одним из важнейших личностных качеств руководителя, которое во многом зависит от его характера и управленческого опыта. Вместе с тем, существуют объективные факторы, влияя на которые руководитель может сократить частоту и продолжительность служебных контактов: 75 • Профессиональная подготовленность подчиненного (чем она выше, тем меньше времени нужно руководителю на служебные контакты с подчиненным); • Четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач; • Делегирование полномочий • Темпы развития организации (чем быстрее развивается организация тем больше нагрузки по контактам с подчиненными ложится на руководителя); • Используемая техника связи. 76 Делегирование- передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность- обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. 77 Делегирование: • полное (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее) • ограниченное (подчиненный выполняет работу и совместно с начальником несет ответственность за нее) • нулевое делегирование (подчиненный выполняет работу , но ответственность за нее несет начальник) • делегирование наоборот (подчиненный перекладывает работу на начальника) 78 Соотношения между четкостью формулировки задачи, полномочиями и результатом работы Четкость формулировки задачи Наличие полномочий Результат работы Отсутствует Отсутствуют Работа остается невыполненной Отсутствует Есть Есть Отсутствуют Большие затраты времени руководителя Есть Есть Возможны непоправимые последствия для организации Успешное выполнение работы 79 Технология делегирования: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Выбор сотрудника; Инструктаж; Стимулирование работы; Наблюдение и предупреждение ошибок; Помощь в случае необходимости; Контроль; Совместная оценка хода достижения цели и полученного результата. 80 Итак, принцип делегирования полномочий будет эффективен, если: • подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: "Все ли вам понятно?" — не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял; • сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации; 81 • — подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя; • — исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше; • — исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления; • — будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания; 82 • подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей; • исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. 83 Преимущества делегирования: • Помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управленческих функций; • Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудников; • Стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных; • Позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой; 84 • Большая часть работы руководителей должна быть направлена на планирование будущего, а не на организацию настоящего; • Для организации рентабельнее и дешевле, если руководитель будет поручать работу человеку с более низкой заработной платой. 85 Недостатки делегирования: • Существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого руководитель убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов; • Неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя. 86 Общие принципы делегирования Всегда, при наличии возможностей Максимальному числу людей Частично решаются с помощью матрицы Эйзенхауэра Проблемы делегирования Как делегировать? Кому делегировать? Препятствия Выгоды Что делегировать? Делегируются 1Частные узкоспециальные проблемы, с которыми подчиненные разбираются лучше; 2Подготовительная работа, обобщение материала, формулировка предварительных выводов, подготовка проектов; 3Представительство на совещании по обмену опытом. Ва жн ос ть пр об ле м ы max Изучить возможности и установить сроки Решить немедленно руководителю Отказаться от решения Делегировать подчиненных max Срочность решения Не делегируются 1Выработка общей политики и стратегии; 2Особо важные, срочные проблемы; 3Проблемы, связанные с критическими ситуациями, риском; 4Поощрения и наказания. 87 Тема 8 Мотивация деятельности 88 Мотивация – это гипотетическая модель, которую используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и которую не следует отождествлять с поведением. • Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. 89 Схема мотивационного процесса Возникновение потребностей Поиск путей устранения потребностей Определение направлений действий Осуществление действия Получение вознаграждения за осуществленные действия Устранение потребностей 90 При построении системы мотивации следует учитывать следующие моменты: 1. По шкале результативности работники распределяются по нормальному закону: 20% работников, результативность которых ниже средней 60% работников, результативность которых равна средней 60% 100% 20% работников, результативность которых больше средней Результативнос ть 140% 91 Наиболее сложными задачами, с которыми сталкиваются руководители в области мотивации, являются: • Диагностирование и оценка конкретных потребностей, желаний и ожиданий работников; • Установление взаимосвязи потребностей, желаний и ожиданий с получаемыми вознаграждениями. 92 • Мотив порождается определенной потребностью, которая является источником активности. • Потребность – осознание нужды в чем-то необходимом для жизнедеятельности человека. • Стимул- сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие. 93 Классификация мотивов (побуждений) врожденные Физиологического происхождения Нефизиологического происхождения приобретенные ПЕРВИЧНЫЕ: Голод Жажда Сон Секс Материнский инстинкт ОБЩИЕ: Любопытство Желание манипулировать Деятельность Привязанность ВТОРИЧНЫЕ: Власть Достижения Принадлежность Статус Безопасность 94 РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ 1900 Научный менеджмент Прогрессивная система заработной платы Школа человеческих отношений Экономическая безопасность, условия работы Маслоу Иерархия потребностей Настоящее время Левин и Толман Беспокойство ожидания Врум Валентность/ ожидание Герцберг Мотиваторы и гигиенические факторы Выполнение работы удовлетворенность Альдерфер Потребности ERG Лоулер EP и PO ожидания Содержательные теории Процессуальные теории Портер и Лоулер Фестингер и Хоманс Когнитивный диссонанс/ обмен Адамс Справедливость Хайдер, де Шарм и Бем Когнитивная оценка/ самовосприятие Келли и Роттер Атрибуция/ локус контроля Современные теории Трудовая мотивация 95 Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. • Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. • Содержательные теории считаются "статичными", поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. • Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности. 96 ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ по А. Маслоу Примеры Самовыражение Почет и уважение Социальные (общественные) Безопасность искусство, индивидуальное развитие, идеалы, культура, созидание, замыслы, честолюбие титулы, продвижение по службе, звания, знаки уважения, признание заслуг, карьера потребность принадлежать определе ному кругу, выражать свои мысли, получать информацию работа, безопасность для жизни наличие средств для содержания детей, место, где жи Физиологические Потребности общественная безопасность голод, жажда, сон, секс 97 Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда • Потребность достиженияпроявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. • Потребность соучастия- проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. • Потребность власти- состоит в том, что человек стремиться контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за поведение и действия других людей. 98 Двухфакторная теория Ф. Герцберга Гигиенические факторы Политика компании и ее администрации Качество контроля со стороны руководства Зарплата Межличностные отношения с начальником и коллегами Условия работы Статус, правила, распорядок и режим работы Мотиваторы Достижения Признание Работа как таковая Ответственность Продвижение 99 Теория ERG Клейтона Альдерфера • E (Existence)- существование (физическое благополучие); • R (Relatedness) – связь (значимость межличностных и социальных взаимоотношений); • G (Growth) – рост (внутреннее стремление человека к развитию). • Процесс движения E- R- G процесс удовлетворения потребностей, процесс движения G- R- E – процесс фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. 100 Общая схема мотивационного процесса ВХОД Задача и возможное вознаграждение Новые задачи ОЦЕНКА Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями Вознаграждение РЕШЕНИЕ Определение поведения ВЫХОД Осуществление действий и получение результата 101 102 Теория справедливости Стейси Адамса эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. 103 Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано с таким же отношением того-человека, с которым работник сравнивает себя. 104 При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений: • недоплата • справедливая оплата • переплата. 105 Тема 9 Лидерство и стиль управления Лидерство - способность человека влиять на других людей, побуждая их к достижению определенных целей путем активизации и концентрации их творческих возможностей. 107 Менеджер Администратор Поручает Работает по целям других Основа действий - план Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионал Принимает решения Делает дело правильно Уважаем Лидер Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Основа действий - видение перспективы Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решения в реальность Делает правильное дело 108 Обожаем КАЧЕСТВА, ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ У УСПЕШНЫХ ЛИДЕРОВ Интеллектуальные способности Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Способность к концептуализации Образованность Знание дела Развитость речи Любопытство и познавательность Развитая интуиция Черты характера личности Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Личная целостность Смелость Уверенность в себе Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Обязательность Способность к эмпатии Приобретенные умения Умение заручиться поддержкой Умение сотрудничать Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Организационные способности Умение убеждать Умение менять себя Умение быть надежным Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях 109 Поведенческий подход • Данный подход создал основу для классификации стилей лидерства. Согласно ему, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. 110 1. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти; руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется 111 • Демократическому руководству присуще разделение власти и участие подчиненных в управлении; ответственность не концентрируется а распределяется. 112 • Либеральное руководство определяется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения. 113 Фокус в исследованиях сдвинулся с ответа на вопрос КТО является лидером, к ответу на вопрос ЧТО И КАК лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются: • • • • • модель Дугласа МакГрегора; исследования Мичиганского университета; исследования университета штата Огайо; системы управления 1,2,3, и4 (Р. Лайкерт); управленческая сетка (Блейк и Моутон); 114 Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”: • 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. • 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. • 3. Больше всего люди хотят защищенности. • 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. 115 Представления демократичного руководителя о работниках МакГрегор назвал их теорией “Y”: •1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. •2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. •3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. •4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. 116 • Ренсис Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека и предложил четыре базовые системы стиля лидерства: 117 1. Эксплуататорско - авторитарнаяруководители имеют характеристики автократа, сами принимают решения, ориентированы на работу. 2. Благосклонно -авторитарнаяруководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но могут разрешить им участвовать в принятии решений; мотивация создается вознаграждением, в некоторых случаях –наказанием. 118 3. консультативно- демократическая – руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным; имеется двустороннее общение; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные- подчиненными. 4. Основанное на участии- руководители полностью доверяют подчиненным; общение двустороннее; принятие решений в высшей степени децентрализовано; ориентированы на человека. 119 Исследования Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работу и на 80 Степень работников. 70 ориентации 60 50 40 30 20 10 на задачи Степень ориентации на интересы людей 0 120 Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы об эффективном лидерстве: • имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; • использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; • устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания. 121 • Группа ученых университета штата Огайо выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, и разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. 122 Целью исследований университета штата Огайо была разработка двухфакторной теории руководства. 1. структура отношений: образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. 2. отношения в рамках этой структуры образцы поведения, отражающая уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу. 123 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА Р.БЛЕЙКА-Д. МОУТОН Высокая 9 Степень учета интересов людей 8 7 Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей 4 2 Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении 5,5 Организационное управление 5 3 9,9 Групповое управление Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации 6 1 Низкая 1,9 Управление в духе загородного клуба 1,1 Обедненное управление 9,1 Власть - подчинение Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени 1 Низкая 2 3 4 5 6 7 8 Степень учета интересов производства 9 Высокая 124 Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта • В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. • Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий. • При движении к противоположному концу континуума поведение лидера становится более авторитарным и ориентированным на решение задачи, причем последователям предоставляется все меньше свободы действий. 125 КОНТИНУУМ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ ПО ТАННЕНБАУМУ И ШМИДТУ (Демократическое) (Авторитарное) Поведение лидера Источник полномочий Ориентированное на отношения Личностные качества Ориентированное на задачу Область свободы для последователей Использование власти лидером Власть Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решение Лидер устанавливает рамки, просит группу принять решение Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено Лидер принимает решение и объявляет о нем Лидер "продает" решение 126 Теория Ф. Фидлера — одна из первых и весьма продуктивных попыток построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства. Надлежащее соответствие обеспечивается путем диагностики стиля лидерства и организационной ситуации. 127 Характеристики ситуации Взаимоотношения с подчиненными Привлекательность личности руководителя Лояльность по отношению к руководителю Доверие к руководителю Стоящая перед коллективом задача Структурированность Новизна для коллектива Четкость постановки Полномочия руководителя Объем ресурсов, используемых для поощрения подчиненных Поддержка со стороны формальной организации 128 Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций лидерства. • Ситуация I наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель—подчиненные, рабочая задача структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. • Ситуация VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель—сотрудники, рабочая задача плохо структурирована, должностная власть ограничена). • Остальные варианты описывают промежуточные ситуации. 129 130 Ф. Фидлер проанализировал взаимосвязь между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом и представил ее в виде зависимости. • Лидеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуации. • Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях. 131 Согласно теории Херси-Бланшара, выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах. 132 Зрелость (готовность) персонала и стиль руководства Желание отвечать за решение задачи Способность решать задачу - - - + + + + Зрелость персонала Низкая Стиль руководства Указание Умеренно низкая Продажа Умеренно высокая Участие Высокая Делегирование 133 Низкий уровень готовности. • При низком уровне готовности, когда работники неквалифицированны, обладают малым опытом, ненадежны или не желают брать ответственность за выполнение работы, наиболее уместен директивный стиль. • Когда один или более подчиненных проявляют низкий уровень готовности лидер должен быть очень конкретен. • Необходимо говорить работникам, что конкретно они должны делать, как и когда. 134 Умеренный уровень готовности. • Для руководства работниками с умеренным уровнем готовности лучше всего подходит убеждающий стиль. • Такие работники могут, например, не иметь достаточного образования или опыта, но демонстрировать уверенность в своих силах, способности, заинтересованность и желание трудиться. • Убеждающий стиль предполагает направление подчиненных, но не просто структурирование, а такое, чтобы у них оставалась возможность внести свой вклад. 135 Высокий уровень готовности. • Когда подчиненные демонстрируют высокий уровень готовности, эффективен участвующий стиль. • Такие подчиненные должны обладать необходимым образованием, опытом работы и навыками, но полностью на них положиться нельзя, поэтому надзор со стороны руководителя все же требуется. • Участвующий стиль позволяет лидеру направлять развитие подчиненных, выступать в роли помощника и консультанта. 136 Очень высокий уровень готовности. • Если подчиненные имеют очень высокий уровень образования, опыта и готовности к принятию на себя ответственности за выполнение работы, может применяться делегирующий стиль. • Подчиненные готовы к самостоятельной работе, поэтому руководитель может делегировать им право принимать и осуществлять решения. • Лидер ставит цель и наделяет подчиненных достаточными для ее достижений полномочиями, а они сами решают, как добиться необходимого результата. 137 • Способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. • Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости выполнить задания. • Таким образом, готовность последователей можно охарактеризовать четырьмя возможными комбинациями факторов. 138 Ключевые слова лидерства 6 наиболее важных слов: «Каково ваше мнение по этому вопросу?» 5 наиболее важных слов: «Я признаю, что совершил ошибку» 4 наиболее важных слова: «Вы хорошо выполнили работу» 3 наиболее важных слова: «Будьте так добры» 2 наиболее важных слова: «Благодарю вас» Одно наиболее важное слово: «Мы» Одна наименее важное слово: «Я» 139
