Петрова В.Н.

Решение корневой
проблемы развития группы
компаний с помощью
партнерского соглашения
Соискатель: Петрова В.Н.
Кураторы: Чечкова А.В., СМС
Блинов В.Н.,СМС
Запрос на консультирование
В ООО «УК М-Менеджмент» (г. Омск)
была
проведена
в
2011
г.
организационная
диагностика.
В
качестве одной из корневых проблем
названа
проблема
взаимодействия
собственников компании между собой.
В апреле 2012 г. Собственники
компании обратились в запросом на
помощь в составлении Партнерского
соглашения.
Контракт на консультирование
Составление текста Партнерского
соглашения.
Заключение Партнерского
соглашения.
Содержание работы
Диагностика:
ценностей Собственников и соотнесение
их
с
системой
организационных
ценностей компании;
системы профессиональных и личностных
потенциалов и дефицитов Собственников
компании;
преобладающих
стратегий
взаимодействия между Собственниками
компании;
Разработка
текста
Партнерского
соглашения.
Предполагаемый результат
Создание текста и заключение
(подписание) Собственниками
Партнерского соглашения.
Ответственность сторон.
Ответственность Консультанта:
за
адекватность
применяемой
методологии, инструментов и методов
организации коллективной работы, которые
обеспечивают соблюдение заявленных
сроков;
за
несвоевременное
информирование
Заказчика о неэффективном протекании
проекта из-за сложностей коммуникации,
низкой мотивации участников, либо по
иным причинам;
за
несоблюдение
условий
конфиденциальности и нанесение своими
действиями ущерба деловой репутации
Заказчика.
Ответственность сторон.
Ответственность Заказчика:
за организацию проектных работ на
стороне Заказчика;
за
заинтересованное
участие,
своевременное
и
качественное
выполнение
проектных
задач
участниками
проекта
со
стороны
Заказчика;
за качество внутренних коммуникаций;
за
несоблюдение
условий
конфиденциальности
и
нанесение
своими действиями ущерба деловой
репутации консультационной компании.
Критерии оценки результата.
Подписание всеми Собственниками
(тремя) текста Партнерского
соглашения.
История организации
Компания создана в 2008 г. Основной вид деятельности
– аптечный бизнес в Омской и Новосибирской области.
ООО «УК М-Менеджмент» сильно пострадала во время
кризиса, из-за сокращения спроса, усилившегося
государственного регулирования цен, пожара в
Новосибирском филиале и недружественного выхода
одного из совладельцев, в результате на момент начала
совместной работы она переживала явный
управленческий и финансовый кризис.
Одновременно холдинг явно стоял перед новым этапом
в своём развитии. Компания имеет необходимые
компетенции и ресурсы (собственные здания, розничная
сеть аптек, техника, опытный и квалифицированный
персонал), хорошую историю, репутацию и известность,
что необходимо для стратегического развития.
Особенности рынка — клиенты,
партнеры, конкуренты.
Рынки, на которых может действовать компания, объективно
имеют большую стабильность, емкость и к тому же растут.
При разработке конкурентных преимуществ, агрессивном
маркетинге и продажах, есть шансы на значительный рост
клиентуры, доходности и капитализации. В качестве
потенциально перспективного направления развития
собственники рассматривают выстраивание долгосрочных
партнерских отношений с государственными медицинскими
учреждениями.
ООО «УК М-Менеджмент» имеет долгосрочные соглашения с
отечественными и зарубежными поставщиками медикаментов.
Это позволяет им успешно конкурировать на рынке
медикаментов. Одновременно, главные конкуренты компании
именно сейчас испытывают трудности, связанные с усилением
госрегулирования, кроме того, они представлены филиалами
федеральных операторов, больших и не гибких.
Структура и система
управления
Все три Собственника компании принимают активное
участие в управлении компанией. Все это приводит к
перегруженности Собственников текущими делами
компании в ущерб налаживанию стратегического
управления бизнесом и стрессу из-за неизбежного при
таком стиле поведения снижения управляемости
организацией.
Наблюдается
рассогласованность
и
зачастую
противоречивость управляющих воздействий со стороны
Собственников и топ – менеджеров. Это приводит к
эмоциональным вспышкам Собственников в общении
между
собой
и
манипулятивному
поведению
сотрудников.
Анализ управленческих ошибок выявил проблемы в
сфере менеджмента у специалистов на управленческих
позициях, неадекватность их представлений о компании
(иллюзия клиентоориентированности, отсутствия общего
видения и образа будущего) при явных признаках
стагнации и зацикленности организации на своих
внутренних проблемах.
Особенности персонала
Неоднородность представлений и мнений сотрудников и
руководителей, что свидетельствует о значительном хаосе в
компании - нехватке организационного порядка и синергетики
общих целей и ценностей.
Для
управленческого
персонала
характерна
слабая
командность, низкая клиентоориентированность, нарушение
коммуникативных связей и боязнь изменений в компании.
Персонал в этой ситуации предпочитает быть пассивным либо,
по
возможности,
использовать
ссоры
между
тремя
собственниками в собственных интересах. Основной источник
напряженности
–
неоднозначность
управленческих
воздействий со стороны собственников, спонтанность и
непредсказуемость их поведения.
Вместе с тем в целом ситуация в организации расценивается
как нормальная с явными перспективами развития.
Собственники компании отличаются высоким уровнем
образования,
профессиональной,
способностью
самостоятельно разрабатывать и внедрять инновационные
технологии
развития
организации
при
условии
согласованности собственных действий.
Культура организации
Существует иерархический тип культуры, но
иерархия несовершенная – без налаженного
организационного порядка (систем, правил,
бизнес-процессов, регламентов, «работающих»
служебных функций, оценки их выполнении и
т.д.).
Со
стороны
сотрудников
наблюдается
одновременное стремление к адхократии и
рыночному типу культуры, т.е. им не хватает
слаженной командной работы, есть явное
желание
проявлять
инициативность
и
творчество;
есть
стремление
рискнуть,
получать
результаты,
наращивать
конкурентоспособность как во внутренней, так
и во внешней среде.
Индивидуальное
консультирование
Выявлены индивидуальные цели каждого из трех
собственников. Общие для всех троих цели:
1. Финансовая независимость в среднесрочной
перспективе
(преумножить
состояние,
примерно до 3 млн $, за счет «прорыва» в
бизнесе).
2. Активное долголетие (здоровый образ жизни
после
расставания
с
бизнесом,
ориентировочно в возрасте 60 лет).
3. Личностное развитие (путешествия в другие
страны,
образование,
работа
в
свое
удовольствие).
Контекст, присутствующий у двоих:
4. Дать хорошее образование детям и
радоваться их успехам.
Индивидуальное
консультирование
Выявлены индивидуальные цели каждого из трех
собственников. Рассогласование в подходах:
Один
из
Собственников
стремится
к
достижению славы через успех в бизнесе.
У другого (самого молодого) присутствует
чувство усталости и желание отойти от дел в
среднесрочной перспективе.
Рассогласование у всех троих в восприятии
собственных целей и ценностей и целей и
ценностей партнеров.
Рассогласование в видении разграничений
функций
управления
компанией
между
собственниками.
Рассогласование в видении возможностей
делегирования полномочий топ-менеджерам.
Групповое консультирование
Все Собственники отметили наличие общих
жизненных целей и отсутствия общих
корпоративных целей. Также они затруднились
с выделением целей отдельных предприятий.
Фокус – группа выявила общую ориентацию на
необходимость
заключения
Партнерского
соглашения и готовность находить решения,
которые устраивали бы всех. Явное осознание
и
аргументированное
декларирование
необходимости
четкой
формулировки
совместных бизнес целей служит базой для
консолидации усилий по выводу совместного
вывода бизнеса из кризиса и доведению его до
стадии наличия прибыли .
Групповое консультирование
В результате дискуссии была сформулирована
иерархия
приоритетов
целей,
диктуемых
бизнесом:
сначала
надо
наладить
стратегическое управление, гармонизировать
взаимодействие внешней и внутренней среды
компании (в т.ч. отношения с государством), на
него «наложить» административный порядок,
после
чего
заняться
повышением
производительности
труда
(за
счет
модернизации
IT
и
HR),
а
затем
сконцентрироваться на снижении издержек.
Контрактинг
Была
утверждена
структура
Партнерского соглашения и регламент
работы над ним.
После принятия Заказчиком решения о
сотрудничестве было заключен договор,
в котором зафиксировано содержание
консультационных
работ,
порядок
проведения
и
результаты
консультационных
работ,
ответственность сторон и условия
оплаты.
Методы консультационной
работы
Индивидуальная и групповая
диагностика собственников.
Групповой коучинг.
Дискурс.
Основные результаты
консультационной работы
Определение личных и профессиональных целей,
ожиданий каждого из участников.
Четкое распределение ролей между сторонами
Соглашения.
Разработка новой структуры менеджмента Компании.
Определение четких критериев (индикаторов)
выполнения сторонами своих обязанностей.
Определение принципов вознаграждения и
штрафования по результатам работы.
Определение сильных и слабых сторон, зон
профессиональной компетенции и профессиональных
дефицитов каждого.
Разработка правил поведения в нестандартных
ситуациях и способов разрешения конфликтов.
Определение принципов и стилей взаимодействия
участников с другими сотрудниками организации.
Внедрение, сопровождение
изменений
Дополнительные консультации по
взаимодействию между
Собственниками (телефон, скайп)
после заключения Партнерского
соглашения.