Группы в организациии
advertisement
Тема 11. Группы в организации В результате разделения труда в организации выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Это приводит к появлению групп в организации и функционированию их как обособленных структурных подразделений. Группа – это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние на себе [4]. Многие организации сталкиваются с проблемой создания эффективных рабочих групп. Причинами этого является нехватка навыков руководства, отсутствие взаимопонимания между руководителями и подчиненными. Некоторые руководители думают, что те концепции, которые эффективны при работе с подчиненным один на один, будут также эффективны при управлении группой. Однако практика показывает, что работа с группой требует больших навыков со стороны менеджера. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, целевые группы и комитеты. Группа руководителя (рабочая группа) – это группа, взаимодействующая в основном для того, чтобы делиться информацией и принимать решения, которые помогут каждому члену группы выполнять работу, входящую в его или ее обязанности. Она состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Рабочим группам нет необходимости или возможности объединяться в коллективную работу, требующую совместных усилий. Следовательно, их производительность – это просто сумма вкладов каждого из членов группы. В этом случае не присутствует позитивная синергия, которая создавала бы общий уровень производительности выше, чем просто «сумма вкладов». Целевая группа (команда) отличается от рабочей группы большей самостоятельностью в планировании и выполнении своей работы. Она генерирует позитивную синергию посредством согласованных усилий. Индивидуальные усилия работников в результате составляют уровень производительности, который на самом деле больше, чем просто сумма вкладов отдельных членов группы. Рисунок 1 и табл. 1. показывают основные различия между рабочими группами и командами. Команда Рабочая группа Коллективная производительность Цель Позитивная Синергия Индивидуальная и совместная работа Отчетность Нейтральная (иногда отрицательная) Индивидуальная работа Навыки Произвольные Дополняют друг друга Деление информацией Рис. 1. Основные различия между рабочими и целевыми группа Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В отличие от других типов групп здесь подразумевается групповое принятие решений. Чем можно объяснить нынешнюю популярность целевых групп? Опыт подсказывает, что группы зачастую превосходят отдельных работников, когда при выполнении задания требуется совокупность навыков, опыта и мнений. Например, в компании Ханивелл, применение целевых групп на одном из заводов позволило улучшить систему своевременных поставок до 99% с 40% в течение 6 лет, пока компания работала без целевых групп. Как только организации начинают перестраиваться, чтобы конкурировать более эффективно и успешно, они обращаются к применению целевых групп, как к способу лучшего использования способностей работников. Менеджеры выяснили, что целевые группы более гибки и восприимчивы к изменениям обстановки, чем обычные отделы или другие формы постоянных рабочих группировок. Также такие группы легче и быстрее создать, запрограммировать, перестроить и расформировать. И, наконец, целевые команды предлагают больше, чем повышенная эффективность или улучшенная производительность для организации – они выступают источником удовлетворенности работой, так как членам группы часто поручаются много задач, которые напрямую влияют на их работу и на конечный результат. Целевые группы выступают как эффективный способ повышения степени вовлечения работника в общий производственный процесс, увеличения морального духа работников. Таблица 1. Различия между группами и командами Группа Имеет назначаемого сильного лидера Команда Роль лидера переходит от одного члена к другому Индивидуальная подчиненность Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому) Цель — та же, что и у организации Специфическое видение или цель На выходе — продукты индивидуального На выходе — продукты коллективного тру- труда да Встречи «необходимы и достаточны» На встречах ведутся не ограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы Эффективность измеряется косвенным Эффективность измеряется образом в виде влияния на бизнес (на непосредственно в виде оценки финансовые показатели, например) коллективной работы Каждый член группы имеет собственный круг Совместные общение, принятие решений и общения, принимает самостоятельные реше- рабочие задания ния, выполняет особые рабочие задания Структура группы Каждая группа имеет свою социальную структуру, которую определяют три группы факторов: статусно-ролевые отношения; профессиональноквалификационные характеристики и половозрастной состав. Статусно-ролевые отношения. Роль – это образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении деятельности, имеющей отношение к другим людям. Роль отражает положение человека в социальной системе его права и обязанности, его властные полномочия ответственность. Деятельность менеджеров и работников в равной мере направляется ролевыми представлениями, т.е. их индивидуальным пониманием того, как они должны исполнять "назначенные" роли, и их ожиданиями в отношении поведения других. Если восприятие индивидом своей роли не совпадает с представлениями или ожиданиями других людей, возможно возникновение ролевого конфликта, затрудняющего осуществление одного набора ожиданий без отказа от другого. Если рабочая роль не определена или нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность, так как индивид не знает, как он должен действовать в такой ситуации, что приводит к снижению удовлетворенности трудом и чувства ответственности перед организацией. Статус – это социальный ранг личности в группе, это мера уровня признания, уважения и принятия личности ее участниками. Системы статусов определяют ранг индивидов по отношению к другим участникам группы. Индивиды, обладающие высоким внутригрупповым статусом, обычно наделены большей властью и влиянием, чем участники, имеющие низкий социальный ранг. Кроме того, они получают больше привилегий от группы и стремятся активно участвовать в ее деятельности, больше взаимодействуют с равными по положению коллегами. Напротив, члены организации, имеющие низкий статус, нередко ощущают, что они находятся вне основного потока событий. Крайнее проявление системы статусов – сим- волы статуса, т.е. видимые, внешние признаки, которые принадлежат индивиду или рабочему месту и подтверждают их социальный ранг. Профессионально-квалификационные характеристики. В эти характеристики включаются образование, профессия и уровень квалификации членов группы. Эта важная составляющая говорит об интеллектуальном, профессиональном потенциале группы. Половозрастной состав группы. При формировании группы должны рассматриваться перспективы ее развития по возрастному составу и периоду профессиональной деятельности. Кроме того, на характер внутригрупповых взаимоотношений накладывают отпечаток особенности женской и мужской психологии. Женские коллективы более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты. Мужские группы более жестки, рациональны, но и более инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и престижным конфликтам. Поэтому сочетание мужчин и женщин в группе является благоприятным фактором для развития группы и хорошего климата. Работа в команде Оперативные задачи могут выполняться и работниками-«одиночками», но подавляющее большинство сотрудников организации, как правило, объединяются в постоянные небольшие группы, в которых усилия отдельных индивидов дополняют друг друга. В тех случаях, когда трудовые усилия работников взаимозависимы, они действуют как специальная команда, призванная решить определенную задачу и достичь такого уровня взаимодействия, который обычно относят к командной работе. Рабочая команда – это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. Для команды важны согласованные действия ее участников. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок «жизни» определяют ее существенные отличия от других групп в организации (комитетов, проектных групп и др.). В том случае, когда члены команды осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе. Достижение столь высокого уровня взаимодействия предполагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаграждение. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы развития. Жизненный цикл команды Первое, что требуется от лидера команды – полностью понять этапы, по которым будет развиваться команда для того, чтобы усилить и ускорить этот процесс. Групповая динамика – это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей. Рассмотрим наиболее распространенную модель развития команды. Формирование. Этот этап характеризуется большой степенью неопределенности в плане обозначения целей, структуры и лидерства. Члены группы обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы, определяют приемлемый тип поведения. Взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью. Этот этап завершается, когда участники начинают ощущать себя частью команды. Шторм (волнения). Это этап внутригруппового конфликта. Между участниками группы складываются достаточно напряженные отношения. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Участники принимают само существование группы, но сопротивляются тому, что группа «навязана» их индивидуальности. Второй этап считается завершенным, когда относительно ясна ситуация с лидерством внутри группы. Нормирование (нормализация). Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным. На этом этапе создаются близкие отношения, и члены группы начинают демонстрировать принадлежность. Этап нормализации завершен, когда структура группы устойчива, и все участники усвоили все то, что является подобающим рабочим поведением. Выполнение работы (сотрудничество). Группа вступает в стадию зрелости. Структура полностью функциональна и принята всеми участниками группы. Их энергия направлена теперь на исполнение необходимых задач, а не на знакомство и понимание друг друга. Группа способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей. Для постоянных групп этап исполнения – последний в процессе разработки. Расформирование. На этом этапе группа готовится к расформированию. Высший уровень выполнения задания не находится более в их компетенции. Напротив, теперь их внимание обращено к «сворачиванию» деятельности. Интенсивные социальные отношения участников постепенно сходят на нет. Зная, что развитие команд проходит такие этапы, может возникнуть вопрос: становятся ли они эффективнее на каждом следующем этапе? Некоторые исследователи полагают, что да – с каждым следующим этапом эффективность группы возрастает, но все не так просто. Хотя эти выводы, в общем, верны, на самом деле сложно определить однозначно, что делает группу эффективнее. При некоторых условиях, высокий уровень конфликтности способствует более высокому уровню производительности группы. Поэтому мы можем предположить, что в некоторых ситуациях команды на втором этапе превосходят группы на третьем или четвертом этапах. Таким же образом, группы не всегда четко проходят этап за этапом. Иногда, на самом деле, некоторые этапы проходятся одновременно, например, этап штурма и исполнения. Поэтому не обязательно следует делать выводы, что все группы аккуратно и точно проходят процесс разработки с первого по последний этап или, что самым предпочтительным непременно является четвертый этап. Напротив, лучше рассматривать эти этапы как обычную структуру. Следует помнить, что команды – это динамичные образования, это поможет лучше понять их природу и окружение. ОСНОВНЫЕ УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЕ ОКРУЖЕНИЕ. Формирование поддерживающей создание команд внешней среды предполагает, что менеджмент оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей. Выделяет необходимое для совместной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп. Такое внимание существенно облегчает первые шаги их членов в движении к командной работе, содействует их сотрудничеству. Очевидно, что усилия менеджмента должны быть направлены на создание благоприятствующей деятельности команд организационной культуры. РАЗМЕР И СОСТАВ ГРУППЫ. Принято считать, что самая оптимальная по численности группа должна насчитывать 7±2 (т.е. 5, 7, 9 человек). Известно также, что группа хорошо функционирует, когда в ней нечетное количество людей, так как при четном количестве участников могут образоваться две враждующие половины. С другой стороны, некоторые психологи, практикующие в области менеджмента, утверждают, что наиболее эффективно действуют группы, в которых работают 12 человек. Команда функционирует более эффективно, если ее участники имеют различные точки зрения и подходы к решению проблем и если ее члены отличаются друг от друга по полу и возрасту. Другое важное свойство группы – сплоченность, то есть мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Эксперименты Стенли Сишора показали, что чем выше групповая сплоченность, тем большее влияние групповые цели оказывают на производительность отдельных членов [16]. Но если цели группы и организации не согласуются, высокая степень сплоченности может отрицательно сказаться на эффективности всей организации. КВАЛИФИКАЦИЯ И ЧЕТКОЕ ОСОЗНАНИЕ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РОЛЕЙ. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Но командная работа предполагает, что каждый их них четко осознает роли всех членов группы. Только в этом случае они имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху. Другими словами, предполагается, что члены группы удовлетворяют всем требованиям рабочих заданий и их усилия направлены на достижение общекомандных целей. Для того чтобы команда была эффективной, необходимо, чтобы ее участники выполняли 8 социальных ролей. 1) "Лидер" занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Часто обладает личным обаянием и авторитетом, способен заставить других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Должен обладать здравым умом, но блестящего интеллекта от него не требуется. Его интересы – цели и задачи. При обсуждении групповых задач он определяет вопросы, которые нужно обсудить, и приоритеты, обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключение группы. Распределяет обязанности, принимает решения. 2) "Реализатор" является лидером группы в реализации конкретно поставленной задачи. Его главная задача – придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Объединяет идеи, цели и практические соображения в реальный проект. Полон энергии, эмоционален, импульсивен, нетерпелив, склонен опережать других, иногда придирчив, быстро разочаровывается и впадает в уныние. Часто ссорится с коллегами, но именно он заставляет дело идти вперед. 3) "Генератор идей" поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения. У него самый высокий в группе коэффициент интеллекта и самое развитое воображение. Но у него есть два недостатка. 1) Его больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали; более того, он нередко упускает из виду детали и совершает ошибки по своей невнимательности. 2) Он может слишком много творческой энергии отдавать идеям, захватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям группы. 4) "Объективный критик" не дает группе увлечь себя неразумными планами и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и беспристрастном анализе, а не в выдвижении творческих идей. Он критикует, потому что видит ошибку в аргументах или просчет в планах. Он медлителен в принятии решений, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. У него, как и у "генератора идей", наиболее высокий IQ, но в отличие от второго, "критик" должен быть флегматичным и хладнокровным. Умеет поглощать, осваивать, интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных печатных материалов, анализировать и оценивать суждения и предложения других. Иногда он делает это бестактно, ему не хватает человеческого тепла, непосредственности и воображения. И тем не менее, он незаменим в группе, потому что его суждения почти никогда не бывают ошибочными. 5) "Организатор, или начальник штаба" преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть – орга- низовывать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело – придать планам группы реальную, выполнимую форму. Составляет графики выполнения работ, создает организационные структуры, работает эффективно, методично и систематически, но иногда ему не хватает гибкости. "Организатор" склонен несколько теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях. Обладает сильным характером, внутренней дисциплинированностью и логичным подходом к проблемам. Отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам, его не так-то просто сбить с толку и обескуражить. 6) "Снабженец" выходит за пределы группы и приносит с собой новые идеи, информацию и вообще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наиболее по-человечески симпатичный из всех членов группы, сразу вызывает к себе расположение. Он любит общество, очень раскован и общителен. На ситуацию или рассказ "снабженец" почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом, хотя склонен так же быстро бросать дела и занятия, как стремительно за них хвататься. Многое, если не все в жизни, сразу же вызывает его интерес. "Снабженец" легко и быстро сближается с людьми и имеет множество контактов за пределами группы. Он редко находится на рабочем месте, а когда он всетаки там, то, скорее всего, с кем-либо говорит. Его роль значительна: он предохраняет группу от загнивания, окостенения и потери связи с реальным миром. 7) "Душа группы" – самый чуткий и чувствительный из всех. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмоциональные "подводные течения" в группе, больше всех осведомлен и о семейных делах, о личной жизни членов группы. Он активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации. Ужасно не любит личной вражды и недоброжелательности, избегает конфликтов. Он симпатичен, приятен в общении, скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен, популярен. "Душа группы" умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми членами группы, помогает другим быть раскованными и свободными, способствует установлению единства, дружбы и гармонии отношений и этим уравновешивает трения и разногласия в группе. Его личный вклад в общее дело может быть и не так очевиден, но его отсутствие сразу становится заметным и влияет на дело отрицательно, особенно во времена неприятностей, стрессов, давления со стороны. Это цемент, связывающий группу. 8) "Отделочник, или контролер" беспокоится, что все может "получиться неправильно" Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Если что-нибудь его и занимает в жизни серьезно, то это порядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Его одержимость деталями есть просо выражение внутренней тревоги за благополучный исход дела. Обладает сильным характером, вполне владеет самоконтролем, с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдительность – его отличительная черта. Но он склонен утрачивать перспективу общей цели и увязать в мелких, малозначащих деталях. Тем не менее, его безудержное стремление все проверять и все доводить до конца является исключительно полезным для организации качеством. Иногда один член группы может выполнять две и больше ролей. При распределении заданий и должностей нужно исходить из пригодности индивидов к выполнению той или иной роли. СВЕРХЗАДАЧА. Одна из основных задач менеджмента компании состоит в том, чтобы удерживать членов команды на «маршруте», ведущем к достижению общей цели. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, или высшая ее цель, стремление к которой объединяет усилия сотрудников, которая может быть достигнута только в том случае, когда свою «ношу» несут и группа, и менеджмент компании. КОМАНДНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Один из основных стимулов командной работы – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Менеджмент организации должен найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды. Инновационное командное вознаграждение может включать в себя предоставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или предложениями о методах поддержания дисциплины в группе. ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОМАНДЫ. Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая динамика, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организационной среды. Эффективность работы команды возрастает медленно, годами, но «обрушиться» она может практически мгновенно. Так, весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников. Нередко в командах возникают проблемы неприятия сотрудниками отхода от классических форм руководства, так как реальное участие в управлении требует от них дополнительных, весьма существенных затрат времени. Эксперименты, направленные на повышение эффективности командной работы, часто являются причиной обвинений менеджеров в пристрастности, выдвигаемых некоторыми работниками. К тому же попытки объединить усилия отдельных сотрудников далеко не всегда приводят к повышению производительности. В тех случаях, когда работник считает, что его вклад в результаты группы не поддается оценке, он может резко уменьшить свои трудовые усилия. Данный феномен получил название социальной праздности. Вызвать его могут такие причины, как возникающее у работника ощущение несправедливости при распределении работ в команде, уверенность члена группы в том, что его коллеги не прилагают особых усилий к выполнению заданий, или желание спрятаться в толпе, что позволит избежать порицания. Возникающие в управлении командами проблемы существенно снижают производительность труда, поэтому менеджмент обязан тщательно проанализировать целесообразность их использования в конкретной ситуации, что предполагает оценку природы задач, квалификации сотрудников и их желаний, этапа жизненного цикла команды, временных и ценовых ограничений. КОМАНДНЫЕ НОРМЫ Командные нормы — это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды. Развитие норм начинается с первых минут общения между участниками команды. Постепенно в их среде появляются правила повседневного поведения и труда. Таким образом, нормы заранее устанавливают приемлемость определенных действий, а значит, направляют членов команды на достижение желаемых результатов или производительности. На рис. 6.2 представлены основные направления развития командных норм. Рисунок 6.2 Четыре направления развития командных норм. КРИТИЧЕСКИЕ СОБЫТИЯ. Очень часто произошедшее в команде критическое событие создает важный прецедент, который впоследствии рассматривается как образец приемлемых действий. Вот один исторический пример: перед вторжением американских войск на Кубу министр юстиции США Роберт Кеннеди убедил Артура Шлезингера не сообщать президенту Дж. Кеннеди о своих сомнениях. Этот критический случай послужил основой для нормы, в соответствии с которой члены президентской команды воздерживаются от высказывания лидеру особых мнений. В принципе, начало новой норме может положить любое критическое событие. В одной организации начальник отдела пригласил на обед всех своих сотрудников. На следующий день оказалось, что его единственным участником стал сам глава отдела. Таким образом отказ от совместного времяпрепровождения стал нормой. ПЕРВЕНСТВО. Под первенством понимается следующее: первый имевший место в команде образец поведения становится прецедентом и основой для будущих ожиданий. Например, когда в компании Sun создавались первые команды, менеджеры позаботились, чтобы уже на самых первых встречах разрешались важные организационные проблемы. Достигнутые в самом начале успехи стали нормой и в последующей работе. ПЕРЕНОС ПОВЕДЕНИЯ. Перенос поведения означает привнесение командных норм извне. Один из современных примеров такого явления — норма относительно запрета на курение, существующая во многих управленческих командах. Те, кто курят, тайком пользуются средствами для полоскания рта, чтобы не дай бог остальные не заметили — ведь считается, что все члены команды должны отказаться от вредной привычки. В таких компаниях, как/о/шхои & Johnson, Dow Chemical и Aetna Life & Casualty, нормой считается такое правило: «Хочешь продвинуться по службе — не кури». Другим ярким проявлением переноса поведения являются небольшие команды студентов, которым преподаватели задают некоторую работу. Изначально считается, что каждый студент должен принимать в ней равное участие и помогать остальным получить хорошую оценку. ЯВНОЕ ВЫРАЖЕНИЕ. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов. Пожалуй, явное выражение будущих норм — наиболее эффективный способ изменения норм в уже сложившейся команде. Например, Ричард Бойль, директор компании Honeywell, издал указ, освобождающий работников от излишних формальностей и создающий новую норму. Указ, известный как «Ослабим галстук!», гласил: Я провозглашаю политику свободы в выборе одежды и на это лето ослабляю узел своего галстука. Мы попробуем одеваться по-новому с 15 мая и, ориентировочно, до 15 сентября. Так как разные отделы в разной степени контактируют с клиентами и даже отличаются по температуре воздуха, начальники отделов получают право вносить изменения... Свобода в выборе одежды требует от каждого из нас здравого мышления. Вы теперь не обязаны носить галстук, но не стоит вдаваться и в другую крайность, переходить на кроссовки, шорты и футболки. Желаю вам приятно и комфортно провести лето. Лично я собираюсь поступить именно так ". Так руководство Honeywell продемонстрировало работникам, что оно стремится к созданию расслабленной, более «домашней» атмосферы на рабочих местах. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В КОМАНДАХ Последняя характеристика процесса работы команды — конфликт. Навыки улаживания конфликтов имеют, пожалуй, важнейшее значение для эффективного управления командами. Конфликт может возникнуть между членами одной команды или между двумя командами. Под конфликтом мы понимаем враждебные взаимодействия, когда одна сторона пытается воспрепятствовать целям или намерениям другой. Конкуренция в форме соперничества между командами оказывает положительное воздействие, так как заряжает их членов энергией, способствует более производительному труду. Однако если конфликт, что называется, «выходит за рамки», он начинает оказывать разрушительное влияние на команду: портятся отношения, нарушается здоровый обмен идеями и информацией. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ: НЕДОСТАТОК РЕСУРСОВ. К ресурсам в данном случае относятся денежные средства, информация и различные поставки. Отдельные стремящиеся к своим целям члены команды могут потребовать дополнительных ресурсов, что становится причиной конфликта. Практически всегда, когда индивиды или команды соперничают за ограниченные или недостаточные ресурсы, конфликт неизбежен. НЕЧЕТКОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ. Причиной конфликта может выступить нечеткое разделение рабочих заданий или должностных обязанностей. Когда сотрудник четко осознает, что он должен делать в настоящий момент и в чем будут заключаться его обязанности в будущем, он твердо знает и свое место в команде. В противном случае члены команды могут разойтись во мнениях относительно того, кто из них должен выполнять ту или иную работу, или имеет право претендовать на ресурсы. Подобные конфликты нередко возникают и в профессиональном спорте между ассоциациями владельцев и игроков команд, когда, к примеру, речь заходит о контроле за проверками на допинг. КРИЗИС КОММУНИКАЦИЙ. Ошибки в коммуникациях выливаются в непонимание между людьми, командами, неправильное восприятие индивидами друг друга. В некоторых случаях информация придерживается намеренно, что чревато потерей доверия между командами и приводит к затяжным конфликтам. ЛИЧНОСТНЫЕ АСПЕКТЫ. Иногда люди просто не могут ужиться друг с другом, не находя общего языка ни по каким вопросам, что вызвано базовыми различиями в личностях, ценностях, отношениях. Чаще всего наилучшим выходом из подобной ситуации будет разделение сторон, создание таких условий, чтобы они встречались как можно реже. РАЗЛИЧИЯ ВО ВЛАСТИ И СТАТУСЕ. Такие различия возникают тогда, когда действия и распоряжения индивида оспариваются другими членами команды. Например, менее престижные должности или отделы обладают в глазах «общественности» более низким статусом. Нередко индивиды идут на конфликты только для того, чтобы расширить свое влияние (власть) на команду или организацию. РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Очень часто конфликт возникает просто потому, что члены команды преследуют разные функциональные цели (естественная для организаций ситуация). К примеру, то и дело вспыхивают конфликты между имеющими различные цели по продажам торговыми агента- ми. Необычный конфликт произошел в маркетинговой команде компании Salvo (разработка программного обеспечения). СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В командах, как и у индивидов, вырабатываются определенные стили урегулирования конфликтов. Присущие конкретной команде стили определяются желанием ее участников добиться удовлетворения своих собственных интересов либо потребностей другой стороны. Модель, описывающая стили разрешения конфликтов, представлена на рис. 7.1. В ней используются две индивидуальные характеристики человека: ассертивность (настойчивость) и склонность к кооперации. Хороший член команды избирает наиболее соответствующий ситуации стиль урегулирования конфликтов. 1. Конкурентный стиль (ассертивность, уверенность в собственной правоте) должен применяться тогда, когда необходимы быстрые решительные действия, особенно если дело касается важных аспектов или непопулярных мер. К примеру, он используется в чрезвычайных ситуациях или при необходимости срочного сокращения издержек. 2. Уклонение от конфликта (неассертивность, отсутствие стремления к кооперации) целесообразно в случаях, когда решение представляется очевидным и изменить его в вашу пользу не представляется возможным. Данный стиль полезен и в тех случаях, когда команде необходима отсрочка для сбора дополнительной информации или когда разрушительные последствия конфликта обойдутся слишком дорого. Рисунок 7.1 Модели стилей разрешения конфликтов. 3. Компромиссный стиль (умеренная ассертивность и умеренная же склонность к кооперации). В наибольшей степени он применим в тех случаях, когда цели обеих сторон одинаково важны, когда оппоненты обладают одинаковой властью и обе стороны стремятся к устраивающему друг друга решению, или когда решение необходимо принять как можно быстрее. 4. Приспособление (высокая склонность к кооперации) наиболее эффективно в случаях, когда индивид осознает ошибочность своей позиции, когда вопрос более важен для других людей, чем для него самого, когда он стремится к необходимому ему в будущем социальному доверию, когда на первый план выходит поддержание гармонии. 5. Совместная работа (ассертивность и стремление к кооперации) позволяет обеим сторонам конфликта добиться взаимовыгодного решения, хотя им следует приготовиться к длительным переговорам. Данный стиль адеква- тен ситуации, когда невозможно пренебречь интересами ни одной из сторон, когда для достижения консенсуса необходимо участие всех сторон. Итак, конфликты с другими людьми могут быть урегулированы различными способами. Но что делать менеджеру, когда разногласия возникают в команде, за которую он отвечает, или между командами? Как показывают исследования, в этом случае он может руководствоваться несколькими методами, которые применимы и в случае формализованных конфликтов, например между профсоюзом и руководством фирмы. Преимущества и недостатки работы в командах Прежде чем решить, что для выполнения той или иной задачи организация будет использовать командный труд, менеджменту необходимо взвесить все «за» и «против». Создание команды может позитивно сказаться как на производительности, так и на степени удовлетворения от труда ее участников. Но, с другой стороны, могут возникнуть и ситуации, когда мотивация и качество труда сотрудников снизятся. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ Наиболее полно потенциал команд раскрывается в тех случаях, когда менеджмент стимулирует высокую производительность всех ее членов: увеличивается интенсивность труда, возрастают индивидуальное удовлетворение участников, степень интеграции их навыков и способностей, организационная гибкость. УРОВЕНЬ ИНТЕНСИВНОСТИ УСИЛИЙ. Объединение работников в команды способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала, конечно, если работники положительно воспринимают саму идею использования для выполнения рабочих заданий не только рук, но и интеллектуальных возможностей. В некоторых компаниях обнаружили, что переход к командному труду способствует интенсификации усилий работников. В одном из отделений компании Northern Telecom команды высвободили такую энергию, вызвали у рабочих такой энтузиазм, что, возможно, именно этот фактор позволил фирме удержаться на плаву (см. «Движущие силы управленческой революции»). Одним из объяснений этого явления служит исследование, подтверждающее, что работа в команде усиливает мотивацию человека. Имеет место так называемая социальная поддержка, когда в присутствии других людей мотивация и качество труда индивида повышаются. Уже одно то, что на тебя смотрят другие люди, дает человеку заряд энергии. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ УЧАСТНИКОВ КОМАНДЫ. У каждого из нас имеются потребности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Работа в командах способствует их удовлетворению. Активное участие в работе команды не оставляет времени для скуки и очень часто способствует развитию в человеке чувства собственного достоинства, ведь он отдает работе всего себя. Люди, работающие в подобных командах, лучше справляются со стрессом и получают удовольствие от своей деятельности. РАСШИРЕНИЕ ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ. Немаловажное преимущество использования команд заключается в делегировании полномочий работникам, в результате чего те же задачи решают более подготовленные сотрудники. Взять хотя бы то, что участники команды учатся выполнять все встающие перед ними задачи. В командах рождаются интеллектуальные решения, позволяющие выполнить рабочие задания быстрее, проще и дешевле. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ГИБКОСТЬ. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабочее задание. В командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости рабочее задание команды может быть реорганизовано, а сотрудники — перераспределены, что позволяет повысить гибкость выпуска товаров и услуг, организация получает возможность адекватно реагировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ИЗДЕРЖКИ Принимая решение о создании команд, необходимо оценить возможные организационные издержки. Низкая эффективность работы команд требует, как правило, перестройки властной структуры, борьбы с безбилетниками, затрат, связанных с координацией их деятельности. ПЕРЕСТРОЙКА СТРУКТУРЫ ВЛАСТИ. Когда в компании создаются команды из рабочих низших уровней, в наибольшем проигрыше оказываются менеджеры низшего и среднего звена. Они просто не желают делиться с кемлибо своими полномочиями. И на самом деле производительная работа команд означает, что потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в случае самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязанности вышестоящих начальников). Менеджерам очень трудно приспособиться к новой ситуации; они боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые обязательные для выживания ориентированные на людей управленческие навыки. БЕЗБИЛЕТНИКИ. Безбилетником называют человека, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но вносит непропорционально низкий вклад в достижение результатов. Впрочем, существует и другой термин — социальное отлынивание, характеризующий сотрудников, трудовые усилия которых не соответствуют среднему для группы уровню. В крупных командах вероятность того, что кто-то будет работать меньше других, очень высока. Так, исследования показывают, что когда за веревку тянет один человек, он прилагает больше усилий, чем когда выполняет те же действия в составе группы. Или такой пример: когда человека просят хлопать в ладоши, он делает это гораздо громче в одиночку или в небольшой группе, нежели в составе большого коллектива. Проблема безбилетников существует и в студенческих рабочих группах. Некоторые студенты работают над проектом, а некоторые просто числятся в нем, и уж во всяком случае любой студент заинтересован не столько в проекте, сколько в своей оценке. ЗАТРАТЫ НА КООРДИНАЦИЮ. Время и энергия, необходимые для координации работы группы людей, носят название затрат на координацию. Всегда необходимо какое-то время для подготовки к процессу труда, для того чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда. Обратимся еще раз к примеру студенческих групп. Их участники должны встретиться после занятий просто для того, чтобы решить, когда они соберутся вместе и начнут работу над заданием. Так и в бизнесе: необходимо проверять графики, делать телефонные звонки, назначать встречи — и все это только для того, чтобы начать работу. На администрирование и координирование работы членов группы уходят многие часы. Так, студенты порой считают, что они выполнили бы порученный проект самостоятельно, причем быстрее, чем в группе.