Стратегической процесс: рамки и стадии
advertisement
Стратегический процесс: рамки и этапы. Москва, февраль, 2015 год ТОП-10 инструментов по периодам 2 Определение стратегии Стратегия – это рассчитанная на перспективу система мер обеспечивающая достижение целей предприятия 3 ТРИ кита «стратегии» СТРАТЕГИЯ – интегрированный, унифицированный и понятный план действий для достижения цели Стратегическое мышление – предприниматель ский взгляд на фирму, отрасль и внешнее окружение Формальный процесс стратегического планирования – систематический и обстоятельный подход к разработке стратегии Адаптивный подход к принятию стратегических решений – эффективная реакция на непредвиденные возможности и проблемы ПОНИМАНИЕ РЫНКА Главные тенденции во внешней среде 4 Конкурентный анализ Пять «П» стратегии – базовая схема. Эталонная последовательность ПОЗИЦИЯ ПЛАН ПЕРСПЕКТИВА ПРИНЦИПЫ ПРИЕМ • Это План деятельности (намечаемая стратегия - сформулированная) • Это Принципы делового поведения компании (осуществляемая, реализуемая стратегия) • Это Позиция (ценная) на реальных рынках реальными продуктами – взгляд вниз • Это Перспектива (теория бизнеса данной организации – П. Друкер) – взгляд вверх • Это Прием (уникальный маневр) 5 Режим итерационного «котла» 6 3 принципа успешной модели выживания 7 Актуализация существующей стратегии Стратегия реализуемая Стратегии СБЕ и функциональные стратегии не согласованы СБЕ 1 Отсутствует орган стратегического управления СБЕ 2 Программы стратегического развития Оптимизированная стратегия Вклинивающаяся стратегия: новые инициативы и вызовы 8 Драматургия стратегии - Кто главный герой? - Каков предмет стратегии, основное содержание, «жанр»? (модель бизнеса, новые рынки и продукты, конкурентные маневры, цели и задачи) - Какова последовательность шагов (сюжетов) при разработке и реализации стратегии? - Каковы важнейшие содержательные «кирпичики»: драйвера, альтернативы, противоречия, приоритеты, инициативы и программы, решаемые проблемы, организационные структуры, бизнес-юниты? - Каковы важнейшие ходы, приемы, инструменты? («а ты «канву» пробовал?», - «нет, у меня ССП») 9 Стратегические школы Подходы к стратегии Название подхода Автор, год Краткая характеристика Фон Клаузевиц, Сунь Цзы В данном подходе используются знания в области военной тактики и стратегии для построения системы управления. «Бизнес – это поле боя, а стратегия – правила ведения войны». Альфред Чандлер Управление рассматривается как искусство. Оно должно быть «гибким» и творческим 3. Концепция стратегического планирования - Капитал И.Ансофф, 70–е годы Управление должно быть формализовано и стандартизовано 4. Позиционирование - Рынок М.Портер, 80–е годы Концепция управления строиться исходя дифференциации на товаров и услуг 1. Военная стратегия - Сила 2. Предпринимательство - Власть 5. Обучающиеся организации Знание 11 Г.Минцберг, 90-е годы должна из рынке В основе подхода – 3 составляющие: 1.Опыт и его осмысление 2.Постоянный стратегический дрейф (пересмотр целей и задач) 3.Устремленность в будущее Понимание стратегии ВОЕННОЕ ПОНИМАНИЕ 12 СПОРТИВНОЕ ПОНИМАНИЕ 5 смертных грехов стратега 1. Неумение разделить операционную эффективность и стратегию 2. Неумение определить, что компания делать не будет 3. Консенсус убивает стратегию 4. Гонка за ростом ради роста 5. Стратегию нельзя держать в секрете 13 Понимание стратегии ПОНИМАНИЕ СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ 14 Стратегический надзор (мониторинг внешней и внутренней среды) Методы анализа Сильные стороны Возможности Наименование стратегической позиции 3 15 Угрозы AX AY AZ BX BY BZ CX CY CZ Качественная оценка позиций S сильная 1 2 Слабые стороны N нейтральная W Слабая x x x Процедура разработки стратегии 5. Разработка ВИДЕНИЯ собственников 4. Сбор стратегических высказываний 1. Определение состава участников: «стратегов» 2. Обучение основам стратегического менеджмента 4. Подготовка докладов экспертов 3. Определение формата плана, формата стратегии и принципов 5. Сведение высказываний по окнам, экспертиза, группировка очевидностей альтернатив и противоречий 6. Большая проектная сессия («котел»). Работа с выбраковкой материала. Поиск зон «согласия» и «несогласия». 7. Сведение высказываний, экспертиза, работа с формулировками и узкими местами 8. Малые проектные сессии (от 2 до 4 и более). Доведение текста стратегии и стратегического плана до утверждения. 16 Разработка и реализация стратегии: этапность, содержание, сроки Реализуя стратегический процесс, мы отлично понимаем всю последовательность и параллельность процессов, которые должны неизбежно произойти для достижения поставленных в рамках проекта ей и задач Подготовительная (ТЗ) Разработка и принятие основных структурных решений Реализация (документ. + обучение) Расписание рабочих групп Перевод в регулярное управление Определение «стратегического горизонта» и «Большой цели» (2) Видение 18 • Анализ метатрендов и разработка сценариев • Ожидание и подготовка к наиболее вероятным преобразованиям • Формирование будущего через влияние на конкурентную среду Бизнеспланирование • Постановка критичных вопросов и выборов • Изучение источников конкурентного преимущества • Определение наиболее приоритетных инициатив и определение шагов для регулирования создания стоимости Ежегодное планирование • Приоритезация деловых инициатив • Выравнивание показателей и оценок с общей стратегией для регулирования создания стоимости • Нахождение и выбор компромиссов между долгосрочной конкурентоспособностью и текущими результатами Методика сценарного моделирования (1) 1. Определение ключевых стратегических направлений Сбор и концентрация данных стратегического анализа. Определение конкретных перечней всех ключевых направлений развития бизнеса и всех ключевых стратегических вопросов. 2. Установление ведущих факторов ближней внешней среды Фиксация и анализ основных ведущих факторов из ближней внешней среды (ВС) которые определяют успех/неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также факторов, предопределяющих ответы по каждому вопросу Шага 1. 3. Определение ведущих факторов дальней внешней среды Выявление и анализ основных ведущих факторов дальней ВС, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2, т. е. речь идет о факторах уровня РЕSТ-анализа. Должны быть определены все соответствующие ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы Шага 2. 19 Методика сценарного моделирования (2) 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности Ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям. Первый — важность каждого фактора для принятия решений Шага 1; второй — степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения вопросов Шага 1. Устанавливаются 2—3 основных фактора по первому критерию и 2—3 фактора по второму критерию. 5. Выявление логики каждого сценария Достижение цели: в соответствии с разными логическими стержнями выйти на небольшое число сценариев (4 и менее), которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений вопросов Шага 1. В рамках каждого сценария — собственно динамический аспект логики его развития — определяется как особенный так называемый сценарный драйвер. 6. "Очистка" сценариев Возвращение к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2. Такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования. 20 Методика сценарного моделирования (3) 7. Выводы Формулирование выводов по ключевым стратегическим вопросам Шага 1. Оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и соответствующих стратегий развития организации в целом — относительно всех разработанных сценариев. 8. Определение характерных индикаторов Установление системы характерных индикаторов по каждому сценарию. Запуск механизма сценарного мониторинга. 21 Процесс формирования и реализации стратегии Анализ Компании и внешней среды Факторный анализ SWOT анализ Анализ рисков Анализ сценариев развития Формирование стратегии Видение Целевые установки Экономическая Проектная сессия модель Деловые и функциональные стратегии Механизмы реализации и управления стратегией (регулярный мониторинг) контроль, корректировка, планирование, управление) 22 План реализации программ Последовательность разработки стратегии Цели стратегические вопросы Видение и цели Ключевые вопросы развития Стратегический анализ Анализ внутренних факторов Компании-аналоги Рыночные факторы Выбор стратегической альтернативы Формулирование альтернатив Выбор альтернативы и формулирование концепции развития Разработка плана реализации выбранной альтернативы Стратегические проекты и инициативы 23 Функциональные стратегии Система мониторинга и корректировки стратегии Формула стратегии 24 Стратегические альтернативы: лестница McKinsey 6 5 3 2 1 Бизнес в настоящее время Существующая конкурентная среда ИЛИ ИЛИ Расширение географии деятельности Переход в новую конкурентную среду 25 Существующая география деятельности Существующая отраслевая структура ИЛИ Внутриотраслевые слияния и поглащения Рост объемов за счет увеличения работ по текущим направлениям 4 Существующие продукты ИЛИ Существующая система формирования ценности товара ИЛИ Новые продукты и работа с другими заказчиками ИЛИ Сервисные инновации Инновации в системе формирования ценности товара Содержательный процесс разработки стратегии 26 КФУ – стратегическое отличие компании «Золотые капли» - это то, на чем должен строиться процесс реализации стратегии! 27 Уровни стратегического планирования 28 Элементы стратегического планирования для каждого уровня 29 Ключевые компетенции РЫНОК ПРОДУКТЫ Стержневая технология 1 Стержневая технология 2 Стержневая технология 3 Компетентность 1 30 Компетентность 2 Компетентность 3 Компетентность 4 Стратегический анализ: Основные конкурентные силы Способность покупателей добиваться снижения цен Соперничество среди существующих конкурентов Угроза появления продуктовзаменителей 31 Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию Угроза появления новых конкурентов Карта процесса разработки стратегии 32 Работа с корпоративной идеологией: от Видения к Простым правилам 4 простых управленческих правила Миссия = ∑ Действий (Системообразующие действия по формированию дохода и эффективности. По достижению Видения.) Развернутое Видение как важные ответы на главные вопросы § Каковы ценности и принципы в основе финансового развития компании? § С кем развивать компанию? § Каковы масштабы бизнеса? § Какова бизнес-структура? § Какова требуемая скорость развития бизнеса? § Кто наши клиенты и не клиенты? § Каков капитал брендов компании и как мы его будем развивать? § Стратегические факторы контроля КФУ? Краткое Видение: О том что делает и будет делать компания, о сути и будущем (наиболее важные и задающие порядок в компании) Действие 1 Действие 2 Действие 3 Действие 4 Действие 5 В голове сотрудника: Видение + Миссия + 4 правила 33 § Процедура разработки стратегии 1 2 АНАЛИТИЧЕСКИЙ И ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ЭТАП РАЗРАБОТКИ ОБРАБОТКА И АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНИЦИАТИВ – выработка ядра стратегии – профиля продукта, ценностного предложения и выбор клиентских сегментов 3 ОБУЧЕНИЕ КОМАНДЫ «СТРАТЕГОВ» Выработка единого языка, обучение новым стратегическим инструментам, выбора формата бизнес-стратегии «ПРОКАЧКА» и «ОТЖИМ» ДРАЙВЕРОВ ( точек роста и инициатив) И ФАКТОРОВ (внешних независимых переменных) для финансовоэкономической модели, ее техническая разработка. РАБОЧИЕ ГРУППЫ по формированию вариантов бизнес-моделей, разработки первичных сценариев, подготовка к большой проектной сессии СБОР СТРАТЕГИЧЕКИХ ИНИЦИАТИВ, ТОЧЕК СОГЛАСИЯ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Формирование информационного поля для анализа и стратегирования БОЛЬШАЯ ПРОЕКТНАЯ СЕССИЯ. Разработка деловой стратегии, расчет сценариев в финансовоэкономической модели, формирование реестра стратегических программ ЭТАП РЕАЛИЗАЦИИ ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНА СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ как структурного решения, «двигающего» стратегию к практической реализации 34 АНАЛИЗ И ОБРАБОТКА данных маркетинговых исследований, потребительских предпочтений. Формирование содержательных выводов и интерпретация факторов для сценариев ЗАПУСК И СОПРОВОЖДЕНИЯ ПРОЦЕССОВ РЕАЛИЗАЦИИ И КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ (Стратегический Цикл) ОТРАБОТКА ПРОЦЕДУРЫ КОРРЕКТИРОВКИ И АКТУАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ задач, сценариев, мотивации МАЛЫЕ ПРОЕКТНЫЕ СЕССИИ. Доработка конечного варианта деловой стратегии, функциональных политик, паспортов стратегических программ Содержательный процесс разработки стратегии Взвешивание Группировка Фокусировка («отжим») ии ост ла нн Це рави п СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛ НАВЫКИ РУКОВОДСТВО ы ив Г о р ат из н ер К ФУ ст ионт ы ьт но д л и А Цели ев Оч Система целей и показателей Набор стратегий СТРУКТУРА СТРАТЕГИИ Стратегический план Программы Сценарий Органы и процесс ВИДЕНИЕ 35 Стратегическая модель ЦЕННОСТИ чи да Рыночные силы и ски Ри озы угр Ре су р сы Видение За Проблемы и недостатки Сборка Формализация Структурирование МИССИЯ Во зм ож но сти Анализ Прокачка Создание информационной основы бизнеса 36 Общая поэтапная схема работ по разработке стратегии 2-й этап проекта текущая бизнес-модель перспективная бизнес-модель на 3 года 3-й этап - проектная сессия: формирование приоритетов стратегии на 3 года, стратегических программ и пр. 1-й этап проекта 2-й этап проекта Видение 3-й этап проекта И С Х О Д Н О Е С О С Т О Я Н И Е 37 4-й этап проекта Формирование композиции (ключевого решения) среднесрочных приоритетов и стратегической программы как стратегии на 1-3 года Ц Е Л Е В О Е 3 2 6 1 4 5 С О С Т О Я Н И Е Стратегические цели и бизнес-процессы компании Прибыль Финансы Клиенты, рынок Объем продаж себестоимость изделия % брака Обучение и развитие 38 Лучшие условия поставки Новый продукт Сокращение издержек на производство Бизнеспроцессы Затраты Развитие системы вознаграждения Повышение качества обслуживания % рекламаций от клиентов % ошибок в комплектации заказов Повышение качества производства Эффективность и качество закупок сроки поставки сырья % несоответствующего сырья Формирование резерва для ключевых позиций Каскадирование в BSC 39 Уровни декомпозиции BSC в компании Rel. perspectiv... Cause-and-effect Cause-and-effect Увеличиват ь долю на рынке т еплоснабжения г.Рязани Обеспечиват ь эффект ивное у правление проект ами Обеспечиват ь эфф-ть монит оринга внеш.окру ж-я и прогнозир-я развит ия ТЭЦ Обеспечиват ь гибкую т арифоценовую полит ику Клиент ская перспект ива Процессная перспект ива Rel. perspectives Cause-and-effect Иметь систему операт ивного учет а ПТП на основное обору дование Обеспечит ь повышение квалификации персонала экономичекого блока Перспект ива обучения и развития Cause-and-effect Cause-and-effect Perspective Rel. perspectives Обеспечиват ь потребност ь в мазуте Имет ь эффект ивную систему вх одного конт роля закупаемой продукции и услуг Финансовая перспект ива Обеспечиват ь эффект ивное взаимоот ношение с подрядными, проект ными орган-ми Клиент ская перспект ива Perspective Иметь эффект ивную систему исполнения решений блоком общ. вопросов Эффект ивно управлят ь складами Cause-and-effect Обеспечиват ь качест в-е выполнение Плана кап. строительства Имет ь эффект ивную систему документооборот а Иметь эффект ивную систему принят ия и исполнения решений произв.т ех.блоком Строго выполнят ь т ребования РД и НТД Оптимизировать затраты на т опливоиспользование Обесп-т ь качест -е планир-е закупок на основе инф-ции о потреб-ти в топливе Обеспечиват ь т ехперевооружение и модернизацию производст ва Процессная перспект ива Иметь эффект ивную систему управления ремонт ами Управлять затратами на мат ериалы (экспл. нужды) Обесп-т ь повыш-е квалиф-и и эфф-ть сист. аттест-и произв.-технич. перс-ла Обеспечиват ь ремонт и эксплуат ацию зданий и сооруж-й Управлять трудозатратами Обеспечиват ь соблюдение производ-го персонала технологической Оптимизировать затраты Оптимизировать на транспорт и ГСМ затрат ы, на оборуд-е не т ребующее монт ажа дисциплины Обеспечиват ь автоматизацию производст венных процессов Обеспечиват ь внедрение передовых т ехнологий СК Главного инженера Эффект ивно управлят ь соц-м комплексом Процессная перспект ива Эффект ивно управлят ь земельным участ ком Обеспечиват ь санит арно-эпидемиолог-ю безопасност ь зданий и сооружений Эффект ивно управлят ь производ-ми запасами Perspective Perspective Обеспечиват ь производст венную и экологическую безопасност ь Обеспечиват ь эффект ивное у правление площадями Эффект ивно обеспечиват ь пот ребност ь в а/м, ж/д, специальном т ранспорт е Оптимизировать затраты на капит-е строит -во Обеспечиват ь реализацию стратегии подразд-ми зам. дир по кап. строит-ву Обеспечиват ь реализацию стратегии подразд-ми зам. дир по общим вопросам Благоустраивать террит орию ТЭЦ и общежития Перспект ива обучения и развития Столовая, общежитие, медпункт обучения и развития Имет ь эффект ивную систему управления проектной документ ацией Иметь эфф-ю сист ему принят ия и исполнения решений блоком капит. строит-ва Эффект ивно управлят ь отходами производст ва Обеспечит ь повышение квалификации персонала блока общих вопросов СК зам. Директора по общим вопросам Обеспечиват ь технический надзор за выполнением строит-монтаж. работ Обеспечиват ь эффект ивное планирование капитального строительства Perspective Обеспечиват ь реализацию стратегии подразд-ми Главного инженера 40 Обеспечиват ь долгосрочные парт нерские от ношения с пост авщиками мазута Имет ь эффект ивную систему оценки и от бора пост авщиков Оптимизировать затраты на ремонт Перспект ива бизнес-процессов Перспект ива обучения и развития Обеспечит ь своевременност ь и качест во заку пок Клиент ская перспект ива Обеспечиват ь эффект ивную загрузку производст венных мощност ей Perspective Perspective Увеличиват ь уст ановленную (рабочую) мощност ь Обеспечит ь повышение квалификации персонала финансового блока Perspective Клиент ская перспект ива Обеспечиват ь оптимизацию налогов и сборов ... Perspective Perspective ...Perspective Финансовая перспект ива Повышат ь надежност ь работ ы оборудования Обеспечиват ь техническую готовность по переходу к конкур. рынку Обеспечиват ь эффект ивный контроль и анализ финансирования деят-ти СК зам. Директора по финансам Cause-and-effect Финансовая перспект ива Осуществлять эффект ивное диспет чирование производст ва энергии Обеспечиват ь реализацию стратегии подразд-ми зам. дир.по финансам Обеспечиват ь качест венное финансовое планирование Перспект ива обучения и развития СК зам. Директора по экономике Rel. perspectives Обеспечиват ь своевременност ь оплат ы аренды имущест ва и налогов Иметь эффект ивную систему принят ия и исполнения решений финансовым блоком Обеспечиват ь эффект ивное финансовое планирование инвестиций и их корректировку Обеспечиват ь кач-во предост авл. рез-ов анализа фин-эк. деят участ никам общ-ва ...Perspective СК зам. Директора по развитию и инвестициям Обеспечиват ь своевременну ю оплату топлива Perspective Обеспечит ь повышение квалификации персонала блока развития и инввестиций Perspective Perspective Обеспечиват ь организационную подгот овку к получению акт ивов Иметь эффективную систему бизнес планирования Обеспечиват ь эффект ивное взаимодействие с кредит орами Обеспечиват ь эффект ивное взаимодействие с дебиторами (в рамках компет енции) Перспект ива бизнес-процессов Обеспечиват ь реализацию стратегии Иметь подразд-ми эффект ивную IT зам. дир.по развитию политику Создавать эффект ивную сбыт овую компанию Обеспечиват ь диверсификацию с учетом эффект. у правления непроф. активами Клиент ская перспект ива Обеспечиват ь операт ивный расчет экон-й эфф-т и произв-ва ед-цы энергии Оптимизировать затраты на АУП Совершенст воват ь систему учета трудозатрат Поддерживат ь статус VIP клиент а Обеспечиват ь баланс собст венного и заемного капит ала Обеспечиват ь ликвидност ь Компании Обеспечиват ь своевременност ь предост авления данных у правленческого учета Обеспечиват ь регламент ную поддержку сист емы у правленческого учета Совершен-т ь сист ему планирования и учета затрат Обеспечиват ь стабильный денежный пот ок Снижать стоимость заемных средст в Финансовая перспект ива Обеспечиват ь наличие Совершенст воват ь долгосрочных от ношения с договоров с ОАО "Рязаньэнерго" пром. предприят иями (в т.ч. Рязаньтеплосеть" Имет ь эффект ивную систему прин-я и исполн-я решений Ген. дир. Обеспечиват ь эконом.блоком реализацию стратегии подразд-ми зам. дир.по экономике Иметь эффект ивную систему принят ия и исполнения решений блоком развит ия Имет ь эффект ивную систему у правления бизнес-процессами Обеспечиват ь эффект ивную эксплуат ацию ССП Иметь подгот овленный персонал для работ ы в конку р. рынке Обеспечиват ь рост тепловой нагрузки Cause-and-effect Perspective Обеспечиват ь эффект ивный анализ реализации стратегии Перспект ива бизнес-процессов Созд-ть и поддерж. выгодные от нош. с орг. "Горэлект росет ь", "Водоканал", РМПТС Обеспечиват ь положит ельный социальный имидж в регионе Обесп. защиту т арифов в рамках пот ребност ей ТЭЦ Увеличиват ь объем продаж продукции Финансовая перспект ива Perspective Perspective Обеспечиват ь взаимовыгод. от ношения с субъектами инфраст -ры конку р. рынка Обеспечиват ь долгоср. и крат коср. планирование инвестиций и их коррект ировку Обеспчиват ь подгот овку общес-го мнения к созданию бизнеса в коммун. энергет . Cause-and-effect Perspective Создавать имидж инвестиционнопривлекат ельной Компании Обеспечиват ь рент абельност ь производст ва Perspective Удерживат ь и развиват ь рынок т еплопотребления пром.предприят ий Лоббироват ь строительство предприятий в ЮПЗ Влиять на развитие энергобаланса города и област и Перспект ива обучения и развития Cause-and-effect ... Perspective Perspective Финансовая перспект ива Клиент ская перспект ива Cause-and-effect ... Per... Perspective ...Perspective Rel. perspectives Rel. perspectives Обеспечит ь повышение квалификации персонала блока кап. строит -ва СК зам. Директора по кап. строительству Стратегические цели и бизнес-процессы компании Декомпозиция целей Цель Цель Цель Цель Цель Цель Цель Цель Пц 1 Пц 2 Пц 3 Пц 5 Пц 4 Пц 1 П1 ? П2 Пп 3 Пп 5 Цель П3 Пп 4 Пп4 Пп 5 Процесс Процесс Процесс Процесс Процесс 41 Показатели целей Сеть бизнес-процессов Пп 6 Процесс Показатели процессов Карта целеполагания 42 Определение «стратегического горизонта» и «Большой цели» (1) 43 Матрица Ключевого решения 1.Эффективность учредителей 2.Управляемость ГК 3.Развитие ГК 4. Новая команда ГК 1. Стратегия 1.1.Видение, миссия, цели и ценности ГК. Стратегический цикл 1.2.Рыночные стратегии направлений. Механизм их реализации и контроля 1.3.Стратегия Холдинга, тип интеграции, расчетная ФЭМ 1.4.Новые проекты и стартапы. Управленческое обучение. 2. Процессы 2.1.Роли собственника в процессах, оценка выполнения процессов. 2.2.Регламентация бизнес-процессов и их процедуры управления 2.3.Анализ и постоянное совершенствование бизнес-процессов ГК 2.4. Владельцы и участники Система УЧР. Мотивация 3. Структура 3.1.Оптимизация юридической структуры холдинга, формирование механизмов партнерства, делегирование полномочий 3.2.Коллегиальные органы, оптимизация 3.3. Разработка существующей целевой модели оргструктуры в целом Холдинга компании и отдельных бизнес-направлений 4. Культура 4.1.Эффективный системный диалог Учредителей и топменеджеров по выработке совместных решений 4.2. Формирование простых управленческих правил для ГК 4.3.Обучение действием, правилам и процедурам работы в Холдинге. Знаниевые семинары 3.4.Структура топменеджеров верхнего уровня ГК и каждого бизнеснаправления. 4.4.Кодекс компании в головах сотрудников. ЗОЛОТЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ а к ж и д а н и е е о т и в н о ВАША ОРГАНИЗАЦИЯ SA P E БУДУЩЕГО OODA ТУМАН УГРОЗА ВНЕЗАПНОЙ КОНЧИНЫ 45 ВРЕМЯ Золотая Возможность SAPE Новая ступень ЧУВСТВОВАТЬ (have a sensation) Резки й взле т ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ (Execute) ВЫДЕЛЯТЬ ПРИОРИТЕТЫ (set priorities) ПОНИМАТЬ (Appreciate) E S A P ТУМАН БУДУЩЕГО 46 время Выберите правильный сценарий для Вашей ситуации 47 Организация команды разработки стратегии ЛИДЕРСКАЯ ГРУППА Собственник Генеральный директор 48 + РАБОЧАЯ ГРУППА Инициативная группа руководителей, специалистов + ГРУППА СБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВЫСКАЗЫВАНИЙ Руководство компании, ключевые сотрудиники Режимы рабочих, проектных групп и комитетов Лидерская группа Рабочая группа Проектные группы 49 Рабочая группа Лидерская группа Рабочая группа Задачи: 1 раз в 1-2 недели • выстраивание «линии фронта» из задач - проекта ; • планирование и контроль выполнения мероприятий и задач проекта. РГ является командообразующим и обучающим механизмом управленческой команды компании. 50 Рабочая группа проекта Инициатор изменений Руководитель проекта Владелец процесса Консультант Рабочая группа Эксперт Секретарь 51 Аналитик Интегратор Бизнес-модель по шаблону Остельвальдера и Пинье 52 Формирование сценарной финансовоэкономической модели 53 Формирование новой бизнес-модели 54 1. Модель прибыли на основе потребительских решений Компания осуществляет целенаправленные инвестиции в изучение потребительского спроса. На основе полученной информации вырабатывается решение и устанавливаются отношения. Пример: 2. Модель продуктовой пирамиды Модель платформы, нацеленной на много сегментов. Основная прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды, но компания уделяет внимание и более низкоуровневым сегментам, чтобы создать барьер на пути конкурентов к вершине Пример: 3. Модель многокомпонентной системы Наличие нескольких компонентов, продающих одну и ту же продукцию, каждый из которых имеет свой уровень прибыльности. Пример: 4. Модель прибыли «коммутатор» Роль посредника между продавцами и покупателями, снижающей их издержки на взаимодействия. Чем больше продавцов и покупателей присоединяется к системе, тем более ценной она становится Пример: 5. Модель прибыли опережающего типа Основной фактор получения прибыли – уникальности предложения. Позволяет получать ценовую надбавку пока конкуренты не начнут предлагать аналогичную продукцию Пример: 6. Модель прибыли блокбастерного типа Модель киностудий, издательств, фармацевтических компаний. Большая часть прибыли концентрируется в проектах блокбастерного типа, в которых доходы во много раз превосходят издержки Пример: 7. Модель многократной прибыли Выгода умножается за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки Пример: 8. Модель прибыли предпринимательского типа Разделение структуры компании на множество небольших центров прибыли Пример: Этапы стратегической программы 1. Аналитический этап 2. Постановка технического задания 3. Проектный этап 4. Внедрение 5. Завершение 63 Паспорт стратегической программы 1 Основной заказчик программы 2 Руководители разработки программы 3 Цели программы 4 Ожидаемые конечные результаты, показатели 5 Сроки реализации программы 6 Задачи программы 7 Перечень основных мероприятий программы 8 Ответственные и участники 9 Источники финансирования программы 10 Контроль за исполнением программы 64 Аксиомы стратегического менеджмента • Гипотеза случайности. Единого рецепта оптимального управления не существует: есть некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем • Гипотеза зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения компании • Гипотеза о соответствии. Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды • Гипотеза о стратегии, компетентности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а уровень компетентности соответствует стратегическому поведению • Гипотеза о многоэлементности. Успех компании – результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (нет одного, главного компонента успеха, будь то менеджер, структура, система или «дух») • Гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех компании 65 Правила успешной реализации стратегии Правило 1: Ставьте простые и конкретные задачи (Без четкого осознания, куда и зачем движется компания, нижние уровни организации не могут разрабатывать реализуемые планы) Правило 2: Критикуйте и прорабатывайте допущения, а не прогнозы (основанная на фактах дискуссия создает новое доверие между высшим руководством и каждым подразделением и устраняет политические барьеры на пути быстрой и эффективной реализации) Правило 3: Используйте жесткую структуру, говорите на простом языке (Без четкой структуры, связывающей результаты бизнеса на продуктовых рынках с финансовыми результатами, менеджмент не может быть уверен, проистекают ли проблемы от плохой реализации или нереалистичного и необоснованного плана) Правило 4: Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов (Компании составляют более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов) Правило 5: Четко определяйте приоритеты (Лучшие компании четко артикулируют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия) Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты (Лучшие компании отслеживают результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить этот процесс) Правило 7: Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии (Нет лучшего процесса, чем люди, которые могут запустить его) 66 Принципы стратегии 1. «Стратегический велосипед» 4. Позитивность 67 2. Многомерность 3. Цель-Граница-Контекст 5. Не с «чистого листа» Принципы стратегии 6. Достаточность 7. Стратегическое уединение 9. Диверсионный анализ и план Б 68 8. Риск и назначение 10. Озадачивание и «отжим» Фазы стратегического контроля Стратегический кризис Предупредительные сигналы Кризис результата Потеря доли рынка Положение предприятия Изменение окружающей среды Технологические изменения Кризис ликвидности Время Уменьшение оборота Уменьшение дохода Недозагрузка мощностей Недостаточная ликвидность Превышение долгов Изменение конкуренции Банкротство Внутренние изменения Стратегическое новое позиционирование в конкуренции 69 Программа снижения затрат Программа обеспечения оборота Первоочередные меры по улучшению краткосрочной ситуации с ликвидностью Цикл «нереализации» стратегии Разработка стратегии Недостижение намеченных результатов Одобрение стратегии Подчиненные не знают что, где и когда делать Плохая коммуникация Невозможность перевода в конкретные шаги и планирования ресурсов 70 Балансировка портфеля по критериям 71 Балансировка портфеля по категориям и бизнесединицам 72 Кто консультант в работе со стратегией? Консультант Рефлексия Система Ситуация Рефлексия Совместное осмысление / коуч Эксперт Советник Система Методолог Соавтор Политик Ситуация Тренер Учитель Соучастник / Управленец Клиент 73 На что похожа стратегия? - Поток Сеть Колода «карт» Доминирующая Территория (Город) Основной закон (конституция) … Пирамида Песочные часы Тор 74 С удовольствием отвечу на Ваши вопросы Александр Кулижский a.kulizhsky@krconsult.org
