Элементы Бережливого производства (Lean production)

Элементы Бережливого
производства (Lean
production) и управление
потерями
По материалам тренинга Родионовой Е.П.
Донецк 21-23.11.2012
В тренинге участвовала Стефаненко Т.А.
1
Основная идея
бережливого производства
Минимизация потерь, т.е.
формирование процессов, которые:
 производят правильные (нужные)
продукты
 в нужном количестве
 в нужное время
 с помощью минимума усилий,
ресурсов, финансов и времени.
Отправная точка бережливого
производства — ценность для
потребителя

Ценность — это полезность, присущая
продукту с точки зрения клиента.

Действия, не создающие ценность для
потребителя – потери.
Необходима
минимизация/устранение потерь
???!!!
рыночная цена
ПОТЕРИ
ПОТЕРИ
ЗАТРАТЫ
ЗАТРАТЫ
ИЗДЕРЖКИ
ИЗДЕРЖКИ
колебания
рыночной цен
Существуют:
Действия,
добавляющие
ценность
ФУНКЦИИ
Действия,
не добавляющие
ценность,
но необходимые
предприятию
Потери (муда)
1-ого рода
Действия,
не добавляющие
ценность и не нужные
ни потребителю,
ни предприятию
Потери (муда) 2-ого рода
Необходимо уменьшать, а
лучше - полностью
исключить!
В первую очередь!
Если ваши действия не добавляют ценности,
вы двигаетесь, но не функционируете!
В Бережливом производстве необходимо
уметь видеть и устранять потери
7 видов потерь по Тайити Оно:
 дефекты,
 запасы,
 перепроизводство,
 ожидание,
 движение людей,
 транспортировка материалов,
 избыточные операции.
Тайити Оно
(1912—1990)
Джеффри Лайкер исследовал производственный опыт
Toyota и указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

нереализованный творческий потенциал
сотрудников.

Всеобщее
управление
качеством

Система
Бережливого
производства

Система
менеджмента
качества

Бережливое
предприятие
Для построения
бережливого предприятия
необходимо:

понимать, в чем покупатель видит ценность
каждого вида производимой продукции и
последовательностью каких операций она
создается – достигается анализ текущего
состояния эффективности цикла процесса.

видеть потери – достигается формированием
корпоративной бережливой культуры.

уменьшить количество бесполезных операций,
т.е. «потерь» - путем применения методов
Lean.
Система менеджмента бережливого
производства включает внедрение
методов :

Построение потока создания ценности;

Выравнивание производственного потока;

«Точно во время» (Just in Time);

«Канбан» (реализация принципа вытягивания);

«Poka Yoke» (защита от непреднамеренных ошибок);

«5S» (организация рабочего места);

Производственные ячейки (японский модуль);

Всеобщее обслуживание оборудования (TPM);

Быстрые переналадки (SMED).
Все эти методы направлены на снижение потерь!
9
TOYOTA: АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВА,
ПОИСК ПОТЕРЬ
Обработка
Добавляет
ценность
Ожидание
Операции
процесса
Не добавляют
ценность
Транспортировка
Хранение
Классификация
операций на:
- прибыль приносящие
и прибыль
потребляющие или
-операции, приносящие
добавленную
стоимость и не
приносящие
-операции, создающие
ценность продукции
или несоздающие.
Потери!
10
Потери в масштабах предприятия
11
Эффективность цикла процесса
Время создания добавленной
Эффективность
ценности
цикла процесса = -----------------------------------------------------х100%
Суммарное время выполнения
заказа
В «бережливом» процессе время создания добавленной
ценности составляет не менее 25% суммарного времени
выполнения заказа
12
Система КАНБАН


Выравнивание загрузки производственной линии
Ритмичность производственного процесса достигается за
счет равномерного распределения работ среди рабочих в
соответствии со временем такта.
13
Система КАНБАН.
Выравниваниие
14
Виды канбанов
Канбан – это название карточек производственного
заказа - наряда в системе вытягивающего
производства
Канбан производства (перемещения) – информирует
о том, куда следует переместить детали:
Канбан поставок, или канбан заказа внутренним и
внешним поставщикам
Канбан изъятия, посредством которых детали
изымаются у предшествующих производственных
стадий
Сигнальный канбан – сигнализирует о том, что в
данный момент нужна переналадка
Что можно рассматривать как КАНБАН для
производственных процессов ПАО
«Днепроспецсталь»?
15
Основные подходы
концепции Just-in-time (Точно в срок)

Запасы. Стремитесь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса,
незавершенного производства, готовой продукции.

Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного
отсутствия на основе комплексного управления качеством.

Поставщики. Необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения
с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов
производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы
излишек производства не накапливался в запасах готовой продукции.

Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов,
чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за
время долгой поставки.

Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не
должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между
менеджерами и рабочими. Поощряется любая творческая инициатива,
высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в
работе.

Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться
информацией и синхронизировать все процессы поставки материального ресурса,
производства и сборки, поставки готовой продукции.
16
Lean культура



Бережливое производство
невозможно без бережливой
культуры.
Главное в Lean-культуре —
человеческий фактор,
коллективная работа.
Для формирования Leanкультуры важно – понимание
персоналом, каждым
работником, что такое «потери»
и умение их диагностировать в
различных ситуациях.
Алгоритм бережливого
мышления
1.
Поиск и выявление проблем, потерь
(муд).
2.
Оценка имеющихся полномочий для
устранения проблем, потерь.
3.
4.
5.
6.
Если полномочий недостаточно –
передать информацию о проблеме
(потерях) на уровень управления с
достаточными полномочиями.
Использование методов решения
проблем, в т.ч. статистических.
Стандартизация полученных
результатов по устранению проблем
(потерь) – свод полезных правил
(инструкция, памятка, стандарт и
т.д.).
Повторение алгоритма.
Первые предприятия России, которые заявили о том,
что начали применять методы бережливого
производства:






РУСАЛ,
ЕвразХолдинг,
Еврохим,
ВСМПОАВИСМА,
ОАО «КУМЗ»,
Челябинский
кузнечнопрессовый завод
(ОАО «ЧКПЗ»)







Горьковский
автомобильный завод
(Группа «ГАЗ»),
РОСАТОМ*
ОАО «Соллерс»
(«УАЗ», «ЗМЗ»),
КАМАЗ*,
НефАЗ,
Сбербанк России ОАО
и др.
Инструм-рэнд (Россия)
Выводы

Предлагаю проработать целесообразность и
алгоритм практического применения методологии
оценки процесса с точки зрения затрат и потерь,
представленной в системе бережливого
производства.

Методология оценки процесса с точки зрения
затрат и потерь отлично корреспондируется с
внедряемыми на данный момент в
производственных подразделениях ПАО
“Днепроспецсталь” системами 5S, TPM и SMED.

Таким образом, создание БЕРЕЖЛИВОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ –актуальная тема для ПАО
«Днепроспецсталь».