Диагностика управляемости торговой компании

Диагностика управляемости
оптовой компании в кризис роста
Филин С.А.
Запрос на консультирование
Владелица оптовой компании.
 70 человек сотрудников

«Помоги разобраться с управлением. Не
успеваю. Крайне перегружена. Не знаю,
что делать дальше. Устала сама и бизнес
работает как-то не так. Персонал не
показывает никакой инициативы».
Контракт


Диагностика состояния управления
Совместная выработка мер по улучшению
ситуации
Цели – разобраться как:
 Улучшить эффективность управления
 Разгрузить Владелицу бизнеса
Результат:
 Перечень мероприятий по развитию
системы управления
Предварительная диагностика
История компании:
 Компания началась с личного
предпринимательства Владелицы в начале
90-х
В настоящее время:
 Клиенты – крупные торговые сети, маленькие
магазины, розница
 Ассортимент формируется лично Владелицей
– 14 000 наименований
Культура организации:
 Похожа на семейную, в которой Владелица
играет роль главы семьи
Структура и система управления
Владелице лично подчинены:
1. 4 специалиста по продажам и закупкам;
2. Специалист по логистике
3. 3 магазина;
4. 2 начальника склада;
5. Специалист по логистике;
6. Завхоз;
7. Гараж (3 водителя);
8. Выставочный зал;
9. 2 филиала;
10. Главный бухгалтер.
Диагностические процедуры
Обоснование процедур:
 Владелица в течение 20 лет вела бизнес сама
 Бизнес достаточно успешен
 Владелица по перовому образованию врач,
понимает, что такое диагностика. Не сильно
доверяет неподкрепленному, с ее точки
зрения, мнению
Сложилось впечатления необходимости
достаточного, если не избыточного, количества
диагностических процедур
Диагностическая группа
12 человек:
1. Владелица;
2. Специалист по логистики – сын
владелицы;
3. «Советник» - муж владелицы;
4. Главный бухгалтер;
5. Директор выставочного зала;
6. Три специалиста по закупу и сбыту;
7. Два начальника склада;
8. Завхоз;
9. Директор филиала (магазина).
Диагностические процедуры
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Оценка стадии жизни компании;
Работа с метафорой «Квадратные колеса»;
Работа с метафорой «Образ организации»;
Метод «Крестовина»;
Оценка возможных манипуляций
Владелицей;
Оценка эффективности деятельности
организации;
Анализ организационных патологий;
Анализ управленческих ошибок;
Индивидуальные интервью со всеми
участниками диагностической группы;
Анализ проблемных полей.
Выводы по диагностике
Компания находится на стадии быстрого роста. В
компании наблюдается кризис роста.
 В настоящее время необходим переход от метода
управления по указаниям к методу описания бизнеспроцессов, создания правил.
 Владелица и персонал не готовы к переходу на новую
стадию. Это является причиной много раз высказанных
возражений и мнений, которые представляли переход к
управлению по правилам невозможным.
 В настоящее время Директор и сотрудники скорее
следуют за ситуацией, чем опережают ее в росте и
развитии организации, что порождает сложности и
проблемы в управлении и обслуживании клиентов при
быстром росте.

Выводы по диагностике
Хаотичность управления и неопределенность
бизнес-процессов перегружает сотрудников и
приводит к демотивации.
 Сотрудникам не известны долгосрочные цели
компании, что приводит к рассогласованности
действий и опять-таки к демотивации.
 Дальнейшее наращивание объемов работы
может привести к коллапсу компании если не
провести необходимые изменения.

Совместно выработанные
мероприятия для изменений
а.
Сформулировать долгосрочные цели компании и довести
их до руководителей подразделений и сотрудников.
б.
Обсудить с управленческой командой методы и подходы
к достижению долгосрочных целей, сформулировать стратегию.
в.
На основании целей и стратегии определить
приоритетные проблемы, которые необходимо решить в
ближайших год. Создать рабочие группы по решению этих
проблем.
г.
На основании целей организации определить служебные
функции, параметры производительности для каждого
сотрудника. Составить реальные должностные инструкции.
д.
Привести структуру организации в порядок. Создать
необходимую иерархию. Ограничить доступ по служебным
вопросам сотрудников, не подчиненных непосредственно
Владелице к ней.
Совместно выработанные
мероприятия
Создать положения о подразделениях. Определить цели
работы каждого подразделения на год, месяц.
Приступить к описанию и формализации бизнеспроцессов.
 Ввести планирование работ. Руководители должны
создавать планы работ подразделения на год и месяц на
основании полученных целей.
 Отказаться от практики устной отдачи указаний по
существенным вопросам. Ввести книгу контроля
исполнения значимых указаний.
 Приступить к налаживанию работы складского
хозяйства. Для этого соответствующим должностным
лицам изучить организацию складского хозяйства,
складской учет и складскую логистику.

Совместно выработанные
мероприятия
В соответствием с сформулированным целями
компании определить, чему должны
научиться руководители и сотрудники.
Составить учебные планы, побудить
сотрудников к самостоятельному обучению.
 Определить руководителей, не способных к
развитию. Продумать, на какие должности их
можно перевести. Начать подготовку замены
для них.
 Регулярно проводить собрания с
сотрудниками, разъяснять им цели компании
и роль сотрудников в достижении этих целей.

Совместно выработанные
мероприятия
л. В среднесрочном периоде заняться определением
мотивационных схем.
Сделать акцент на нематериальное и нефинансовое
стимулирование.
Для этого стоит начать управление корпоративной
культурой – определение миссии компании, ее ценностей.
При финансовом стимулировании четко определять, за что
сотрудник получает вознаграждение.
Привязать дополнительные вознаграждения к результатам
труда, производительности.
м.
В среднесрочном периоде создать модель
побуждения сотрудников к инициативе и поддержания
инициатив.
Новая организационная
структура
ВЛАДЕЛИЦА ДИРЕКТОР
Секретарь
Зам по
коммерции
Гл. бухгалтер
Отдел закупа
Склады
Отдел сбыта
Зам. по общим
вопросам
Отдел филиалов
и розничных
продаж
Отдел логистики
и сертификации
Хоз. отдел
(гараж, IT,
завхоз)
Результаты
Владелица приступила к:
 Реструктуризации бизнеса
 Формализации обязанностей и
отношений
 Внедрению 1С-склад