Formulirovanie_strategiy
advertisement
Лекция .Формулирование конкурентной стратегии 1. Выбор базовой стратегии 2. Оценка возможностей роста 3. Выбор конкурентной стратегии ЛИТЕРАТУРА: 1. ж. Ламбен 2. О* Шонесс 3. Хулей Цели • Освоить принципы анализа продуктового портфеля с использованием матрицы «рост –доля рынка» Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и многокритериальной портфельной матрицы; • Оценить достоинствах и недостатках методов портфельного анализа; Иметь представления, о: • различных взглядах на стратегию; • целях и рисках, связанных с выбором той или иной общей стратегии; • разных вариантах осуществления стратегии развития, или роста; • различных конкурентных стратегиях и условиях их применения; • целях и разнообразных формах международного развития Вопрос 1. Выбор базовой стратегии Цель -рассмотреть, как ориентированная на рынок фирма может выбрать правильную конкурентную стратегию и достичь прибыльности в среднего уровня для входящих в ее состав бизнес-единиц. • Эффективность бизнес-единицы определяется двумя факторами: во-первых, общей привлекательностью ее базового рынка, во-вторых, силой ее конкурентной позиции по отношению к прямым соперникам по рынку. Привлекательность базового рынка во многом зависит от сил, над которыми фирма не властна, в то время на конкурентоспособность бизнес-единицы фирма может повлиять, принимая стратегические решения . Анализ продуктового портфеля объединяет индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. Он помогает принимать стратегические решения, предлагая определенные маркетинговые стратегии обеспечивающие сбалансированность портфеля и достижение целей долговременного роста и прибыльности. Портфельный анализ, миссия, или цели, которые фирма должна поставить перед бизнес-единицей с учетом положения в системе координат «привлекательность/конкурентоспособность», представляют собой концептуальные основы стратегических альтернатив развития. Два подхода к стратегии Что такое стратегия? Высказываются две точки зрения, которые скорее дополняют, нежели противоречат друг другу. • Первая из них, которой придерживается М. Портер, в большей степени соотносится с теми ситуациями, когда целью стратегии является обслуживание имеющихся или выраженных потребностей на существующих рынках. • Второй подход, которого придерживаются Г. Хэмел и К. Прахалад, ориентирован в большей степени на латентные потребности и будущие рынки. Первый шаг в разработке стратегии развития предполагает прояснение природы устойчивого конкурентного преимущества, исходя из которой затем определяют дальнейшие стратегические и тактические действия фирмы. Конкурентное преимущество может относиться только к одному из двух аспектов: производительности (преимущество по издержкам) и к рыночной силе (преимущество в виде максимальной приемлемой цены продаж). Вопрос в том, какому из них отдать предпочтение, зная о сильных и слабых сторонах фирмы, а также ее конкурентов, какое преимущество будет «устойчиво» на изучаемом товарном рынке? К ответу на этот вопрос можно подойти с двух сторон: с позиции существующих рынков и с позиции рынков будущих. Матрица «рост рынка/доля рынка» БКГ Анализ продуктового портфеля Цель анализа продуктового портфеля заключается в том, чтобы помочь фирме распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками, на которых она является конкурирующей. Процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности рынка, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности: • Бостонской консалтинговой группы (БКГ), известном как матрица «рост рынка/доля рынка»; • многокритериальная портфельная матрица, совместно разработанной компаниями General Electric и McKinsey, Цель методов одна,- различные исходные предпосылки. • • • • Предположения, лежащие в основе матрицы «рост рынка»/«доля рынка» В основе анализа по методу БКГ лежат два предположения: первое связано с существованием эффектов опыта, второе - с моделью жизненного цикла товара (ЖЦТ). 1. Большая относительная доля рынка предполагает преимущество в издержках над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта. Там, где, применяется концепция кривой опыта, при рыночном уровне цен крупнейший конкурент будет получать самую большую прибыль. И наоборот, меньшая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек. Вывод: от товаров с большей относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока, чем от товаров с меньшей долей. 2. Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимые для финансирования развития, наращивания производственных мощностей, проведения рекламных кампании и т. д. И наоборот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства. В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на разных стадиях ЖЦТ. Вывод: на быстро растущих рынках товары требуют больших денежных затрат, чем на медленно растущих. Определение типа бизнеса • • • • Рассмотренные предположения дают основания идентифицировать четыре группы товарных рынков, обладающих разными характеристиками с точки зрения потребностей в денежных потоках и/или их вкладов в прибыль фирмы: Товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы» Такие товары приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Поэтому они становятся источником средств для диверсификационных программ и развития фирмы на других рынках. Приоритетная стратегия — «сбор урожая». Товары с низким темпом роста и малой долей рынка — «собаки», или «хромые утки». «Собаки» занимают небольшую долю медленнорастущего рынка, а это самая невыгодная из всех рыночных позиций. Как правило, себестоимость их производства выше, чем у конкурентов, а возможностей для роста мало, так как война на рынке проиграна окончательно и бесповоротно. Поддержка таких товаров обычно превращается в пустую трату финансовых средств безо всякой надежды на «выздоровление». Приоритетная стратегия - ликвидация или в любом случае почти полное прекращение инвестиций в товар. Товары с высоким темпом роста и малой долей рынка - «трудные дети». В эту категорию попадают товары с низкими относительными долями, находящиеся на быстрорастущих рынках. Несмотря на отставание от лидера, они все же имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Поддержка таких товаров требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности. В отсутствие поддержки «трудные дети» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация. Товары с высоким темпом роста и большой долей рынка — «звезды». Это товары-лидеры, представленные на быстрорастущих рынках. Подобная позиция тоже требует большого объема денежных средств для финансирования роста, однако «звезды» ввиду своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. При наступлении стадии зрелости они превращаются в «дойных коров». Каждый товар или направление деятельности могут быть размещены на матрице. Значимость товара или направления для фирмы характеризуется площадью круга, пропорциональной объему продаж (в натуральном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль. Анализ имеет смысл проводить в динамике, т. е. отслеживать прогресс или движение каждой бизнес-единицы в течение контрольного периода времени, как показано на рис. Высокая Низкая Доля рынка (по отношению к крупнейшему конкуренту) Динамический анализ портфеля товаров • • • Диагностика продуктового портфеля Для диагностики необходимо правильно определить товарный рынок, на котором конкурирует товар. Относительная доля рынка указывает на силу фирмы по сравнению с ее конкурентами. Если рынок определен чересчур узко, фирма может оказаться на нем лидером, если чересчур широко — ее реальная позиция может быть недооценена. Проводимый анализ позволяет сделать следующие выводы: Положение в матрице определяет заслуживающую доверия стратегию для каждого товара: сохранять лидерство для «звезд», ликвидировать или ока зывать минимальную поддержку «собакам», селективные инвестиции и раз витие «трудных детей», максимизация прибыльности «дойных коров». Положение в матрице помогает оценить потребности в денежных средст \ и потенциал прибыльности. Прибыль обычно является функцией конкуре i ■ способности, а потребности в финансовых ресурсах зависят от стадии i • ненного цикла, т. е. от уровня развития базового рынка. Распределение общей выручки от реализации или вклада в прибыль фи: > по квадрантам позволяет сбалансировать продуктовый портфель. В wu.i.i он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продуь ты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долге срочную прибыльность. Потребности второй категории товаров финансиру ются за счет первой. • • • • • Анализ Проведя такую диагностику, фирма может выработать различные стратеги поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля. Др) гими словами, фирма может: Построить сценарии развития портфеля на предстоящие годы исходя из прс гнозируемых темпов роста и различных вариантов стратегических решени относительно доли рынка, учитывающих возможные реакции конкуренте Проанализировать потенциал существующего портфеля товаров и дать к< личественную оценку суммарного денежного потока, который может пост; пать от каждого товара каждый год в течение всего периода планирования Провести анализ стратегического разрыва, т. е. наблюдаемой разницы между ожидаемыми и фактическими результатами деятельности. Определить средства ликвидации этого разрыва: или путем повышения прибыльности существующих товаров, или путем отказа от выпуска товаров, поглощающих слишком большой объем денежных средств и не подающих надежд на «выздоровление», или путем вывода на рынок новых товаров, обеспечивающих сбалансированную структуру портфеля. продолжение • • • • • • • Переизбыток стареющих товаров указывает на возможность спада, даже если текущие результаты не предвещают ничего плохого. Переизбыток новых товаров может стать причиной финансовых проблем, даже если деятельность кажется вполне «здоровой». Подобная ситуация неизбежно сопряжена с риском потери независимости. На рис. 9.3 изображены две выгодные и две невыгодные траектории, по которым могут двигаться как новые, так и существующие бизнес-единицы: Рис. 9.3. Альтернативные сценарии развития портфеля товаров • Траектория «новатора», при которой используются финансовые поступле ния от «дойных коров» для инвестиций в НИОКР и выхода на рынок с со вершенно новым товаром, способным «разгореться» ярче существующих «звезд». Траектория «последователя», при которой используются прибыли от «дойных коров» для выхода на новый рынок, где доминирует фирма-лидер, с товаром - «трудным ребенком», но со стратегией агрессивного наращивания рыночной доли. В случае «катастрофической» траектории товар-«звезда» из-за недостаточных инвестиций в поддержание доли рынка переходит в квадрант «трудных детей». Траектория «вечная посредственность» — это «трудный ребенок», постепенно перемещающийся в квадрант «собак» по причине неудачной попытки расширения доли рынка. Не будем забывать, что данный тип диагностики дает достоверные результаты только в том случае, если учитываются высказанные ранее предположения. Как уже было сказано, подобные зависимости между долей рынка и прибыльностью, с одной стороны, и темпом роста и финансовыми потребностями — с другой, t > - * --блюдаются не всегда [1, с. 192-193]. Альтернативные сценарии развития портфеля товаров Ограничения матрицы «рост рынка/доля рынка» • • • • • • • Основным преимуществом метода Б КГ, бесспорно, является привлекательность и даже своего рода утонченность его теоретических выводов, т. е. установление четкой связи между стратегической позицией и финансовыми результатами. Действительно, метод имеет ряд ограничивающих допущений, однако, если соб. i дать некоторые условия, он позволяет провести точный анализ и дать цени рекомендации. Соответственно руководители высшего уровня могут сконце! рироваться на главных стратегических проблемах и анализировать возможь последствия альтернативных стратегий бизнеса. Кроме того, в основе метода „■.. жат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, что уменьшает опасность субъективизма. Наконец, следует добавить, что результирующая матрица обеспечивает наглядный и удобный для понимания синтез направлений деятельности фирмы, чем упрощает коммуникацию. Существуют, однако, некоторые ограничения и трудности, которые невозможно не учитывать, так как они снижают универсальность метода БКГ: Гипотеза о связи между относительной долей рынка и денежными потокам и означает, что метод применим только в том случае, когда имеет место эффект опыта, т. е. в «объемных» отраслях (см. табл. 8.8). Эффект опыта может наблюдаться не на всех товарных рынках, имеющихся в портфеле фирмы. Метод исходит из понятия одного только «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество, приобретаемое фирмой или торговой маркой в результате успешной дифференциации. В результате так называемая собака, несмотря на свое отставание в части издержек, вполне может приносить доход, если рынок готов платить за нее, т. е. за ее отличительные качества, премиальную цену. Несмотря на внешнюю простоту, могут возникнуть ошибки измерения. Ка ким должно быть определение рынка: узким или широким? О какой доле какого рынка идет речь? Как определять темп роста рынка? У. Винд и др. показали, что метод БКГ крайне восприимчив к способу оценки [37]. Дис куссию по данной теме с • Рекомендации портфельного анализа остаются очень пространными и в лучшем случае указывают общую ориентацию, требующую дополнительного уточнения. Фразы о том, что на таком-то товарном рынке требуется стратегия «сбора урожая» или «минимизации поддержки», звучат не слишком конкретно. В любом случае этого недостаточно для эффективного определения политики в отношении цен, дистрибьюции, коммуникации и т. д. Основное предназначение анализа продуктового портфеля — помочь в структуризации стратегического мышления, но не быть альтернативой ему. Данные ограничения достаточно серьезны. Они существенно сужают сферу применения матрицы «рост рынка»/«доля рынка» и не позволяют использовать ее в любой ситуации. • В матрице БКГ используются всего два индикатора. Однако существует множество ситуаций, когда привлекательность рынка и сила конкурентной позиции определяются иными показателями, нежели темп роста рынка и его относительная доля. • Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть также от таких факторов, как доступность, емкость, существующая дистрибьюторская сеть, структура конкуренции, благоприятное законодательство и т. д. ‘ • То же касается и конкурентного преимущества фирмы. Оно может быть результатом имиджа торговой марки или коммерческой организации, которые воспринимаются как занимающие сильные позиции, либо следствием технологического лидерства, отличительных качеств товара и пр., даже при малой по сравнению с главным конкурентом доле рынка. Построение многокритериальной матрицы продуктового портфеля • • • • • • • • В качестве примера рассмотрим табл. 9.1, где приведены индикаторы, характеризующие привлекательность пяти товарных рынков в секторе текстильной промышленности, а также индикаторы оценки конкурентоспособности компании Tissex, работающей на этих пяти рынках. Так как каждая ситуация уникальна, необходимо составить соответствующий список факторов, а сама многокритериальная портфельная матрица должна обязательно строиться только для одной компании. Выбор факторов — непростая задача, требующая участия нескольких представителей группы стратегического маркетинга, а также других отделов фирмы. Необходимо дать точное определение каждого фактора и четко определить характер связи. После того как схема, или матрица, будет построена, каждый товарный рынок оценивается по каждому индикатору: Используется пятибалльная шкала, в которой баллам 1, 3 и 5 соответствуют значения «низкое», «среднее» и «высокое». При оценке конкурентоспособности значения имеют не «абстрактный» характер, а сравниваются с наиболее опасным конкурентом на каждом товарном рынке или в каждом сегменте. Если одни индикаторы оказываются важнее других, можно воспользоваться методом взвешивания, однако меры веса должны быть неизменными для всех товаров/видов деятельности. Оценки должны по возможности отражать будущие или ожидаемые значения индикаторов, а не только их текущие величины. В результате вычисляются итоговые оценки для глобальной привлекательности каждого товарного рынка и потенциальной конкурентоспособности фирмы. В отличие от метода БКГ в данном случае оценке привлекательности и конкурентоспособности присущ элемент субъективности. Впрочем, можно добиться межличностной объективности, поручив нескольким экспертам провести оценку независимо друг от друга. Далее их оценки сравниваются, а затем находится единое решение или объяснение выявленных различий и разногласий. Подобный процесс достижения согласия сам по себе имеет практическую ценность. •Интерпретация многокритериальной матрицы • Итак, мы получили двухмерную классификационную схему, схожую с матрицей ЬКГ. Теперь каждый из ее элементов необходимо разделить на три уровня (низ-кии, средний, высокий), тем самым создается девять квадратов, каждый из которых соответствует определенной стратегической позиции. • Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кругов с площадями, пропорциональными их долям в общей выручке от реализа; \ или вкладам в прибыль. Можно выделить четыре наиболее четко определена 03иции. Это позиции, соответствующие четырем углам матрицы на рис. 9.4: i • • В квадранте В высоки и привлекательность товарного рынка, и конкуренте ный потенциал фирмы. Стратегическая ориентация — наступательные • • • • • • • Выбор будущей стратегии Итак, мы имеем наглядное изображение потенциала роста фирмы. Теперь фирма может экстраполировать развитие каждого направления деятельности (при неизменности прочих условий) и тем самым оценить свою будущую позицию. Также можно изучить альтернативные стратегии, такие как: Инвестирование для удержания: стратегия направлена на поддержание текущей позиции и развитие в соответствии с происходящими на рынке изменениями. Инвестирование для проникновения: стратегия направлена на улучшение позиции путем перемещения бизнес-единицы в правую часть матрицы. Инвестирование для восстановления: стратегия направлена на реконструкцию утраченной позиции. В условиях средней или низкой текущей привлекательности рынка реализация стратегии восстановления затруднена. Сокращение инвестиций: стратегия направлена на «сбор урожая» с бизнеса, т. е. фирма меняет рыночную позицию на деньги, например продавая отрасли, в которых она работает, по максимально возможной цене. Ликвидация: стратегия направлена на уход с рынка или сегментов с низкой привлекательностью или из сегментов, в которых фирма не способна обеспечить либо удержать конкурентное преимущество. Оценка многокритериальной портфельной матрицы • • • • • • • Многокритериальная модель позволяет проводить такой же анализ, как и матрица БКГ, но с одним существенным различием: связь между конкурентной позиций и финансовыми результатами (т. е. денежным потоком) отсутствует. Однако поскольку в основе этой модели нет никаких допущений, она лишена многих недостатков метода БКГ и имеет более широкую сферу применения. Более того, эта модель еще и намного гибче, так как используемые индикаторы имеют непосредственное отношение к изучаемой компании. Тем не менее использование подобных типов матриц также имеет определенные ограничения: Ошибки измерения здесь более сложные, а риск субъективности намного выше. Это проявляется не только в выборе индикаторов и, возможно, их весовых коэффициентов, но и особенно в количественной оценке критериев. В группе индикаторов конкурентоспособности, где непременно используется самооценка, риск субъективности выше. При большом числе индикаторов и количестве оцениваемых товаров (направлений деятельности) процедура усложняется и требует большой отдачи сил, особенно в условиях неполноты или неточности информации. Результаты зависят от оценок и используемых весовых коэффициентов. Манипулируя последними, можно занять необходимую позицию в матрице. Соответственно следует проверять, насколько восприимчивы результаты к применению альтернативных систем взвешивания. • Как и в случае с матрицей БКГ,рекомендации остаются общими и нуждаются в уточнении. Кроме того, связь с финансовыми результатами менее очевидн Вероятнее всего, рассмотренные подходы приведут к совершенно разным р< зультатам. Но поскольку цель анализа продуктового портфеля состоит в содеп ствии стратегическому мышлению, а не в его подмене, процесс сведения эти результатов воедино должен принести пользу. Таким образом, на практике жел;> тельно применять оба подхода, сопоставляя полученные выводы [7, с. 38]. Преимущества анализа продуктового портфеля • • • • • • • • • • • • • Анализ портфеля является результатом всего стратегического маркетингово1 < процесса, описанного в предшествующих главах настоящей книги. Независим. от используемого метода он основывается на следующих принципах: • Точное распределение направлений деятельности фирмы по товарным ръи< кам или сегментам. Оценка конкурентоспособности и привлекательности, позволяющей сравнивать стратегическую ценность разных направлений деятельности. Связи между стратегической позицией и экономическими (финансовыми) результатами, главным образом в модели БКГ. Матричное представление модели позволяет синтезировать результаты стратегического мышления, благодаря чему они оказываются достаточно четко выраженными. Для построения матриц необходима полная и достоверная информация о том, как функционирует рынок, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Другими словами, анализ требует: Значительных усилий в сфере сегментирования базового рынка. Это особенно важно, так как надежность рекомендаций обусловливается подходом к сегментированию. Систематического и тщательного сбора подробной информации, которая обычно не представлена в готовом виде и потому требует перепроверки в разных источниках. Качество результатов также зависит от достоверности этой информации. Улучшить что-либо в таком анализе невозможно, к тому же он целиком и полностью зависит от поддержки со стороны высшего руководства фирмы. Очевидно, что этот анализ — не панацея, однако он позволяет акцентировать внимание на некоторых важных аспектах менеджмента: Он сдерживает применение чрезмерно краткосрочных подходов к управлению, требуя сбалансирования между направлениями деятельности, приносящими прибыль сейчас, и направлениями, способными приносить прибыль в будущем. Он заставляет фирму принимать во внимание и привлекательность рынка, и ее конкурентный потенциал. Он устанавливает приоритеты в распределении человеческих и финансовых ресурсов. Он предлагает дифференцированные стратегии развития для каждого типа деятельности, отталкиваясь при этом от конкретных данных. Он формирует общий язык для всех представителей организации и ставит четкие цели при усилении мотивации и контроля. Основные недостатки методов портфельного анализа заключаются в том, что эти методы отражают текущее или, точнее, недавнее состояние. Возможным в будущем изменениям и стратегическим альтернативам, учитывающим эти изменения, в них уделяется недостаточно внимания. Вопрос 2. Выбор базовой стратегии • Первый шаг в разработке стратегии развития предполагает прояснение природы устойчивого конкурентного преимущества, исходя из которой затем определяют дальнейшие стратегические и тактические действия фирмы. В предыдущей главе мы показали, что конкурентное преимущество может относиться только к одному из двух аспектов (см. рис. 8.1): производительности (преимущество по издержкам) крыночной силе (преимущество в виде максимальной приемлемой цены продаж). Вопрос в том, какому из них отдать предпочтение, зная о сильных и слабых сторонах фирмы, а также ее конкурентов. Другими словами, какое преимущество будет «устойчиво» на изучаемом товарном рынке? К ответу на этот вопрос можно подойти с двух сторон: с позиции существующих рынков и с позиции рынков будущих. Конкурентная борьба за существующие рынки • • • • • • • • Согласно первой точке зрения на стратегию, фирма должна выбрать рынок или товарный рынок, на котором она хочет работать и на котором она будет пытаться дифференцироваться от прямых конкурентов, осуществляя иные виды деятельности либо занимаясь той же деятельностью, но иным способом [28]. Соответственно для идентификации стратегического устойчивого конкурентного преимущества требуется анализ конкурентной структуры, другими словами, необходимо ответить на следующие вопросы: • Каковы ключевые факторы успеха на данном товарном рынке или сегменте. Каковы сильные и слабые стороны фирмы, если рассматривать их с учетом этих факторов? Каковы сильные и слабые стороны прямого конкурента(ов) фирмы по отношению к тем же факторам успеха? Зная это, фирма может: определить природу конкурентного преимущества, которое имеется у фирмы и которое наиболее устойчиво; принять решение о получении такого преимущества в определенной сфере; • наконец, попытаться нейтрализовать преимущество соперников по рынку. Систематический поиск устойчивого конкурентного преимущества является основой основ стратегии дифференциации. Конкурентная борьба за будущие рынки • • • • • • • • • • • • Второй взгляд на стратегию имеет более упреждающий характер. Цель стратегии в данном случае заключается в «...построении как можно более точных предположений о будущем (путем предсказывания) и в обретении таким образом видения, необходимого для упреждающих действий, направленных на развитие отрасли» [11, с. 73]. Предсказывание развития отрасли помогает менеджерам получить ответы на три важнейших вопроса: Во-первых, какие новые типы потребительских выгод мы должны будем предлагать через 5, 10, 30 лет? Во-вторых, какие новые навыки мы должны будем развить или заимствовать у других, чтобы предложить потребителям эти выгоды? В-третьих, какие изменения во взаимоотношениях с потребителями мы должны внести в течение ближайших нескольких лет? Такой подход к стратегии имеет более упреждающий характер, поскольку он предполагает выявление и изучение сил, от которых зависит будущее отрасли, а также предусматривает способы влияния на эти силы. Подобной позиции, как пишут Г. Хэмел и К. Прахалад, придерживается американская компания Motorola (см. вставку 9.1). Смысл стратегии состоит в том, чтобы не просто дифференцировать предложение, делая его лучше, быстрее, проще, дешевле и т. д., а проводить более фундаментальные преобразования, регенерировать базовую стратегию фирмы и вносить новые идеи в отрасль. У. Ким и Р. Моборн дают пять рекомендаций по разработке так называемой ценностной стратегии [18]: Не верьте в неизбежность определенного пути развития отрасли. '■' Конкуренты — не лучший объект для бенчмаркинга. Концентрируйтесь на том, что ценят большинство потребителей. Спрашивайте себя, что бы вы делали, если бы начинали с чистого листа. • Мыслите в масштабах абсолютного решения, необходимого покупателям. Чтобы практиковать ценностную стратегию, или стратегию прерывистых инноваций, необходимо находить решения проблем, о существовании которых потребители пока даже не догадываются. Находить новые решения — значит абстра-тироваться от существующих, бросать вызов фундаментальным устоям бизнеса: перераспределять границы, создавая новые рынки и целые отрасли. Базовые стратегии на существующих рынках • • • • • • • • • • Базовые стратегии различаются в зависимости от типа искомого конкурентное преимущества, т. е. от того, что лежит в их основе: производительность и, следо вательно, преимущество в издержках или элемент дифференциации и как след ствие ценовая премия. М. Портер высказывает мнение о существовании четыре: базовых конкурентных стратегий в отрасли [26, с. 35]: общего лидерства по из держкам, дифференциации, фокусированной дифференциации и фокусирован ного лидерства по издержкам Общее лидерство по издержкам Первая общая стратегия основана на производительности и, как правило, связан; с эффектом опыта. Данная стратегия предполагает жесткий контроль над посто янными расходами, инвестиции в повышение производительности труда, направ ленные на реализацию эффекта опыта и повышение отдачи затрат на конструкторские работы, а также минимизацию расходов на обслуживание, продажу, рекламу и т. д. Глобальная цель такой стратегии — конкурентное преимущество в издержках (более низкая себестоимость продукции). Преимущество в издержках обеспечивает эффективную защиту от пяти конкурентных сил (см. рис. 9.2): Фирма занимает более выгодную позицию по сравнению с прямыми конкурентами, так как в случае ценовой войны будет получать прибыль даже тогда, когда соперники будут работать «по себестоимости». Влиятельные покупатели могут добиться снижения цены только до уровня наиболее эффективного конкурента. Защита от влиятельных поставщиков обеспечивается за счет большей гибкости в случае возможного увеличения цен на закупаемые материалы. Низкие издержки являются барьером входа на рынок, будучи представленными в виде эффекта масштаба или преимущества по затратам. Как правило, фирма с низкой себестоимостью занимает более выгодное положение по отношению к субститутам, чем другие конкуренты в отрасли [26, с. 36]. Таким образом, лидерство по издержкам защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, так как негативные последствия конкурентной борьбы в первую очередь сказываются на наименее производительных фирмах. Увеличение прибыли (даже по сравнению с теми конкурентами, которые обыч но имеют меньшие издержки) в результате успешной дифференциации происходит потому, что рынок согласен принять более высокую цену. Данный тип стратегии не всегда совместим с большой долей рынка, так как в целом большинстве потребителей не готовы платить больше, даже если товар действительно превосходит конкурентные аналоги. Стратегии дифференциации, как правило, требуют больших затрат на операционный маркетинг, в особенности на рекламу, информирующую рынок об отличительных качествах товара. Дифференциация • • • • • • В данном случае ставится цель придать товару отличительные качества, существенные для покупателя и образующие нечто, воспринимаемое как уникальное. В сущности, фирма пытается искусственно создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным элементам будет обладать некоторой рыночной силой [6]. Ранее мы отмечали, что дифференциация может принимать различные формы: в ее основу могут быть положены дизайн или имидж торговой марки, технология производства, функции товара, особенности обслуживания покупателей, дилерская сеть и т. д. (см. [22]). Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, однако происходит это несколько иначе: В отношении прямых конкурентов дифференциация обособляет фирму от соперничества в отрасли, так как ее бренд пользуется лояльностью клиентов, а значит, потребители менее чувствительны к цене. Одновременно с этим фирма получает повышенную прибыль, что избавляет ее от необходимости снижать издержки. Сформировавшаяся лояльность потребителей и тот факт, что конкуренты должны как-то преодолевать уникальность предложения фирмы, создают барьеры входа. Повышенная прибыльность увеличивает устойчивость фирмы к росту пен, навязываемому влиятельными поставщиками. Наконец, фирма, успешно дифференцировавшая свое предложение и добившаяся потребительской лояльности, занимает более выгодное положение по отношению к субститутам, чем ее конкуренты [26, с. 37]. • • • • фокусирование Еще одна базовая стратегия заключается в концентрации на потребностях определенного сегмента, группы покупателей или географического рынка. Фирма не претендует на охват рынка в целом. Перед ней стоит другая цель: обслуживай ограниченный круг потребителей более эффективно, чем это делают конкуренты, распыляющие усилия по всему рынку. Такая стратегия может опираться на дифференциацию, лидерство по издержкам либо на то и другое, но только в отношении строго определенной целевой группы потребителей. Например, производитель лакокрасочных материалов может решить ориентироваться исключительно на профессиональных маляров, отказавшись от индивидуальных покупателей, автомобиле- и судостроителей. Пример из автомобильной промышленности: компания Mercedes ориентируется исключительно на высший сегмент рынка, но охватывает его более эффективно, чем другие производители, предлагающие всю гамму моделей. Стратегия фокусирования всегда влечет за собой некоторые ограничения максимально достижимого размера доли рынка. Фирма может занять большую долю в целевом сегменте, но малую по отношению к рынку в целом. Риски, связанные с базовыми стратегиями • Выбор одной из нескольких базовых стратегий нельзя считать нейтральным | шением, поскольку все они связаны с различными видами рисков и разными П; < оритетами для организации. Риски каждой базовой стратегии кратко рассмот| ны во вставке 9.2. • Внедрение этих стратегий требует различных ресурсов и различных компетенц i • Стратегия лидерства по издержкам предполагает длительные инвестици высокий уровень технологической компетенции, строгий контроль над ш > изводственными затратами и расходами по реализации, стандартизац; продукции для упрощения производства. • Стратегия дифференциации предполагает наличие маркетингового ноух а также передовых технологий. Большую роль здесь играет умение анали: ровать и предугадывать рыночные тенденции. Огромное значение им> межфункциональная координация между НИОКР, производством и мар! , тингом. • Наконец, стратегия фокусирования предполагает те же характеристики, i применительно к целевому сегменту. • • • • • • • • • • • • • • Риски стратегии общего лидерства по издержкам: Технологические изменения, сводящие на нет прошлые инвестиции или опыт. Удешевление продукции новых участников рынка или фирм-последователей за счет имитации или инвестиций в современные технологии. Риск не заметить товарные или маркетинговые изменения, так как все внимание сосредоточено на издержках. Инфляция издержек, ограничивающая возможности фирмы поддерживать ценовой дифференциал как противовес различным способам дифференциации конкурентов (имидж конкурирующих марок и т. п.). Риски стратегии дифференциации: Разница в ценах в сравнении с фирмами с низкими издержками становится слишком большой, чтобы потребители оставались лояльны к дифференцированному предложению. Ради большей экономии они готовы пожертвовать частью функций, услуг или имиджем, присущими дифференцированной фирме. Потребности покупателей в дифференциации могут исчезнуть. Это происходит с увеличением разборчивости потребителей. Воспринимаемое отличие уменьшают товары-имитации, которые в большом количестве появляются в развитой отрасли. Риски стратегии фокусирования: Разница в себестоимости продукции фирм с широким ассортиментом и сфокусированной фирмы возрастает настолько, что сводит к минимуму все преимущество в издержках при обслуживании узкой целевой группы или преимущество фокусированной дифференциации. Различия между товарами и услугами, востребованными стратегической целевой группой и рынком в целом, становятся менее заметными. Конкуренты находят подсегменты в стратегическом целевом сегменте и еще более увеличивают фокусирование. Вопрос 3. Оценка возможностей роста • Цель большинства стратегий в фирмах направлена на рост. Это может быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, размера компании. Рост - это фактор, влияющий на жизнеспособность фирмы, стимулирующий инициативу и придающий больший смысл деятельности персонала и менеджмента. Впрочем, независимо от этого элемента динамизма рост необходим фирме для того, чтобы, имея в активе эффекты масштаба и опыта, выдержать атаки конкурентов. Цели роста, или развития фирмы можно разделить на три группы: • Цель роста на обслуживаемом базовом рынке; такую цель мы будем называть интенсивным ростом. • Цель роста в рамках производственной цепочки: расширение основного вида деятельности в виде интеграции «вперед» или «назад»; интегративный рост. V Цель роста, в основу которого положены возможности за пределами основ \ ного вида деятельности; это диверсификационный рост. • За каждой из этих целей стоит ряд определенных стратегий. Представляете) небходимым кратко рассмотреть наиболее интересные из них. I. Интенсивный рост • • • • • • • • • • • • • • К стратегии интенсивного роста прибегают в тех случаях, когда фирма еще не д< конца использовала возможности своей продукции на «естественном» базовой рынке (вставка 9.3). В такой ситуации могут применяться разные варианты: н"ч никновение на рынок, развитие товаров и развитие рынков. 1. Стратегии проникновения на рынок Стратегия проникновения на рынок, также известная как стратегия органичного роста, состоит в следующем: фирма пытается увеличить или сохранить объел продаж имеющейся продукции на существующих рынках. Перед ней открывает ся несколько возможностей. Развитие первичного спроса: увеличение размера рынка путем расширение первичного спроса, например: увеличение клиентуры за счет привлечения новых пользователей товар (вставка 9.4); увеличение частоты покупок среди имеющихся пользователей; увеличение среднего объема покупки товара; поиск и продвижение новых способов использования товара. Отметим, что данная стратегия может оказаться выгодной для всех конкурен тов, так как воздействие сказывается главным образом на первичном спросе, а » на избирательном спросе на продукцию компании. Увеличение доли рынка: рост объема продаж за счет привлечения покупате лей марок-конкурентов посредством увеличения расходов на составляющие мар кетингамикс. Например: • совершенствование товара или услуги; репозиционирование торговых марок; агрессивное ценообразование; значительное усиление сбытовой и сервисной сети; • крупные акции по продвижению. '" Эта стратегия отличается повышенной агрессивностью и чаще всего наблюда ется в рыночных ситуациях, когда товар в своем жизненном цикле достиг стадии зрелости и спрос на него более не расширяется. «Покупка» рынка: • • • • • • • • • • • • • • • • • значительное увеличение доли рынка путем приобретения другой компании или создания совместного предприятия. Например: • покупка фирмы-конкурента для приобретения ее доли рынка; • образование совместного предприятия для контроля над большей долей рынка. Защита рыночной позиции: эта стратегия заключается в сохранении достигнутой рыночной позиции (т. е. взаимоотношений с потребителями, сбытовой сети, доли рынка, имиджа и т. д.) посредством корректировки маркетинга-микс. К примеру: незначительное модифицирование или репозиционирование товара или услуги; защитное ценообразование; усиление сбытовой сети; • усиление или переориентация мер по продвижению. Рационализация рынка: значительное изменение обслуживаемых рынков в целях снижения затрат и/или увеличения эффективности маркетинга. Примеры: V концентрация в наиболее прибыльных сегментах; •\ работа с самыми эффективными дистрибьюторами; • ^предъявление индивидуальным покупателям требований о минимальной ьбъеме покупке; • избирательный отказ от обслуживания рыночных сегментов. Организация рынка: воздействие (при помощи не противоречащих закону методов) на уровень конкуренции в отрасли с целью повышения экономической жизнеспособности. Например: установление общеотраслевых правил или рекомендаций относительно конкуренции (обычно осуществляется под контролем правительства); создание совместных организаций по проведению маркетинговых исследований для совершенствования информационных систем; заключение соглашения о стабилизации или сокращении производственных мощностей. I Последние три стратегии имеют оборонительный характер, так как направлены на сохранение достигнутого уровня проникновения на рынок. 2. Стратегии развития рынков • • • • • • • • • • • • • • • Под стратегией развития рынков понимаются предпринимаемые фирмой ус i лия по увеличению объемов продаж существующих товаров на новых или буд щих рынках. Существуют четыре подхода к достижению этой цели. Освоение невыраженных потребностей обслуживаемых потребителе! предложение решения проблем, которых потребители пока не осознают или 11 выражают. Здесь ставится цель увлечь потребителей новым товаром (как напри мер, моментальная фотография), обучить их и, таким образом, создать новый рынок. Освоение новых сегментов рынка: выход на новые (необслуживаемые) группы потребителей на том же географическом рынке. К примеру: предложение товара производственного назначения на потребительском рынке, и наоборот; продажа товара потребителям другой возрастной категории (сласти для взрослых); • продажа товара представителям другого сектора промышленности. Освоение новых каналов сбыта: распределение товара с помощью другого канала в дополнение к уже используемым (см. вставку 9.5). Например: прямой маркетинг продукции в отношении определенной группы потребителей; распространение продукции через торговые автоматы; создание франчайзинговой системы при сохранении существующей сбытовой сети. Географическое расширение в другие части страны или в другие страны. Примеры: • поставка существующих товаров на зарубежные рынки через местных аген тов или международную торговую компанию; создание эксклюзивной сети дистрибьюторов специально для представления интересов компании за рубежом; приобретение зарубежной компании из того же сектора экономики (см. вставку 9.6). Основу стратегий развития рынков главным образом составляют дистрибью-ция и маркетинговое ноухау фирмы. • • • • • • • • • • • 3. Стратегии развития товаров Суть стратегии развития товаров заключается в увеличении объема продаж. Для этого разрабатывается улучшенная или совершенно новая продукция для имеющихся рынков. Существует несколько альтернативных путей. Прерывистые инновации: выпуск нового товара или услуги, олицетворяющих собой существенное изменение предлагаемых выгод и требующих от пользователей иного поведения. Потребители должны отказаться от старых привычек и найти новому товару место в своей жизни (примеры — мобильные телефоны и банковское самообслуживание). Стратегия добавления функций: добавление новых функций существующим товарам с целью расширения рынка. Например: увеличение универсальности товара за счет его новых возможностей; придание эмоциональной или социальной ценности утилитарному товару; повышение безопасности или удобства товара. Стратегия расширения продуктовой линии: увеличение широты продуктовой линии путем ввода новых наименований продукции с целью увеличения или сохранения доли рынка. Примеры: выпуск товара в разных упаковках разных размеров; выпуск товаров других классов под той же зонтичной торговой маркой (вставка 9.7); добавление новых вкусов, ароматов, расцветок или ингредиентов; предложение новых форм того же товара. Стратегия расширения продуктовой линии может привести к переизбытк) варов, поэтому следует уделить самое пристальное внимание вопросу о кант ■ лизации и существовании синергетических эффектов. продолжение • • • • • • • • • • • • • • • • • Стратегия обновления продуктовой линии: восстановление конкурентоою собности устаревших или не соответствующих запросам товаров путем их заме ны технологически или функционально более совершенными изделиями. Напри мер: разработка нового поколения более мощных товаров; выпуск новых, экологически безопасных моделей существующих товаров; улучшение эстетических качеств товара. Стратегия улучшения качества продукции: положительные изменения в вы Полнении товаром своих функций как пакета выгод. К примеру: • определение пакета выгод, востребованных каждой группой потребителей установление стандартов качества для каждой характеристики пакета выгод; внедрение программы тотального контроля качества. Приобретение продуктовой линии: дополнение, улучшение или расширение номенклатуры продукции за счет внешних средств. Примеры: • приобретение компании с дополняющей продуктовой линией; субподрядное производство дополнительной продуктовой линии с последующей продажей новых товаров под собственной торговой маркой; создание совместного предприятия для разработки и производства нового товара. Рационализация продуктовой линии: модификация линии с целью снижения производственных или сбытовых издержек. Например: стандартизация продуктовой линии и упаковки; избирательная ликвидация неприбыльных или нерентабельных товаров; незначительные изменения конструкции изделия. Стратегии развития путем усовершенствования товаров базируются главным образом на исследованиях и разработках. Как правило, они обходятся компаниям дороже и сопряжены с большим риском, чем стратегии развития рынков. II. Интегративный рост • Стратегия интегративного роста может применяться в тех случаях, когда фирма способна извлечь прибыль из управления различными видами деятельности стратегической важности в рамках производственно-сбытовой цепочки. Для этой стратегии характерно существование разнообразных соглашений, посредством которых фирмы стараются обеспечить себе бесперебойный поток сырья и материалов, а также постоянный рынок для сбыта готовой продукции. В качестве примеров можно привести обеспечение стабильности поставок, контроль над сбытовой сетью, доступ к информации о работе последующих звеньев цепочки для контроля над рынками. Выделяют три разновидности интеграции: «назад», «вперед» и горизонтальную. Интеграция «назад» • Выбор стратегии интеграции «назад» обусловлен желанием сохранить или защитит стратегически важный источник поставок, будь то сырье или полуфабрикат! комплектующие изделия или услуги. В некоторых случаях без такой интеграци не обойтись, так как поставщики не располагают ресурсами или технологически ноу-хау, необходимыми при производстве незаменимых для фирмы материале или комплектующих. • Интеграция «назад» может преследовать и другую цель: получение достуг к ключевой технологии, от которой зависит успех в определенном виде деятел] ности. Например, многие производители компьютеров объединяются с разрабо-чиками и производителями полупроводниковых устройств, чтобы получить koi троль над этой важнейшей составляющей собственного бизнеса. Интеграция «вперед» • Смысл интеграции «вперед» заключается в управлении торговыми предприятие ми, без которых фирма просто-напросто задохнется. Для производителя потреб]' тельских товаров это означает управление сбытом через франчайзинговую сеп эксклюзивное распределение или собственные магазины, как, например, в компаш ях Yves Rocher и Bata. На рынках товаров производственного назначения ставит ся несколько иная цель: обеспечение развития последующих звеньев произво/ ственной цепочки, занимающихся переработкой и использованием продукцш Именно по такой схеме предприятия тяжелой промышленности участвуют в ее здании промежуточных перерабатывающих организаций. Иногда интеграция «вперед» осуществляется просто для лучшего понимани потребностей покупателей. В таких случаях фирма создает дочернюю компании выполняющую пилотный проект: она занимается изучением проблем пользова телей и поиском более эффективных решений. Как правило, интеграция «впе ред» в той или иной форме всегда сопутствует стратегии решения проблемы. Горизонтальная интеграция • Стратегия горизонтальной интеграции предполагает совершенно иной подход. Е Цель — усилить конкурентную позицию путем поглощения конкурентов или кои троля над некоторыми из них. Необходимость такой стратегии может быть ос Условлена разными причинами: нейтрализацией опасного соперника, достиже нием «критической массы» для обеспечения экономии на масштабе, выгодами о взаимного дополнения продуктовых линий, от доступа к «закрытым» канала распределения и рыночным сегментам Диверсификационный рост • • • • • • Стратегия диверсификационного роста применяется в том случае, когда производственная цепочка, в которой участвует фирма, не предоставляет никаких или почти никаких возможностей для увеличения прибыльности. Это может пр изойти из-за того, что конкуренты занимают сильные позиции или по пРичИ общего спада на базовом рынке. Диверсификация предполагает выход на нов товарные рынки. Соответственно такая стратегия развития более рискован ^ потому что вторгаться на неизвестные территории всегда сложнее и опаснее. UP нято различать концентрическую и чистую диверсификацию. Концентрическая диверсификация При стратегии концентрической диверсификации фирма добавляет новые ви; деятельности, связанные с ее текущей деятельностью технологически и/или ко мерчески. Цель, таким образом, состоит в достижении синергетических эффе тов, обусловленных взаимным дополнением разных видов бизнеса, и как еле ствие в расширении базового рынка фирмы. С помощью стратегии концентрической диверсификации обычно привлекай ся новые группы потребителей и расширяется базовый рынок фирмы. Чистая диверсификация Выбирая стратегию чистой диверсификации, фирма осваивает новые виды де тельности, не связанные с ее традиционным бизнесом ни с технологической, I с коммерческой точек зрения. Основная цель — выйти в совершенно новые сф ры и тем самым обновить продуктовый портфель. Например, именно по этой пр чине в конце 1978 г. концерн Volkswagen приобрел компанию TriumphAdler, en Циализирующуюся на информатике и офисной технике. Стратегии диверсификации, вне всяких сомнений, наиболее рискованные и ело: ные из всех. Для достижения успеха они требуют значительных человечеп iи финансовых ресурсов. П. Друкер считает, что условием диверсификации является наличие общего ядра или единства, выраженного в общих рынках, технологиях или производственных процессах [8, с. 16]. Он утверждает, что при отсутствии такого единства диверсификация неизбежно заканчивается неудачей, что одних только финансовых связей недостаточно. Другие специалисты по организационному управлению не подвергают сомнению важность корпоративной культуры или стиля управления, характеризующих любую организацию и не являющихся универсально применимыми ко всем отраслям экономики. • • • • Логическое обоснование диверсификации Исследование причин, приведших к диверсификации многие французские компании, показало, что существуют два типа логических объяснений диверсификации [5]. Первый тип связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной (замена убыточного вида деятельности) или наступательной (завоевание новых позиций). Вторая группа причин связана с ожидаемыми результатами диверсификации: менеджмент может рассчитывать на достижение большей экономической эффективности (рост, прибыльность) или, и это самое главное, на согласованное дополнение текущего вида деятельности (эксплуатация ноу-хау). Таким образом, мы имеем четыре логических обоснования диверсификации Расширение, когда фирма пытается укрепить свой вид деятельности (наступление) и одновременно извлечь максимальную выгоду из ноу-хау (когерентность). Смена деятельности, или замена бизнеса, находящегося на стадии спада (оборонительная цель), с сохранением высококвалифицированного персонала (когерентность). Развертывание — наступательная стратегия, направленная на повышение экономической эффективности. Перегруппировка имеет оборонительный характер, но направлена на поиск новых возможностей роста. К этим основным посылкам диверсификации стоит добавить два более ко кретных обоснования: диверсификация может быть продиктована стремление улучшить имидж (логика имиджа), а также желанием следить за развитием н вой, перспективной технологии (логика будущей возможности). Стратегия диверсификации, основанная на ключевых компетенциях • Существует частная форма диверсификации, основанная на ресурсах или комп тенциях, которые фирма считает фундаментальными и неотъемлемыми соста ляющими своего стержневого бизнеса (см. гл. 8). Эти ключевые компетенции мог] использоваться в разных сферах, главное, чтобы соблюдалось условие когерен' ности. • Как правило, любая успешная стратегия диверсификации в большей или мен^ шей степени предполагает взаимодействие с основным видом деятельности фирм! Предварительная оценка ключевых компетенций, талантов и знаний, способнь обеспечить синергию между текущим и предполагаемым видом деятельност: является принципиально важным элементом разработки диверсификационна стратегии. Главная опасность заключается в переоценке этой синергии, как эт наблюдалось в рассмотренном выше случае с компанией FNhb случае с Bic, коте рой не удалось наладить выпуск дешевых флаконов для духов, ориентированны на молодежь. • Важно, чтобы руководство фирмы с самого начала как можно более конкретн сформулировало логику диверсификации. От этой логики будут зависеть крит< рии оценки и отбора потенциальных видов деятельности. • Во вставке 9.11 резюмированы рассмотренные в этой главе альтернативны стратегии роста. Альтернативные стратегии роста • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 1. Интенсивный рост: развитие в пределах базового рынка. 1.1. Стратегия проникновения на рынок: увеличение объема продаж суще ствующей продукции на существующих рынках. Развитие первичного спроса. Увеличение доли рынка. «Покупка» рынка. Защита рыночной позиции. Рационализация рынка. Организация рынка. 1.2. Стратегия развития рынков: увеличение объемов продаж существу ющей продукции на новых рынках. Освоение новых сегментов рынка. Освоение новых каналов сбыта. Освоение новых географических рынков. 1.3. Стратегия развития путем улучшения товаров: увеличение объема про даж на существующих рынках с помощью новой или модифицированной продукции. Стратегия добавления функций. .^, Стратегия расширения продуктовой линии. Стратегия обновления продуктовой линии. ' t Стратегия улучшения качества продукции. */' Приобретение продуктовой линии. Рационализация продуктовой линии. Стратегия разработки новых товаров. >!;. 2. Интегративный рост: развитие в пределах производственно-сбытовой цепочки. Интеграция «назад». , (М Интеграция «вперед». Горизонтальная интеграция. 3. Диверсификационный рост. ,, Концентрическая диверсификация. Чистая диверсификация. Вопрос 3. Выбор конкурентной стратегии • Важным элементом стратегии развития является изучение позиций и поведени фирм-конкурентов. Оценить значимость конкурентного преимущества фирмы п сравнению с наиболее опасными соперниками и определить их конкурентное гк ведение можно с помощью анализа конкурентоспособности бизнесадующая задача выработать стратегию, основанную на реалистичной оценке конкурентных сил, и определить средства достижения поставленных целей. • Ф. Котлер различает четыре типа конкурентных стратегий. Его типология учитывает величину занимаемой доли рынка и включает в себя стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и «обитателя рыночной ниши» Стратегии лидера рынка • Лидером товарного рынка считается фирма, занимающая доминирующую по31*" цию и признанная таковым конкурентами. Обычно лидер служит ориентире для конкурентов, мишенью для их атак, объектом для подражания или вынужд ет их сторониться его. В качестве наиболее известных рыночных лидеров мож] назвать IBM, Procter & Gamble, Kodak, Benetton, Nestle, L'Oreal и др. Лидер мож применять следующие стратегии. Развитие первичного спроса • • • • • • • Как правило, лидер рынка вносит наибольший вклад в расширение базового ры ка. Из лидирующего положения самым естественным образом вытекает страт гия расширения совокупного спроса с помощью обретения новых пользователе новых способов использования и увеличения объема потребления своих товаре Действуя таким образом, лидер способствует расширению рынка в целом, ч-в конечном итоге выгодно всем работающим на нем фирмам. Подобная стратег!-обычно наблюдается на ранних стадиях жизненного цикла товара, когда совоку! ный спрос подвержен расширению, а трения между конкурентами невелики, т; как спрос увеличивается достаточно быстрыми темпами. Оборонительные стратегии Вторая стратегия, которую может применить фирма с большой долей рынка, оборонительная стратегия, или защита рыночной доли путем соответствующе реакции на действия наиболее опасных соперников. Такую стратегию часто npi меняют фирмы, разработавшие инновационные товары. По мере развития рынк на нем появляются конкуренты-имитаторы, которые начинают атаковать лидер Так было в случае с IBM на рынке мэйнфреймов, с Danone на рынке свежих прс дуктов питания, с Coca-Cola на рынке прохладительных напитков и т. д. Суще ствует множество различных оборонительных стратегий: инновации и технологическое лидерство, предотвращающие соперничестве консолидация рынка путем интенсивного сбыта и принятие политики пол ного ассортимента для охвата всех сегментов рынка; прямая конфронтация, т. е. открытая демонстрация силы посредством цене вых войн или рекламных кампаний. Прямую конфронтацию можно наблюдать между компаниями Hertz и Avi. Coca-Cola и Pepsi Cola, Kodak и Polaroid. Агрессивные стратегии • Третий вариант для доминирующей фирмы — наступательная стратегия. В данной случае ставится цель извлечь максимальную выгоду из эффектов опыта и в ко нечном счете увеличить прибыльность. Наступательная стратегия учитывает су Ществование взаимосвязи доли рынка и прибыльности. В предыдущей главе мь показали, что это наблюдается главным образом в «объемных» отраслях, где кон курентное преимущество основано на низких издержках. Существование та кой взаимосвязи также эмпирически установлено в исследованиях базы данны: PIMS [4] и подтверждено Ч. Гэлбрэйтом и Д. Шенделом [10]. Действительно, фир ме выгодно расширять свою долю рынка, однако существует предел, превысш Который затраты на дальнейшее расширение становятся чрезмерно высокими Излишне доминантная позиция неудобна еще и тем, что она привлекает к себвнимание государственных органов, отвечающих за поддержание сбалансированной конкурентной ситуации на рынке. В этом заключается смысл существования Комиссии по вопросам конкуренции в ЕС и антитрестовских законов в США. Кроме того, доминирующие фирмы более подвержены атакам со стороны потребительских организаций, которые имеют склонность к выбору наиболее заметных целей, таких как Nestle в Швейцарии или Fiat и Montedison в Италии. снижение уровня спроса( демаркетинг) • Доминирующая фирма может позволить себе следующую стратегию: сократить свою долю рынка во избежание обвинений в монополизме или квазимонополизме. Здесь возможны различные варианты. Вопервых, собственно, или снижение уровня спроса в некоторых сегментах путем повышения цен либо сокращение сервисного обслуживания, объемов рекламы и стимулирования сбыта. Во-вторых, диверсификация в сторону товарных рынков, отличающихся от тех, где фирма занимает доминирующую позицию. Наконец — правда, это шаг в совершенно ином направлении, — лидер рынка может избрать стратегию коммуникации, или паблик рилейшнз, привлекая внимание к своей социальной роли, которую они играют для различных групп населения. • Например, крупные торговцы продовольственными товарами не упускают возможности указать на свою роль в борьбе с инфляцией. Точнее, они предлагают потребителям «дешевые товары без изысков», которые стоят на 30 — 40% дешевле аналогичной продукции, выпускаемой под общенациональными брендами. • В некоторых случаях сокращение компаний обусловлено действием антитрестовского законодательства. • • • • • Стратегии «бросающего вызов» ,,. Если фирма не является лидером рынка, у нее есть два варианта: атаковать лидера, т. е. стать претендентом на лидерство, или стать последователем и копировать принимаемые лидером решения. Как мы видим, стратегии претендентов на лидерство — это агрессивные стратегии, целью которых является смещение главенствующей фирмы. Претендент должен принять два важных решения: (а) выбор «театра военных действий», на котором будет производиться атака; (б) оценка возможной реакции и стратегии защиты со стороны противника. Что касается поля боя, у претендента есть две возможности: фронтальное наступление и фланговая атака. Фронтальное наступление заключается в прямой оппозиции конкуренту с применением его собственного «оружия» и без учета его слабых мест. Успех фронтальной атаки во многом зависит от того, в чью пользу смещен баланс сил. В военной практике нападающая сторона обычно должна превосходить обороняющуюся в соотношении 3:1. фланговая атака — это удары по тем стратегическим направлениям, где лиде оказывается слабее или недостаточно подготовленным. Такая атака может быт направлена, к примеру, на регион или дистрибьюторскую сеть, в которой лиде представлен слабо, или на рыночный сегмент, к которому не адаптирована ег продукция. Классическая стратегия фирмы-претендента состоит в ценовой атак на лидера: тот же самый товар предлагается по гораздо более низкой цене. Эт стратегию применяют многие японские производители бытовой электроники автомобилей. Такая стратегия становится еще эффективнее в случае, если лидер занимае большую долю рынка. Если он примет вызов и тоже снизит цену, ему придете нести большие убытки, в то время как претендент, особенно если это маленька фирма, теряет на небольшом объеме реализации. • • • • • • • • • продолжение Фланговые атаки могут принимать разные формы. Можно провести прямы аналогии с военным ремеслом и выделить фланговую стратегию, окружени! партизанскую тактику, подвижную оборону и т. д. Подробнее с ними можно ознг комиться в работах Ф. Котлера и Р. Синга [20], а также Э. Раиса и Дж. Траута [29 Прежде чем предпринимать наступательные действия, важно правильно оце нить способность доминирующей фирмы к ответной реакции и обороне. М. Пор тер предлагает учитывать следующие три критерия [26, с. 68]: Уязвимость: какие стратегические маневры и государственные, макроэконо мические или отраслевые события могут причинить конкуренту наибол! ший ущерб? Провоцирование: какие шаги или события спровоцируют ответную реакцш конкурентов даже в том случае, если эта реакция потребует от них больши затрат и негативно скажется на прибыльности? Эффективность ответной реакции: на какие шаги или события конкурен не сможет отреагировать быстро и/или эффективно, принимая во внимани его цели, стратегию, имеющиеся возможности и предположения? В идеале фирма должна применить стратегию, на которую конкурент не смо жет ответить по причине сложившейся у него ситуации или существования ины приоритетных целей. Как уже говорилось, на насыщенных или стагнирующих рынках агрессивност конкурентной борьбы имеет тенденцию к увеличению, потому что главной целы Фирм становится противодействие соперникам. Стратегия, основанная исключи тельно на принципах маркетинговой войны, опасна тем, что низведение конку Рентов отнимает слишком много энергии и на достижение цели и удовлетворени потребностей покупателей ее уже не остается. Фирма, целиком и полностью кое Центрирующаяся на своих конкурентах, чаще всего демонстрирует реактивнеповедение, т. е. находится в большей зависимости от действий соперников, нежели от изменений рыночных потребностей. Соответственно важно соблюдать баланс между этими двумя ориентациями •Стратегии «следующего за лидером» • • • • • • • • Как уже было сказано, «следующий за лидером» — это конкурент с умеренной долей рынка, демонстрирующий адаптивное поведение, т. е. его решения согласуются с решениями остальных участников рынка. Некоторые фирмы, вместо того чтобы атаковать лидера, придерживаются политики «мирного сосуществования»: применяют те же подходы, что и лидер. Подобное поведение встречается главным образом на олигополистических рынках, где возможности для дифференциации минимальны, а перекрестная эластичность спроса по ценам очень высока. В такой ситуации ни один из игроков не заинтересован в разжигании конкурентной войны, которая причинит ущерб всем участникам. Тот факт, что фирма является последователем лидера, вовсе не означает, что у нее не должно быть конкурентной стратегии, как раз наоборот. Наличие небольшой доли рынка только подчеркивает значимость четко определенных стратегических целей, сформулированных в полном соответствии с размером и стратегическими амбициями фирмы. Р. Хаммермеш и др., проанализировав стратегии небольших фирм, показали, что те действительно могут преодолевать отставание в размерах и достигать результатов, порой превосходящих результаты доминирующих фирм [13]. Иными словами, не все фирмы с маленькими долями рынка на медленнорастущих рынках обязательно являются «собаками» или «неудачниками». Упомянутый выше автор и его коллеги описывают четыре основные особенности стратегий, применяемых компаниями с высокой эффективностью и малыми долями рынка [13, с. 98-100]: Креативное сегментирование рынка. Компания с маленькой долей рынка может добиться успеха, если конкурирует в ограниченном числе сегментов, в которых ее сильные стороны ценятся выше всего и в которых крупные фирмы, скорее всего, не составят серьезной конкуренции. Рациональное использование НИОКР. Малые фирмы не могут соперничать с крупными компаниями в области фундаментальных исследований. Их исследования и разработки должны быть направлены преимущественно на процессы усовершенствования, что ведет к снижению издержек. Готовность довольствоваться малым. Преуспевающие компании с небольшими долями рынка удовлетворены своими небольшими размерами. Большинство из них делает ставку на прибыль, а не на увеличение объема продаж или доли рынка, а также на специализацию, а не на диверсификацию. Сильнгяй исполнительный директор. Последней особенностью этих компаний является то, что их директора поистине вездесущи: они влияют на все процессы, происходящие в фирме. Таким образом, стратегия «следующего за лидером» не допускает пассивности. С другой стороны, она не должна быть агрессивной, чтобы не вызвать жесткий отпор со стороны лидера рынка. Стратегии «обитателя рыночной ниши» • • • • • • • • «Нишевая» фирма заинтересована в одном, максимум в нескольких рыночны: сегментах, но никак не во всем рынке. Она предпочитает быть большой рыбор в маленьком пруду, нежели маленькой рыбой в большом водоеме. Применяемая в данном случае конкурентная стратегия относится к одной из разновидносте! рассмотренных ранее общих стратегий, а именно к фокусированию. Главное npi этом — специализация на выбранной нише. Прибыльная и стабильная рыночная ниша обладает следующими пятью характеристиками [19, с. 395]: достаточный потенциал прибыли; потенциал роста; непривлекательность для конкурентов; соответствие отличительной компетенции фирмы; наличие устойчивых барьеров входа. Если фирма намеревается занимать нишевую позицию, она должна найти для себя критерий, с учетом которого она будет выбирать свою специализацию. Этот критерий может быть связан с техническим аспектом товара, с определенным личительным качеством или с любым элементом маркетингамикс. С этой точки зрения интересно вновь обратиться к работам Г. Саймона [;; [32], уже упоминавшимся в гл. 8. Г. Саймон проанализировал стратегии, при\ няемые 122 фирмами (в большинстве своем немецкими), являющимися: (а) мировыми или европейскими лидерами на своих базовых рынках; (б) небольшими или средними по размеру; (в) неизвестными широкой публике. Основные выводы Г. Саймона резюмированы во вставке 9.12. Резюме • • Анализ продуктового портфеля проводится для того, чтобы помочь мультипродуктовой фирме определить приоритетные направления деятельности, оценив привлекательность и конкурентоспособность каждого из них. Матрица «рост рынка»/«доля рынка» выгодно отличается своей простотой и объективностью, однако она включает в себя и некоторые ограничения, что сужает сферу ее применения как инструмента анализа. Многокритериальная портфельная матрица имеет более универсальное применение и большую гибкость, так как используемые в ней индикаторы непосредственно относятся к изучаемой компании. Однако и опасность субъективизма в данном случае выше, а сама процедура сложнее по причине неполноты информации. При разработке стратегии развития фирма должна точно определить природу устойчивого конкурентного преимущества, которое может послужить основой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Существуют два взгляда на стратегию, один из которых относится к существующим рынкам, а другой - к разработке стратегий для будущих рынков. На существующих рынках возможны следующие базовые стратегии: общее лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование. Выбор одной из базовых стратегий не является нейтральным решением, так как требует затрат разных ресурсов, применений разных ноу-хау и влечет за собой разные риски. При оценке возможностей роста могут ставиться различные цели: развитие на базовом рынке (интенсивный рост), в рамках цепочки ценности (интегративный рост) или за пределами основного вида деятельности (диверсификационный рост). Каждый из этих путей развития предусматривает различные варианты, к выбору которых необходимо подойти стратегически. Стратегия развития должна учитывать позиции и поведение конкурентов на основе реалистичной оценки конкурентных cил. Различают четыре типа конкурентных стратегий: лидера рынка, «бросающий вызов», «следующего за лидером» и «обитателя рыночной ниши».
