Мультипроектное управление: перспективы развития

МУЛЬТИПРОЕКТНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ:
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
26-30 октября 2009
Сысоева Алла Александровна
Progressive elaboration
последовательная разработка
Стратегия
Портфель проектов
Программа А
Программа В
Проект А1
Проект В1
Подпроект
А1’
Подпроект
А1’’
Проект А2
Проект В2
Управление пулом проектов
• Макроуровень: соответствие пула проектов,
реализуемых в РИС стратегическим целям государства –
формирование программ проектов
•Микроуровень: человеческий фактор (смещение
приоритетов)
«Выделенная» оргструктура: «3О»
«Внутри организации»: «MBP_IO»
«Всеобщее управление проектами»:
TMBP
«Двойственная» оргструктура:
Dual Structure
Сложные организационные
структуры: COS
В случае участия в проекте более 2-х организаций,
имеющих различные значимые функции.
Имеют 3 разновидности:
• Управление проектом реализует заказчик
• Управление проектом реализует генеральный
подрядчик
• Управление проектом реализует
специализированная управляющая компания
Основные функции выполняет
заказчик
Основные функции выполняет
генеральный подрядчик
Управление реализует управляющая
компания
Управление реализует управляющая компания
через генерального подрядчика.
Принципы классификации организационных
структур в зависимости от содержания проекта
Функциональная организационная
структура
Функциональные структуры
Преимущества
Стимулирует деловую и
профессиональную специализацию
Недостатки
Стимулирует функциональную
изолированность
Уменьшает дублирование усилий и
повышает эффективность
использования ресурсов в
функциональных областях
Повышает количество
межфункциональных конфликтов и
снижает эффективность достижения общих
целей
Улучшает координацию в
функциональных областях
Повышает количество взаимодействий
между отдельными участниками сквозных,
горизонтальных процессов, таким образом
снижая эффективность коммуникаций
Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях
Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению
комплексных, междисциплинарных проблем
Сотрудники имеют четкую
перспективу карьерного роста и
профессионального развития
При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают
мотивацию
Механизм горизонтальной интеграции функциональных
организационных структур: посредники
Механизм горизонтальной интеграции функциональных
организационных структур: команды
Матричная организационная
структура
Матричные организационные
структуры различаются:
По полное полномочий руководителя проекта
• По количеству вовлекаемых ресурсов
• Роли постоянного штата по управлению
проектом
Слабая матрица – почти функциональная
структура. Проект может иметь только одного
постоянного сотрудника – руководителя проекта,
который выполняет функции коммуникативного
центра проекта.
•
Сильная матрица
Матричные организационные
структуры
Преимущества
Недостатки
Проект и его цели находятся в центре
внимания, так же как и потребности клиентов
Возникают конфликты между проектной и
функциональной структурами, которые создают
большие проблемы при принятии решений по проекту
Сохраняются все преимущества функциональных
структур по оптимизации деятельности в
функциональных областях и использовании
ресурсов для нужд нескольких проектов
Возникает необходимость координировать деятельность
нескольких проектов, например, по таким вопросам,
как распределение ограниченных ресурсов
Существенно снижается беспокойство персонала
по поводу карьеры по окончании проекта
Появляется возможность гибко "настраивать"
организационную структуру в рамках широкого
спектра: от слабой до сильной матрицы
Возникает серьезная проблема распределения
полномочий между руководителями проектов и
руководителями функциональных подразделений
Нарушается принцип единоначалия, что
дезориентирует персонал и вызывает множество
конфликтов
Проектно-целевые организационные
структуры
Проектно-целевые организационные
структуры
Преимущества
Недостатки
Проект имеет целостную горизонтальную, целевую
направленность, что обеспечивается широкими
полномочиями руководителя проекта
Возникает дублирование функциональных областей и
снижение эффективности использования ресурсов
Реализуется прямое подчинение сотрудников
руководителю проекта и таким образом достигается
однозначность направленности усилий этих
сотрудников
Руководитель проекта обычно формирует
дополнительный запас ресурсов, которые в
большинстве случаев не используются
Укорачиваются коммуникационные связи от
сотрудников к руководителю проекта и от него к
высшему руководству "материнской" компании
Снижается технологичность в функциональных
областях
Проектная структура имеет постоянный принцип
функционирования, и если один проект завершается,
его ресурсы плавно перетекают в другие проекты
Возникает непоследовательность в реализации
организационных процедур и общих принципов
функционирования
Существует единство выработки решений и отдачи
команд
У членов команды проекта возникает озабоченность
профессиональной жизнью после проекта
Достигается простота и гибкость в управлении
проектом
В случае одновременного выполнения нескольких
проектов возникает избыточная и очень часто
негативная конкуренция между проектами и их
командами
Гибридная организационная
структура: «частичная» матрица
Классификация оргструктур
Источники информации



Внутренняя финансовая информация(данные
бухгалтерского баланса, отчет о финансовых
результатах и движении денежных средств);
Ретроспективные данные об истории компании;
Конкуренты, сопоставимые фирмы
Проблемы информатизации

Незначительная финансовая история(либо ее
отсутствие);

Небольшое количество(отсутствие)
сопоставимых компаний
Методы оценки бизнеса



Доходный метод;
Сравнительный метод;
Затратный метод
Проектный офис

Проектный
офис
–
комплексная
инфраструктура, обеспечивающая эффективную
реализацию пула проектов в рамках системы
информационных технологий и стандартов
организации проектной деятельности.
Цели и задачи ПО
Целью создания проектного офиса является
разработка единой системы управления и
реализации проектов.
 Разработать регламентацию всех процессов
внутри проектного офиса кафедры;
 Разработать стандарты ведения проектов;
 Разработать систему контроля и оценки
проектной деятельности;
 Создать единое информационное пространство.
Классификация ПО в зависимости от уровня
зрелости проектного менеджмента компании:





«Хранилище информации»
«Скорая помощь»
«Наставник»
«Управляющий»
«Интегрированный»
Подсистемы проектного офиса
Управления
знаниями
Управления
процессами
Управления
Управления
ресурсами
коммуникациями
Система управления знаниями






Проектный семинар
Методы обмена скрытыми знаниями и их
формализация
Story telling
Ресурсная карта
Профиль знаний
WIKI – технология
Проблема информации



Переоценка объективности сведений
Иллюзии прошлого опыта
Ловушка инсайдера
Применение проектного офиса:
Microsoft
 Coca-Cola
 IBM
 Motorola
 Hewlett Packard
и многие другие.

Проектные Офисы в Европе и США




Медианное значение количества осуществляемых
организациями проектов — 31 проект в год. Те организации, где
имеется Проектный Офис, выполняют в среднем 38 проектов,
против 18 проектов в организациях без Проектного Офиса.
Бюджет Проектного Офиса в среднем составляет 1.7% бюджета
всей организации.
Величина Проектного Офиса может быть различной (от 1 до 400
человек).
70% Проектных Офисов проводят регулярное обучение своих
сотрудников и обязательным является получение сертификата
РМР
Проектные Офисы в России
Газпром, Билайн, Телесофт, Альфа-банк, Министерство
обороны РФ и многие другие.
Проблемы:
 Несоблюдение процессов управления проектами
участниками проектной деятельности
 Отсутствие поддержки мероприятий проектного офиса
со стороны функциональных руководителей
 Сложность в демонстрации полезности проектного
офиса
 Трудности в получении своевременной и достоверной
информации от руководителей проектов

Спасибо за внимание!
avmarketing@mail.ru