Стратегические процессы компаний в международных бизнес
advertisement
Стратегические процессы компаний в международных бизнес-сетях ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА БЕК Н.Н. ВЛАДИМИРОВА Н.М. ФИЛИНОВ Н.Б. Актуальность исследования Исчезновение границ между разными национальными рынками Активное использование инноваций Влияние быстрорастущих отраслей на традиционные рынки Изменение организационных форм Зависимость от других участников рынка STROI Business Project Цель проекта: анализ специфики стратегических процессов международных компаний, входящих на российский строительный сектор, и выстраивающих долгосрочные партнерские отношения Объекты исследования : Финские компании, работающие в российском строительном секторе Задачи исследования Выделить группы факторов, влияющих на стратегию сетевого уровня компании, действующую за рубежом Определить барьеры, мешающие успеху финских компаний на российском рынке Выделить факторы, влияющие на выбор формы стратегического контроля подразделений при реализации международной стратегии Источники данных для исследования Структурированные глубинные интервью, включающие в себя порядка 40 вопросов по различных сферам управления Внутренние документы компаний Вторичная информация о рынке (материалы Всемирного Экономического форума, Всемирного банка и DATAMonitor Group) Теоретические предпосылки Внешняя и Внутренняя сеть Головная компания Бизнес 1 Финлиндия Бизнес 2 Финляндия Бизнес 3 Финляндия Бизнес 2 в России Бизнес 2 в странах Балтии Внутренняя сеть Бизнес 1 на Украине Бизнес 1 в России Бизнес 1 в странах Балтии Покупатель Поставщик Бизнес между подразделениями Взаимодействие с внешними акторами Стратегический контроль подразделений Муниципальные органы Внешняя сеть Место стратегии сетевого уровня компании Сетевая стратегия Корпорация Z Сеть M СБЕ А К О Н Т Е К С Т Институциональ ные факторы Бизнес L Бизнес T Корпораци яX СБЕ A Корпорация X СБЕ B СБЕ C Бизне сT Бизнес стратегия УЧР Организационная культура Корпораци яY Корпоративная стратегия Национальная культура Специфика бизнес-сектора Сеть S Финансы Маркети нг СБЕ B НИОКР Произво дство НИОК РB Сеть R Корция Z Результаты исследования Барьеры, ограничивающие деятельность компаний Институциональные Правовые Культурные Специфика бизнеса Институциональный контекст (1) Институциональный контекст (2) РОССИЯ ФИНЛЯНДИЯ Традиционное Информационное индустриальное общество Низкий уровень использования инноваций в компаниях Традиционные рыночные контрактные отношения Слабая интеграция в международные процессы общество Быстрое инновационное развитие Генерация знаний через новые технологии Развитие сетевых форм взаимодействия Национальная культура Дистанция власти (PDI) Индивидуализм (IDV) Маскулинность (MAS) Избегание неопределенности (UAI) Финлян дия* 33 63 26 59 Россия* 93 39 36 95 Тула ** 47 50 33 104 Source: *http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php ** Латов, Латова , 2007 Специфика бизнес-сектора Проектный характер бизнеса Выбор партнеров осуществляется на первом этапе проекта После начала проекта сложно изменить партнеров Проект может включать в себя различных партнеров, как из сети, так и вне ее Действие законодательства о гос. закупках Элементы стратегических процессов компаний Company A (Экологически й менеджмент) Company B (Жилое строительство ) Company C (Подъемное оборудование ) Company D (Продажа строительных материалов) Международна я стратегия Мультинациональная Мультинациональная Мультинациональная Глобальная Форма страте. контроля Стратегический Контроллер Стратегический Архитектор Стратегический Контроллер Стратегический Контроллер Отношения с партнерами GR и отношения с подрядчиками GR и потребители Совместные проекты, развитие клиента С поставщиками Международные стратегии Большинство (3 из 4) компаний придерживаются мультинациональной стратегии, которая учитывает специфику рынка Аргументы за: Особенности российского законодательства и бизнеспрактик Проектный характер строительного бизнеса требует индивидуального подхода Аргументы против: Системы управления качеством требуют одинаковых стандартов в различных бизнес-подразделениях Организационная форма выхода на рынок Большинство компаний учреждают дочернюю компанию Аргументы за: Материнская компания может перенести свою корпоративную культуру и структуру бизнеспроцессов на новое представительство Аргументы против: Работающая компания уже имеет налаженные связи с партнерами на национальном рынке Покупка компаний и «перестройка» процессов позволяет увязать корпоративные процессы с существующими партнерскими отношениями Формы стратегического контроля “Стратегический Контролер” и “Стратегический Архитектор” Роли Корпоративного Центра Тщательно оценивает инвестиции бизнес-единиц Анализирует операционные и стратегчиеские результаты подразделений Перераспределяет ресурсы и организует общую координацию, чтобы достичь максимальной синергии Форма стратегического контроля Аргументы за: Мультинациональная стратегия требует координации и интеграции всей цепочки ценности компании с учетом локальной специфики Маркетинг и GR легче выполнять местным управленцам Аргументы против: Необходим механизм, способный снизить бюрократические издержки и издержки, связанные с трансфертом ресурсов Основные результаты Выбор международной стратегии и варианта ее реализации зависит от институциональных, культурных и страновых факторов Различные регионы имеют свою специфику Конфигурация сети зависит и от контекстных факторов, и от внутренней сети компании Приоритеты партнерских отношений зависят от формы стратегического контроля Специфика строительного сектора ограничивает выбор покупателей и поставщиков после начала проекта Спасибо за внимание!
