Верховский Николай Сергеевич - Президентская программа




В 2009 г. СКОЛКОВО впервые разработала и
провела многомодульную интегрированную
программу развития стратегического кадрового
резерва.
Программа является принципиально новой и
инновационной для российского корпоративного
образования. В ней впервые была реализована
интеграция управленческой, отраслевой
проектной экспертизы.
Ниже приводятся основные параметры данной
методологии построения программы с целью
дальнейшего ее применения при разработке
программ развития управленческих кадров для
других компаний.



В ходе прогрммы участники применяют
полученные управленческие и отраслевые знания в
работе над стратегическими проектами компании.
У руководства есть возможность оценивать
эффективность обучения непосредственно на
программе.
Поиск решения для реальных стратегических
задач, лежащих далеко за пределами текущей
экспертизы участников, позволяет им в сжатые
сроки сформировать необходимые управленческие
навыки качественно нового уровня.
Формируется эффективная команда, одинаково
понимающая цели и стратегию компании,
говорящая на одном управленческом языке.




программа проводится на материале
корпорации заказчика
в программе участвуют топ-менеджеры
компании в качестве экспертов и кураторов
программы
участники программы решают задачи,
которые прямо влияют на развитие
корпорации
перечень стратегических направлений
формируется совместно участниками и
кураторами программы
При проектировании программы мы исходим из того, что
любые знания и навыки становятся необходимы только в
ситуации, когда их не хватает для решения
практических задач. В этой связи:
 участники программы – люди, которые должны занять
позиции в уровне топ-менеджмента, в рамках
программы должны решать задачи уровня топменеджмента
 в рамках программы создается ситуация разрыва между
задачей, которую должны решать участники в позиции
топ-менеджера, и наличной квалификацией. Это
приводит к необходимости осваивать новые знания и
новые инструменты, при этом решая практическую
задачу, важную для развития компании.
Современному управленцу для эффективного
действия в быстроменяющихся условиях
необходимо уметь мыслить нестандартно, не
используя готовые шаблоны, а формируя новые
эффективные схемы мышления и деятельности.
Для формирования этого навыка необходимо:
 предельно критически относиться к любой
попытке формального решения поставленной
задачи
 максимально жесткая фиксация проблем,
возникающих при использовании стандартных
решений
Задачи по управлению развитием корпорации,
которые решают участники, имеют
организационно-деятельностный характер.
 Для того, чтобы решить такую задачу, участникам
необходимо организовать или реорганизовать
одно или несколько направлений деятельности
компании с целью максимально приблизиться к
реализации стратегии корпорации.
 Наиболее эффективным способом решения
организационно-деятельностных задач,
направленных на развитие, является проектный
подход. В проектном подходе максимально
собраны все инструменты работы с будущим.
 Проект нужен там, где невозможно решить задачу с
помощью функционирования.
проекты, реализуемые участниками, являются элементами общего
образа компании, к которому она должна прийти в результате
реализации стратегии.
 Перед коллективом стоит отдельная задача: по итогам программы
собрать все проекты в одно целое – программный документ
определяющий развитие корпорации в соответствии с ее стратегией
(например, «карту стратегических проектов компании»).
 Выполняя эту работу, рабочие группы и отдельные участники должны
разработать «схему сборки», которая учитывала бы все проекты, и
включала бы их в реализацию стратегии.
 В этой работе формируется единый коллектив, обладающий
видением будущего и имеющий возможность повлиять на его
реализацию через свой проект.
 Состав проектных групп формируется на межпредметной основе, в
группу должны войти представители разных предметных знаний,
необходимых для реализации проект.
 В ходе работы участники должны будут сформировать команду,
которая функционально и компетентностно сможет организовать
разработку проекта и включение его в стратегию развития компании.



Программа длится от 6 до 10 месяцев (30
рабочих дней)
Программа включает в себя 6 – 8 модулей,
каждый модуль от 5 до 4 дней
В программе принимает участие от 40 до
50 человек
управле
нческие
знания
Отрасле
вые
знания
Внешни
е
экспертн
ое
знание
Руковод
ство
компани
и
Стажиро
вки
Проектная работа
Тренаже
ры



Программа выстраивается по принципу
привлечения необходимой управленческой и
технологической экспертизы и лидерских
компетенций к основному вектору – работе над
стратегическими проектами.
Основной процесс программы проектирование развития корпорации.
В ходе этого процесса участники
вырабатывают единое представление о
развитии компании, общий управленческий
язык, формируются как команда. Работа над
проектами создает у участников запрос на
новые знания, навыки и компетенции.






Освоение современных управленческих знаний под руководством
ведущих профессоров российских и зарубежных бизнес-школ
Освоение предметных знаний, являющихся специальными для сферы
деятельности компании (инжинерно-технологические, научные и
т.п.) под руководством специалистов ведущих профильных ВУЗов и
экспертных организаций
Трансляция опыта лучших управленческих практик ведущими
представителями бизнеса
Обсуждение стратегического видения и стиля управления с
представителями руководства компании
Участие в тренажерах по формированию базовых управленческих
навыков и принятию управленческих решений
Стажировки на предприятиях корпорации, других предприятиях,
сходных по типу бизнеса, а также в организациях, наиболее
интересных с точки зрения новых подходов к управлению
Отборочный
модуль
1 модуль:
стратегическое
управление
2 модуль:
управление
проектами
3 модуль:
управление людьми
4
модуль: 5
модуль:
управление
управление
партнерской сетью
изменениями
Имитационная игра
Имитационная игра
Аналитическая
сессия
Аналитическая
сессия
Этапы проектной
работы
Анализ повестки дня Постановка цели и Разработка
развития компании и определение
организационного
определение
замысла проекта
проекта
проектных
направлений
Анализ ресурсов и Разработка
карты
разработка
плана стратегических
реализации проекта проектов компании
1 день
2 день
3 день
Открытие
Выступление эксперта по Тренировка
современным
организационноуправленческим знаниям управленческих навыков
Выступление эксперта по Выступление эксперта по Тренировка
современным
современным
организационнопредметным знаниям
управленческим знаниям управленческих навыков
4 день
5 день
Установка на проектную Анализ
проделанной
работу
работы, консультация
Работа в группах
Работа в группах
Самостоятельная работа Самостоятельная работа Самостоятельная работа Пленарное заседание – Пленарное заседание –
участников
участников
участников
доклады групп
презентации
итогов
проект ной работы
Успешность программы зависит от степени включенности
руководства компании в сопровождение программы.
Особенно критично участие представителей топ-менеджмента
компании в следующих моментах:
 Определение тем стратегических проектов, важных для
развития компании. Темы должны разделяться всеми
стейкхолдерами программы и отражать актуальную повестку
дня развития компании.
 Организация и оперативное участие в Координационном
совете программы, который формулирует требования к
итоговому продукту и участвует в оценке промежуточных
этапов программы, а также в уточнении содержания
программы.
 Консультирование проектных групп в ходе проектной работы.
 Обеспечение полного отрыва от работы участников
программы на время модуля.
 Назначение ответственного за программу, а также внутренних
модераторов проектной работы.
Участниками такой программы являются
менеджеры компании «топ-4, топ-5», то
есть начальники структурных
подразделений компании (цеха, отделы и
т.д.). Принципиально важно, чтобы
участников рассматривали для
потенциальных назначений в компании. По
сути, в результате программы формируется
список преемников на ключевые должности
в компании.
Критерии отбора участников определяются совместно
СКОЛКОВО и заказчиком и применяются на совместном
отборочном мероприятии (бизнес-симуляции). Среди
таких критериев могут быть:
 Открытость к новым знаниям и желание применять их в
повседневной деятельности
 Умение участвовать в командной работе
 Умение аргументировать собственную позицию и
работать с оппонентами
 Умение брать на себя ответственности за принятие
решений
 Наличие собственной инициативы, направленной на
развитие компании
 Опыт участия в проектной деятельности
 Желательно – опыт управления предприятием.





учитывать ход проектной работы
уметь корректировать собственные
наработки под задачи программы
владеть активными формами работы с
аудиторией (дискуссия, экспресс группы,
упражнения и т.д.)
представлять для изучения кейсы
иметь материал для учебника
Экспертный состав определяется каждый раз, исходя из специфики
компании и задач, которые необходимо решать в ходе программы.
Весь экспертный состав можно поделить на 3 группы:
 Высшее руководство крупных компаний, сходных по типу бизнеса,
желательно с опытом работы в разных компаниях и опытом
реализации проектов, а также организации и управления проектной
работой. Это должны быть эксперты, готовые участвовать в дискуссии
и отвечать на сложные вопросы.
 Представители ведущих экспертных организаций («фабрик мысли») –
опыт предметной экспертизы, опыт публичных выступлений в
интерактивной форме, использования активных форм работы с
аудиторией. Это должны быть лидеры по своей теме в экспертной
среде.
 Руководители успешных проектов в разных сферах деятельности –
спорт, театр, кино, музыка и т.д. Наличие уникального опыта работы.
Это должны быть лидеры в своей сфере с обширным опытом
публичных выступлений.



В состав команды, сопровождающей проектную
работу, должны входить люди с опытом
управления и сопровождения подобных
программ
Участник команды модераторов может быть
сотрудником компании, имеющий опыт
проектной работы либо в силу должностных
обязанностей, либо за счет опыта участия в
интегрированной программе СКОЛКОВО
Количество модераторов должно
соответствовать количеству проектных групп.
1. Необходимо делать аналитику состояния рынка, на котором
действует компания, а также проводить следующие виды анализа:
o анализ конкурентов,
o анализ передовых технологических решений,
o анализ стратегий развития государства в выбранной сфере
o анализ ключевых персон, которые могут быть введены в
программу в качестве экспертов – носителей важных знаний.
2. Необходимо постоянно анализировать применяемые
педагогические технологии, результаты и предлагать наиболее
адекватные и эффективные формы обучения.
3. Необходимо проводить анализ и подбор текстов для
дополнительного чтения, которые распространяться среди
участников по ходу программы.
4. Модерирование программы может проводиться не только в
проектной части, но и в ходе выступления экспертов. Такой
подход даст возможность эксперту точнее понять запрос от
аудитории, и в свою очередь, даст аудитории возможность
максимально включиться в диалог.




Проектом в рамках программы называется системно
представленный вариант действий, в результате которых
создается нововведение решающее значимую проблемную
ситуацию и меняющее положение дел в компании.
Проект необходим в том случае, если выявленную проблему
не возможно, или не целесообразно решать в рамках текущей
операционной деятельности.
Проекты всегда делаются на материале актуальной
деятельности компании. Для этого перед началом программы
проводится серия интервью с ключевыми руководителями, в
ходе которых формулируется стратегическая повестка дня
компании, которая далее становится ориентиром для
формулирования проектных направлений.
Проект, разрабатываемый в ходе программы, обязательно
проходит экспертизу в конце каждого модуля и защищается
перед высшим руководством компании по итогам модуля.
1.
2.
Организационно – управленческие
проекты
Технологические проекты



Запуск, консервация или оптимизация
управленческих процессов
Разработка, создание новой, оптимизация и
развитие существующей организационнофункциональной структуры
Изменение конфигурации существующих
активов (покупка, продажа, слияние,
консервация и т.д.)



Запуск, изменение, оптимизация, санация,
консервация существующих
производственных процессов
Реорганизация структуры производства
(повышение производительности труда,
снижение издержек и т.д.)
Производство и продвижение продуктов и
сервисов






Анализ ситуации компании во внешней среде,
определение возможного образа будущего компании,
определение основных вызовов, которые стоят перед
компанией
Анализ ситуации в компании или анализ положения дел
и выделение ключевых проблем на пути ответа на
ключевые вызовы, стоящие перед компанией
Постановка цели и определение замысла проекта (идеи
возможного решения проблемы)
Разработка организационной структуры, необходимой
для реализации проекта
Разработка плана реализации проекта: расположение в
пространстве и времени человеческих, финансовых и
технических ресурсов необходимых для реализации
проекта
Разработка карты проектов компании: формирование
кооперативной схемы между различными проектами для
эффективного взаимодействия между ними

Проект разрабатывается группой (5 – 6
человек). Группа формируется участниками,
самостоятельно исходя из их личного
самоопределения. Состав группы может
меняться по ходу разработки. Если в группе
остается меньше 3 человек, группа
расформировывается, как не состоявшаяся.
Групповая работа над проектом, позволяет с
одной стороны проявить навыки кооперации и
командной работы. С другой стороны при
правильной организации позволяет добиться
синергетического эффекта при
проектировании и вывести разработку на
новый уровень.

В разработке участвуют несколько групп (оптимально не
больше 10), каждая группа является держателем своего
проекта, каждый проект является частью общей карты
развития компании. В связи с этим важной задачей
является организация межгрупповой коммуникации,
которая проводится в форме пленарных заседаний, на
которых группы обмениваются результатами
проделанной работы. В ходе такой коммуникации, как
правило, появляются лидеры, которые начинают
собирать общую картинку и организовывать работу
всего коллектива. Те, кому это удается, являются
наиболее перспективными в плане лидерства и
управленческих качеств. Принципиально важно, что
лидеры не назначаются, а проявляются самостоятельно
и должны добиваться признания собственной работой.

Группы сопровождаются модераторами,
которые выполняют функцию организацией
коллективной деятельности направленной на
получение интеллектуального продукта.
Обеспечивают позиционное самоопределение
участников группы и помогают с созданием
схемы движения по выбранной траектории
работы. Параллельно модераторы проводят
оценку рабочих качеств участников и по итогам
выдают как общий профиль группы в динамике
от модуля к модулю, так и срез по отдельному
участнику.

Общая работа сопровождается ведущим проектной
работы. Задача ведущего организовывать общие
заседания и задавать правила общей работы таким
образом, чтобы в итоге коллектив мог получить общий
продукт, проекты могли кооперироваться и составлять
общую карту развития компании. Ведущий управляет
работой команды модераторов и задает общую схему
движения коллектива. Ведущий и модераторы участвуют
в ведении пленарного заседаниях задача обеспечивать
групповое самоопределение и указывать группам на
дефициты в схеме работы и пробелы в развернутом
содержании (в случае если у модераторов есть знания
представленного материала). Основной задачей
команды сопровождения является методологическое и
организационное обеспечение процесса
проектирования.

Помимо модераторов и ведущего, группу сопровождают
эксперты, задача которых восполнять недостающие для
проектирования знания и информацию. Эксперты, как
правило, приглашаются на отдельные этапы проектной
работы под специально оговоренные задачи. Возможны
несколько вариантов экспертного участия: выступление
эксперта с сообщением с последующей дискуссией с
участниками. В своем выступлении эксперт рассказывает свой
опыт работы над проектами и либо о правилах и методах
организации различных этапов проектной работы. Участник
могут переложить знания и информацию в практику работы
над своим проектом. Второй формат – участие эксперта в
обсуждении докладов групп, в этом случае эксперт
корректирует движение группы и указывает на недостатки в
содержательной работе группы и коллектива в целом.
Эксперты могут быть как внутренние, из компании, так и
внешние специально приглашенные под определенные
задачи.

Важной частью является оценка проделанной
работы в конце каждого этапа движения
коллектива. Эту оценку дает приемная
комиссия, в которую входят представители
руководства компании. Задача приемной
комиссии указать группе на важные, с точки
зрения компании направления работ по
проекту, дать консультацию по возможному
взаимодействию между группой и
представителями менеджмента в компании,
которые могли бы продвинуть группу по
проекту.

В межмодульный период работу проектных
групп должна сопровождать группа
кураторов, в которую должны входить
представители руководства компании,
ведущий проектной сессии и, по
необходимости, модераторы проектной
работы. Задача корректировать движение
группы в межмодульный период и
обеспечивать группу необходимыми
консультациями по проекту.