Бизнес-процесс - 1С
advertisement
Использование решения «1СБитрикс: Корпоративный портал» для управления бизнес-процессами в ФГУП РАМИ «РИА Новости» Докладчик: Директор компании 1С-КПД - Лушников Владимир Содержание • Теоретические аспекты управления бизнеспроцессами • О компании РИА Новости • Стоящие задачи • Варианты внедрения • Полученные результаты внедрения • О компании 1С-КПД Теория • • • • • Что такое бизнес-процесс? Разница функции и бизнес-процесса История развития процессного управления Основные и вспомогательные процессы Основные нотации описания бизнеспроцессов • Автоматизация бизнес-процессов Определение • Бизнес-процесс - это «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» (М. Хаммер и Д. Чампи) Схематичное представление бизнеспроцесса Бизнес-процесс Вход Деятельность Выход Имена бизнес-процессов формируются с использованием глаголов или отглагольных существительных, например, «отгрузить продукцию» или «отгрузка продукции». 5 Требования к описанию бизнес-процесса согласно стандарту ISO-9001 Стандарт ISO-9001 выдвигает требования к описанию бизнес-процесса и подходы к его управлению. Согласно стандарту описать бизнеспроцесс означает: • определить владельца бизнес-процесса; • определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом); • определить клиентов и выходы бизнес-процесса; • определить поставщиков и входы бизнес-процесса; • определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (-находятся в распоряжении владельца процесса); • описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях); • разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса; • описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а также его отчетность перед вышестоящим руководителем. 6 Характеристики бизнес-процесса оценка удовлетворенности клиентов политика, стандарты, правила, планы, технология выполнения клиенты Управление потребности, информация, проблемы, материалы, условия Вход Выход ПРОЦЕСС продукты, результаты, информация, поставки, условия Ресурсы люди, оборудование, системы, помещения поставщики владелец процесса показатели результативн ости процесса анализ и улучшение бизнес-процесса 7 Функциональная структура управления • Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность. • Есть руководитель, ему подчиняются ЗАМы по направлениям, под каждым из них находятся подразделения, выполняющие определенные функции. • В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда. 8 Обобщенная функциональная структура традиционной компании 9 Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функции? • Функция – это название вида работ. • У функции нет начала и конца. • Какие должны быть показатели результативности функции? • Как оценить прогресс исполнимости функции? • Пример: Функция «уборка территории». – Задача «от забора до обеда» 10 От функций к бизнес-процессам • Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими важными характеристиками. • Так появилось описание работ в форме бизнес-процессов. 11 Разница в ответственности руководителей • В процессно-ориентированной модели управления ответственность за результаты деятельности переносится с Генерального директора на руководителей бизнеспроцессов, поскольку они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг, а не за исполнение функций. 12 Проблема функционального подхода – человеческий фактор • Пятьдесят лет назад и ранее, когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функциональноориентированного подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возможным решением в управлении сложными объектами. • Подобный подход позволяет декомпозировать деятельность по функциональному принципу и обеспечив согласование между функциями соответствующими стандартами осуществлять осознанное управление. • Проблемой здесь является наличие в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры и спинами начальников. 13 Децентрализация управления в процессном подходе • В результате децентрализации процессов частично отпадает необходимость во внешних контрольных функциях, что приводит к снижению затрат на управление и повышает эффективность. • Увеличивается свобода действий и одновременно повышается степень ответственности рядовых сотрудников. • За счет слияния функционально разделенных, но с точки зрения процессов взаимосвязанных операций, сотрудники получают более четкое представление об их основной и смежной ответственности. 14 Минусы функционального подхода • Функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. • При функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник, а не клиент (внутренний или внешний). • В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. • Иерархическая функциональная структура обладает пороком искажения информации при ее передаче. Информация передается в основном с помощью естественного языка, а любой язык обладает избыточностью (так русский язык избыточен на 32%, что больше многих других европейских языков). В свою очередь информационная избыточность является источником искажения сути сообщения, т.е. при передаче через четыре уровня управления информации мы имеем высокую вероятность получения около 100% искажений от исходного сообщения. 15 Типология способов управления • Специалисты выделяют примерно такие типы управления: 1. Административное регулирование; 2. Целеполагание и мотивацию на выполнение целей; 3. Регламентация бизнес-процессов; 4. Распределение ресурсов; 5. Консолидация компонент перечисленных решений на основе ИТ. 16 Эволюционное развитие типов управления Резко перепрыгнуть через несколько уровней нельзя! Каждый следующий тип управления не исключает предыдущий, а дополняет его! 5. Применяя ИТ и интеграцию 4. Распределяя ресурсы 3. С помощью регламентации 2. Посредством постановки целей и мотивации 1. Административно 17 Aдминистративно-командное управление • Осуществляется посредством административных указаний. • Содержание деятельности управляющих слабо структурировано. • Процветает бюрократия. • Директор единолично отвечает за результаты деятельности предприятия. • Четкой ответственности менеджеров среднего звена за результаты нет. • Главный инструмент управления – оперативное совещание. 18 Управление по целям • Алгоритм управленческих действий: – – – – – Поставить цели – определить, что нужно сделать. Выбрать исполнителей, которые смогут их реализовать. Довести цели до исполнителей. Создать мотивацию у исполнителей. Проконтролировать результат. • Это как раз тот случай, когда «кадры решают все». Но «нужных» людей с соответствующей мотивацией вовремя может и не оказаться. • Такая управленческая модель эффективна по соотношению простота – результативность. • В русских народных сказках цари управляли по целям: «Не сносить тебе головы!», «Царевну в жены получишь!», «Привези живой воды и молодильных яблок!», и т.д. 19 Регламентация бизнес-процессов • Выделяют и описывают бизнес-процессы. • Передают Владельцам ответственность за исполнение бизнес-процессов – происходит децентрализация управления. • Регламенты постоянно совершенствуются. • Генеральный директор является координатором Владельцев бизнес-процессов. • Собственным бизнес-процессом Генерального директора является весь пакет работ компании. • Знания узких специалистов не уходят вместе с ними, а остаются в виде регламентов. • Личный управленческий опыт и профессиональные навыки отдельных менеджеров становятся доступны всем сотрудникам компании. 20 Управление посредством распределения ресурсов • Тип управления основан на информационных системах класса ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). • ERP – комплекс программных средств для планирования, учета, контроля и оптимизации использования всех ресурсов предприятия. • Унифицированная центральная база данных помогает управлять различными направлениями деятельности компании (закупки, производство, финансы, взаимодействие с клиентами, сбыт, и т.д.) • ERP поддерживает принятие управленческих решений. 21 Интегрированная система управления • Такая система выстраивается в компании, когда Генеральный директор управляет: – по целям; – регламентацией бизнес-процессов; – распределением ресурсов; • и для интеграции управленческих воздействий используются информационные технологии. 22 Не противоречивость функционального и процессного подходов • Применение процессных моделей не исключает одновременного использования функциональных. • Поэтому правильнее говорить не о замене, а об усилении роли и фокусировке управления на применении процессной организации. • Это означает, что наряду с регламентами бизнес-процессов в компании продолжают применяться положения о подразделениях и должностные инструкции. 23 Совместное применение процессного и функционального подходов Регламенты бизнеспроцессов. Карты рабочих мест Структура. Модели ответственности Положения о подразделениях. Должностные инструкции 24 Преимущества процессного подхода • Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование — колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. • Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. • Кроме того, становится очевидность управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем — клиентом процесса. 25 Возможности оптимизации бизнеспроцессов С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов соответствующие инструментальные средства позволяют выявлять: • дублирование функций, • узкие места, • затратные центры, • качество выполнения отдельных операций, • избыточные операции, • отсутствие или неполноту информации, • возможности автоматизации, • возможности внедрения систем управления качеством, • возможности сертификации по ISO 900х. 26 Повышение прозрачности управления • Компания становится прозрачной самой для себя. • Компания видит модель организации собственной деятельности. • Сама себя выстраивает и контролирует. • Компания целенаправленно совершенствует свою структуру и процессы. • Все это позволяет Компании быть более конкурентоспособнее. 27 Применение процессного подхода • Реальная деятельность (т.е. деятельность, приносящая дополнительное качество) не осуществляется вдоль линейно функциональной иерархии, т.к. здесь имеют место только разрешения и приказы. • Реальная деятельность пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы. • Переход на процессную ориентацию — та неизбежность, с которой придется столкнуться практически каждому среднему и крупному российскому предприятию, если оно хочет не только выжить, но и успешно развиваться. 28 Модель цепочки создания добавленной стоимости • В 1980 году Портер предложил модель цепочки создания добавленной стоимости (Value Chain). • К основным операциям Портер отнес операции, которые создают добавленную стоимость, имеющие непосредственное отношение к производимому продукту, и тем самым влияющие на финансовый результат предприятия (закупки, производство, маркетинг, сбыт). • Вспомогательные операции не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них не возможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости (управление персоналом, бухгалтерский учет, юридическое обеспечение, ИТ). 29 Определения основных и вспомогательных процессов • Основные процессы — это те, которые добавляют качество, создают добавленную стоимость продукта и сам продукт. • Вспомогательные (поддерживающие) процессы формируют инфраструктуру организации (поставщики основных процессов). • Как правило, не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разрабатывать свой собственный перечень ключевых бизнес-процессов. 30 Классификация бизнес-процессов Основные бизнес-процессы - Создают добавленную стоимость - Производят продукт, предоставляющий ценность для клиента - Формируют результат, за который клиент готов платить деньги - Нацелены на получение прибыли Поддерживающие бизнес-процессы - Поддерживают основные бизнес-процессы и процессы развития - Создают инфраструктуру компании Бизнес-процессы развития - Нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе - Обеспечивают совершенствование деятельности компании Бизнес-процессы управления - Нацелены на управление деятельностью компании 31 Примеры основных и вспомогательных процессов строительной компании 32 Основные направления моделирования и анализа бизнес-процессов 33 Большое множество нотаций описания бизнес-процессов • Практика показывает, что по-разному выделяя и описывая существенные характеристики деятельности, можно получить разные модели бизнес-процессов. • В Америке предложили серию стандартов IDEFx, выделяя 5 характеристик: функция, вход, выход, исполнитель, управление. • Немецкие специалисты как наиболее последовательные «логисты» могут объединять при описании бизнес-процессов более десятка характеристик (стандарт ARIS). 34 Последовательность моделирования в стандартах IDEFх Функциональное моделирование (IDEF0) Моделирование последовательности действий (IDEF3) Моделирование потока (DFD) и структуры (IDEF1X) данных Формирование карты маршрута бизнес-процесса Дизайн форм и программирование 35 Описание нотации IDEF0 36 Пример бизнес-процесса в нотации IDEF0 37 Описание нотации IDEF3 38 Пример бизнес-процесса в нотации IDEF3 39 Описание нотации ARIS 40 Пример бизнес-процесса в нотации ARIS 41 Описание нотации OBM (Oracle Business Modeling) Шаг процесса Ручной процесс Электронное хранилище Неавтоматизированное хранилище Автоматизир ованный процесс Процесс отчет Внешний агент Детализиров анный процесс Процесс вне границ проекта Событие Периодическое событие Поток электронной информации Неавтоматизированный поток Точка принятия решения 42 enterprise.vsd Пример описания бизнес-процессов в нотации OBM. Верхний уровень Предприятие: Описание: Обновлено: Коваленко Виталий Контролирующие органы, инвесторы Банки Перевозчики Банковская выписка с документами Платежные поручения План перевозок Бухгалтерская отчетность Сотрудники Авансовый отчет ПВ Налоговая отчетность Управление перевозками Статистическая отчетность ФН Счета на предоплату Состояние расчетов с покупателями Данные о реализации продукции Управление финансами Состояние расчетов с поставщиками Затраты на производство Стоимость сырья и материалов Обязательства по отгрузке заказчикам Приход ТМЦ Расход ТМЦ СН ТМ Запасы ТМЦ Заявки на закупку ТМЦ Ожидаемые поставки Фактические поставки Снабжение Управление запасами ТМЦ Качество сыря и материалов КЧ Состояние запасов Фактические трудозатраты Счета Договора Управление продажами Готовая продукция Цены Заявка на закупку ТМЦ Заказы на поставку СБ Запасы ГП и товаров Резервирование ГП и товаров Документы на отгрузку Поставки ПР Управление качеством Качество продукции Управление производством Договора Заявки на продукцию ПЕ Управление персоналом Поставщики и подрядчики Вер. 2.0 7 Mar, 2002 ПЛ Основной план производства Плановые трудозатраты Планирование Спецификации изделий Графики производства Основной план производства Статистика продаж План сбыта Фактические трудозатраты Комиссионные продавцов 43 Заказчики Пример OBM 2-ой уровень enterprise.vsd ПЛ: Планирование Описание: ФН Обновлено: Коваленко Виталий ТМ Управление финансами КЧ Управление запасами ТМЦ ПВ Управление качеством Управление перевозками Учетные цены ПЛ:Планирование СБ Отпускные цены Рекомендуемые минимальные цены Состояние запасов Снабжение Цены ПЛКАЛКСЕБ Составление плановых калькуляций себестоимости и оценка рентабельности Планируемая к выпуску номенклатура Оценка себестоимости и рентабельности Управление продажами Статистика продаж План сбыта СН Вер. 2.0 7 Mar, 2002 ПЛФОРМПЛПР ПЛПРГНПРОД Формирование основного плана производства Прогноз продаж План сбыта Основной план производства ПЛПОТРПЭР Заявка на закупку ТМЦ Формирование потребности по ПЭР Спецификации изделий Состояние запасов Плановые трудозатраты ПЛРАСЧПОТР Заявка на закупку ТМЦ ПЛПРЗВМОЩН Основной план производства Планирование производственных мощностей Расчет потребности в материалах, сырье, энергоресурсах Спецификации изделий Графики производства ПР Управление производством Лимитно-заборные карты ПЕ Управление персоналом 44 Лимитно-заборные карты Пример OBM 3-ий уровень seb.vsd АЛКСЕБ: Составление план. к. себестоимости абжение Описание: Составление плановых калькуляций себестоимости и оценка рентабельности ФН ТМ Управление финансами Обновлено: Коваленко Виталий 06 Aug,1999 КЧ Управление запасами ТМЦ Rev. 2.1 ПВ Управление качеством Управление перевозками Учетные цены ПЛ:Планирование СБ Отпускные цены Рекомендуемые минимальные цены ПЛКАЛКСЕБ:Составление плановых калькуляций себестоимости и оценка рентабельности Управление продажами ПЛПРГНПРОД Прогноз продаж ПЛЦЕНСЫР Цены ПЛРАСЧСЕБ Расчет плановой себестоимости и оценка рентабельности Планируемые цены Планирование цен на сырье Оценка себестоимости и рентабельности ПЛФОРМПЛПР ПЛУПМЕТСЕБ Управление методом расчета себестоимости Планируемая к выпуску номенклатура Статьи себестоимости Формирование основного плана производства ПР Метод расчета себестоимости Управление производство Спецификации изделий Плановые трудозатраты ПЛПОТРПЭР Формирование потребности по ПЭР ПЛПРЗВМОЩН ПЛРАСЧПОТР Планирование производственных мощностей Расчет потребности в материалах, сырье, энергоресурсах ПЕ Управление персоналом 45 Пример OBM 4-ый уровень alkseb.vsd ЛКАЛКСЕБ-D: Составление план. кальк. бестоимости ФН ТМ Управление финансами Обновлено: Коваленко Виталий 06 Aug,1999 Rev. 2.1 КЧ Управление запасами ТМЦ ПВ Управление качеством Управление перевозками Учетные цены Цены последних поставок ПЛ:Планирование ПЛКАЛКСЕБ:Составление плановых калькуляций себестоимости и оценка рентабельности Управление продажами ПЛПРГНПРОД Прогноз продаж ПЛРАСЧСЕБ:Расчет плановой себестоимости и оценка рентабельности Рентабельность ПЛ0007 Ведение справочника планируемых цен на сырье Цены СБ Отпускные цены Рекомендуемые минимальные цены Плановые калькуляции себестоимости ПЛЦЕНСЫР:Планирование цен на сырье Н Снабжение Описание: Составление плановых калькуляций себестоимости и оценка рентабельности ПЛ0009 Планируемые цены Новые калькуляции ПЛ0008 Расчет плановой себестоимости Статьи себестоимости Метод расчета себестоимости Статьи себестоимости Статьи себестоимости Оценка рентабельности Оценка себестоимости и рентабельности Оценка себестоимости ПЛФОРМПЛПР Формирование основного плана производства ПР Планируемая к выпуску номенклатура Управление производством Спецификации изделий Соотношение затрат ПЛУПМЕТСЕБ:Управление методом расчета себестоимости ПЛ0003 ПЛ0003: Поступил запрос на добавление статьи себестоимости ПЛ0004 Ведение статей себестоимости ПЛ0004: Необходимо задать соотношение затрат на отчетный период Определение соотношения затрат Метод расчета затрат на вспомогательное производство ПЛ0005 ПЛ0005: Изменился метод расчета затрат на вспомогательное производство Планирование вспомогательног о производства ПЛПОТРПЭР ПЛПРЗВМОЩН Формирование потребности по ПЭР ПЛРАСЧПОТР Расчет потребности в материалах, сырье, энергоресурсах Метод расчета косвенных затрат ПЛ0006 ПЛ0006: Изменился метод расчета косвенных затрат Планирование косвенных затрат Плановые трудозатраты Планирование производственных мощностей ПЕ Управление персоналом 46 Пример OBM. Ролевая дорожка plraschpotr.vsd ПЛ0010: Расчет потребности Описание: Обновлено: Коваленко Виталий Экономист по расчету потребности сырья и материалов ПЛ0010.3 ПЛ0010: Необходимо рассчитать план потребности на период Создавать новый документ? Да Используется план производства? Создать Расчет потребности Информация о ГП Нет ПЛ0010.1 Информация о ГП Найти Расчет потребности Нет ПЛ0010.9 Сформировать программу выпуска продукции Вер. 2.1 7 Mar, 2002 Шаг подразумевает ввод переченя производимой продукции по подразделениям. Для каждой номенклатурной единицы определяется: Количество Фасовка График выпуска Норма расхода сырья Норма расхода вспомогательных материалов Да ПЛ0010.4 Закачать программу выпуска продукции Необходимо корректироват ь программу выпуска? Планы производства ПЛ0010.5 Нет Необходимо корректироват ь потребность? Рассчитать потребность по MRP Новый расчет Сущестующие расчеты График производства ГП Да Информация о ГП ПЛ0010.8 Корректировать программу выпуска продукции Графики производства Календарь подразделения Календари Норма расхода сырья Нормы расхода сырья Норма расхода вспом. материалов Нормы расхода вспом. материалов Да Нет Одилак использует для расчета потребности специальные нормы расхода (отдельный тип документа) Информация о потребности ПЛ0010.7 Старший экономист Расчеты потребности в сырье и материалах ПЛ0010.2 Снять утверждение с Расчета потребности Информация о потребности Корректировать потребность ПЛ0010.6 Утвердить расчет потребности ПЛ0011: Рассчитан план потребности на период ПЛ0401: Необходимо сформировать лимтнозаборные карты 47 Пример регламента бизнес-процесса OBM 48 Описание нотации бизнес-процессов 1С Наименование Описание Точка старта Точка бизнес-процесса, с которой начинается его выполнение Точка завершения Точка бизнес-процесса, в которой завершается бизнес-процесс Точка действия Основная точка бизнеспроцесса, связанная с выдачей и выполнением задач Точка условия Точка бизнес-процесса, отражающая результат выполнения логического условия Графическое представление 49 Примеры нотации бизнес-процессов 1С 50 Примеры нотации бизнес-процессов 1С 51 Примеры нотации бизнес-процессов 1С 52 Технология Workflow • Чтобы научиться жить по принципу время — деньги, надо вести учет бизнес-процессов (Андрей Бочкарев). • Стандартным современным средством для управления бизнеспроцессами является технология workflow. Ее отличительной чертой является то, что она вводит в управление фактор времени. • Чтобы представить бизнес-процесс в технологии workflow, необходимо, чтобы он был выделен, структурирован, имел четкие правила выполнения и был повторяющимся. Такие процессы можно автоматизировать, но сначала нужно все сделать на бумаге (Каменова). • Технология workflow объединяет все предприятие: от производства до офиса, от технологии до организационной культуры. Она играет унифицирующую роль, связывая воедино организацию, людей и процессы (Томас Кулопулос, профессор бостонской школы менеджмента). 53 Назначение Workflow • • • Workflow - автоматизация, полностью или частично, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Таким образом, система workflow автоматизирует ПРОЦЕСС, а не функцию. Появление ее и соответствующих программных средств workflow - это реакция рынка информационных технологий на внедрение новых принципов в управление предприятиями и миграцией системы управления от функционально-ориентированной (придуманной Адамом Смитом еще в 1776 г. и успешно работающей на протяжении двух столетий) в направлении процессной ориентации. Процессный подход заставил менеджмент предприятий сконцентрировать внимание именно на правилах и взаимодействиях участников процесса, так как эти аспекты являются основными центрами потерь в силу своей размытости и неопределенности. Необходимость в рамках автоматизации отдельных функций иметь средства для автоматического отслеживания последовательности и времени их выполнения, маршрутов документов, занятости сотрудников на различных стадиях процесса и т.д. привели к идее создания систем класса workflow. 54 • Российское агентство международной информации РИА Новости является ведущим мультимедийным информационным агентством в России. • РИА Новости, в отличие от большинства информационных агентств, поставляет свою информацию не только СМИ, но и конечным потребителям информации. • РИА Новости является самым упоминаемым (цитируемым) источником информации среди всех российских и иностранных источников информации в России. Начальная ситуация у Заказчика • В процессе переговоров Заказчиком были озвучены следующие задачи: – Портал уже есть. – Планируемое кол-во пользователей: 800. – Ядро не трогать, чтобы нормально проходили обновления от 1С-Битрикса. – Пользователи берутся из AD. – Есть свой специалист по 1С-Битрикс, который занимается сайтом. Поставленные задачи • Заказчиком были озвучены следующие задачи: – Модернизировать заказ переговорных. – Реализовать бизнес-процесс заказ пропусков. – Настроить электронные заявки. – Сделать печать служебных записок. – Перенести сканы журналов и газет на портал. Варианты внедрения • • • По результатам переговоров Заказчику было предложено 2 (два) варианта внедрения: 1 вариант: Работа по дням (предоставление программиста 1С-Битрикс на 1 месяц) – Исполнитель предоставляет программиста 1С-Битрикс на оговоренное кол-во дней (предположительно 1 месяц). Программист Исполнителя находится в офисе Заказчика и выполняет его задания. – Заказчик отвечает за постановку задачи и сроки. – Исполнитель отвечает за качество программирования по заданиям. 2 вариант: Проектная работа (предоставление Руководителя проектов, Бизнесаналитика, группы программистов 1С-Битрикс) – Работа строится по проектному принципу. За проект со стороны Исполнителя отвечает Руководитель проектов, который составляет план-график работ по задачам. По каждой задаче бизнес-аналитик формирует техническое задание. Далее задача оценивается и согласовывается с Заказчиком по срокам и стоимости. Затем ТЗ передается на программирование и тестирование. После задача сдается Заказчику и устанавливается в работающий портал. – Заказчик отвечает за выделение времени ключевых сотрудников проекта со стороны Заказчика. – Исполнитель отвечает за сроки, бюджет и качество проекта. Технические особенности внедрения • Рабочий портал установлен на сервере. • Разработка производилась на рабочей станции на виртуальной машине, скопированной с рабочего сервера. • Разработка проводилась с использованием системы контроля версий. • Изменения переносились на рабочий портал. Бизнес-процесс «Формирование служебной записки» Заполнение служебных записок через портал Список служебных записок Печатная форма служебной записки Бизнес-процесс «Прохождение заявки на пропуск» Заполнение заявки на пропуск Список заявок на пропуск Просмотр заявки Фильтрация заявок Изменение статуса заявки Список пропусков Печатная форма заявки Результаты внедрения • Автоматизированы часто-повторяемые бизнес-процессы на корпоративном портале: – оповещение пользователей при заказе номеров телефонов через электронные заявки; – система пропусков для посетителей; – оформление сотрудниками служебных записок в шаблоне rtf; – и некоторые другие. О компании 1С-КПД • Компания 1С-КПД (полное наименование 1СКорпоративные порталы и документооборот): – Является • дочерней компанией 1С • сертифицированным партнером 1С-Битрикс • франчайзи 1С – специализируется на внедрении корпоративных порталов и систем электронного документооборота на базе программных продуктов: • 1С-Битрикс: Корпоративный портал и • 1С:Документооборот (старое название 1С:Архив) – занимается интеграцией этих систем с 1С:Предприятием 7.7/8 Интеграция с программами 1С Технология внедрения компании 1С-КПД Отчет об обследовании Прототип с реальными данными, коммерческое предложение Установленное и протестированное ПО Обученный персонал Работающая система Технология дает возможность достигать результата с минимальными затратами, используя опыт предыдущих проектов Наши внедрения Корпоративного портала Спасибо за внимание • А теперь вопросы! • Контактная информация: – Лушников Владимир – Телефон: 640 00 93 – E-mail: lushnikov@1c-kpd.ru – Сайт: www.1c-kpd.ru
