Презентация по теме 1
advertisement
Введение в стратегический менеджмент Лекция №1 Эволюция в теории и практике управления Управление по инструкциями (MBI — Management by Instructions) Внешняя среда: Продукт: Рынок: Взаимоотношения с потребителем: Характер труда: Теория: Власть: Структура: Символ: Отношение к будущему: Способ обеспечения качества: Эффективный тип поведения: Эффективный тип менеджера/руководителя: Корпоративная культура: Терминология: Базовый способ реализации власти: Стабильная Простой, стандартизированный Массовый Покупается все, что производится Однообразный, простой А. Смит, Ф. Тейлор, М. Вебер Централизованная Иерархия Пирамида «Я контролирую будущее» Будущее достаточно определенно и допускает экстраполяцию прошлого. Концепция стратегического планирования Военная приемка Человек-функция Авторитарный технократический босс Нормативно-манипулятивная, низкоадаптивная «Я держу это на контроле», «Я владею вопросом», «Ситуация под контролем» Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом Управление по целям (МВО — Management by Objectives) Внешняя среда: Продукт: Рынок: Взаимоотношения с потребителем: Характер труда: Теория: Власть: Структура: Символ: Отношение к будущему: Способ обеспечения качества: Эффективный тип поведения: Эффективный тип менеджера/руководителя: Корпоративная культура: Терминология: Базовый способ реализации власти: Меняющаяся Относительно сложный, стандартизированный Массовый сегментированный Развитые обратные связи Сложный, нетворческий Р. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне, А. Райя Децентрализованная Неодномерная иерархия Матрица Будущее в принципе неконтролируемо. Концепция стратегического менеджмента: 1-й этап развития Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом Человек-манипулятор Лидер, способный увидеть будущий образ и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей Нормативно-процедурная, адаптивная «Давайте будем решать это вместе», «Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию» Процедура и/или механизм, закрепленные приказом Менеджмент—Обучение (MBL — Management by Learning) Внешняя среда: Продукт: Рынок: Взаимоотношения с потребителем: Характер труда: Теория: Власть: Структура: Символ: Отношение к будущему: Способ обеспечения качества: Эффективный тип поведения: Эффективный тип менеджера/руководителя: Корпоративная культура: Терминология: Базовый способ реализации власти: Динамичная Сложный, сделанный «под конкретного клиента» (customised) Быстро заполняющиеся ниши внутри сегментов Партнерство Сложный, творческий П. Дракер, Т. Питере, К. Арджирис, П. Сенге Распределенная Гетерархия, проектно-ориентированная сеть, обучающаяся организация (Learning Organization) Будущее неопределенно в принципе —и в этом источник развития. Концепция стратегического менеджмента:2-й этап развития Технологии, основанные на включении персонала в изменение способов функционирования Человек-партнер Тренер, заботящийся о достижениях своей команды. Партнерская, игровая, созидательная Стратегическое видение. Системный подход. Источники неопределенности. Ключевая компетенция (Core Competence), Социотехнический дизайн. Эффективные коммуникационные способности. Креативность Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре Слово "стратегия" произошло от греческого stratogia (stratos войско + ago - веду), что значит "искусство генерала" Сам язык стратегии густо насыщен военными терминами: главные исполнительные «офицеры» (Chief Executive Officers) находятся в «штабе» (Headquarters), a «войско» (Troops) служащих- на «передовой» (Front Line) Стратегическое управление — набор управленческих решений, используемых для достижения долгосрочных целей фирмы Стратегическое управление — это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. ДЛЯ УСПЕШНОГО БИЗНЕС-ПУТЕШЕСТВИЯ НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ ТОЧКУ ОТПРАВЛЕНИЯ, ТОЧКУ НАЗНАЧЕНИЯ, ВОЗМОЖНЫЕ МАРШРУТЫ И ПРЕПЯТСТВИЯ Пять элементов стратегии (Г. Минцберг): Стратегия как план (Plan): совокупность и последовательность конкретных действий, сформированных в соответствии с ситуацией Стратегия как позиция (Position) Позиция нашей фирмы (Реальная, а не та, которую бы мы хотели видеть!). Определение положения организации относительно ее конкурентов для успешной борьбы за выживание. Если не будет никаких изменений, что произойдет с нашей фирмой через год, два, три года, пять или десять лет? Что нужно предпринять? Какие могут возникнуть проблемы или открыться возможности? Пять элементов стратегии (продолжение) Стратегия как поведенческие паттерны (образец, модель) (Pattern): мы делаем именно так и не намерены делать иначе Стратегия как перспектива (Perspective): «принцип пути», который выбирает компания Стратегия как "ловкий приём“ (Ploy): некий отвлекающий маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента ИЕРАРХИЯ СТРАТЕГИЙ Корпоративная стратегия Бизнес стратегия (на уровне подразделений) Функциональная стратегия Характеристика корпоративной стратегии всеохватывающая картина будущего затрагивают организацию в целом цель - выживание организации как минимум и создание значительной дополнительной ценности как максимум долгосрочная перспектива требуют привлечения существенных ресурсов являются сложно обратимыми. Бизнес-стратегии операционный взгляд на деятельность организации определяют поведение организации в условиях отдельной отрасли или рынка сконцентрированы на операционной деятельности рассчитаны на краткосрочную перспективу более детализированы. Функциональные стратегии являются частным случаем бизнес-стратегий. определяются направление и сфера деятельности отдельных подразделений компании, таких как службы маркетинга, продаж, исследований и развития, финансов и бухгалтерского учета, кадровая служба и прочих. Стратегическое управление на всех уровнях ОСНОВНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 4 ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТА Анализ внутр. и внеш. среды Формулировка Стратегии Внедрение Стратегии Оценка и контроль МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ Анализ среды Внешний Общество Окр. среда Основные силы Задачи Отраслевой анализ Внутренний Структура Система приказов Культура Формулировка Стратегии Оценка и Evaluation and Control контроль and Control Внедрение Стратегии Миссия Причина существования Цели Каких Результатов И когда Добиваться Стратегии План Достижения Миссии и Целей Политики Направления Принятия управленческих решений Программы Выявление Проблем, их Корректировка и предупреждение Мероприятия Фонды Ожидания, ценности, верования Ресурсы Умения и навыки Функции Знания Стоимость Реализации программ Процедуры Последовательность шагов Производительность Обратная связь и обучение Процессы стратегического управления Стратегичес кий анализ: каково наше положение на настоящий момент? Формулиро вка стратегии: какова наша цель? Реализация стратегии: каким образом мы планируем ее достичь? Анализ внутренней и внешней среды Определяется как: Мониторинг, оценка, и распределение информации, полученной из внешней и внутренней среды, среди сотрудников, ответственных за ключевые направления развития фирмы Стратегический анализ внутренней среды предприятия Внутренняя среда предприятия — это та часть общей среды, которая находится в пределах предприятия. Успешность любой стратегии зависит от того, имеются ли у предприятия необходимые возможности для реализации стратегии. Анализ внутренней среды предприятия направлен на выявление этих возможностей, определение потенциала, который предприятие может использовать в процессе достижения своих целей Компоненты анализа внутренней среды организации Модель "Семь S" McKinsey . SNW –подход к анализу внутренних ресурсов SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N - Neutral -нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона) № Наименование стратегической позиции 1 Стратегия организации 2 Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: Бизнес № 1……….. Бизнес № m 3 Оргструктура 4 Финансы как общее финансовое положение, в том числе: 4.1 Финансы как состояние текущего баланса 4.2 Финансы как уровень бухучета 4.3 Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещ. цен/бум и т.д.) 4.4 Финансы как уровень финансового менеджмента 5 6 Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе: Продукт № 1…. Продукт № m Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе: Бизнес № 1…………………m 7 Дистрибуция как система реализации продукта 8 Информационная технология Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов производства 9 10 Качество персонала (в целом) 11 Репутация на рынке Качественная оценка позиций SСильная N Нейтральная W Слабая Стратегический анализ внешней среды предприятия Что происходит с внешней средой? Темпы изменений нарастают Жизненный цикл товаров сокращается Цена ошибок возрастает Мир становиться одной «глобальной деревней» «Тихих гаваней» становиться все меньше Анализ основных мировых трендов Экономические и геополитические тренды Тренд Возможности Развитие транспорта, связи и систем Работа на взаимосвязанность в распределения делает мир любой ее форме и дальше будет «взаимосвязанным». Мирперспективной для бизнеса «глобальная деревня» «Перекрестное опыление» (взаимопроникновение) культур Услуги по упрощению переездов людей и их обустройству на новом месте Растущий гос. аппарат и увеличение бюджетных расходов (правит. Расходы в развитых странах достигли уровня 35-40% от ВВП Государство как клиент- лучший способ сделать из малого бизнеса большой Увеличение числа активных языков («вавилонизация») Языковые школы, услуги переводчиков, мультилингвальный маркетинг Технологические тренды Тренд Возможности Мгновенное устаревание товаров. «утилизация обломков» Время на освоение новой технологии технологических инноваций, поиск за один только 20 в. сократилось в 4 вечных ценностей раза. «великий фармакологический потоп»- таблетки, которые нас затопили Предоставление товаров и услуг для фармакологии, натуральные препараты Мало-, мини-, микроскопические устройства, молекулярная инженерия, нанотехнологии + чтобы все было «невесомым» Создание микромашин- задача трудная, но обещающая невиданные возможности Социальные тренды Тренд Возможности Продолжительность жизни в развитых странах растет Все, что улучшает качество жизни Новые формы проявления религиозности в обществе (в США более 2000 религ конфессий) Будут появляться новые рынки религиозных товаров и услуг Бесконечная дорожная пробка Способы избежать потерь или провести его с большей пользой Мир постоянной коммуникацииежеминутное восприятие информации и реагирования на нее Поддержка коммуникаций, структурирование информации, издания концентрирующие именно то, что нам нужно Потребительские тренды Тренд Возможности Граница старости отодвигается все дальше Развитие «антивозрастной индустрии» для преодоления возрастных ограничений «Бетонный потребитель»: Расширение использования PR, иммунитет к маркетингу, «неявных способов» рекламы потребители научились не обращать внимание на рекламу Мы ожидаем, что наши дети будут вести себя как взрослые Возникновение детского рынка почти для всего, что используют взрослые Перекусить и вздремнуть, вместо поесть и поспать: поколение многозадачности Будет производится больше пищи для перекуса, время для сна сократится Стейкхолдеры — заинтересованные стороны Стейкхолдеры — это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации. Анализ их ожиданий позволяет выявить те факторы и направления развития, которые без этого часто забываются или игнорируются. Между тем, они имеют огромное значения для любой фирмы, поскольку игнорирование хотя бы одной группы стейкхолдеров может привести фирму к краху. Глобальное исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, показало, что стоимость «неосязаемых ценностей» — торговой марки, бренда компании и т. д. может составлять до 70% ее рыночной капитализации. Снижение индекса репутации всего на 1% вызывает падение ее рыночной стоимости на 3%… Сегодня позиция компании на рынке зависит уже не только от объемов произведенной продукции или торгового оборота, но и от восприятия ее деятельности потребителями, СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, акционерами, сотрудниками и др. Взаимосвязь между организацией, ее заинтересованными сторонами (стейкхолдеры) и обществом STEP-анализ (он же PEST-анализ) Социальные факторы (Society ): Демографические изменения; Изменения в базовых ценностях; Изменения в уровне жизни; Изменения в стиле жизни; Изменения вкусов и предпочтений потребителей; Изменения в уровне образования; Отношение к работе и отдыху; Изменение структуры доходов; Изменение отношения к отрасли… Экономические факторы (Economy ): Общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис); Динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.); Цикл деловой активности, Перспективы экономического роста в вашей и других отраслях; Изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т.д.); Уровень безработицы… Технологические факторы (Technology ): Государственная политика в отношении технологий; Новые открытия и возможность их применения в вашей отрасли или смежных отраслях; Значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе; Скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли; Скорость и уровень передачи технологий в отрасли; Изменения в коммуникационных технологиях; Появление новых материалов; Технологические изменения, имеющие значение для развития отрасли; Тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли… Политические факторы (Policy ): Изменения законодательства, влияющие на отрасль (трудовое, антимонопольное, об охране окружающей среды, таможенное и т.д.); Налоговая политика государства, региона; Отношения с национальными и региональными властями; Политика приватизации, регулирования бизнеса; Уровень политической стабильности в стране / регионе; Приближение выборов государственных и местных властей (президент, дума и т.д.)… Таблица для проведения STEP анализа Факторы Социальные факторы Технологические факторы Экономические факторы Политические факторы Возможности Угрозы Предпринятые действия Необходимо предпринять DRETS- анализ DRETS (demographic, regulatory, economic, technological, socio-cultural) — здесь выделяются демографические, регулирующие, экономические, технико-технологические и социально-культурные факторы. DRETS-анализ хорош при анализе среды для организаций, которые существенно зависят от местных условий и населения. При этом к местным условиям, в зависимости от ситуации, можно относить как природно-климатические, так и влияющие на бизнес национальные (темперамент, менталитет), криминальные (мафия, уровень преступности, наркомания и т.д.), показатели занятости (уровень и структура безработицы), влияние и особенности местных властей (демократические, узурпаторские, бюрократические и т.д.) и другие местные особенности. Метод SPACE Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник.. SPACE-матрица После получения общих оценок ключевых критериев строим вектор рекомендованного стратегии развития предприятия в системе координат SPACE . Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора – в точке А с координатами: Х = ПО – КП = 5,4 – 3,9 = 1,5; У = ФС – СО = 4,4 – 3,5 = 0,9. Анализ внутренней и внешней среды SWOT -анализ SWOT — это аббревиатура четырех английских слов: S — Strengths — сильные стороны W — Weaknesses — слабые стороны О — Opportunities —возможности Т — Threats — угрозы Анализ внутренней и внешней среды Примеры сильных сторон организации: наличие необходимых финансовых ресурсов; умение профессионально вести конкурентную борьбу; статус признанного лидера; полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения; наличие собственных технологий; относительно низкие затраты; эффективная реклама; навыки осуществления продуктовых инноваций; надежный, профессиональный менеджмент; эффективные производственные мощности и т.д, Примеры слабых сторон организации: отсутствие четкой стратегии; устаревшие производственные мощности; низкая прибыльность; отсутствие требуемых навыков и профессионализма; наличие проблем управления операциями; отставание в НИОКР; слишком узкий продуктовый ассортимент (линия); неблагоприятный или недостаточно прочный имидж; слабые каналы сбыта; Примеры возможностей: обслуживание дополнительных групп потребителей; выход на новый рынок или сегмент; расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов; падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки; благодушие и успокоенность конкурентов (ослабление позиций фирм-конкурентов); способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; появление новых технологий; увеличение темпов роста рынка и др. Примеры угроз: вхождение на рынок мощного конкурента; рост продаж товаров-заменителей; снижение темпов роста рынка; неблагоприятные изменения в обменных курсах валют; протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств, по защите собственных производителей; спад в экономике; изменения во вкусах и предпочтениях потребителей; неблагоприятные демографические изменения. Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа Матрица корреляционного SWOT анализа. Пример: матрица SWOT-анализа предприятия полиграфической сферы Модель 5 сил Портера Риск проникновения на рынок потенциальных конкурентов Власть поставщиков Интенсивность конкуренции в отрасли Возможные заменители товара (услуги) Власть покупателей Риск проникновения на рынок потенциальных конкурентов 1. 2. 3. Барьеры проникновения на рынок Лояльность рынка к товарной марке Абсолютное ценовое преимущество Производственный процесс (стабильность, технологичность, инновационность) Доступ к каналам распределения Более низкий уровень риска Эффект масштаба Массовое производство и стандартизация Скидки со стороны поставщиков Постоянная величина накладных расходов Экономия за счет устоявшейся рекламы и каналов сбыта 4. Знание цены, при которой покупатель может заинтересоваться заменителем 5. Государственное и иное регулирование На чем базирует свой бренд Coca-Cola? Рождество - Америка - волшебство - удовольствие от жизни - Санта-Клаус - история - семья А с чем же ассоциируется в первую очередь бренд Pepsi: - Дэвид Бекхэм - Бритни Спирс - Кристина Агилера - generation next (молодое поколение) - молодежь - футбол - энергия - свежесть - кинотеатры Таким образом, доля нелояльных потребителей у обоих напитков около 70%. Что говорит о том, что большинству опрошенных в принципе безразлично какой напиток пить. Coca-Cola выбрали 71,67 % респондентов, Pepsi, соответственно, 28,33 %. Интенсивность конкуренции в отрасли Конкурентная структура отрасли Консолидированная или фрагментная (олигополия или монополия) Спрос на продукцию (на быстрорастущем рынке места хватает всем) Барьеры выхода из отрасли Высокая цена ухода из отрасли Вложенные средства или акции, которые пока не окупились Эмоциональный фактор Экономическая зависимость Дорогостоящий пакет акций других предприятий отрасли Затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другую Интерес крупных компаний Власть покупателей Покупатели наиболее сильны, когда Отрасль состоит из множества малых фирм, а покупатели – крупные фирмы, причем их всего несколько Покупатели закупают товар в больших количествах Если стоимость продукции в большей доле складывается из стоимости товара поставщиков и в небольшой доле – из стоимости услуг/работ отрасли Покупатель может заинтересоваться заменяющим товаром при довольно низкой разнице цен Есть возможность перейти на товар конкурирующей фирмы Покупатели в принципе и сами могут заняться производством этих товаров/услуг Власть поставщиков Поставщики наиболее сильны, когда Существует немного заменителей товара Если на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек при производстве конечного изделия Если продукция поставщиков в значительной мере влияет на качество производимых товаров Достаточно большая разница в цене товара должна существовать, чтобы потребитель перекинулся на другой товар - заменитель Они сами могут наладить производство или услуги, требуемые потребителю и обойтись без посредничества предприятий отрасли Покупатели не в состоянии заняться видами деятельности, которые осуществляет поставщик Заменители Угроза конкуренции со стороны заменителей высока, если: Цена заменителя привлекательна Затраты потребителей на переключение низки Потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар Шестая сила: сопутствующие товары Кинофильмы и попкорн, фанера и гвозди, ПК и цифровые камеры. Продажи сопутствующих товаров сильно зависят друг от друга. Если снизить цену и увеличить продажи товара, то сопутствующий товар тоже начнет продаваться лучше. Когда количество и важность сопутствующих товаров нарастает: Потребность в товаре отрасли и доходы тоже растут Когда сопутствующих товаров немного и они не особенно важны покупателю: Рост отрасли замедляется, доходы стабилизируются, а потом и падают Маркетинговая стратегия Google Google зарабатывает деньги на продаже рекламы в Интернете, а все, что стимулирует людей пользоваться Интернетом как можно чаще (начиная от различного софта и заканчивая он-лайн аукционами и услугами IPтелефонии), – всего лишь сопутствующий для компании товар. Тем не менее, Google заинтересован в популяризации этих товаров, в росте покупательского спроса на них, потому что благодаря этому пользователи чаще будут заходить в Интернет, и стоимость рекламного пространства Google будет расти. Именно поэтому компания активно инвестирует в развитие сопутствующих для нее услуг и, стремясь «подсадить» на них пользователей, зачастую предлагает их бесплатно С другой стороны, нельзя не признать, что стратегия Google весьма рискованна. Развивая сопутствующие рынки, всегда есть риск зайти слишком далеко. Бесплатная раздача, конечно, привлекает пользователей и «подсаживает» их на продукт. Но для того чтобы компания могла длительное время предлагать услуги бесплатно или ниже их себестоимости, нужны солидные инвестиции, которые, очевидно, окупятся нескоро. В итоге, расходы на привлечение потребителей халявой могут превысить возможные прибыли. 5-факторная модель и доходность в отрасли Фактор Условия, при которых доходность выше Условия, при которых доходность ниже Рычаги воздействия поставщиков Слабые поставщики Сильные поставщики Рычаги воздействия покупателей Слабые покупатели Сильные покупатели Угроза появления новых конкурентов в отрасли Высокие входные барьеры Низкие входные барьеры Угроза появления товаров- заменителей или услуг-заменителей Мало возможных заменителей Много возможных заменителей Уровень конкуренции Слабое соперничество Сильное соперничество Жизненный цикл отрасли Сила каждого из факторов модели Портера зависит от стадии жизненного цикла отрасли Различают: зачаточную стадию, стадию роста, резкого взлета, зрелости и сворачивания Стадии жизненного цикла отрасли спрос Зачаточная стадия Рост Взлет Время Зрелость Сворачивание Стратегический анализ корневых и ключевых компетенций Их статья The Core Competence of the CorporationСтержневые компетенции корпорации, вышедшая в мае 1990 года, стала самой популярной в истории журнала Harvard Business Review. К.К.Прахалад (C.K.Prahalad), полное имя Коимбатор Кришнарао Прахалад Gary Hamel Гари Хэмел Стержневые компетенции - "форма существования", результат коллективного опыта организации в целом. Стержневые компетенции - это коммуникации, увлеченность и преданность делу, которые не признают организационных границ. Они предполагают участие в решении общих задач большого числа людей и функциональных уровней. Стержневые компетенции (в отличие от материальных активов, которые со временем изнашиваются) по мере их применения лишь развиваются и совершенствуются. Но они нуждаются в подпитке и защите, имеющиеся знания необходимо постоянно использовать. Компетенции - нечто вроде клея, который скрепляет все компоненты бизнеса, и одновременно-движущая сила развития новых направлений бизнеса. ПРИМЕР: Одна из компетенции компании Sony, например, состоит в способностях к миниатюризации товаров. К стержневым компетенциям компании Honda, например, относится производство двигателей и систем трансмиссии, которые и составляют главное достоинство тех автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и генераторов, на которые их устанавливают. Стержневые компетенции Canon в области оптики, передачи и сохранения изображений и микропроцессорных систем управления позволили компании проникнуть и даже завоевать доминирующие позиции на, казалось бы, не связанных между собой рынках копиров, лазерных принтеров, фото- и видеокамер, сканеров.. Три основные характеристики стержневых компетенций Во-первых, они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам... Во-вторых, компетенции определяют отличительные достоинства конечного продукта компании. И наконец, стержневые компетенции компании практически не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков. Конкуренты могут приобрести некие технологии, входящие в состав стержневых компетенции, но доступ к схемам взаимодействий и внутренней координации, а также опыту компании им закрыт.. Стержневые (корневые) компетенции это знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. три основные характеристики: они должны позволять создавать особую ценность для потребителя. их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам. они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках. Состав корневых компетенций они состоят из трех взаимосвязанных частей: технологические ноу-хау, системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта, внешние контакты и связи. «ноу-вай» (know-why –знаю почему). Если ноу-хау относятся к знаниям в области технологий, то ноувай — способы получения и должного использования данных знаний. Ключевые компетенции ключевые компетенции — навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы на данном сегменте. Состав данных компетенций специфичен для каждого сегмента. Стратегический анализ цепочки ценностей Цепочка ценностей В Х О д Основные виды деятельности Обеспечение поставок сырья Инфраструктура компании Обеспечение Выполне сбыта ние работ продукции Развитие технологии Маркетинг Обслужива и продажи ние Управление материалами Вспомогательные виды деятельности Управление людскими ресурсами В Ы Х О Д Система ценностей Цепочка ценности поставщиков Верхний уровень ценности Цепочка ценности фирмы Ценности фирмы Цепочка ценности каналов сбыта Цепочка ценности покупателей Нижний уровень ценности Жидачевский комбинат контролировал звенья цепочки ценностей от четвертого до седьмого включительно. Руководство предприятия приняло решение приобщить к бизнесу третье звено цепочки ценностей, связанное с заготовкой макулатуры. Были приобретены восемь предприятий, заготавливающих макулатуру в разных регионах Украины. Это позволило снизить себестоимость в среднем более чем на 10%. Кроме того, предприятие решило проблему с качеством поставляемой на комбинат макулатуры. Желание увеличить прибыль заставило руководство предприятия проанализировать вопрос о приобщении к цепочке ценностей второго звена, т. е. заняться заготовкой леса. Дело в том, что для производства бумаги используются обрезки деревьев, так называемый «баланс».
