стратегия и конкурентное преимущество
advertisement
СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Использование наступательных стратегий для закрепления конкурентного преимущества СТАНОВЛЕНИЕ И УПАДОК КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА. Период становления Показатель конкурентного преимущес тва Применение стратегии принесло успех в создании конкурентного преимущества Период благоприятствования Показатель достигнутого преимущества. Период упадка Имитирование, копирование продукции и ответные действия конкурентов ликвидируют преимущество Время Период до принятия конкурентами ответных мер может быть назван критическим по трем причинам • • • во-первых, им ограничивается время, когда руководитель может рассчитывать на получение сверхвысоких прибылей; во-вторых, он определяет срок, в который фирма может окупить свои расходы на создание преимущества; в-третьих, он указывает, как долго фирма может развивать свои новые наступательные действия для сохранения преимущества. Искусство войны Выдержки из "Искусства войныr", Сун Цзы, прибл. 500 г. до н.э. Собираясь на войну, имей в виду: • ты можешь либо долго воевать, либо укреплять свое государство. Нельзя делать то и другое одновременно. Планирование Война - это такая вещь... Это философия обмана. • Когда ты готов, пытаешься казаться небоеспособным. • Когда активен, притворяешься бездеятельным. • Когда находишься близко к противнику, делаешь вид, что ты далеко. • Когда далеко, делаешь вид, что ты рядом. Планирование атаки Если ты вдесятеро превосходишь противника числом, окружи его. • Если ты впятеро превосходишь врагов числом, атакуй их. • Если ты вдвое превосходишь противника числом, раздели его войско. • Если силы равны, навяжи ему сражение на выгодных для себя условиях. • Если твое войско немногочисленно, обороняйся. • Если ты намного слабее, избегай столкновения. • Малое войско - малые силы. Однако крупные силы не могут его захватить. Типы местности • Ты не знаешь местных гор, лесов, холмов и болот? Тогда ты не сможешь вести войско. У тебя нет местных проводников? Ты не сможешь воспользоваться преимуществами местности. • Правильное начало войны все равно, что приближение к женщине. Мужчины твоего противника сами должны открыть тебе дверь. После этого ты должен действовать, как проворный кролик. Враг не сможет тебя поймать. Приспособляемость • Ты можешь отпугнуть возможного противника, используя его слабые места. • Ты можешь удержать войско противника, задав ему какую-либо работу. • Ты можешь атаковать противника, заманив его выгодной позицией. Слабые и сильные стороны Будь искусен в атаке - не давай противнику понять, где обороняться. Будь искусен в обороне - не позволяй противнику догадаться, где нападать. • Не веди войну по канону. Рассматривай позицию войска как воду. Вода принимает любую форму. Если будешь следовать передвижениям и переменам в стане противника, всегда выиграешь. Мы называем это следовать тенью. • Проведи пять кампаний, не придерживаясь твердого правила победы. Все четыре сезона путь не будет у тебя определенной позиции. Выбор времени должен быть неожиданным. Через несколько недель, ты поймешь, выиграл иили проиграл. Вооруженное противостояние • Раздели свое войско для захвата деревень. В чистом поле разделение дает преимущество. • Не думай об организованности: просто двигайся. • Первым найди новый путь, ведущий прямо к победе. • Вот так ты выиграешь в вооруженном противостоянии. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Планирование Если противник силен, перемани его на свою сторону. Если противник в замешательстве, будь решителен. Если противник тверд, готовься к сражению. Если противник силен, уклоняйся от встречи с ним. Если противник разъярен, расстрой его планы. Если противник слабее, заставь его стать самоуверенным. Если противник расслабился, заставь его работать. Если противник объединен, внеси раскол в его ряды. Атакуй его, когда он не ждет. Не трогай, когда он хоть сколько-нибудь готов. Увидишь место, где можешь победить - не пропускай его. Планирование атаки Чтобы победить, ты должен знать пять вещей: Победа приходит к тем, кто знает, когда нападать, а когда избегать сражения. Победа приходит, когда правильно используешь большие и малые силы. Одержать победу помогает каждый, кто стремится к той же цели. Победу обеспечивают умелый командир и высшее командование, которое ему не мешает. Усвоишь эти пять вещей, и будешь знать теорию победы. Слабые и сильные стороны Ты должен знать поле битвы. Ты должен знать время битвы. Тогда ты выиграешь битву, хоть шел к ней много сотен миль. Противник не должен знать поля битвы. Он не должен знать, когда состоится сражение. Его левый фланг не сможет поддержать правый. Его правый фланг не сможет поддержать левый. Его фронты не смогут поддержать тыл. Его тыл не сможет поддержать фронт. Помощь далека, даже если она всего в десяти милях. Разве неизвестное место может быть близко? Следи за равновесием сил. У противника может быть много людей, но что в них? Разве помогут они добыть победу? Вооруженное противостояние Ты начинаешь войну с обманной позиции. Применив обманный маневр, ты сможешь переместиться. Если ты используешь обман, то можешь расстроить замыслы противника и изменить ситуацию. Ты должен передвигаться быстро, как ветер. Ты должен вставать стеной, как лес. Ты должен врываться и опустошать, как огонь. Стратегии фирмы в зависимости от положения фирмы в бизнесе Положение фирм в бизнесе • Лидер рынка • Сильная компания №2, № 3 • Последователи - средние компании (большая часть компаний на рынке) • Аутсайдер рынка (по сравнению с масштабами конкурентов Четыре категории тактик ведения бизнеса Выбор конкурента для атаки. • Существует три основных типа фирм, пригодных для проведения наступления на них: • Наступление на рыночных лидеров. • Наступление на фирмы, занимающие второе место на рынке. • Наступление на небольшие местные и региональные фирмы, которые не справляются с работой и клиентура которых готова пользоваться продукцией более солидных фирм. Стратегии защиты • имеют целью уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасные наступательные стратегии. Виды стратегий Лидер рынка Оборона (атака на самого себя) Сильные компании №2, № Наступление (атака на 3 слабые стороны лидера) Средние компании «Фланговые» атаки (большая часть компаний на рынке) Аутсайдер рынка (по Партизанская тактика сравнению с масштабами конкурентов Лидер рынка Стратег ия Оборона - атака на самого себя дешевле, чем на конкурентов Цель защита доминирующей рыночной доли (отнимать бизнес у самого себя)- сделать пирог больше, а не свой кусок пирога в нем Способы- продуктовые инновации, изменение соотношения цена-качество, лидерство в прибыли Подходы - 1. Атаковать самого себя 2. Блокировать сильные стороны конкурентов ( копировать сильные стороны конкурентов – война в умах потребителей) 3. Иметь резервы денег на покупку лицензий, понижение цены, отстаивание своих интересов, блокировку противников Положение фирм в бизнесе • 1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям: • «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов; • «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки; • «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен; • «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента; • «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов; • «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных. Промышленные лидеры и доминирующие фирмы могут воспользоваться тремя различными стратегиями • 1. Продолжение следования наступательной стратегии. Данная стратегия исходит из принципа, что лучшей обороной является наступление. Ключом к продолжению наступательной тактики и стратегии является неослабное стремление к внедрению новшеств и инициатив, что заставляет соперников теряться в догадках, выходить из равновесия и судорожно искать ответы. • 2. Политика обороны. Сущностью оборонительной стратегии является создание затруднений для новых фирм, которые мешали бы им выйти на рынок и перехватить его долю. Целью крепкой обороны является удержание имеющейся в распоряжении рыночной доли, укрепление текущего положения на рынке и защита того конкурентного преимущества, которым обладает фирма. • 3. Стратегия беспокойства конкурентов. В соответствии с данной стратегией лидер ясно сообщает соперникам, что любая их попытка отобрать у него часть рыночной доли окажется “кровопролитным” сражением и будет жестоко отомщена. Цель конкурентной стратегии беспокойства конкурентов/противостояния им заключается в том, чтобы укрепить неписаную традицию следования меньших фирм в хвосте лидера. Способы завоевания передовых стратегических позиций с помощью упреждающих действий • • • • • • Наращивание объема продукции и далекое опережение требований рынка в расчете на то, что конкуренты вынуждены будут отказаться от наращивания объемов свой продукции. Задействование лучших (или наиболее крупных) источников сырья и/или объединение с наиболее надежными поставщиками. Утверждение в районах наиболее благоприятного географического положения. Обслуживание престижной клиентуры. Насаждение особенного, трудно копируемого психологического имиджа в умах клиентов, служащего созданию широкой популярности и благоприятного общественного мнения. Установление особых или монопольных отношений с фирмами-распределителями Способы удержания конкурентного преимущества • Устранение любых возможностей, которыми могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления. • Предупреждение конкурентов о том, что для них существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии. Цель - заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме. • Снижение стимула получения прибыли, который понуждает конкурентов проводить наступление. Сильные компании №2,3 Стратегия Наступление на лидера - на слабого наступать сложнее- чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сопротивляться Цель Увеличение своей доли рынка за счет доли лидера (10% у лидера – своя увеличится на 25%,10 % у слабого игрока – своя доля мало изменится) Способы •Следить за лидером , а не за собой (за продуктами, ценами, торговой сетью, персоналом ит.п.) •Новые продукты-пионеры на каждом новом рынке •Отыскание слабых мест конкурентов (сосредотачивать усилия, ставить на карту все) 1. Подходы 2. 3. Отобрать сильные позиции у лидера (не преуспеть, а разгромить, заменить) Атака на слабые позиции лидера (напр-р, сервис) Собрать силы и атаковать на возможно более узком фронте (в решающей точке одним продуктом) Положение фирм в бизнесе • 2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Варианты атак: • «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов; • «окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера; • «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии; • «партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника. Положение фирм в бизнесе • 3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства. • 4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности. Конкурентные преимущества, обеспечивающие сильную позицию при реализации наступательных стратегий • наличие более низких издержек при разработке товара; • наличие более низких издержек при производстве товара; • наличие характеристик товара, в большей степени удовлетворяющих клиента или снижающих его затраты по использованию товара; • возможность предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание; • возможность расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно; • возможность быть пионером в области создания новых каналов сбыта; • возможность сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю. Выбор объекта атаки • 1. Лидеры рынка. Наступление может привести к потере ценных ресурсов без достижения результатов или к настоящей жестокой и убыточной конкурентной войне за долю рынка.Имеет смысл, когда: – лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать его на должном уровне ( недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, аналогичный с конкурентами ассортиментный ряд продукции, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, не имеющей реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. – бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером. • • • 2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступление на компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли. 3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка. 4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они Два главных основания для столкновения “лоб в лоб” с конкурентом • возможность получения доли рынка путем превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов (наступление на их сильные стороны более целесообразно, когда оно может принести убедительную победу на рынке и доминирование над конкурентами). • возможность свести на нет конкурентное преимущество одного или нескольких конкурентов (в этом случае успех оценивается степенью сокращения разрыва между фирмой и конкурентом). Многоплановое наступление. • Задача- добиться расбалансирования работы конкурента, рассредоточения его внимания на многие направления и заставить его манипулировать ресурсами. • Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам. Одновременное наступление на нескольких фронтах • Наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей. • Фирма Hunt's предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt's предложила два новых вида кетчупа с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Одновременно с этим Hunt's снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt's, а многие их тех, кто попробовал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz. Фирмы-преследователи • Некоторые фирмы-преследователи относятся к разряду соперников на рынке: они стремятся сокрушить друг друга и даже потягаться с лидерами • Другие фирмы-преследователи выполняют роль охранителей статус-кво: они не стремятся раскачать лодку и желают сохранить свое текущее положение Действия, направленные на использование слабостей конкурента • • • • • • Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе. Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать. Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию. Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника. Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов. Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали. Слабые стороны, против которых можно направить наступление • • • • • • • • Географические регионы, где конкурент обладает незначительной рыночной долей и/или прилагает меньшие усилия в борьбе с конкурентами. Сегменты покупателей, которыми конкурент пренебрегает и/или которые хуже обслуживаются из-за низкой технической оснащенности. Конкуренты отстают по качеству и характеристикам продукции и существует потенциальная возможность того, что лучшая по качеству продукция агрессора получит признание части клиентуры конкурента, наиболее заинтересованной в характеристиках продукции. Конкуренты отстают в сфере обслуживания и агрессор, обеспечивающий хорошее обслуживание, может легко добиться признания у разочарованных клиентов. Конкуренты недостаточно разрекламировали или не утвердили свое присутствие на рынке, т.о. позволяя внедриться агрессору, умеющему правильно действовать в рыночных ситуациях. Бреши в снабжении рынка продукцией, которые позволяют агрессору превратить их в новые, устойчивые рыночные сегменты. Рыночные лидеры не распознали определенные нужды покупателей и у агрессора есть шанс для внедрения и удовлетворения этих нужд. Как правило, наступление на слабые стороны конкурента имеет больше шансов на Когда большие объемы производства существенно снижают издержки на выпуск единицы товара и дают фирмам, владеющим большой рыночной долей крупное преимущество с точки зрения издержек, у фирм с меньшей рыночной долей есть возможность выбора только из двух жизнеспособных стратегий: • • стремиться увеличить свою рыночную долю, либо выходить из данного бизнеса. Положение фирм в бизнесе • 3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства. • 4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности. Средние компании Стратегия Фланговые атаки (атака –сюрприз) Цель Изменение выбора покупателей, укрепление позиций на рынке за счет создания рынка, которого не было Способы Не требует выпуска нового товара: •Сегментирование (1-м занять новую нишу (нет сформировавшегося рынка) •Элемент новизны, эксклюзивности инноваций •Крупные затраты Подходы 1. Фланговый маневр должен быть направлен на неосвоенную территорию 2. Непредсказуемость фланговой атаки 3. Преследование противника (закреплять успех, избавляться от неудач Наступление за пределами существующего рынка. • идея наступления за пределами существующего рынка заключается в получении значительного преимущества за счет первенства в новой области и принуждении конкурентов к наверстыванию упущенного Когда экономия от эффекта масштаба и “кривой накопления опыта” мала и увеличение рыночной доли не дает преимуществ • Стратегия свободной ниши. • Стратегия специализации. • Стратегия “наш товар лучше ихнего”. • Стратегия следования за лидером. • Стратегия роста за счет приобретения. • Стратегия создания имиджа. Аутсайдеры Стратег ия Цель Партизанская тактика наступления Способы Найти сегмент, который будет прибыльным для партизана, но мал для лидера Подходы 1. 2. 3. (преследование обычных целей с использованием необычных способов). Маркетинговые инновации Доставка продукции Сервис Партизанская война • • • • • • • • Целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя. Существует несколько способов ведения партизанской войны. 1. Атака на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов. 2. Атака на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника. 3. Атака на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов). 4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента). 5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать покупателей, которые иначе могли бы стать клиентами соперников. 6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им. Несколько условий, позволяющих применить “партизанское” наступление • • • Концентрируйте наступление на строго определенном узком сегменте, слабо защищенном конкурентами. Атакуйте места, где силы конкурентов наиболее растянуты и ресурсы расположены наименее плотно. Производите неожиданные, внезапные наступления небольших масштабов на рыночных лидеров, применяя такую раздражающую тактику, как намеренное внесение дестабилизации в уровень цен, напряженные усилия по продвижению товара, а также подготавливайте правозащитные выступления, осуждающие антитрестовские нарушения, нарушения авторских прав и неадекватную рекламу конкурентов. Фирма-неудачник или фирма, теряющая конкурентное положение, имеет на выбор четыре стратегических варианта. • • • • Если есть финансовые ресурсы, то может начать стратегическое наступление, опираясь на низкозатратность производства или на “новые”, индивидуальные решения, и вложив достаточно средств и умения в работу по перемещению на более высокие позиции, и превратиться в имеющего хорошую рыночную репутацию производителя в течение пяти или более лет. Может придерживаться активной обороны, варьируя уже принятую ею на вооружение стратегию и активно участвуя в борьбе за сохранение объемов сбыта, рыночной доли, уровня прибылей и конкурентного положения на текущем уровне. Фирма может выбрать стратегию немедленного ухода, выйти из бизнеса либо за счет продажи себя другой фирме, либо прикрыв операции, если не будет найден заказчик. Может использовать стратегию “пожинания плодов”, в соответствии с которой реинвестиции в бизнес снижаются до предельно допустимого минимума, а целью администрации выбирается обеспечение большого краткосрочного притока денежных средств; долговременной целью стратегии пожинания плодов является планомерный уход с рынка. Особенности стратегий фирмы в зависимости отжизненного цикла отрасли Cтратегии и особенности их использования в различных условиях • • • • • • • • Конкурентная борьба в молодых промышленных отраслях, находящихся на стадии становления. Конкурентная борьба в период перехода к промышленной зрелости. Конкурентная борьба в отраслях промышленности, переживающих период зрелости и заката. Конкурентная борьба в отраслях промышленности, состоящих из мелких предприятий. Конкурентная борьба на международных рынках. Стратегии для промышленных лидеров. Стратегии для фирм, занимающих второе место. Стратегии для слабых фирм и фирм, переживающих кризис. Растущая отрасль промышленности • • • • • • отсутствие каких-либо “правил игры”, ревностная защита авторских прав и патентов на большинство технологических “ноу-хау”, разработанных фирмами, держащими первенство, нельзя с точностью сказать, какая производственная технология окажется наиболее эффективной и каким качествам продукции покупатели отдадут предпочтение. фирмы не располагают надежной обширной информацией о конкурентах обычно легко преодолимые барьеры для новичков, возможны затруднения в обеспечении поставок сырья и запасных частей и т.д. Перед фирмами в этих условиях обычно встают две решающие стратегические задачи • • как получить ресурсы, необходимые для поддержания развития новой продукции и быстрого роста компании; каким рыночным сегментам и конкурентному преимуществу уделить внимание, чтобы надежно укрепиться среди лидеров отрасли. • • • • • • • • Переход к более медленным темпам роста в условиях промышленной зрелости привносит коренные изменения в конкурентную среду отрасли замедление роста покупательского спроса все чаще приводит к прямому столкновению конкурентов в борьбе за рыночную долю; вкусы покупателей становятся более изысканными, покупатели предъявляют все более высокие требования к повторным покупкам; конкурентная борьба все чаще акцентируется на снижении цен и сфере обслуживания; фирмы сталкиваются с проблемой предельного наращивания производственных мощностей; становится труднее вводить новые усовершенствования и находить новое применение продукции; усиливается международная конкуренция; рентабельность отрасли падает, иногда временно, а иногда постоянно; происходит консолидация отрасли за счет вытеснения и поглощения слабых. Стратегические ловушки. • самая серьезная стратегическая ловушка в период перехода к промышленной зрелости - это отсутствие ясного стратегического выбора и, вместо этого, выбор среднего курса между снижением затрат, индивидуализацией и концентрированием. Такие стратегии создают нейтральный имидж фирмы в глазах покупателей и не приносят надежного конкурентного преимущества. • принесение в жертву долгосрочных выгодных позиций ради краткосрочной прибыли, • запоздалое реагирование в ответ на снижение цен, • сохранение избыточных производственных мощностей по мере замедления роста рынка и сверхвысокие капиталовложения, направленные на увеличение объема продажи Стратегии фирм, преуспевших в застойных отраслях промышленности • • • Проведение стратегии концентрирования путем определения, создания и обслуживания растущих сегментов внутри отрасли. Проведение индивидуализации, в основе которой лежит улучшение качества и усовершенствование продукции. Настойчивые и целенаправленные усилия, преследующие снижение затрат. Причины, по которым отрасль оказалась заполненной множеством мелких конкурентов, могут иметь исторические и экономические корни • • • • • • • • Отсутствие серьезных препятствий для внедрения. Отсутствие эффекта масштаба. Рыночные нужды отдельных географических районов отличаются друг от друга. Недостаток покупателей из-за производства сравнительно малого количество заказной продукции. Высокая степень индивидуализации, основанная на внешнем виде продукции. Высокие транспортные расходы, что ограничивает радиус выгодных действий предприятия. Установленные местными властями ограничения делают каждый географический район единственным в своем роде. Отрасль находится на ранней стадии развития, и ни одна фирма не успевает накопить определенных навыков и ресурсов для того, чтобы обладать значительной рыночной долей. Возможный выбор содержит следующие специфические конкурентные стратегии • • • • • • Разработка и эксплуатация “примитивного” производственного оборудования.. “Затягивание поясов” и отказ от излишеств. Расширение перечня покупательских услуг посредством интеграции. Специализация, ориентированная на тип продукции. Специализация, ориентированная на тип покупателя. Концентрирование на ограниченном географическом районе. Побуждением для выхода на международный рынок служат три фактора • • • стремление отыскать новые рынки, снизить затраты и получить в свое распоряжение природные ресурсы других стран. Стратегии выхода на международные рынки • • • • • • Лицензирование иностранных фирм, дающее им право производить и продавать свои изделия (когда доходы от сбыта на международных рынках будут поступать только в виде лицензионного платежа от сбыта по лицензиям). Сохранение производственной базы в собственной (одной) стране и экспорт товаров на иностранные рынки с использованием либо подконтрольной данной фирме, либо подконтрольной иностранным фирмам распределительной сети. Стратегия с ориентацией на национальные особенности, в соответствии с которой фирма стремится превзойти всех конкурентов в способности приспособиться к запросам покупателей и к иным условиям на каждом целевом рынке соответствующих стран. Глобальная стратегия низких цен основана на том, что фирма старается поставлять покупателям самую дешевую продукцию на большинстве международных рынков. Стратегия глобальной индивидуализации, когда фирма концентрирует свои усилия на разработке нескольких индивидуализирующих товар характеристик, которые должны привлечь покупателей на большинстве главных мировых рынков. Стратегия глобальной концентрации состоит в том, что фирма нацеливается на обслуживание идентичных ниш на каждом из множества главных международных рынков. Стратегии в зависимости от размера фирмы Стратегии роста малых фирм • Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные виды стратегии малой фирмы Продукт малой фирмы Форм а сущес твую щей фирм ы Подобный продукт крупной фирмы Оригинальный Независимая от крупной фирмы (суверенитет) «Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации «Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера Связанная с крупной фирмой (симбиоз) «Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм «Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм Основные виды стратегии малой фирмы • • • • Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб») - малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу. Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы. Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары , чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений. Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Особенности стратегии роста средних фирм • Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации - «хитрые лисы». Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста Матрица стратегий средних фирм Темпы роста фирмы Темп ы р ос та н и ш и умеренные ускоренные умеренные Поле 1: стратегия сохранения Поле 2: стратегия поиска захватчика ускоренные Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши Поле 4: стратегия лидерства в нише Матрица стратегий средних фирм • Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей. • Поле 2. Стратегия поиска захватчика- у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию. • Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах: • фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша; • фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста. • Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы. Стратегии роста крупных фирм • Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для: • организации массового стандартизированного производства; • расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям. • В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста Матрица стратегий роста крупных фирм Степень диверсификации низкая высокие Темп ы ро ст а средние низкие средняя чрезмерная Поле 1 Поле 2 Поле 3 Матрица стратегий роста крупных фирм • Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники). • Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники. • Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).
