файл статьи

Автор: Якубенко Ольга Ефимовна, исполнительный директор НОУ «Школа Амбассадор»,
г.Санкт-Петербург, тел.:+7 911 979 97 73, e-mail: yakubenko@list.ru
Практика подбора персонала службы приема:
Что хотим? Что имеем? И как с этим бороться?
Цель доклада: на примере практики подбора персонала службы приема
проанализировать, что ожидает работодатель от выпускника учебного заведения –
соискателя работы, и насколько предложение соответствует спросу.
Настоящий доклад является частным мнением автора, изложенным с личных
позиций руководителя-практика гостиничного бизнеса. Автор не ставил задач изучить и
обобщить опыт всех руководителей-отельеров или некой репрезентативной выборки и
выступать от их имени, однако, практика профессионального общения с коллегами из
других отелей позволяет автору утверждать, что идеи данного доклада актуальны на
многих предприятиях сферы гостиничного бизнеса.
Несколько слов об авторе:
- опыт работы в гостиницах, в основном в службе приема с 1995 года;
- опыт руководящей работы в гостиницах с 2002 года;
- опыт подбора персонала служб приема:
2002 год – замена кадрового состава службы приема гостиницы «Пулковская», СПб, 4
звезды;
2005 год – открытие отеля «Амбассадор», СПб, 4 звезды;
2007 год – открытие первого олимпийского объекта, горнолыжного курорта «Красная
Поляна», Сочи, 5 звезд.
Техника подбора персонала состояла из следующих этапов:
1. Я составляла заявку-запрос на подбор персонала: кто нужен, в каком количестве и
с какими качествами, передавала ее в отдел персонала, который осуществлял
поиск и первичную обработку кандидатов (прием резюме, анкетирование, пр.).
2. Я проводила анализ анкет, приглашала на собеседование «интересных
кандидатов», проводила и анализировала собеседования, отбирала кандидатов.
3. Я представляла кандидатов руководству (возможны повторные собеседования),
для решения вопроса о приеме на работу.
4. Я отвечала за введение сотрудников в курс дела, анализ достижений сотрудника в
период испытательного срока и представляла руководству мой окончательный
вывод о пригодности сотрудника для постоянной работы.
Сначала, на каждую позицию составлялся список критериев отбора. Для простоты
примера отбора кандидатов, в настоящем докладе речь пойдет о позиции портье
(администратор, ресепшионист, пр.) Критерии отбора я бы разделила на:
- обязательные;
- желательные;
- перспективные.
К обязательным критериям можно отнести следующее:
Психологические
качества
Технические ЗУН
Субъективные
характеристики
доброжелательность
владение английским
языком
приятная внешность (иногда
определенная);
Самое важное качество в сфере
гостеприимства.
Обучать и повышать качество
владения языком времени не
будет
Гостю должно быть приятно видеть
сотрудника.
искреннее уважение к
людям
знание компьютера на
уровне уверенного
пользователя;
Если уважение не является
внутренней потребностью, то
уважительная маска срывается в
стрессовых
ситуациях
и
проявляется
реальная
натура
сотрудника
В
работе
используются
специализированные
программы и масса техники,
сотрудник
должен
быть
технически опытным.
Гостю должно быть приятно слышать
сотрудника.
стрессоустойчивость
дисциплинированность
отсутствие «резких»
особенностей внешности
и/или манеры общения.
Гость не обязан себя вести
доброжелательно и позитивно,
часто сотрудники сталкиваются с
негативом,
высокомерием,
давлением, хамством, угрозами,
пр.
Финансовая
и
кассовая
дисциплина, большой поток
информации
требуют
организованности
и
ответственности.
Гость не должен получать каких-либо
негативных эмоций в гостинице, в
том числе раздражения от внешнего
вида сотрудника гостиницы и/или
голоса, манеры говорить.
приятный голос;
Технические знания, умения и навыки, а также субъективные характеристики
кандидата проверить достаточно просто – посмотреть, поговорить, дать возможность
продемонстрировать свои умения.
Гораздо сложнее дело обстоит с психологическими характеристиками, не являясь
ни дипломированным психологом, ни квалифицированным специалистом по подбору
персонала, весьма трудно на собеседовании достоверно определить в кандидате наличие
этих качеств.
Тогда на помощь приходят желательные критерии отбора:
Желательные
критерии отбора
Позитивные ответы
Негативные ответы
1) Происхождение,
семья, воспитание;
Интеллигентная
семья,
высшее
образование
родителей, хобби - чтение
книг, театр.
Малообразованная семья,
хобби – компьютерные
игры, наличие вредных
привычек.
Высока вероятность грамотной
речи, знания и практического
применения норм этики.
Возможны
целые
пласты
пробелов в мировоззрении, этике,
грамотности,
ответственности.
Удовлетворение
вредной
привычки в ущерб работе.
2) Уровень
образования,
причины
получения;
Высшее
гуманитарное
его техническое
выбор сферы
классическое
или
образование,
деятельности
Нежелание
получать
образование.
Причины
выбора
профессии
–
престижность,
условия
как возможности помогать поступления,
людям,
предоставлять дому, пр.
качественные услуги,
Общий уровень ответственности,
широкое
мировоззрение,
осознанность
профессионального
выбора.
3) Опыт работы.
близость
к
Леность
ума,
отсутствие
перспектив,
ориентация
на
сиюминутную и личную выгоду.
Нет опыта. Опыт работы в Многолетний опыт работы
мини-отеле.
в неком большом отеле.
Легко можно обучить стандартам
работы, нет негатива предыдущего
места работы.
Возможен
опыт
злоупотреблений,
стремление
обустроить работу на свой
привычный лад.
Осуществив предварительный отбор по критериям обязательным и желательным,
можно проанализировать успешных кандидатов на соответствие перспективным
критериям. Иными словами, что кандидат ожидает и как это может повлиять на
дальнейшую его профессиональную жизнь.
Перспективные
критерии
Зарплатные ожидания
Профессиональные
ожидания
Карьерный рост
Реально
Нереально
Невысокий оклад, премии от
загрузки (качества работы,
уровня продаж, пр.).
Очень
высокая
информативная
насыщенность в первый год
работы и профессиональная
стабильность в дальнейшем.
Высокая зарплата, частый и
быстрый рост. Большие
чаевые.
Постоянный высокий темп
роста
профессиональных
компетенций
(«вечный
драйв»).
Постоянная
мотивация
со
стороны
руководства.
Быстрый карьерный рост
(через 5 лет управляющий,
директор
или
владелец
гостиницы).
Поэтапный карьерный рост
с периодом работы на
каждой ступени около 3 лет
(ступени: портье, ст.смены
портье,
зам.нач.службы
приема, нач.сл.приема…..)
На примере открытия курорта «Красная Поляна» в Сочи привожу статистику:
Статистика отбора кандидатов в службу приема
1200
Количество человек
1000
1000
800
проанализировано анкет
и резюме
проведено
собеседований
600
принято на
испытательный срок
400
200
200
50
0
1
Действия
Таким образом, на этапе отбора кандидатов 95% кандидатов были забракованы, и
только 5% получили работу, причем на позицию портье конкурс был выше, чем на
позицию подносчика багажа. Кроме этого, после испытательного срока 8 человек были
уволены или переведены в другие отделы с фактическим понижением.
На стадии анализа анкет и резюме, в корзину летят анкеты и резюме
элементарно не соответствующие требованиям к должности (включая более низкую или
значительно более высокую квалификацию), небрежно и с ошибками оформленные.
На этапе собеседований отказывают кандидатам, чьи анкетные заявления не
подтверждаются на практике, а также психологически неподходящим кандидатам.
Испытательный срок не проходят в основном те, кто не выдерживает высокого
темпа работы в условиях частого стресса, большого количества информации и
безупречной внимательности. Надо добавить, что испытательный срок не проходят и
кандидаты, чей приход на работу является ошибкой руководителя, проводившего отбор.
После того, как персонал был набран, проводились тренинги, включавшие в себя
следующие блоки:
1. Общие сведения о предприятии, основной продукт.
2. Законодательство в гостиничном бизнесе.
3. Этика общения.
4. Стандарты работы.
5. Нестандартные ситуации, конфликты и жалобы.
6. Компьютерная система учета.
7. Работа с документами, кассой, деньгами и банковскими картами.
8. Отчетность.
Цель тренингов: дать единообразные знания, создать единое профессиональное
мировоззрение, закрепить навыки и умения на практике.
В случае открытия гостиницы создать хорошо работающий коллектив достаточно
просто – необходимо грамотно отобрать кандидатов и обучить их всех одновременно и
единообразно перед вводом гостиницы в эксплуатацию. Однако, для уже действующей
гостиницы такой подход невозможен. Несомненно, ядро коллектива будет являться
носителем заложенных стандартов. Но, со временем, будет ощущаться отход от
стандартов, за счет поступления новых кадров, не владеющих установленным
профессиональным мировоззрением, и за счет обычной лености и стремления к
упрощению. Неизбежность этого процесса очевидна. Для поддержания высокого
уровня стандартов руководителю достаточно выполнять два условия:
1. Контролировать, анализировать и периодически проводить поддерживающие,
корректирующие и стимулирующие тренинги.
2. Отныне набирать персонал с высоким уровнем профессионального мировоззрения.
Профессиональное мировоззрение – это комплекс знаний, умений, навыков и
жизненных установок, позволяющих работать с гостем эффективно.
Отсюда, назову типичные недостатки кандидатов (читай: выпускников учебных
заведений, получивших желаемую работу, но не прошедших специализированных
тренингов на рабочем месте).
1. Отсутствие знаний норм общения по телефону, непосредственного общения.
2. Безграмотность письменной речи (в частности, при составлении документов).
3. Некорректное определение статусов – портье и гость.
4. Неумение применять юридические знания в работе.
5. Не владение приемами и правилами продаж.
6. Отделение себя и/или отдела от коллег и других отделов гостиницы.
7. Неподготовленность к психологически сложным ситуациям.
8. Техническая неграмотность.
9. Незнание иностранных языков.
10. Непонимание отличия роли руководителя и исполнителя, отсутствие базовых
умений руководителя (при одновременном желании карьерного роста).
11. Завышенные карьерные ожидания и заниженная профессиональная отдача.
Вывод: Таким образом, проанализировав процедуру отбора кандидатов, мы можем
увидеть, сотрудники с какими качествами, знаниями, умениями, навыками нужны
работодателю, что работодатель готов со своей стороны сделать для успешной
работы сотрудников, и, вероятно, что следует изменить в системе подготовки
специалистов в учебных заведениях.