Как избавиться от неликвидов и дефицита?

Как избавиться от неликвидов и дефицита?
Мечтаете избавить свой бизнес от
дефицита, излишков, неликвидов? –
Правильно! Это «раковая опухоль»
на бизнесе компании, которая
нещадно съедает прибыль.
Удовлетворить запросы клиента
«малой кровью»: одновременно
повысить
оборачиваемость
и
уровень обслуживания – возможно!
Для этого необходимо объединить
три подразделения бизнеса:

прогнозирование спроса;

управление
величиной
запасов;

закупки.
Шаг первый: кофейная гуща для отдела продаж
Согласитесь, совершенствование системы закупок и управления запасами должно базироваться на
прогнозе спроса. Например, вы точно знаете, что в следующем месяце клиентам потребуется 100
единиц товара. Какие перспективы открываются перед компанией? Возможен вариант одной
поставки, и запас создан на весь месяц. Возможно, поставщик будет еженедельно подвозить по 25
единиц. Полная определённость. «Дрожать от страха», что клиентам чего-то не хватит, или
создавать запас в 500 единиц – нет необходимости. Точный прогноз спроса позволяет создать
запас только того товара, который быстро будет реализован, а не ляжет долгим грузом на склады.
Оборачиваемость начинает зашкаливать. Появились свободные денежные средства. Вы точно
знаете, что на этих 100 единицах заработаете миллион. Уверенное ведение бюджетной
деятельности. Смелое планирование расходов компании. Чёткость производственных процессов.
Без рывков. Без внеурочной и авральной работы. Точно известна складская площадь. Можно сдать
в аренду лишние складские площади. Определены требуемые человеческие ресурсы. Известны
объёмы транспортных потоков.
Прогноз спроса – основа, базис, фундамент. Точный прогноз – это устойчивая платформа любой
компании независимо от сферы деятельности: завод, магазин, банк, парикмахерская, концертный
зал, издательский дом.
Менеджеры отдела продаж, как правило, замотивированы на выполнение и перевыполнение
планов продаж. Насколько объективен будет их прогноз? Скорее всего, они сработают на
понижение.
Назначьте сотрудника для прогноза спроса. Отправьте на учёбу. Ваш специалист должен освоить
основы научного прогнозирования спроса:

прошлое потребление;

тенденции спроса;

прогнозирование совместно с клиентом;

горизонт прогноза.
Прогноз спроса, в первую очередь, необходим компании для определения уровня запасов на
складах. Бывают случаи, когда дистрибьюторская компания сразу со склада поставщика
напрямую отправляет товар на склад клиента. Запас на складе в этом случае не создавался. Как
1
учесть такие поставки для прогнозирования спроса в будущем – не тривиальный вопрос.
Случай с двумя складами. Компания – производитель рыбной продукции, имеет центральный
распределительный центр в Воронеже и региональный Распределительный Центр в Ростове-наДону. В Ростов-на-Дону поступает заявка клиента, а продукции нет. Она отгружается из
Воронежа. Данную поставку учли для прогноза спроса на будущий месяц в Воронеже, а в Ростовена-Дону в следующем месяце опять испытали дефицит по этой продукции и опять везли из
Воронежа. Причина – бывшее потребление отражено не в том филиале, которому эта продукция
нужна в будущем.
Дистрибьютор товаров для дома «убалтывает» клиента приобрести десять электрических
триммеров – бензиновых не нашлось. В учётную систему вносятся данные о продаже в июне
месяце 10 электрических триммеров. Правильно? – Нет. Товар сезонный, при прогнозе спроса на
июнь следующего года выдаст неточный прогноз по обоим видам триммеров. Учесть надо
потребление того товара, который был заказан, а не отправленного клиенту.
Заявка, кстати, на бензиновые триммеры поступила в мае месяце. Удовлетворили заявку в июне.
Учли заявку тоже в июне. Значит, в мае следующего года картина повторится. Чтобы не было
дефицита, следует регистрировать дату поступления заявки, а не дату реальной поставки.
А такая ситуация, как замена одного товара в номенклатуре другим. Один товар вытесняется с
рынка новым. Здесь для прогноза спроса на будущее следует учитывать совокупный спрос обоих
товаров. Компания продает резиновую обувь по 1000 пар в месяц. На смену черным сапогам
приходят цветные. Учитывайте понижение спроса на черные: 800, 600, 400, 200 и суммируйте с
растущим спросом на цветные: 200, 400, 600, 800. Прогноз – тысяча пар.
Компания – дистрибьютор моторного масла не могла понять причину неточного прогноза спроса с
центрального склада. Прошлые продажи учтены. Причина оказалась в том, что в учётной системе
не фиксировались перемещения на склады филиалов. Не учитывалось и потребление на
собственные нужды: автомобили компании замену масла осуществляли из запасов центрального
склада. В этом случае необходимо отнести к клиентам и филиалы, а также собственные КАМАЗ-ы
с ГАЗелями.
Метод прогнозирования совместно с клиентом очень эффективен для всей цепочки поставок и
незаменим для сектора «бизнес-бизнесу». Всё просто: прóсите клиентов предоставить прогноз
потребления и даёте им скидки за точность. У вас будет эта возможность, ведь затраты при
точном прогнозе спроса снижаются. Опробуйте такую схему и со своими поставщиками. Вы им
точные данные о закупках в будущем, они в ответ – льготы.
Для построения системы прогнозов спроса на будущее важна статистика. Организовать учёт
прошлой жизни компании – задача руководителя компании. Исполнители не всегда имеют
возможность сделать это. Порой не хватает желания. Достаточно приказа утверждающего
перечень, формы статистического материала, ответственных лиц, уровни допуска к информации.
Специалист компании сам должен определять формулы и алгоритмы прогнозирования. При его
взаимодействии с программистом компании, легко «обучается» компьютерная система.
Ошибка многих компаний не только в единственном применении среднеарифметического
показателя при прогнозировании. Зачастую компания ориентируется на потребление в
аналогичном месяце прошлого года. Есть такой подход. Но здравый смысл подсказывает, что надо
учитывать не только показатели прошлого года, но и последнего периода. Некоторые компании
даже учитывают количество рабочих дней в каждом месяце.
Итак, прогнозируя спрос на 2015 год, определяем формулы. Как проверить, что они верны?
Спрогнозируйте спрос на 2014 год, используя предыдущую статистику 2013 года и ранее. Ведь
эти годы уже история.
Прогноз спроса сезонного товара будет более точным, если учесть общие тенденции: падение или
рост. Давайте на примере. Таблица поможет определить прогноз спроса на декабрь 2014 года.
Месяц сентябрь 2013 октябрь 2013 ноябрь 2013 декабрь 2013
190
180
200
600
потребление (ед.)
Месяц сентябрь 2014 октябрь 2014 ноябрь 2014 декабрь 2014
260
265
300
???
потребление (ед.)
2
Казалось бы, можно остановиться на числе 600 – реальный спрос в прошлом декабре. Но здравый
смысл подталкивает нас проверить соотношение ноября 2014 года и ноября 2013 года. А как
соотносились октябрь один и второй? А что с сентябрем?
Один из вариантов: (300 + 265 + 260) : (200 + 180 + 190) = 825 : 570 = 1,45.
Общая тенденция: в 2014 году спрос на товар вырос на 45%.
Спрос в декабре 2014 года 600 · 1,45 = 870.
У вас свой вариант? Очень здорово! Если ошибка не превысила 5% – это хороший результат
прогноза.
Только что за несколько минут мы спрогнозировали спрос сезонного товара вручную на
калькуляторе. Вы не представляете, как можно прогнозировать спрос ассортимента из 20 000
товаров? Неужели мозг компьютерной системы компании не справится? Автоматизируйте
процесс прогнозирования спроса. Вручную можно качественно прогнозировать спрос при
ассортименте около 200 артикулов на одного сотрудника. Ассортимент больше – только
автоматизация.
Некоторые учётные системы уже имеют такую возможность. Правда, автор встречал компании,
где сотрудники и не знали об этом. Поручите специалистам по прогнозу и Информационным
Технологиям совместно проверить точность формул, по которым компьютер делает прогнозы, при
необходимости, изменить их. Как мы уже поняли, прогноз осуществляется индивидуально для
каждого артикула, а не для всей номенклатуры товаров.
Прогноз спроса для двух случаев рассмотрен: товары регулярного спроса и сезонные товары. Это
не самые сложные случаи. Сложнее с товарами нерегулярного спроса. «Сломать ногу» можно и
при прогнозировании спроса на товар при резком его росте или падении. При ежедневном, или
еженедельном, или ежемесячном потреблении в 30 единиц выскакивает вдруг 1000, или 2
единицы. Вы можете прирастать клиентами или терять их. Проводимые рекламные акции могут
нарушить всю систему прогнозирования спроса. Вы можете продавать единицы товара: унитаз и
крышку к нему отдельно, а можете скомплектовать и продать, как единый товар.
Рецепт один: не оставить без внимания эту ситуацию и делать скрупулезный анализ. Найдите
причину ошибки. Ошибка определяется, как разность по модулю между прогнозным значением и
истинным, делённая на большее значение прогноза или истинного.
Пример: прогноз – 100 единиц. Реально потребление составило 50 единиц.
Ошибка = |100 – 50| : 100 = 0,5 или 50%.
В числителе – модуль. Он всегда будет величиной положительной.
Проверяйте формулы каждые полгода и всегда при увеличении ошибки в 4 раза и более.
«Заказ сегодня – поставка через полгода». Именно таков цикл выполнения заказа поставщиками
известного русского Internet-магазина «МотоЯ», предлагающего экипировку для мотоциклистов.
Качеству товара компания отдаёт приоритет. Поэтому владелец компании Алексей лично
возглавляет закупочную деятельность. Товар поступает из многих дальних стран мира. Часто
поставщики изготавливают продукцию по индивидуальным заказам компании. Это требует
дополнительного времени, порой месяцев.
Компании необходимо сделать заказ поставщику, скажем, на июль уже в январе-марте. Горизонт
прогноза – 6 месяцев. В компании львиная доля товара с резко выраженным сезонным спросом.
Однако есть и товар регулярного спроса. Мы говорили, что последним месяцам необходимо
уделить больше внимания – как уловить тренды?
Что делает Алексей, прогнозируя спрос на будущие периоды. За основу он берёт показатели июля
прошлого года. Анализирует статистику июля позапрошлого года и улавливает тенденции. В
результате, оборачиваемость компании «МотоЯ» приемлема. Склад неликвидами не забит. Клиент
уровнем обслуживания доволен.
Горизонт прогноза на месяц – не догма. Не обязательно горизонт прогноза должен быть больше
месяца, как в Internet-магазине «МотоЯ». Горизонт прогноза должен выбираться компанией с
целью максимальной точности прогноза. Он индивидуален для каждой компании. У известного
производителя любятовских хлóпушек традиционно спрос возрастает на последней неделе месяца.
3
Порой вдвое-втрое. Компания применяет понедельное прогнозирование. Производители
натуральной молочной продукции прогнозируют спрос, как правило, на ближайшие сутки.
Полученный прогноз используется для корректировки производственных планов. Уж очень мал
срок годности натуральных молока и творога.
Шаг второй: Ваш запас ещё не максимизирует чистую прибыль?
Компания несёт потери от отсутствия товара в момент спроса. Отсутствие сырья приводит к
остановке производства. Очередная опасность для компании: сотрудники пришли на работу, а
работы нет. Либо вы платите за «ничегонеделание», либо отправляете работников в отпуска без
оплаты. Найти возможность прокормить семьи они смогут в соседней производственной
компании. Теряем ценные кадры.
Выход один: закупить товар и хранить его в компании. Приобрести сырьё, заранее изготовить из
него продукцию, иметь запчасти до выхода станка из строя. Другими словами, создать запас.
Потребности будут удовлетворяться мгновенно. Клиент не сбежит к конкуренту. Да и запас,
говорят, «карман не тянет».
Может карман и не тянет, а потерь для компании создает много:
 В запасы вкладываются огромные денежные средства. При этом они просто
«замораживаются» в отличие от вклада в банк. Деньги компания могла бы вложить в
строительство нового цеха. Открыть магазин. Так производитель тканей долгое время мечтал
создать собственную транспортную компанию. Для приобретения подвижного состава не хватало
средств. Создание успешной системы управления запасами помогло.
 Хранение запасов требует наличия специальных помещений – складов. Их
строительство или аренда, оснащение оборудованием и техникой, охрана, коммунальные платежи
– всё это затраты.
 Хранение запасов всегда связано с их усушкой, утруской, порчей. Дистрибьютор товаров
для дома и дачи поздней осенью на восьми двадцатитонных автофургонах завёз растительный
грунт. Уж очень соблазнила низкая цена. Товар в бумажных мешках, аккуратно уложен в паллеты
на поддонах. Места на складе не нашлось, грунт оставлен до весны на открытой площадке. За
зиму мороз, снег, дождь и ветер сделали свое дело. К весне годными для продажи осталось 16%
запасов. Потери компании – свыше 15 миллионов рублей.
 К тому же хранение на большинстве складов сопровождается кражами и хищениями.
В русских компаниях алгоритмы «иметь – не иметь», «много – мало», как правило, решается в
пользу «иметь» и «много». Наши просторы не всегда позволяют следовать японским, европейским
и американским компаниям, которые работают с колёс. Да и русский менталитет склонен к тому,
что «…карман не тянет». Остудить пыл любителей больших запасов помогает ответ на вопрос: «А
дорого хранить запас?» – Оцените стоимость хранения.
Прогноз спроса известен. Начинаем управлять запасами?
«Материальные запасы – это находящиеся на разных стадиях производства и обращения
продукция производственно-технического назначения, изделия потребления и другие товары,
ожидающие вступления в процесс производственного или личного потребления.»
Адиль Гаджинский
«Эффективное управление запасами позволяет удовлетворять или превышать ожидания
потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую
прибыль.»
Джон Шрайбфедер
Определение запасам дано. Цель управления запасами определена – максимизировать чистую
прибыль. Логисты шутят, что в управлении запасами нашей женщине нет равных. Хозяюшке не
4
нужна формула Уилсона, вероятностный метод определения страхового запаса. Оптимальный
запас крупы и сахара наша женщина легко определяет на глазок.
На глазок... В бизнесе «на глазок» не всегда получается. Сотрудники компании с управлением
запасами справятся легко. Только пусть в вашей компании этим занимаются не сотрудники отдела
продаж или производственного сектора. И те, и другие – всегда действуют по тому самому
принципу: «запас карман не тянет».
Определите нормы запаса. Нормы не могут быть
разработаны на годы. Они должны регулярно
актуализироваться.
Благословите
подчиненных
на
разработку норм фразой о том, что норма запаса – это
минимально необходимое количество товаров, продуктов,
сырья, запасных частей и комплектующих для
немедленного удовлетворения клиентов или обеспечения
непрерывного производственного процесса. Именно:
«минимально необходимое количество». Не настаивайте
на использовании, каких-то методов определения запасов.
Пусть специалисты компании сами решат, для какого
товара какой метод применить. Выбор у них невелик.
Известны три группы методов:
 эвристические (опытные);
 технико-экономические;
 экономико-математические (методы математической статистики).
Методы широко освещены в логистической литературе. Общий принцип нормирования запасов и
методы определены. Но только, в общем. Каждый товар требует индивидуального подхода в
управлении его запасами. Намного легче и эффективнее управлять запасами, разбив товары на
девять групп:
А
В
С








Товар всегда в наличии;
строгое определение норм;
поставки «точно вовремя»;
надёжный поставщик;
малый страховой запас;
чёткое планирование;
ежедневный контроль запасов;
расчёт оптимального размера закупок.
 Товар всегда в наличии;
 поставки «точно вовремя»;
 умеренный страховой запас;
 надёжный поставщик.
 Обеспечение товаром происходит со
склада – придут за ним, а вместе с ним купят
АХ и ВХ;
 низкий уровень страхового запаса;
 укрупненные методы планирования.
 Продажи высокие, но
прогнозированию поддаются
плохо;
 уделять больше внимания;
 тщательное планирование;
 ежедневный контроль;
 нормирование;
 анализ отклонений.
 Уделять больше внимания;
 умеренный страховой запас.
 Низкий уровень страхового
запаса;
 укрупненные методы
планирования.
X
Y
 Снабжение по
запросам;
 скрупулезный расчёт
уровня страхового запаса;
 тщательное
планирование;
 ежедневный контроль;
 нормирование;
 анализ отклонений.
 Товар под заказ;
 не загружать склад;
 умеренный страховой
запас.
 Низкий уровень
страхового запаса;
 общее планирование;
 может вывести товар из
ассортимента?
Z
Товар из верхней левой группы АХ должен быть всегда на складе компании. Большой страховой
запас не нужен, ведь найден очень надёжный поставщик. Товар требует ежедневного учёта и
контроля. Постоянный и скрупулезный анализ отклонений. Резко противоположная картина для
товара из правой нижней зоны CZ. Страховой запас для него вообще не создается. Актуализируя в
очередной раз номенклатуру товаров или ассортиментную матрицу, подумайте: может расстаться
с товаром и забыть о нём.
5
Управление запасами становится проще? К открытиям в таблице вы добавите кучу собственных
открытий в отношении запасов компании. Разделяй и властвуй!
Товар по зонам разделён путем классического наложения XYZ-анализа на АВС-анализ. Делайте
периодически такой анализ.
Автомобиль заправлен маслом и бензином по норме – можно в путь. Расход этих видов ГорючеСмазочными Материалами начинается сразу после пуска двигателя. Контроль снижения запасов
осуществляем по приборам. Снижение уровня запасов на складе компании начинается сразу по
прибытии товара от поставщика или из цеха компании. Главное не «прозевать» пороговое
значение, или точку заказа. Это уровень запаса, как уже было сказано, при котором подаётся
заявка на поставку. Формула определения точки заказа проста:
Точка Заказа = дневной спрос · время выполнения заказа + страховой запас
Время выполнения заказа – сумма следующих периодов:
 составление заявки поставщику;
 передача заявки;
 закупка или изготовление поставщиком, подготовка к отгрузке, отгрузка;
 доставка от поставщика на склад компании;
 разгрузка, входной контроль, приём, постановка на хранение, внесение данных в
учётную систему компании.
Целесообразно, точку заказа снижать. Точка заказа – это запас, а снижение запасов приводит к
повышению оборачиваемости, появлению «свободных» денег и даёт прочие плюсы для компании.
Снижать целое, значит снижать его составляющие. Составляющих в формуле три: дневной спрос,
время выполнения и страховой заказ.
Снижать дневной спрос – себе в убыток, да и явное противоречие «здравому смыслу». Кстати,
решите сами, что принимать за дневной спрос. Возможно, это среднеарифметическое за
определенный период. Но может быть и максимальное значение, имевшее место, когда-то в
истории компании.
Время выполнения заказа снизить под силу менеджерам компании. Удержу от соблазна раньше
времени оприходовать товар на склад. Больше минусов. Компания дистрибьютор семян поставила
на учёт лук-севок «Стардаст», «Штургартер», «Кармен MS» и начала продавать ещё не получив
товар. Автомобиль на месяц был задержан на таможне. Представьте состояние клиентов, не
получивших вовремя товар. Падение имиджа компании трудно оценить деньгами.
Не забудьте о товаре, который заказан неделю назад и уже приближается к складу. Просто в
формуле точки заказа отнимите «товар в пути».
Рассмотренный вариант системы управления запасами в классике называется «с фиксированным
объёмом пополнения». Классических, описанных в литературе, систем несколько. На их базе
можно создавать собственные системы!
Система управления запасами не должна быть в голове менеджера. Можно подцвечивать уровень
снижения запаса в компьютерной системе от первого алого напоминания вплоть до угрожающего
пурпурного. Не правда ли, напоминает лампочку при малом уровне бензина в автомобиле?
Компаний, где крайне низкие уровни запасов сопровождаются звуковым сигналом, не встречал.
Хотя возможна и установка звонка.
Система управления запасами разрабатывается для каждого товара. Телевизоров на складе
дистрибьютора бытовой техники много, заявку поставщику пока не отправляем. Согласитесь,
неправильный вывод. А каких телевизоров много: LCD, LED, плазма? А по брендам: PHILIPS,
Panasonic, LG, Рубин? А по размерам диагонали экрана?
Что же получается: заявки делать по несколько раз в день? В 10:00 – точка заказа телевизоров
PHILIPS 32PFL3606H/60 (R) – отправили заявку поставщику. В 12:00 – телевизоры PHILIPS
32PFL3605H/12 достигли точки заказа – опять отправляем заявку?
6
Так можно «вылететь в трубу» на доставке. Поставщик удовлетворит наши заявки, но какой ценой
для компании? Если поставщик осуществляет доставку за свой счёт, то ждёт заказ на
определенное количество, объём, вес, ассортимент или определённую денежную сумму.
Делайте заявку на всю линейку товара, точка заказа которого наступит в период между заказами.
Он равен 15-ти дням. Значит, весь товар, который планировался для пополнения в эти дни, следует
заказать сегодня. Остерегайтесь лишь запускать закупку ради товара из категорий: CY, BZ, CZ.
«Просрочьте» точку заказа – ведь этот товар погоды для компании не делает.
Избежать дефицита позволяет расчёт страхового запаса. Точнее будет страховой запас при
использовании вероятностного метода. Менее точен метод определения страхового запаса с
учетом уровня обслуживания клиентов. Потребуются некоторые познания в области теории
вероятности: среднее квадратическое отклонение, математическое ожидание. Лучше не скачивать
значения таблиц из Internet, а посчитать их в Excel с помощью функции НОРМСТОБР. Обе
методики определения страхового запаса предлагает Александр Георгиевич Мадера. Эти методы
определения страхового запаса хорошо работают в паре с экстрасенсорными способностями
менеджера, то есть с его опытом работы:
 определение объёма страхового запаса на основе потребления за период;
 вручную;
 на основе среднего отклонения.
Страховой запас – запас «на всякий пожарный случай». Так какие случаи были за последние пять
лет?
Неликвиды, излишки, невостребованный товар – это тоже негативное явление для компании.
Деньги жалко. Проанализируйте причины этого явления. Выявленная причина сразу подскажет
пути решения проблемы. Явно «перестраховались». Возможно:
 завышена текущая цена отгрузки – сравните свои цены с конкурентами;
 закупалась большая партия – предвкушали большой спрос, рост цен, плюс компания
получила скидку за большую партию;
 вкусы клиентов изменились – товар вытеснен другим товаром, пусть скажут своё слово
маркетологи;
 закупили моторное масло, а фильтры забыли, журнальные столики есть, а ножек нет –
причина в некомплектности закупаемого товара, закажите недостающий товар и комплектующие
детали;
 пресловутые ошибки в прогнозе потребления;
 «перестраховались» со страховым запасом – а ведь, руководитель компании
ориентировал на его снижение – режьте страховой запас быстрей.
Система управления запасами не будет функционировать без средств измерения её
эффективности. Если не изобретать велосипед, то показатели управления запасами –
оборачиваемость запасов и уровень обслуживания клиентов.
Оборачиваемость запасов – это отношение годовой суммы реализации к сумме товарных запасов в
ценах продажи.
Оборачиваемость = стоимость товаров, проданных из запасов в течение предыдущих 12
месяцев / средняя стоимость запасов в течение предыдущих 12 месяцев.
Продали за год на 12 000 000 рублей, ежемесячные запасы составляли 1 000 000 рублей.
Оборачиваемость – 12 раз за год.
Оба входных показателя в компаниях, конечно, известны. Они фигурируют в документах
бухгалтерской отчётности. Кстати, измерять надо не только «общую температуру по больнице,
включая морг и реанимацию», но и какова оборачиваемость группы товаров, и даже отдельно
взятого товара.
Другой классический показатель – уровень обслуживания потребителей.
Уровень Обслуживания Потребителей = отгрузка : спрос = отгрузка : (отгрузка + дефицит)
7
Формулы для определения Уровня Обслуживания Потребителей не вызывают вопросов. Почему
тогда за последние несколько лет тренингов, семинаров и консалтинговых проектов мне удалось
только однажды получить ответ на вопрос: «Каков уровень обслуживания клиентов в компании?»
Сделал это представитель известной в Черноземье группы компаний «Русский аппетит» и
подробно рассказал, как этот показатель был определён – по формулам приведённым выше.
Без статистики это сделать невозможно. Вся проблема в том, что в компаниях порой нет
возможности вести учёт неудовлетворенных клиентов. Порой нет желания. Да и руководство не
настаивает. Неизвестен уровень дефицита и уровень спроса. Известен только объём отгруженного
товара. Мы знаем, что запас не позволяет удовлетворить 100% обращений клиентов. Сколько не
получают заказ по причине отсутствия запасов – тайна для многих компаний.
Если же биться за рост только оборачиваемости, то битва принимает однобокий характер в ущерб
уровню обслуживания клиентов. В конечном итоге может упасть основной показатель – прибыль.
Производитель металлоконструкций, не зная уровень обслуживания, закрепил этот показатель на
уровне 70%. Для тридцати клиентов из 100 он допустил возможность отсутствия товара в запасах.
Целью поставил достижение в течение года уровня 85%. Затем начал вести статистику случаев
дефицита.
В сети киосков, торгующей сотовыми телефонами, для определения уровня обслуживания начали
проводить «десятидневки». Специально назначенный сотрудник фиксировал в течение 10 дней
количество посетителей, не нашедших желаемый товар на прилавке. Данные спроецировали на
весь месяц. Месячные данные по каждому киоску обобщили за всю компанию. Уровень
обслуживания оказался 62%. Поставили цель создать запасы с уровнем обслуживания 75%.
Достигли цели через 10 месяцев, правда, ценой снижения оборачиваемости. Но всё расставила по
местам прибыль компании. Она возросла на 16%.
Компания должна знать оба показателя управления запасами компании. Определите эти
показатели. Замотивируйте на них менеджеров. Только на оба сразу. Главным критерием
назначьте прибыль.
Шаг третий: тасуем колоду поставщиков.
Прогноз потребления известен. Нормы запасов определены. Контролируется уровень их снижения
и своевременно даётся заявка на пополнение. А как мы определили нормы? Конечно, исходя из
возможностей, имеющихся на этот день поставщиков. Если поставщик способен выполнить заказ
только в течение месяца – максимальный запас создаём большой. Если поставщик находится на
соседней улице – вообще, можем обойтись без запаса.
В выборе поставщика всего два направления:
 Продолжаем работать с поставщиками, с которыми уже сложились длительные
отношения. Анализируем статистику их поставок.
 Отслеживаем рынок, аккуратно выбираем нового поставщика. Имеющиеся поставщики
при этом будут в тонусе.
Найти нового поставщика в условиях рынка покупателя просто. Используем информацию
отовсюду:
 Internet – наиболее используемый ныне источник, не забывайте делать запрос «отзывы» –
на многие компании и их товар Internet, просто, «пестрит» отзывами;
 запрашиваем у потенциальных поставщиков каталоги с их товаром, цены;
 обращаем внимание на рекламу;
 посещаем симпозиумы, форумы, конференции, выставки;
 ведём переписку с потенциальными поставщиками, постепенно «выуживая» у них всё
больше и больше информации;
 можно узнать о поставщике и из данных налоговой службы и органов сертификации;
 больше всех информации о поставщике может дать его конкурент – правда, она не всегда
объективна.
8
При
выборе
поставщиков
руководствуемся
критериями,
которыми
могут
быть
консолидированные рекомендации доброй сотни компаний – участниц тренингов, семинаров и
консалтинговых проектов автора за последние годы:
 качество товара, продукции или сырья поставщика;
 стоимость;
 надёжность поставщика, полнота выполнения заказа, своевременность доставки и другое;
 мощности производства;
 потенциал технического развития, разработка новшеств;
 удалённость поставщика, стоимость доставки и возможные риски;
 финансовое состояние;
 сговорчивость поставщика, отношение к клиентам;
 уровень сервиса, возможность возврата товара;
 стыковка его информационной системы и вашей;
 взаимовыгодность, перспективы партнёрства компаний;
 условия платежа, возможность отсрочек;
 предоставление инструкций (лучше на русском языке);
 опыт совместной работы с данным поставщиком…
Особняком в этом списке стоят сведения о финансовом состоянии поставщика. Ведь всегда
интересно и важно знать его активы и оборот, особенно если он просит предоплату.
В результате выбора по определённым критериям поставщиков сформирован их список. Это база
данных поставщиков. Создана она на основе статистических данных работы с поставщиками. База
данных поставщиков хранится в учётной системе компании.
Оптимальным вариантом является классификация закупаемых ресурсов по четырём группам:
 Красные товары – небольшие затраты, низкие риски их отсутствия. Прибыли для
компании этот товар, практически не создает. Скрепки можно купить в соседнем магазине. Нет –
попросить взаймы у соседа.
 Оранжевые товары – основные для вашего бизнеса. С ними связаны большие затраты, но
и их поставщиков масса. Высокая доля в создании прибыли компании.
 Жёлтые товары – затраты небольшие, однако, компаний, которые могут их предложить,
мало. Следовательно, риск остановки производства или сбоев в продажах велик.
 Зелёные товары – очень дорогие, мало у кого они имеются. Риск остановить
производство или подвести клиента, огромен.
Итак, четыре группы товаров. Значит и четыре группы поставщиков. Можно поставщиков
обозначить цветами, мастями карт. Но на этот раз не будем отклоняться от классического
подхода:
 красному товару соответствует обычный поставщик;
 оранжевому – квалифицированный;
 жёлтому – надёжный;
 зелёному – стратегический поставщик.
В отношениях «поставщик – клиент» возможны две крайности: оппортунизм и партнёрство.
Оппортунизм – от «opportunus», что на латыни означает «удобный» или «выгодный». В
отношении поставщика, если не ложь, то некоторая недоговорка. Стремление увеличить влияние
любой ценой. Отказ от некоторых принципов, которые были предварительно выдвинуты.
Собственная выгода. Пренебрежение договором. Согласитесь, недалеко до обычного обмана,
воровства и мошенничества?
Другая сторона: партнёрство – система взаимоотношений между партнёрами. Эквивалент
товарищества, дружбы. Так и до любви недалеко. При каких отношениях будет счастлива семья,
здоровы дети? В бизнесе дети – читай, прибыль.
Возможными отношениями с поставщиками могут быть:
9
 Обычный поставщик – тот самый случай «убить в цене», «выкрутить руки», «припереть
к стене», обмануть и прочее. Максимальные требования с целью уменьшить расходы. Сделка
завершена – дальше «хоть трава не расти».
 Квалифицированный поставщик – основная задача компании состоит в том, чтобы
добиваться от него максимально выгодных предложений по цене. Целесообразно иметь двух
поставщиков по данному товару: основной и запасной. Отношения краткосрочные, в крайнем
случае, среднесрочные. Оптимальные формы закупок: тендеры или конкурентные переговоры.
Следует посетить производственные цеха и склады поставщика, чтобы проверить его
добросовестность и качество продукции. Оценка поставщика, ознакомление его с результатами
вашей оценки.
 Надёжный поставщик – разработка и проведение совместных проектов по оптимизации:
упаковки, маркировки, объёма и частоты отгрузок, крепления товара с целью сохранности при
перевозке и другое. С таким поставщиком возможно совместное обучение сотрудников. Конечно,
долгосрочные договоры.
 Стратегический поставщик – партнёрские отношения.
Выбрали поставщиков – подкорректируйте нормы запасов. Так как соединить три в одном?
Последовательность такова:
 прогноз спроса;
 оценка возможностей поставщика;
 определение нормы;
 контроль остатков запасов;
 решение о пополнении;
 выдача заявки на поставку компьютером;
 проверка и корректировка автоматической заявки менеджером;
 передача заявки поставщику;
 отгрузка, транспортировка и постановка товара на учёт;
 поиск новых поставщиков;
 классификация товара и поставщиков;
 корректировка норм запасов в сторону уменьшения.
Это обеспечит вам:
 высочайший сервис обслуживания клиентов;
 минимальные затраты;
 рост конкурентоспособности компании;
 увеличение прибыли;
 уверенную поступь компании в будущее.
Автор – Виктор Старченко,
консультант по логистике
сайта «Логистика от Михалыча»
Взято с http://upravlenie-zapasami.ru/
10