Особенности и проблемы мотивации в системе социальной
advertisement
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «РЯЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ Кафедра ПиСН КУРСОВОЙ ПРОЕКТ по дисциплине «Организационно-административная деятельность в системе социальных служб, организаций и учреждений» на тему: «Особенности и проблемы мотивации в системе социальной работы». Выполнила: студентка гр. 260 Титова Т.А. Научный руководитель: доцент кафедры ПиСН Арутюнян К. С. г. Рязань 2014 1 Содержание: Введение Глава 1. Теоретические основы мотивационной работы в системе социальной работы 1.1. Понятие мотивации в профессиональной сфере………………………..7 1.2. Проблемы мотивации в социальной работе…………………………….14 1.3. Особенности мотивации в социальной работе…………………………17 Глава 2. Анализ мотивации в системе социальной работы 2.1. Система мотивации социальных работников на примере работы комплексного центра социального обслуживания «Семья» города Рязань.20 2.2. Система мотивации социальных работников на примере работы Мурманского комплексного центра социального обслуживания города Мурманск……………………………………………………………………….32 2.3. Сравнение систем мотивации комплексного центра социального обслуживания «Семья» города Рязань и Мурманского комплексного центра социального обслуживания города Мурманск………………………………40 Глава 3. Программа по решению проблем мотивации социальных работников 3.1. Обоснование программы «Стимул +»……………………………………47 3.2. Программа «Стимул +»……………………………………………………51 Заключение Библиографический список Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 2 Приложение 4 3 Введение Сегодня невозможно эффективно управлять социальной организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и или других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Современные методы мотивации рассчитаны, с одной стороны, на хорошо образованный персонал, обладающий высоким самосознанием и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становится постоянной составляющей жизни компаний, работники которых должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению корпоративной культуры социальных организаций в направлении формирования производственных отношений на основе принципов всеобщего качества. Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими социальными организациями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку в единое целое финансовых и других ресурсов так, чтобы социальная руководители, если организация они функционировала. Дальновидные стремятся повысить работоспособность, не 4 опираются исключительно на финансовое вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами. Поиск соответствующих неденежных мотивов, которые побуждают работников эффективно использовать свои умения и таланты, - нелегкая задача. Она обусловлена динамичной окружающей средой, в которой функционируют сегодня государственные учреждения. Актуальностью данного проекта является то, что на данный момент социальные работники недостаточно замотивированы для проведения своей работы. Сегодня большинство специалистов не обладают профессиональным образованием, возможно это связано с тем, что большинство выпускников по специальности «Социальная работа», не идут работать по своей профессии, не имея должной мотивации. Поэтому эта тема очень актуальна в наше время, так как социальная сфера нуждается в квалифицированных специалистах. Проблема заключается в недостаточной мотивации работников социальной сферы при выполнении своих должностных обязанностей. Цель проекта: Создать программу по усилению мотивации социальных работников. Задачи проекта: 1. Сформулировать теоретические основы проблем и особенностей мотивации в системе социальной работы. 2. Провести анализ между двумя социальными учреждениями в области мотивирования деятельности социальных работников и выявить проблемы и особенности этой области. 3. Сформулировать программу по усилению мотивации социальных работников. 5 Объектом исследования является мотивация социальных работников в центрах социального обслуживания. Предметом исследования является проблема недостаточной мотивации социальных работников в системе социальной работы при выполнении своих должностных обязанностей. 6 Глава 1. Теоретические основы мотивационной работы в системе социальной работы 1.1. Понятие мотивации в профессиональной сфере Профессиональная мотивация - это действие конкретных побуждений, которые обусловливают выбор профессии и продолжительное выполнение обязанностей, связанных с этой профессией; профессиональная мотивация формируется под влиянием факторов окружающей действительности, работы по профориентации. [7] Профессиональная мотивация является как фактором развития организации, общества, так и продуктом организационного, общественного развития, смыслообразующим и целеобразующим центром всей трудовой деятельности индивида, коллектива, организации. [9] Важнейшей составляющей профессиональной мотивации является степень удовлетворенности сотрудником своей профессиональной деятельностью.[7] Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Под мотивирующей рабочей средой понимается весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на профессиональную мотивацию работников. Эмпирически доказано, что высокая удовлетворенность своей профессиональной деятельностью оказывает позитивное влияние на работу персонала, улучшает их отношение к работе и организации, способствует 7 росту трудовой и исполнительской дисциплины и повышению производительности труда. В то же время нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким профессиональным результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности. Таким образом, можно утверждать, что среди наиболее важных факторов удовлетворенности трудом можно назвать справедливое вознаграждение, творческий характер труда, благоприятные условия и поддержку коллег. При изучении мотивации особенностей целесообразно различать взаимодействующих между собой и котором происходит не формирования два профессиональной класса факторов, определяющих то пространство, в только формирование, но и реализация профессиональной мотивации, – внутриличностные и средовые, иначе их можно обозначить как субъективные и объективные. Внутриличностные факторы определяются психофизиологическими особенностями структуры личности, характером ее потребностей, ценностных ориентаций, установок и находятся в тесном взаимодействии с факторами внешней среды, образуя сложную иерархическую мотивационную структуру. Средовые факторы отражают характер и специфику (учебное заведение, производственное предприятие, где организации осуществляет трудовую деятельность субъект профессиональной мотивации), в которой происходит формирование и реализация профессиональной мотивации, а также факторы внешней среды, которые обуславливаются региональными, социально-экономическими, политическими, социокультурными условиями развития данного общества, сформировавшимися в нем ментальными установки в отношении к профессиональной деятельности и труду в целом. 8 Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования. Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю. Сущность процесса целенаправленного развития профессиональной мотивации и улучшения социально-психологического климата в условиях современной профессиональной систематическом позитивном деятельности изменении заключается отношения работника в к администрации, повышении эффективности их взаимодействий и повышении самовосприятия и самоотношения работника. Внешние факторы, опосредующие мотивацию сотрудников и улучшающие социально-психологический климат в организации, выполняют следующие функции: - функцию стимулирования творческой активности; - функцию демонстрации позитивного отношения руководства к высоким результатам; - функцию популяризации достижений среди персонала организации; - функцию поднятия морального духа сотрудников, а также их делового настроя; - функцию усиления действенности самого процесса стимулирования. Кроме мотивов, связанных с инициативой и ответственностью, выделяют мотив достижения успеха в собственной деятельности. Его 9 особенность состоит в том, что результат и процесс деятельности выступают для личности исключительно как субъективно значимые, порой не ориентированные на общественно полезное значение Существуют два подхода к изучению теорий мотивации профессиональной деятельности. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Рассмотрим подробнее эти теории. Движущая сила успешной карьеры всегда – либо желание компенсировать свои слабости и преодолеть комплекс неполноценности, либо естественное стремление к самовыражению. Существует ряд других факторов, побуждающих человека двигаться по жизни вперёд. Самая знаменитая – теория Маслоу - утверждает, что человеком движут пять основных потребностей: физиологические, в безопасности, в личном статусе, социальном и, наконец, потребность в самовыражении. Потребности более высокого уровня – в социальном статусе и в самовыражении – подчиняют в себе потребности уровня более низкого – физиологические и безопасности. Согласно концепции Херцберга, на отношение к работе влияют два фактора – гигиенический и собственно мотивационный. Гигиенический фактор связан с общими условиями труда, с системой оплаты и вознаграждений. Мотивационный – с возможностью проявить себя, выразиться в собственном творчестве и в принятии решений. 10 Если этого нет, то работа не принесёт полного удовлетворения, без чего человек не может достичь в ней хорошего результата. В теории Д. Мак – Клелланда людьми движут потребности во власти, успехе и сопричастности. Ориентированные на власть руководители желают командовать и распоряжаться, подчинять себе других людей. Для нормального функционирования организации нужен тот, кто умеет организовывать и объединять людей общими целями. Нужны те, кто умеет хорошо выполнять требуемую работу. Нужны те, которые могут скреплять коллектив положительными эмоциями. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.[5] Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера. В мотивационной теории ожидания Врума – Портера строит свою карьеру и переход с одной ступени на другую исходя из учётов своих ресурсов, привлекательности вознаграждения, соответствия усилий результатам. Главное – соответствие жизни вашим ожиданиям. Хочется отметить несколько факторов, которые стимулируют людей к карьерному продвижению. Один из важнейших показателей успеха в бизнесе – деньги. Однако у самых успешных предпринимателей мотив получения наивысшей прибыли отсутствует. Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в 11 том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качество заготовок, у другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д. Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека. 12 Существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.[5] Подведя итоги, можно сказать, что в этом параграфе мы познакомились с теоретическими основами профессиональной мотивации. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации профессиональной деятельности: исследование содержательной стороны и процессуальные теории. К каждому из этих подходов существует ряд теорий мотивации и как они могут помочь в работе руководителя организации. 13 1.2. Проблемы мотивации в социальной работе Можно утверждать, что проблема профессиональной мотивации в современных российских условиях требует стороны не только пристального внимания со ученых, общественно-политических деятелей, но и авторов, создающих ситуацию на рынке труда и в сфере производства. Глубокий анализ профессиональной мотивации с позиций социологической науки позволяет создать благодатную почву для дальнейших как теоретических, так и практических разработок в области создания благоприятных условий для формирования позитивной профессиональной мотивации, направленной на рост внутренней мотивационной энергетики как источника стремления к повышению профессиональной культуры субъекта профессиональной подготовки и профессиональной деятельности. Такое динамичной определенные положение ситуации вещей в потребности обусловлено нашем у обществе, кадров результатом которая социального развития сформировала обслуживания. Проранжируем эти потребности. На первом месте находится потребность в «защите защищающих». Эта на первый взгляд парадоксальная потребность заключается в выражениях «психолог без психологии», «педагог без педагогики», «соцзащитник без соцзащиты». Следовательно, работники, выполняющие функции социальной защиты, прежде всего сами нуждаются в ней. На втором месте - потребность в большей оплате труда. Часто можно столкнуться с ситуацией, когда социальный работник получает меньше того, кого он «защищает». Это ведет к значительной текучести кадров. На третьем месте зафиксирована потребность в снятии того напряжения, которое ежедневно накапливается в работниках от общения с 14 неуравновешенными людьми, находящимися в «защищаемом поле» и вне его. На четвертом месте - потребность в профессиональном обучении, которое соответствовало бы занимаемой должности и служебному продвижению. Необходимо отметить, что при сравнении с другими группами мотивов (моральными, информационно-познавательными, организационными, организационно-управленческими, социально-психологическими) материальные занимают одно из важных мест в структуре мотивации профессиональной деятельности социальных работников.[5] Можно выделить так же проблему «нежелания» вводить какие-либо стимулы для работников, так как сотрудники сами должны хорошо работать. Следовательно, образуется текучесть кадров и снижается работоспособность и производительность коллектива. Возможно существует такая проблема «непоощрения» за какую-либо проделанную масштабную работу. Так же, образуется текучесть кадров и появление негативной репутации организации, а следовательно уменьшение доверия со стороны клиентов, и уменьшение количества квалифицированных специалистов. Существует проблема неопытности руководителя при про проведении мотивационной работы с сотрудниками, то есть ему не хватает знаний и навыков. Результатом может стать снижение продуктивности деятельности сотрудников коллектива. Как вариант решения, может послужить получение новых знаний и навыков в дополнительном обучении. 15 Таким образом, мотивационная составляющая процесса управления стационарными дальнейшего учреждениями развития в социального направлении от обслуживания требует существующей внешней компоненты мотивов (в частности, материальных мотивов, организационных, организационно-управленческих) к внутренней компоненте мотивов (в частности, моральных, информационно-познавательных, социально-психологических, ценностных и смысложизненных). 16 1.3. Особенности мотивации в социальной работе В научном методологию исследовании выявления (усредненных) как мотивов, автор С.Г.Максимова индивидуальных, применяя которые, так использовала и обобщенных изучают мотивацию руководителя того или иного уровня системы социальной защиты (помощи), специалиста по социальной работе, специалиста в сфере обслуживания.[4] Материальная мотивация. Мотивы: стабильная заработная плата и своевременность ее выплаты; выплата ежемесячной премии в размере 100%; выплата надбавки ежемесячно за стаж работы; выплата материальной помощи в размере двух окладов к отпуску и по итогам работы за год; бесплатный проезд на городском транспорте; стабильность рабочего места. Антимотивы: низкий должностной оклад; оплата труда не учитывает личный трудовой вклад и компетентность; не производится доплата за выполнение функций, не свойственных занимаемой должности; отсутствуют материальные стимулы к повышению уровня образования. Организационная мотивация. Мотивы: удобно добираться до места работы; близость дома к месту работы позволяет более полно выполнять функцию материнства. Антимотивы: плохая работа городского транспорта; суровые санкции за малейшее нарушение трудовой дисциплины; необходимость выполнять работу, не входящую в круг должностных обязанностей; неправильная организация труда, что не позволяет выполнять нормативы по приему населения; отсутствие нормального обеспечения рабочего места. Социальная мотивация. Мотивы: достаточно большая общественная значимость выполняемой работы; часто удовлетворение от выполняемой работы; возможность получения второго высшего образования; предоставление дополнительного 12-дневного отпуска за общий стаж работы свыше 15 лет; хорошие отношения с отдельными членами 17 коллектива. Антимотивы: не очень благоприятный социально- психологический климат в коллективе; недемократичность, некорректность вышестоящего руководителя; редкое использование коллегиальной формы принятия решений; отсутствие стимулов к повышению своей квалификации; невозможность продвижения по службе; конфликты с вышестоящим руководителем. Информационная мотивация. Мотивы: доступность необходимой информации; возможность предоставления нужной информации людям, которые испытывают в ней соответствующую потребность. Антимотивы: поиск нужных документов с использованием личных связей; отсутствие необходимой литературы по теории и практике социальной работы с разными группами населения; слабое использование компьютерной техники в повседневной работе. Для изучения мотивационной структуры работников сферы социального обслуживания была использована опросная анкета, состоящая из двух частей: мотивов и антимотивов по каждой группе (моральных, информационно-познавательных, материальных, организационных, организационно-управленческих, социально-психологических). В ходе опроса предлагалось оценить важность каждого из мотивов и антимотивов для личности в профессиональной деятельности по пятибалльной шкале (1 - не важно,2-не достаточно важно, 3 - средний уровень важности, 4 достаточно важно, 5 - высокий уровень важности). Выделение ведущих мотивов и антимотивов свидетельствует о существующей недостаточно удовлетворенной потребности работников стационарных учреждений социального обслуживания иметь хорошо организованное рабочее место для сокопрофессиональном уровне.[4] 18 выполнения работ на вы- Таким образом, социальные работники, определяя уровень значимости организационно-управленческих мотивов и антимотивов, демонстрируют, что для них наиболее важно самостоятельное решение поставленных проблем и возможность видеть эффективность своего труда. Необходимо отметить, что важную роль работники социальных служб отводят именно коммуникационной составляющей межличностного взаимодействия как между сотрудниками, так и между руководителями и подчиненными. Обобщенный анализ показателей, полученных в процессе изучения мотивационной структуры профессиональной деятельности работников сферы социального обслуживания, позволяет сделать вывод о том, что наиболее значимыми мотивами и антимотивами являются материальные, далее по убыванию значимости - социально-психологические, организационные, моральные, организационно-управленческие, информационно- познавательные. Из всей совокупности факторов социального развития, мнению автора, сейчас могут быть реально использованы и развиты субъективные социальные ресурсы, а особенно мотивационные. Очень важно то обстоятельство, что управление мотивацией реально осуществимо на уровне организации уже сейчас.[4] Таким образом, в мотивации в сфере социальной работы существуют свои особенности. К особенностям можно отнести «мотивы» и «антимотивы» персонала. И то, как важно руководителю знать о них. Что бы в будущем можно было эффективно это использовать в руководстве. 19 Глава 2. Анализ мотивации в системе социальной работы 2.1. Система мотивации социальных работников на примере работы комплексного центра социального обслуживания «Семья» города Рязань Государственное бюджетное учреждение Рязанской области «Комплексный центр социального обслуживания населения «Семья» создано по распоряжению Правительства Рязанской области от 13 мая 2008 года №223-р. Учредителями Центра «Семья» являются Министерство социальной Министерство защиты населения Рязанской области и имущественных и земельных отношений Рязанской области. Свою работу Центр начал 19 марта 2009 года. Комплексный центр оказывает семьям, женщинам, детям, в том числе детям с ограниченными возможностями, попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощь в реализации законных прав и интересов, содействия в улучшении их социального и материального положения, а также психологического статуса.[3] Отделения: Консультативно-диагностическое Cоциальной помощи семье и детям Социальной реабилитации для детей и подростков с ограниченными возможностями Помощи женщинам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации Временного проживания (социальная гостиница) Эстетики семьи 20 Социальной помощи несовершеннолетним, совершившим правонарушения и преступления; несовершеннолетним, отбывшим наказание за совершенные преступления Служба «Детский телефон доверия» В Комплексном центре Социального Обслуживания используются следующие методы мотивационной работы. Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии Комплексного центра социального обслуживания: . Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают. . Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким. . Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и дайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми. Используются следующие мотивационные методы: . Использование денег для вознаграждения и стимула. . Наложение взысканий. . Развитие сопричастности. . Мотивирование через саму работу. . Вознаграждение и признание достижений. 21 и . Упражнение в руководстве. . Поощрение и вознаграждение групповой работы. . Обучение и развитие сотрудников. . Ограничение, лимитирование отрицательных факторов. Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения очевидная форма награды. Сомнение в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; - давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; - связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; - работник уверен, что соответствующей наградой. 22 его усилия будут поощрены Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы. Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с Комплексным Центром Социального Обслуживания, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач. Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности повышения (внутренняя статуса, награда) продвижения в и создание карьере возможности (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо». Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию 23 группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя. В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда : . Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов). . Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность). . Метод расширения и обогащения работ («расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.п.). . Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой). Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем. Используются два основных подхода к организации функции мотивирования - комплексно-методический и адаптационно- организационный. Первый из этих подходов включает комплекс четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими управленческого эффекта они выстраиваются в 24 такую последовательность: 1) экономические методы, 2) целевой метод, 3) проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»), 4) «метод соучастия» вовлечения работников «партисипативный метод»). Экономические основополагающих методы. Все принципов они основаны организации на системе материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д. Синком и cocтоят в следующем: коммуникация, сотрудничество и согласие между работником и администрацией относительно общих правил организации и стимулирования; опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы, хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии одобрения и оценки работы; разумные нормативы работ; поощрение должно четко увязываться с результативностью; измерению и вознаграждению должны, подлежать все виды работ и обязанностей; простота системы стимулирования; упор должен делаться на качество работы; увязка вознаграждения и результативности во времени; создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции; вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности; 25 действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности; контроль за нормативами; наличие механизма для пересмотра нормативов; гарантированные часовые ставки, или уровень заработной платы; стимулирование дополнительных работ; гарантия работы; прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей. Наряду с ними существует еще три общих «экономических правила» мотивирования. Первое: размер премий как одного из наиболее распространенных средств мотивирования не должен быть менее 30% заработной платы. В противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль. Второе: эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с иными прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке - «на глазах» у всего коллектива. Третье: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию . Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. В психологии наличие 26 субъективно принятой цели рассматривается качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения. Такие - субъективно принимаемые в качестве обоснованных перспективных и личностно значимых - цели обозначают понятием квазипотребности. Во-вторых, большей мотивирущей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые. Психологическим механизмом, объясняющие феномен, является то, что трудная цель рассматривается человеком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. В связи со сказанным в психологии управления сформулирован ряд характеристик, которым должны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед исполнителями: . Цели должны быть измеримыми. . Результаты работы должны быть обозначенными. . Цели должны включать точные сроки. . Они должны быть мобилизующими, но достижимыми. . Они должны концентрировать внимание на возможности роста производительности труда. Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели. . Они должны пользоваться поддержкой организации. . Они должны быть контролируемыми. . Должны быть лица, ответственные за цели. 27 . Цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть материальным. . Необходимо иметь процедуру ранжирования целей и задач, под которые следует выделять ресурсы. Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда»). Проектирование работ предполагает неформальную организацию трудовых формальную и заданий, учитывающую их содержание, а также особенности межличностных отношений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли ocновным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования работы также состоит в повышении мотивации путем улучшения и совершенствования уже существующей ее организации. Как было показано, это позитивно меняет общее отношение человека к своей работе, открывает возможность улучшения структуры организации, существенно повышает мотивацию и, следовательно, эффективность труда. Одним из главных правил перепроектирования является привлечение работника к участию в планировании работы. Данный метод имеет в своей основе психологические закономерности обогащения («расширения») труда. Как уже отмечалось, суть обогащения состоит в таком изменении организации и содержания работы, которое позволяло бы включить в нее полный набор не только факторов гигиены, но и в особенности факторов-мотиваторов. «Богатой» в мотивационном отношении работе присущи следующие основные черты : . Ответственность: работник отвечает за результативность. . Достижения: работник считает, что он выполняет важную работу. . Контроль над ресурсами: работа исполнителя над расходованием ресурсов. 28 предполагает контроль . Обратная связь: наличие своевременной информации о результатах работы. . Профессиональный рост: возможность повышения уровня квалификации. . Условия труда: возможность контроля работника над условиями труда. Другим вариантом «обогащения» является концепция «характеристик работы» Согласно которой высококвалифицированным может быть лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разнообразие, психологический законченность, значимость, комфорт, возможность самостоятельность, личностного и профессионального роста, отсутствие антимотиваторов. Метод вовлечения работников основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником - субъектом управления. В результате раскрепощается активности (в том числе - и творческая) и инициативность, повышается мотивация и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Данный метод, являясь наиболее современным (и потому - пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит будущее. В процедурном плане этот метод требует соблюдения следующих условий : предоставление работнику права голоса, консультации, поиск согласия; 29 согласие с окончательным решением; целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость; совместное принятие решения; действенное делегирование прав; совместное выявление проблем и определение соответствующих действий; возможность создать надлежащие условия и установки; наличие механизма для улучшения сотрудничества и администрации. Все вышесказанное свидетельствует о богатстве выбора методов использования мотивации как фактора управления поведением личности. «Нематериальное стимулирование и мотивация персонала учреждения социального обслуживания» [8] Человеческий фактор — один из основных критериев успешной работы учреждения. Только сильный, сплоченный, гармоничный коллектив способен справляться с поставленными задачами, и выжить в жестких современных условиях. Основная масса специалистов приходит на работу с тем, чтобы заработать себе на жизнь. Но для того, чтобы достичь высоких производственных результатов, помимо и нематериальная финансового мотивация персонала поощрения с продуманной необходима системой мотивационных мер, направленных, в первую очередь, на немонетарные стимулы. Построение системы нематериального стимулирования позволило решить следующие задачи: 30 поддержать положительную мотивацию в коллективе; получить отдачу по критерию «вложение-результат»; создать условия для повышения уровня квалификации и профессионализма специалистов. Подводя итоги, можно сказать что в комплексном центре г.Рязань используются различные методы и группы методов мотивации, как материальные, так и моральные. Иногда происходит их совмещение. Главное, что руководство прослеживает работу и определяют необходимые рабочие стимулы. 31 2.2. Система мотивации социальных работников на примере работы Мурманского комплексного центра социального обслуживания города Мурманск Государственное областное учреждение социального обслуживания системы социальной защиты населения «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения». Государственное учреждение «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения» создается в целях оказания семьям и отдельным гражданам (далее - граждане), попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в реализации законных прав и интересов, содействия в улучшении их социального и материального положения, а также психологического статуса. Деятельность Центра осуществляется по трем функциональным направлениям: решение общих вопросов социальной поддержки граждан; социальная поддержка граждан, находящихся трудной жизненной ситуации, в т.ч. лиц БОМЖ; социальная поддержка граждан пожилого возраста и инвалидов. Учредитель оказывает Центру организационно - методическую и практическую помощь. На основании положений статей 51, 52 и 54 Гражданского кодекса Российской Федерации Центр (Собрание законодательства Российской Федерации, 1994, N 32, ст. 3301), как юридическое лицо, осуществляет свою деятельность на основании устава Центра (далее - устав), утверждаемого учредителем и зарегистрированного в органах юстиции в установленном порядке. Центр считается созданным с момента государственной регистрации его устава. 32 Центр имеет наименование, содержащее указание на его организационно - правовую форму (государственное или муниципальное учреждение) и характер осуществляемой им деятельности. Осуществление медицинской, а также иных видов деятельности, отвечающих уставным целям, но требующих специального разрешения в соответствии с действующим законодательством, производится на основании лицензии. Для оказания помощи в деятельности администрации при Центре может создаваться попечительский (общественный) совет. Совет действует на основании положения, разрабатываемого в соответствии с Рекомендациями по созданию и организации деятельности попечительских (общественных) советов при учреждениях социальной защиты населения, утвержденными Постановлением Минтруда России от 29 октября 1998 г. N 44. Решения совета носят рекомендательный характер. Контроль за деятельностью Центра осуществляется учредителем, соответствующим органом социальной защиты населения, а также органами здравоохранения, госсанэпиднадзора, образования, финансов, налоговой службы и госторгинспекцией в пределах их компетенции.[2] Анализ системы мотивации в ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения». Цель мотивации – активизировать работающих, побудить их трудится эффективно для реализации намеченных целей. Для этого внедряется разнообразное материальное и моральное стимулирование работающих, создаются условия для проявления творческого потенциала и развития работников. Премирование производится за выполнение особо важных и сложных заданий: единовременно; за квартал; по итогам года. Конкретные размеры премий определяются в пределах утвержденного фонда оплаты труда и максимальными размерами не ограничиваются. Расчет размера премии служащему, не полностью отработавшему 33 расчетный период в связи с выходом на пенсию, сокращением численности штата, ликвидацией государственной организации производится исходя из фактически отработанного времени. Премии за выполнение особо важных и сложных заданий руководства производятся по представлению руководителей структурных подразделений, согласованному с руководителями соответствующих подразделений. Размер выплаты устанавливается руководителем по каждому отдельному случаю представления к премированию. Работники могут быть лишены премии за: некачественное и несвоевременное выполнение гражданским служащим своих должностных обязанностей; нарушение служебной дисциплины; несоблюдение установленных сроков для выполнения поручений руководства. Решение о лишении премии оформляется приказом руководителя, который доводится до сведения работника в установленном порядке, с обязательным указанием причин. Руководители структурных подразделений одновременно с табелем учета рабочего времени представляют в финансово-экономический отдел Управления делами предложения по лишению премии работников вверенного им подразделения. Основанием для выплаты премии является приказ руководителя. Подготовка проектов приказов по выплате премии осуществляется финансово-экономическим отделом Управления делами. При предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска социальным работникам производится единовременная выплата в размере одного месячного оклада денежного содержания. Основанием для выплаты является заявление работника и приказ руководителя. 34 В случае разделения ежегодного оплачиваемого отпуска выплата представляется один раз в год при предоставлении одной из частей указанного отпуска. Материальная помощь выплачивается работникам при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска в размере одного месячного оклада денежного содержания один раз в год. Дополнительно в индивидуальном порядке могут быть рассмотрены заявления работников на выплату материальной помощи в размере одного должностного оклада при документальном подтверждении: в случае тяжелого финансового положения, связанного с ликвидацией последствий (землетрясение, пожар, стихийных бедствий наводнение, кража и и иных факторов иные непредвиденные обстоятельства); в связи с рождением ребенка; в связи с тяжелой болезнью гражданского служащего; в связи с юбилейными датами гражданского служащего; по другим уважительным причинам. В случае смерти близких родственников работника ему оказывается материальная помощь по усмотрению руководителя, но не более трех должностных окладов. Выплата материальной помощи производится на основании резолюции руководителя на письменном заявлении служащего об оказании ему материальной помощи и приказа. Подготовка проектов приказов на выплату материальной помощи осуществляется финансово-экономическим отделом Управления делами. Система нематериального стимулирования сотрудников включает в себя следующие направления: Моральное стимулирование; 35 Стимулирование через информационную политику. В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования: Поощрения руководства (устные и письменные благодарности); Дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные); Награждение Почетными грамотами. Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к Центру. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются на предприятии, являются: Коллективный договор; Правила внутреннего трудового распорядка; Трудовой договор. Мотивирующий эффект кадровой политики, проводимой в этих документах, выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования. Мероприятия по улучшению системы мотивации в ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения» Обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации. Приоритетами работы в системе государственной службы в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности. Стимулирование труда представляет собой комплекс материальных и 36 нематериальных воздействий, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения. Стабилизация (финансового, информационного, ресурсного обеспечения данной организационно-экономического, материально-технического) системы кадрового, является необходимым условием роста результативности государственной службы в целом. Потребность широкого внедрения дистанционных образовательных технологий и их совершенствования объясняется тем, что традиционные формы обучения не в полной мере справляются с быстрым обновлением знаний и возрастающими потребностями системы государственной службы в образовательных услугах. При соответствующем качестве применение компьютерных обучающих систем способствует предоставлению реальной свободы обучаемым в выборе учебных задач и вспомогательной информации в зависимости от их индивидуальных способностей и наклонностей. Формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения государственных служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров, повышает стабильность и эффективность деятельности органов власти. Информированность государственных служащих относительно их дальнейшего должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития (карьерного роста, профессионального совершенствования), по нашему мнению, является стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов: - удовлетворение потребностей работника в развитии своего мотивационного потенциала, в т.ч. и профессионального роста; - повышение конкурентоспособности государственного служащего на 37 рынке труда, уверенности его в собственных силах; - обеспечение стабильности поведения работников за счет создания системы планового их перемещения внутри организации; - возможность планировать профессиональное развитие служащих с учетом как их личных интересов, так и перспектив развития организации; возможность - целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; - позитивная стабилизация кадрового корпуса, сохранения в нем преемственности социально значимых традиций, опыта и ориентаций. Карьерный рост выделен в отдельную категорию профессионального развития служащих, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти. Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы. Невысокая покупательная способность денежного содержания государственных служащих, отставание роста уровня доходов от темпов инфляции и увеличения средних зарплат в других отраслях доказывают целесообразность пересмотра размеров базовых окладов путем их увязки с величиной прожиточного минимума региона: индексация постоянной части денежного содержания в соответствии с ростом уровня стоимости жизни и 38 увязка переменной части с его профессионально-квалификационным ростом и результативностью труда. Также предлагается адаптация зарубежного опыта агрегирования разрядов тарифных сеток, в рамках которых становится возможным в большей степени дифференцировать индивидуальные выплаты. В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать также мотивы социально-психологической направленности (укреплять чувство причастности к организации, подтверждать значимость каждого государственного служащего, формировать межличностные коммуникативные связи), содействовать и проявлению инновационнотворческой самостоятельности специалистов. Создание государственной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для государственных служащих таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской государственной службы. В Мурманском комплексном центре, так же очень плотно проводится мотивационная работа. Используются как материальные, так и моральные группы методов. Применяется перенятие и адаптация зарубежного опыта, что позволяет привнести что-то новое.[6] 39 2.3. Сравнение систем мотивации комплексного центра социального обслуживания «Семья» города Рязань и Мурманского комплексного центра социального обслуживания города Мурманск Таблица 1 Методы мотивации Мурманский Рязанский Сравнительны й анализ Материаль Премирование ные производится методы выполнение Стимул и В за наказание: за материальные важных и сложных вознаграждение: тем, единовременно; за работают хорошо и деятельности. платят есть за работает за платят работу, увеличение важных и сложных тоже больше. Тех, зарплаты заданий кто руководства качественно, производятся То еще выполненную особо больше, не к выплата хорошо, а тем, кто премиальных Премии выполнение методы которые стимулирования квартал; по итогам много, года. центрах люди используются особо работают заданий: обоих за работает качество по наказывают. исполненной работы. представлению Используются Следовательно, руководителей следующие старайся лучше и структурных мотивационные работай с чувством подразделений, методы: и согласованному с . Использование тем руководителями денег соответствующих вознаграждения стимула. 40 удовольствием, лучше тебя для оценят. Но есть и и отрицательные моменты. За подразделений. могут взысканий. Работники быть Наложение совершённые . ошибки так же лишены Деньги в качестве существуют зарплаты премии за: или взыскания форм отмена некачественное и других вознаграждения - премии несвоевременное очевидная выполнение награды. гражданским служащим или выплаты (примером форма служит Мурманский комплексный своих должностных центр). Эти самые обязанностей; материальные методы нарушение мотивирования служебной играют дисциплины; важную роль. Есть несоблюдение такие установленных сроков очень работники, которые для работают только выполнения на жизненное поручений обеспечение, руководства. прокормление Материальная семьи, и если их помощь лишить каких-либо выплачивается выплат – это может работникам при сильно отразиться предоставлении на их жизни. Так же ежегодного в оплачиваемого центре отпуска. материальная Дополнительно в 41 Мурманском существует индивидуальном помощь, как по порядке могут быть рождению ребёнка, рассмотрены так и по болезни. заявления работников на выплату материальной помощи. В случае смерти близких родственников работника ему оказывается материальная помощь. Мотиваци Мотивирование я через саму работу: через саму работу ( через --- работу дайте Есть человеку в мотивация Рязанском работу интересную Комплексном и приносящую ему центре Социального удовлетворение, качество исполнения и обслуживания), есть конкретная будет постановка высоким. перед Систематическая Расширение связь менеджером: то целей работником. и с обогащение, следовательно определяйте цели с дополнение подчиненным 42 и обязанностей, а дайте ему здесь положительную обратную начинает применяться связь, материальная когда он действует мотивация. правильно, и Свободное отрицательную, принятие участия в когда он ошибается. принятии решений Используются деятельности следующие Комплексного мотивационные Центра методы: Социального . Развитие Обслуживания. Это сопричастности. . тоже очень большой Мотивирование стимул через саму работу. по повышению энтузиазма со стороны работника. Моральна Система Используются Существует я нематериального следующие моральная мотивационные мотивация методы: выполнении работы. мотивация стимулирования сотрудников включает в себя . Вознаграждение и Это при такие виды как следующие признание поощрения, направления: достижений. устные Моральное . стимулирование; вознаграждение благодарности, Стимулирование групповой работы. награждение Поощрение грамотами. Так же достижений очень через информационную и Поощрение письменные 43 сильно на политику. сотрудников В настоящее время мотивирует на работников влияют их к общественное предприятии улучшению мнение, критика, дальнейшей условия трудовых применяются следующие методы деятельности, если договоров. морального это стимулирования: разнообразно: сама мотивация, думаю, Поощрения система руководства устроена так, что сильным стимулом (устные письменные также Дисциплинарные взыскания Награждение Почетными грамотами. поощрение людей важна и поддержка, через повышение их знание того, что он и не один. Работа в самостоятельности команде, (внутренняя следовательно а награда) и создание должна возможности присутствовать повышения статуса, взаимовыручка, что продвижения в положиться на кого- Стимулирование карьере через награда). он информационную Поощрения Поэтому, политику мотивируют выражается очень требуется как людям всегда ответственности руководства письменные); зарплаты является выполнению и связывает награду с по достижениями, а деятельности. Так благодарности); (устные поощрение Моральная в тогда, (внешняя либо из команды и когда не подведёт. лишь комплексных они центрах формировании заслужены общественного человек сознает это. обслуживания мнения на уровне И сотрудников в и социального она они очень важна, так как 44 предприятия в русле обесцениваются, повышения если раздаются лояльности работа и людьми к получаются Центру. ведётся и очень с нужна сильная незаслуженно внутренняя «налево и направо». иногда среда, люди всегда не могут оставить «работу на работе». Професси Потребность Используются Профессиональное ональное широкого следующие обучение, обучение внедрения мотивационные практикуется дистанционных методы: Рязанском образовательных . технологий и их развитие совершенствования объясняется что Обучение сотрудников. которое и в и Комплексном Центре и в Мурманском, тем, думаю, тоже можно традиционные считать каким-либо формы обучения не видом в так как, обучаясь, полной мере справляются с мотивации, работник быстрым приобретает новые обновлением знаний знания, умения, и навыки, а возрастающими потребностями следовательно системы может повысить государственной свою трудовую службы в активность, образовательных качественно услугах. выполнять 45 и свои обязанности, так же он сможет оказать помощь коллеге по работе, не подведя при это его. В этом присутствуют элементы материальной и нематериальной(мо ральной) мотиваций. В этом параграфе мы кратко обобщили и вспомнили виды мотивационных работ, использующихся в двух комплексных центрах социального обслуживания: Рязанский и Мурманский. Можно было заметить, что в основном похожи и это какие-либо устоявшиеся и давно признанные методы. Различие в том, каким образом они применяются и в какой форме. А от этого может многое зависеть, в том числе и результаты работы. 46 Глава 3. Программа по решению проблем мотивации социальных работников 3.1. Обоснование программы «Стимул +» На данный момент в сфере социальной работы сотрудники мало замотивированы на выполнение своей деятельности. И большую роль здесь играют моральные и внутренние факторы. Ведь каждый человек не может иногда выплеснуть энергию и быть сдержанным. Следовательно это может испортить всю деятельность. Не все могут выдержать и как следствие уходят. И поэтому некоторые работники выполняют свою работу «спустя рукава», чтобы избежать эмоциональных потрясений. Качество настроения человека(радостное или пасмурное) и отношение к себе и к окружающему миру (оптимистическое, терпимое, доброе или наоборот, пессимистическое, завистливое, ворчливое), определяет физическое здоровье. Часто отрицательно настроение и отношение к себе и окружающему миру, является причиной многих стрессов. Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным наблюдений, по аттестации, многим параметрам бесед, (на особенностей основе данных выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда. В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах. 47 Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект. В организациях, где не наблюдается деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации, не происходили даже попытки привнесения каких-либо изменений: · отсутствует опыт проведения таких мероприятий; · имеют место серьезные проблемы в организации труда персонала; · существует определенная степень неудовлетворенности персонала, что неизбежно ведет росту неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных отношениях и конфликтам, снижении дисциплины труда и эффективности выполняемой работы. Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение – санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины. Реализация таких методов управления персоналом тесно связано с применяемой первичной системой мотивации, заинтересованности направленной работников в на формирование работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т. д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, 48 является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда. Объективные условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации: наличие изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т. п.) в данном случае, приказы, инструкции; принятие решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен). Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу. Реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования производственного роста. 49 ответственности и Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий. Помочь человеку в обретении положительного заряда – задача нашей мотивирующей программы. Именно поэтому предлагаю программу по повышению мотивации «Стимул +». Её цель заключается в освоении новых форм предоставления утреннего заряда и бодрости, знаний, практических умений, направленных на : повышение уровня эмоционального состояния, улучшение настроения, профилактику депрессивных (стрессовых) состояний, снятие психо-эмоционального напряжения, активизацию собственного предотвращение самоизоляции, улучшение практических навыков, обучение. 50 потенциала человека, 3.2. Программа «Стимул +» Таблица 2 Заказчик программы Руководство Комплексного Центра Социального обслуживания населения. Цель программы Освоение новых форм предоставления утреннего заряда и бодрости, направленных на : повышение уровня эмоционального состояния, улучшение настроения, профилактику депрессивных (стрессовых) состояний, снятие психо- эмоционального напряжения, активизацию собственного потенциала человека, предотвращение самоизоляции. Сроки реализации программы 6 недель. Ресурсы 1. Пачка «Снегурочка»(500 бумаги листов) - 150 рублей (для печати анкет) 2. Блок стикеров (100 листов) – 79 рублей (Для творческого дела «Поле чудес») 3. 51 Два ватмана – 15 рублей * 2 = 30 рублей (Для творческого дела «Поле чудес») 4. DVD-диск – 50 рублей (для записи видеороликов) Итого: 309 рублей. Финансирование программы Заказчик (руководство комплексного центра социального обслуживания) Вклад программы Улучшение эмоционального состояния людей, а следовательно как следствие будет являться, что социальные работники при выходе на работу будут меньше испытывать дискомфорт при выполнении обязанностей. Основные этапы проведения программы Первый этап Неделя – В течение двух дней заполнение анкет. Три дня обработка. Второй этап Просмотр видеороликов - три недели. Третий этап 3 дня. 2 дня на подготовку к мероприятию. В третий день - проведение мероприятия. Четвёртый этап 4 дня. 2 дня – на заполнение анкет. 2 дня – обработка. Результаты выполнения основных этапов программы Первый этап Анализ анкет самим персоналом при их заполнении. Второй этап Выравнивание эмоционального 52 фона. Третий этап Практика и пополнение профессиональных знаний. Четвёртый этап Анализ анкет самим персоналом при их заполнении. Теперь более подробно об основных этапах программы. Первый этап. Проведение анкеты с социальными работниками. Анкеты на изучение социально-психологического климата в коллективе. Она поможет понять, каково в целом психологическое состояние коллектива. А так же проанализировать анкету каждого и сделать выводы. Анкета даст понять кто из работников практически «на грани». (Анкета дана в приложении 3) Второй этап. Он заключается в повышении эмоционального тонуса сотрудников КЦСОН. На основе результатов первого этапа, будет основываться мультимедийная часть второго этапа, то есть просмотр видео. В зависимости от результатов определится тематика роликов каталога. Основная целевая группа формируется психологом Комплексного Центра.15 сотрудников, готовых принять участие в программе. В основном тех, кто эмоционально выгорает постепенно. Тем людям, кому действительно необходима программа. Одним из результатов должно быть выравнивание эмоционального фона. А это способствует раскрытия человека и его потенциала. Следовательно ведёт к поднятию трудовой активности. В рамках программы «Стимул+» работникам комплексного центра социального обслуживания отделения предлагается смотреть каждое утро видео, которое создаст положительный настрой на целый день, вызовет желание улыбнуться. В организационно-методическом отделении будет создан каталог видеоматериалов «Улыбнись!». Это песни прошлых лет, 53 видеоподборка цветов и пейзажей, слайды из фотографий детей, сцены из жизни живой природы, дающие настрой на позитивное мышление. Видеоролики по 5-7 минут будут демонстрироваться в комнате отдыха за полчаса до начала рабочего дня. Перед каждым просмотром будет показана специальная заставка программы, настраивающая сотрудников на восприятие положительных эмоций. В рамках программы сотрудникам предлагается каждое утро для просмотра видео, которое создаст положительный настрой на целый день, заставит улыбнуться. Ведь улыбка является пусковым механизмом к чувству радости, к радостному мироощущению, а радость, в свою очередь, является фоном, настраивающим психику на жизнеутверждающий лад, что очень необходимо. Видеоролики по 5-7 минут демонстрируются в комнате отдыха за полчаса до начала рабочего дня. В течение трёх недель социальные работники смотрят видеоролики различного содержания. В последний день проведения данной программы в группе будет проведено анкетирование по результатам реализации программы, с целью анализа динамики психо-эмоционального состояния работников. Результатом реализации программы становится эмоциональное улучшение эмоционального состояния сотрудников Комплексного Центра Социального Обслуживания. Третий этап. Проведение творческого дела «Поле Чудес». Оно направлено на внутреннее взаимодействие внутри коллектива и групп, помогает расслабиться сотрудникам и снять напряжение. Весь персонал социальных работников приходит в актовый зал. Там уже весит лист с таблицей 10 на 10 и лист для счёта очков. Ведущий (заместитель директора) делит коллектив на несколько команд. Команды выбирают капитана и название. Ведущий всех приветствует и зовёт к себе 54 капитанов команд. Так же ведущий представляет жюри(директор и остальные заместители). Счёт очков ведёт секретарь. Капитаны представляют свои команды и озвучивают названия в оригинальной форме. Далее начинается игра. Каждая команда по очереди выбирают ячейки. Ячейки могут быть такие: З – задание на знание профессии. К – Командное соревнование. Команда, которой выпала эта ячейка выбирают себе команду в соперницы. Даётся задание на разыгрывание различных ситуаций из жизни социальной работы. +50, -10, -100, +100 и т.д. – ячейки очков. Если выпадает какая-то из них, то прибавляются или отнимаются очки у той команды. КоК – Конкурс Капитанов. Капитан, чьей команде выпала эта ячейка, выбирает себе капитана-соперника из другой команды. Ведущий может дать любое задание в рамках социальной работы. В конце всей игры подсчитываются очки, набранные командами. Объявляется победитель. Награждается победитель, остальные команды получают поощрительные призы. Четвёртый этап. Заполнение анкет по проведенной программе. Снова заполнение анкеты на изучение социально-психологического климата в коллективе, чтобы проанализировать, что изменилось, а что, наоборот, ухудшилось. Плюс, как дополнение оценка всей деятельности организаторов по 10бальной шкале, так же описание своих впечатлений и пожелание на будущее. В дополнение к программе может служить проведение ряда мероприятий, связанных как с материальными нематериальных, таких как: 1. Внедрение гибкой системы оплаты труда. 55 мотивами, так и Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации. Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, Глава Центра внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе. 2. Условия труда. Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижацентра. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв. Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы. 3. Повышение квалификации. Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение 56 квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом. 4. Создание условий для социальной активности работников организации. Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей. 5. Оценка и поощрение достигнутых результатов. С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи. Таким образом, Глава Центра должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого 57 из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе. Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 3. Для формирования эффективной системы мотивации в центра требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда. Таблица 3 - Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда Наименование Ожидаемый результат мероприятий 1. Внедрение гибкой системы оплаты труда. Заинтересованность служащего в выполнении своих обязанностей. 2. Условия труда. Служащий чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда и чувство удовлетворенности. 3. квалификации. Повышение Возможность продвижения по служебной лестнице, рабочего места. 58 сокращение 4. Создание условий Создание на рабочих для социальной активности местах духа единой команды. работников организации. 5. Оценка и поощрения достигнутых результатов. С целью повышения результата. В этом параграфе, на основе двух предыдущих глав, составили программу по повышению моральной мотивации. Ведь когда есть внутренний стимул, то человек изо всех сил старается делать качественно, и делает это с интересом к делу. Думаю, программа «Стимул+» поможет социальным работникам в этом. 59 Заключение В наше время очень остро стоит проблема мотивации достижения успеха. Мотив - это одно из главных понятий, с помощью которого раскрывается природа человеческих действий, их сущность. Мотивы формируются в раннем детстве и значительное влияние на их формирование имеют школа, класс, общественная мысль коллектива и семья. Он выступает важным компонентом психологической структуры любой деятельности, ее движущей силой. На основе написания трёх глав можно сделать некоторые выводы. В ходе развития теоретических представлений о мотивации человеческого поведения в целом и уже - представлений о мотивации трудовой деятельности наблюдается постепенный отказ от применения системы стимул-поощрение. Более современные концепции трудовой мотивации рассматривают широкий спектр факторов, влияющих на продуктивность трудовой деятельности человека. Существенным является тот факт, что придание профессиональной деятельности творческого характера само по себе является мотивирующим фактором. В ходе проведения сравнительного анализа двух мотивационных структур, было выяснено, что они практически похожи. За основу берутся одни и те же методы, подходы, навыки, только форма проявления и проведения разная. Это их и отличает. Главное, что руководство не упускает из виду свой персонал, заботясь о нём и о его внутреннем состоянии. Учитывая различные факторы внутренней мотивации сотрудников, попыталась создать программу для повышения эмоционального тонуса социальных работников. Так как держать всё в себе очень трудно и не все могут справиться, но не все просят помощи. Надо им помочь. С этим мотивом придумывала программу. 60 В целом можно сделать вывод, материальная заинтересованность, безусловно, является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда (иногда важнее иметь больше свободного времени или более комфортные условия труда, менее напряженный труд и тому подобное). Нематериальные мотивы оказывают все большее воздействие на производительность труда работников. Рассматриваем систему мотивации труда персонала, где мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным. В связи с этим деятельность учреждения социального обслуживания граждан, должна направлениям: постоянно повышение совершенствоваться профессионального по следующим уровня работников социальной сферы; применение передовых форм и методов работы в сфере социального обслуживания населения; совершенствования работы по социальному обслуживанию населения; налаживание деловых контактов между работниками системы социальной защиты населения различных регионов страны; повышение престижности социальной работы; распространение среди населения информации о деятельности в сфере социального обслуживания; привлечение общественного внимания к проблемам граждан пожилого возраста и инвалидам. Все перечисленное будет способствовать выявлению основных направлений деятельности, требующих дальнейшего развития, разработки мероприятий по внедрению новых форм обслуживания населения, повышению его качества. 61 Библиографический список: 1. Библиотека. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://soc- education.ru/institute/libraries/review-of-the-magazine-social-worker-4-2012/, свободный – Заглавие с экрана. 2. ГОУСОССЗН "Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения". [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://kcson-murmansk.jimdo.com/ , свободный – Заглавие с экрана. 3. Комплексный центр социальной обслуживания «Семья». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://semya62.ru/ , свободный – Заглавие с экрана. 4. Максимова, С.Г. Особенности мотивации деятельности социальных работников в сфере социального обслуживания (социальнопсихологический аспект): Статья[Текст] / С.Г.Максимова 5. Мотивация профессиональной деятельности. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.prioslav.ru/kursp25, свободный – Заглавие с экрана. 6. Мотивация работников ГОУСОССЗН "Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения" [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://knowledge.allbest.ru/management/3c0a65625a3bc68b4d43a88421216c26_0. html, свободный – Заглавие с экрана. 7. служащих. Проблемы профессиональной [Электронный ресурс]. http://www.refmanagement.ru/ritem-5970-1.html, мотивации – муниципальных Режим свободный – доступа: Заглавие с экрана. 8. персонала Маркина, В.С. «Нематериальное стимулирование и мотивация учреждения социального обслуживания» В.С.Маркина . «Работник социальной службы» №4–2012 62 Статья[Текст] / 9. Мотивация профессиональной деятельности. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.b17.ru/article/11706/ , свободный – Заглавие с экрана. 63
