Case Study

Вас назначили коммерческим директором компании «ЯрослявльРезинТех».
До этого вы работали в другой компании в этой же отрасли.
Перед вами поставили задачу:
- поднять выручку предприятия на 30% в течение следующих 6 кварталов.
Текущее положение дел:
- На данный момент предприятие выпускает 4 семейства изделий
- Уплотнительные кольца
- Шланги для перекачки жидкостей
- Изоляционные изделия для герметизации тоннелей и путепроводов
- Детали машин
Продажи организованы следующим образом:
- Уплотнительные кольца - 13% оборота
Сбыт через дистрибьюторов, которые, в свою очередь, работают с
независимой и сетевой розницей.
Рентабельность операций низкая, но продажи стабильно растут на 15%
в год. До конца не понятен потенциал рынка. Компания не предпринимает
активных действий в этом направлении – не до конца понятно, что является
драйвером роста. Компания планирует поставлять кольца напрямую.
Дистрибьюторы работают «удовлетворительно», но есть ощущение, что сами
мы справимся лучше.
- Шланги для перекачки жидкостей – 20% оборота
Поставляются клиентам напрямую. Клиенты - промышленные
предприятия области и близлежащих областей. Рентабельность операций
самая высокая.
В прошлом году рынок сильно «упал» на 18% - перспективы рынка не
радужные. Наши продажи стабильные с тенденцией к росту за счет
естественного роста количества клиентов.
- Изоляционные изделия для герметизации тоннелей и путепроводов
– 50%, сбыт нестабильный и не регулярный сильно связан с
«дотрачиванием бюджета»
Основные клиенты - государственные предприятия. Работаем с
клиентами напрямую. Продажи очень сложные, трудоемкие и длительные,
рентабельность средняя с тенденцией к снижению – на рынок пытаются
выйти китайские производители. Эти изделия - визитная карточка
предприятия – оно их выпускает еще с советских времен.
В связи с реализацией национальных инфраструктурных проектов
продажи растут, но медленнее рынка. Есть ощущение и «вторичная»
информация, что предприятие не достаточно гибкое для участия в тендерах.
Это касается расчетов рентабельности проектов и, как следствие,
ценообразования.
Гибкость поставок, скорость реакции и региональная удаленность от
части заказчиков и сроки реализации – головная боль менеджмента.
Компания не очень хорошо понимает специфику региональных закупок.
Клиенты хотят консультации «на месте».
- Детали машин – 15% оборота
Основные клиенты - производители станков, агрегатов и двигателей.
География – вся страна. Работают с клиентами через специализированных
дистрибьюторов. Не хватает сотрудников, для грамотной работы с ними. Есть
представление, что дистрибьюторы не лояльны и не делают большой фокус
на вашей продукции – вы немного дороже конкурентов – 6%-10%, но и
несколько качественней.
Это новый рынок для предприятия, пока не понятно, во что выльется
этот проект. Но рост в этом направлении очень заметный + 20%. Компания
связывает его с умеренной ценой своей продукции и хорошим качеством.
Дистрибьюторов много, но все покупают немного – заказы мелкие вне
зависимости от их реального размера.
Предыдущий коммерческий директор пытался привлечь
дистрибьюторов для продажи каждого из семейств, и это ему в какой-то
степени удалось.
На данный момент у компании 37 дистрибьюторов, торгующих
различным набором изделий.
У дистрибьюторов есть специализация – как правило, они покупают
только один вид продукции компании. Иногда это оправдано, иногда нет –
могли бы покупать и более широкий ассортимент.
Не все работают с компанией регулярно, некоторые берут продукцию
«под проект» и в дальнейшем не поддерживают линейку. Наблюдается
конкуренция между дистрибьюторами и, зачастую, ненужная ценовая
борьба, и конкуренция за одни и те же заказы.
Эксклюзивных дистрибьюторов 7.
Собственный отдел продаж небольшой – 8 менеджеров. Они
разделены по региональному принципу, хотя и базируются все в Ярославле.
Компетенции сотрудников средние, мотивация средняя. Есть система
мотивации, нацеленная на продажу наиболее рентабельных для
предприятия продуктов – шлангов.
Есть сложности с подготовкой сотрудников дистрибьюторов: для
продажи некоторых продуктов нужны специфические знания и навыки
ведения переговоров. Это слабые стороны сотрудников отдела продаж
дистрибьюторов.
Переговоры с сетями (поставлять в сети уплотнительные кольца) вести
все сложнее – розница ожидает специфической логистики и
ценообразования. Гибко работать с сетями не получается. Были случаи, когда
сети выставляли компании большие неустойки.
Задание:
- Разработайте драфт плана по увеличению объема продаж (План
должен быть небольшим – 10 – 15 предложений/пунктов)
- Если вам не хватает информации – задайте вопрос преподавателю,
либо «достройте» задание самостоятельно
Оцениваться будет грамотное, логичное использование
предложенных в курсе моделей для обоснования выработанного решения.
FAQ
1. Есть ли данные по распределению собственных продаж по видам
производства? Нет данных по Емкостям рынков и доле наших продаж в
этих рынках.
a. Кольца – 18% 16 000 000 000
b. Изоляция – 34% - 15 000 000 000
c. Шланги – 12% - 57 000 000 000
d. Детали машин – 21,5% - 11 000 000 000
2. Нет ли данных по динамике роста каждого рынка?
a. Кольца – +8%
b. Изоляция +3%
c. Шланги – -18%
d. Детали машин – -8,5%
3. Не хватает данных относительно уровня конкуренции в каждом
рынке.
a. Кольца – высокая
b. Изоляция – средняя
c. Шланги – средняя
d. Детали машин – низкая
4. Есть ли у компании административный ресурс для работы с
государственными предприятиями или у них случайные сделки?
Только репутация и неплохое ценовое предложение
5. Возможен ли выход за пределы близлежащих областей в сегменте
Шлангов?
Да