Глава 1. Теоретические основы управления карьерой

1
Исследовательская работа на тему:
Разработка системы управления карьерой в организации
(на примере отдельных категорий персонала)
2
Оглавление
Введение ................................................................................................................... 3
Глава 1. Теоретические основы управления карьерой персонала...................... 4
в организации ........................................................................................................... 4
1.1 Карьера: понятие, классификация типов ........................................................ 4
2.1. Системный подход к управлению карьерой .................................................. 7
3.1. Отечественный и зарубежный опыт управления карьерой ......................... 9
Глава 2. Аналитические основы управления карьерой в организации ............ 11
2.1 Анализ трудового потенциала ОАО КБ "Акцепт" ....................................... 11
2.2. Анализ системы управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт" ..................... 13
2.3. Кадровая служба, линейные и функциональные руководители как субъекты
процесса управления карьерой специалистов в ОАО КБ "Акцепт" ................ 18
Глава 3. Основные направления совершенствования процесса управления
карьерой в ОАО КБ "Акцепт". ............................................................................. 20
Заключение............................................................................................................. 22
Список литературы................................................................................................ 23
3
Введение
Актуальность исследований вопросов управления карьерой в настоящее
время приобретает все большее значение, поскольку в условиях жесткой конкурентной борьбы организации для успешного осуществления деятельности
необходимо обладать персоналом высокого уровня профессионализма. Этого
можно достичь только путем планомерного развития человеческого потенциала
и управление его карьерой. Мероприятия по управлению карьерой позволяют
организации более полно раскрывать и использовать интеллектуальной потенциал своих работников, а персоналу дает возможность удовлетворить более
широкий спектр потребностей.
Отечественная литература и практика управления карьерой в организации
пока не отличается большим многообразием определений данного понятия, а
также наличием единой комплексной методики формирования системы управления карьерой в организации. Тем не менее, ряд работ отечественных авторов
существует и заслуживает непосредственного внимания. Изучением вопросов
управления карьерой персонала занимались такие российские авторы как
Кибанов А. Я., Сотникова С.И., Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., а также в своих
монографиях вопросы управления карьерой рассматривали Охотский Е.В.,
Молл Е.Г., Егоренкова Н.А., Мангутов И.С. и другие.
Исходя из актуальности и разработанности вопроса, целью данного исследования является разработка основных направлений совершенствования системы управления карьерой персонала при приеме специалистов в ОАО КБ
«Акцепт».
Для достижения данной цели были поставлены задачи:
 рассмотреть понятие, виды деловой карьеры;
 рассмотреть процесс управления карьерой с точки зрения системного подхода;
 изучить отечественный и зарубежный опыт управления карьерой;
 проанализировать трудовой потенциал ОАО КБ «Акцепт»;
 провести анализ процесса управления карьерой специалистов в
ОАО КБ «Акцепт»;
 рассмотреть роль кадровой службы, линейных и функциональных
руководителей как субъектов процесса управления карьерой специалистов;
 выявить проблемы в процессе управления карьерой специалистов в
ОАО КБ «Акцепт», дать рекомендации по совершенствованию процесса управления карьерой специалистов, рассчитать социальноэкономическую эффективность предложений.
Объектом исследования является система управления карьерой специалистов В ОАО КБ "Акцепт". Предмет исследования – организация процесса
управления карьерой В ОАО КБ "Акцепт".
4
Глава 1. Теоретические основы управления карьерой персонала
в организации
1.1 Карьера: понятие, классификация типов
Карьерное развитие персонала начинает играть все более важную
роль в достижении стратегических целей организации. От того правильно ли
выбран и насколько адекватно реализован карьерный путь зависит удовлетворенность работника своей трудовой судьбой и жизнью и, соответственно, его
трудовая отдача, что прямо влияет на эффективность деятельности организации. В отечественной практике данная проблема начала освещаться только с
середины 90-х годов, и многие исследователи подходят по-разному к данной
проблеме. В результате анализа научной литературы по исследуемой проблеме
было выявлено несколько формулировок понятия карьера и представлены виды карьеры (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Подходы к трактовке определения карьеры
Автор
Кибанов А.Я.
Управление
персоналом
организации
Сотникова С.И.
Управление
деловой
карьерой
Зайцев Г.Г.
Черкасская Г.В.
Управление
деловой
карьерой
Понятие
Деловая карьера - это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей,
квалификационных возможностей
и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
Карьера - это индивидуальноосознанная позиция и поведение,
связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.
Виды
Внутриорганизационная
Межорганизационная
Специализированная
Неспециализированная
Вертикальная
Горизонтальная
Ступенчатая
Скрытая
1)Профессиональная
2)Внутриорганизационная:
- вертикальная
- горизонтальная
- центростремительная
По скорости перехода между
рабочими местами: стабильная, нормальная, стремительная
По направлению:
-целевая
-монотонная
-спиральная
-мимолетная
-стабилизационная
-затухающая
Деловая карьера - это индивиду- Профессиональная
ально- осознанная, обусловленная Административная
изменяемыми в течение жизни Предпринимательская
взглядами, позициями, поведением
и опытом, последовательность целей личностного развития, струк-
5
Беляцкий Н.П.
Управление персоналом
Егоренкова Н.А.
Организация личностно-профессионального
развития персонала
коммерческого банка
турированных в должностном,
профессиональном, статусном и
материальном плане
Карьера - это последовательность
занимаемых должностей, продвижение сотрудника по служебной
лестнице.
Карьера - это совокупность должностей, которые занимал, занимает
на данный момент времени и может занимать в перспективе работник в соответствии с его профессиональным уровнем.
Прогрессивный;
Регрессивный;
Линейный;
Нелинейный;
Спиралевидный;
Стагнационный
Внутриорганизационная
Межорганизационная
Специализированная
Неспециализированная
Вертикальная
Горизонтальная
Ступенчатая
Скрытая
Приведенный обзор определений категории "карьера" позволяет сделать
вывод о том, что в настоящее время в отечественной науке существует различные точки зрения на трактовку данного понятия. Ряд исследователей, в частности А.Я. Кибанов, Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, отождествляют данный
термин с продвижением человека в какой либо сфере деятельности, приводящим к прогрессу его социального статуса, материального положения. Н.П. Беляцкий считает, что карьера - это продвижение по иерархической ступени организации. Н.А. Егоренкова рассматривает карьеру, как совокупность занимаемых должностей на протяжении трудовой жизни работника. С. И. Сотникова
рассматривает карьеру как накопление и использование человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Тем не менее, все определения карьеры в своей основе опираются на динамику конкурентоспособности личности.
Таким образом, на основе приведенных определений предложим свое
понятие карьеры. Карьера - это достижение человеком поставленных целей в
профессиональном, должностном, статусном и материальном плане, сопровождаемое достижением целей организации.
Отечественные авторы рассматривают деловую карьеру с разных сторон,
что отразилось на классификации данного понятия.
А.Я. Кибанов и Н.А. Егоренкова различают следующие виды карьеры:
Внутриорганизационная карьера означает, что конкретный работник в
процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития
последовательно в стенах одной организации.
Межорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях.
Специализированная карьера – специализация в рамках одной профессии
и области деятельности, выбранной в начале профессионального пути.
Неспециализированная карьера – овладение различными сферами чел.
Опыта, связанное с расширением инструментария и областей деятельности.
6
Вертикальная карьера предполагает подъем на более высокую ступень
структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более
высоким уровнем оплаты труда).
Горизонтальная - вид карьеры, который предполагает перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной
служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в
организационной структуре (роль руководителя временной целевой группы и
т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени.
Карьера ступенчатая - продвижение работника осуществляется посредством чередования вертикального роста с горизонтальным.
Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для
окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило,
имеющих обширные деловые связи вне организации.
Н.П. Беляцкий предложил типологию карьеры с позиции направленности
и последовательности изменений уровня жизнедеятельности человека:
 прогрессивный - развитие по восходящей;
 регрессивный - развитие со спадами и нисходящим движением;
 линейный - непрерывная последовательность карьерного процесса;
 нелинейный - развитие характеризующееся скачками, перерывами и
прорывами;
 спиралевидный - сходные карьерные процессы различаются иерархическими уровнями, на которых осуществляется ротация;
 стагнационный - застой, в течение длительного времени нет изменений
в должности и зарплате.
Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская предложили типологию карьеры с позиции
места в системе управленческих отношений:
 профессиональная – специализация в профессиональной неуправленческой деятельности. Характеризуется расширением набора специальных знаний
и умений, ростом профессионализма, профессионального мастерства, достижения высот искусства в избранной профессии;
 административная карьера характеризуется особенностью именно
управленческого труда, необходимостью управлять другими работниками с целью достижения необходимого результата;
 предпринимательская карьера объединяет в себе черты профессиональной и административной карьеры. Основывается на том, что некоторые
люди могут осуществлять самостоятельную организацию и ведение успешного
бизнеса, т.е. быть предпринимателями.
С.И. Сотникова выделяет следующие виды карьеры.
Профессиональная карьера - это процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протяжении всей трудовой жизни работника.
Этапы приумножения человеческого капитала принято называть стадиями (ступенями) профессиональной карьеры, которые определяются возрастом и
особенностями мотивации.
7
Внутриорганизационная карьера - это последовательная смена работником стадий использования возрастающего человеческого капитала в рамках одной организации. Она может быть вертикальной (квалификационнодолжностной), горизонтальной (собственно профессиональной), центростремительной (социальной).
По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная
карьера может быть охарактеризована как стабильная (7-8 лет в одной должности), нормальная (смена рабочего места 1 раз в 3 года), стремительная (более 1
раза в 3 года).
В зависимости от направления ступеней внутриорганизационной карьеры
можно выделить шесть его типов:
 Целевая – сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению;
 Монотонная - сотрудник раз и навсегда намечает желаемый профессиональный статус и по его достижению не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и
материального положения;
 Спиральная – сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности и
по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;
 Мимолетная - перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;
 стабилизационная карьера - личность растет до определенного уровня
и остается на нем длительное время — более восьми лет
 Затухающая - сотрудник растет до определенного уровня и остается с
этим статусом до момента, когда начнется заметное движение к более низкому
социально-профессиональному статусу в организации.
Обеспечить полноценную карьеру каждому сотруднику организации в
связи с наличием столь многофакторного влияния становится возможным только в случае эффективного построения системы управления карьерой, что позволит организации повысить ценность своего человеческого капитала.
2.1. Системный подход к управлению карьерой
Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых
кадровой службой организаций по планированию, организации, мотивации и
контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей,
возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.1
Рассмотрим объект и субъект системы управления карьерой.
Объект управления карьерой представляет собой совокупность определенных качеств/характеристик индивида и объективно существующих возможУправление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005.- С.436.
1
8
ностей их использования/изменения для достижения поставленных им карьерных целей.
Субъектами управления карьерой могут выступать:
 сам индивид - как основной способ формирования жизненных целей и
процесс их реализации;
 организация - как способ формирования человеческого капитала оптимальным образом и оценка степени реализации потенциала отдельного
работника в интересах организации.2
Таким образом, система управления карьерой объединяет в себе подсистему самоуправления карьерой и подсистему управления карьерой в организации.3 Цель управления карьерой необходимо рассматривать с позиции этих
подсистем.
Целевое назначение первой подсистемы - мониторинг субъектом собственного карьерного потенциала, результатов деятельности, поведения, взаимодействия, имиджа (самооценками, оценками организации и других людей),
выработка индивидуальных мер по их развитию и совершенствованию, изучение внешних условий карьерного роста, разработка и корректировка линии собственного карьерного поведения и продвижения.
Целевое назначение второй подсистемы определяется как мониторинг
эффективности организации по рациональному использованию кадров, разработка мер ее повышения посредством роста трудового и карьерного потенциала
персонала и его максимального эффективного использования.4
Таким образом, содержание деятельности по управлению деловой карьерой включает в себя ряд управленческих действий, которые осуществляют
субъекты управления, каждый из которых преследует собственные интересы.
При этом наилучший вариант достигается в том случае, когда обеспечивается
компромисс этих интересов.
В процессе формирования системы управления деловой карьерой персонала необходимо учитывать, что карьера является взаимодействием трех групп
факторов:
1. личности самого человека;
2. профессиональной среды, в которой человек работает и развивается;
3. внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает.5
Современная структура карьеры как системы включает шесть основных
элементов характеризующих процесс управления.
1. Пространство перемещений, т.е. возможные должности и их занятие.
Зависит от организационных структур, штатных расписаний и форм карьеры.
2. Причины перемещений. Речь идет о возможностях заполнения вакансий, которые появляются при освобождении должностей.
Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие /Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. – М.: Академия,
2007. – С.28.
3
Мангутов И.С. Управление деловой карьерой: монография / И.С. Мангутов, И.П. Скиданов.- СПб:СПбГАСУ,
2005.- С.140.
4
Мангутов И.С. Управление деловой карьерой: монография / И.С. Мангутов, И.П. Скиданов. СПб:СПбГАСУ,
2005.- С.142.
5
Сытник Н. Мотивационный подход к оценке карьеры. //Управление персоналом. - 2008. - № 6. - С. 33.
2
9
3. Направления перемещений. Существуют три направления: вертикальное, горизонтальное (ротация) и перемещение в перспективную проектную
группу.
4. Профили перемещений. Они возникают в случае характерных результатов занимаемой позиции, которые длительное время остаются неизменными.
Это может быть осознанным решением и определяться как особый путь карьеры, что возможно на больших предприятиях со стабильной иерархией и достаточно многочисленными гомогенными (однородными) должностями. Карьера
здесь определяется только уровнем иерархической позиции, но одного и того
же профиля. Это вариант вертикального перемещения, но с сохранением профиля обязанностей. На малых предприятиях он невозможен.
5. Частота перемещений или скорость продвижения. Она определяется
временем пребывания сотрудников на своих должностях и зависит от барьеров,
которые существуют между уровнями иерархии, а также от функциональных
разграничений между смежными областями работ.
6. Уровень активности предприятия по вопросам карьеры сотрудников.
Он означает одновременно сумму мероприятий, которые проводит предприятие
для активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем
развития сотрудников. Этот уровень зависит от правового регулирования, размеров предприятия и динамики его развития.6
Таким образом, эффективное построение системы управления карьерой
возможно только при единстве взаимодействия двух подсистем управления карьерой.
3.1. Отечественный и зарубежный опыт управления карьерой
Принципиальные различия в подходах к управлению карьерой обуславливаются социокультурным, производственно-экономическим влиянием страны размещения. Рассмотрим опыт управления карьерой в России, США и Японии.
Такой вид деятельности как управление карьерой для России начал формироваться только с середины 90-х гг. Нельзя сказать, что в советской России
не было опыта по построению карьеры сотрудников в организации. В СССР на
крупных предприятиях действовала четкая система подготовки кадров, велась
работа с кадровым резервом, повсеместно проводилась ротация и аттестация
персонала. Например «выращивание» в организации опытного конструктора
осуществлялось в несколько этапов продолжительностью в несколько лет. Часто процесс начинался со студенческой скамьи, производственной практики.
Профессиональный рост молодого специалиста проходил последовательно:
техник-чертежник - конструктор (поочередно от третьей до первой категории) ведущий конструктор - главный конструктор. Перепрыгнуть через ступень было практически невозможно. Предполагалось, что на каждой позиции нужно
проработать установленный минимум времени, выполнить определенный объем работ.7
6
7
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник/ Н. П. Беляцкий. -Минск : Современная школа, 2008. – С.381.
Семичаевская О. Новое рождение традиций // Справочник по управлению персоналом .- 2007 .- № 3 .- С. 26 .
10
Переход России к рыночной экономике определил новые базовые условия для
построения карьеры в стране. Старые технологии подготовки кадров были забыты, новые системы разработки управления карьерой не созданы. В настоящее время в России системы планирования и построения карьеры представляют
собой набор фрагментарных программ.
Японский опыт управления карьерой характеризуется понятием «пожизненный наем». Сотрудник с первого дня работы знает, чего от него ждут, какими компетенциями он должен обладать, каких результатов нужно достичь, как
себя вести и, наконец, что и когда он за все это получит. Жизнь расписана до
самой пенсии. Шанс на повышение есть у каждого. Поговорка «тише едешь,
дальше будешь» - это про среднестатистического служащего, выбравшего
стиль жизни - выполнение правил игры под названием «пожизненный наем».8
При этом в Японии широко развит неспециализированный вид карьеры. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поэтому большое внимание при повышении квалификации
управляющих уделяется ротации персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене руководящими работниками своего места
работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение). В
результате такой политики японский руководитель обладает значительно
меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют
свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением
об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.9 Система вознаграждения связана со старшинством (возраст и должность).
Американский подход к управлению карьерой характеризуется пребыванием на одной должности не более трех лет. Профессиональная мобильность
ценится выше, чем преданное «сидение на одном рабочем месте» 5-10 лет.
Американский подход к построению карьеры предполагает, что перемещение
сотрудника происходит до достижения им уровня некомпетентности.10 В американских фирмах ориентация делается на узкую специализацию сотрудников,
поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали. При служебном продвижении решающее значение имеют квалификация
и достижения в работе, возраст и стаж не играют большой роли при продвижении.
Таким образом, в данной главе были рассмотрены понятие, виды карьеры.
Процесс управления карьерой был представлен в качестве единства взаимодействия двух подсистем управления карьерой, были рассмотрены цели этих подсистем, факторы и элементы. Также был представлен опыт управления карьерой в России, США и Японии.
Семичаевская О. Новое рождение традиций // Справочник по управлению персоналом .- 2007 .- № 3 .- С. 24 .
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005.- С.429.
10
Семичаевская О. Новое рождение традиций // Справочник по управлению персоналом .- 2007 .- № 3 .- С. 25 .
8
9
11
Глава 2. Аналитические основы управления карьерой в организации
2.1 Анализ трудового потенциала ОАО КБ "Акцепт"
Для анализа управления карьерой персонала было выбрано ОАО коммерческий банк "Акцепт", основанный в 1990 году. Банк «Акцепт» является крупным региональным финансовым институтом, обладающим широким ассортиментом финансовых услуг. Сеть офисов банка состоит из двенадцати универсальных площадок для обслуживания юридических и физических лиц: головной офис в Новосибирске, с 2009 г. единственный филиал в Москве, и 10 дополнительных офисов в Новосибирске и области.
Рассмотрим основные экономические показатели, характеризующие деятельности организации, такие как объем оказанных услуг и производительность
труда.
600000
514742
500000
400000
402556
Объем оказанных
услуг, млн.руб.
346045
300000
Производительно
сть труда,
млн.руб
200000
100000
1017.8
1073.5
1274.1
2008
2009
2010
0
Рис.2.1. Динамика объема оказанных услуг и производительности труда в
ОАО КБ «Акцепт» за 2008-2010гг.
Согласно данным Рис.2.1. объем оказанных услуг за 2008-2010гг. имел
положительную динамику. Увеличение объемов реализации услуг за указанный
период составило 48,6%. Такое большое увеличение объемов оказанных услуг к
2010г. можно объяснить открытием в 2008г. трех дополнительных офисов в
Новосибирске и московского филиала в 2009г. К 2010 году они перешли в стадию окупаемости и стали приносить стабильные доходы. Производительность
труда ежегодно увеличивалась, так в 2009г. рост составил 5,5%, а в 2010г.
18,6%.
Рассмотрим трудовой потенциал ОАО КБ «Акцепт».
Таблица 2.1.
Система показателей трудового потенциала в ОАО КБ "Акцепт"
№
п/п
1
Наименование показателя
Численность персонала, всего в том числе по
категориям:
- ТОП руководители
- руководители
- специалисты
- МОП
Единица измерения
чел. /%
Динамика по годам
2008
2009
2010
340/100
375/100
404/100
10/2,9
11/2,9
11/2,7
62/18,3 65/17,3 69/17,1
237/69,7 263/70,2 275/68,1
31/9,1
36/9.6
49/12,1
12
2
3
4
5
6.
7.
Образовательный состав персонала:
- неполное среднее, общее среднее
- среднеспециальное
- незаконченное высшее
- высшее
Возрастной состав персонала:
Менее 25 лет
- 25-35
- 35-55
Более 55 лет
Средний возраст работающих
Распределение ППП по стажу работы в
ОАО КБ «Акцепт»:
- до 1 года
- 1 – 3 года
- 3 – 5 лет
- 5 – 10 лет
- более 10 лет
Текучесть кадров
Коэффициент текучести кадров
чел./%
чел./%
лет
чел./%
чел.
%
340/100
23/6,8
80/23,5
3/0,01
234/68,8
340/100
33/ 9,7
92/27
194/57,1
21/ 6,2
39,6
375/100
28/7,5
76/20,3
9/2,4
262/69,9
375/100
43/11,4
115/30,8
192/ 51,1
25/ 6,7
38
404/100
24/5,9
63/15,6
11/2,7
306/75,7
404/100
47/ 11,6
135/ 33,4
193/ 47,8
29/ 7,2
37
340/100
375/100
404/100
47/13,8
72/21,2
105/30,9
85/25,0
31/9,1
17
5
58/15,5
81/21,6
98/26,1
96/25,6
42/11,2
41
10,9
69/17,1
90/22,3
114/28,2
75/18,6
56/13,9
49
12,1
Согласно табл. 2.1. за рассматриваемый период численность персонала
ежегодно увеличивалась. Так в 2009г. Она увеличилась на 35 человек или
10,3%, в 2010г. на 29 человек или 7,7%. Рост численности персонала обуславливается увеличением потребности банка в персонале, вследствие расширения
своей деятельности. Самой многочисленной категорией персонала являются
специалисты. В 2008 г. их численность от общей численности персонала составила 69,7%, в 2009 г. – 70,2%, в 2010 г. – 68,1%. Доля линейных и функциональных руководителей от общей численности персонала составила 18,3%
(2008г), 17,3% (2009г.) и 17,1% (2010г.) соответственно. Топ руководители составляют около 3% от общей численности персонала. Доля МОП составляет за
рассматриваемый период около 9-12%.
За рассматриваемый период наблюдается рост образовательного уровня
персонала банка. Увеличилась доля сотрудников с высшим образованием с
68,8% в 2008г. до 75,7% в 2010г. А также за три года уменьшилось количество
сотрудников со среднеспециальным образованием с 23,5% до 15,5%. Количество человек имеющих общий уровень образования изменился незначительно и
в течении анализируемых лет составлял от 5,5 до, 7,5% от общей численности
персонала. Это говорит о высоком интеллектуальном уровне организации и
наличии высококвалифицированных кадров.
Наибольшая процентная доля приходится на возрастную категорию 35-55
лет, но за анализируемый период у данной возрастной категории наблюдается
тенденция к снижению (в 2008г. - 57,1%, в 2009г.-51,1%, в 2010г. - 47,8%). В
свою очередь увеличивается доля работников в возрасте менее 25 лет (2008г. 9,7%, в 2009г.-11,4%, в 2010г. - 11,6%), а также в возрасте 25-35 лет (2008г. 27%, в 2009г.-30,8%, в 2010г. - 33,4%). Доля работников в возрасте более 55 лет
имеет незначительную тенденцию к увеличению (2008г. - 6,2%, в 2009г.-6,7%, в
2010г. - 7,2%). Таким образом, в банке существует тенденция к омоложению
персонала, причиной которой служит активная политика банка по привлечению
13
молодых специалистов. Этот вывод подтверждается данными среднего возраста
работников в 2008 г - 39,6 лет, в 2009 г. - 38 лет, в 2010 г. - 37 лет.
Распределение работников по стажу говорит о том, что наибольшая доля
сотрудников работает в организации 3-5лет (около 30%). Следует отметить,
что ежегодно увеличивалась доля сотрудников проработавших меньше года с
13,8% в 2008г. до 17,1% в 2010г., а также со стажем 1-3 года с 21,2% до 22,3%
соответственно. Доля сотрудников проработавших более 10 лет также ежегодно
увеличивалась за три года с 9,1% до 13,9%. В целом больших колебаний по
стажевым категориям за анализируемые года не наблюдалась.
Анализ текучести кадров показал, что за рассматриваемый период данный показатель увеличился в 2 раза с 5% до 12,1%. Низкий уровень текучести персонала в 2008г. связан с кризисом 2008г. особенно затронувшим банковскую сферу. Резкий рост текучести в 2009г. связан с оживлением экономики и появлением спроса на рабочую силу в банках.
Таблица 2.2.
Показатели внешнего движения персонала в ОАО КБ «Акцепт» за 2008-2009гг.
год
2008
2009
2010
Численность
прибывших
(чел.)
54
72
60
Численность
Выбывших
(чел.)
19
43
52
Коэффициент оборота
по приему, %
Коэффициент оборота по
выбытию, %
15,9
19,2
14,8
5,6
11,5
12,8
Коэффициент оборота кадров по приему вырос в 2009 г., а в 2010 г. –
снизился (табл. 2.2.). Коэффициент оборота кадров по выбытию на протяжении
всего рассматриваемого периода имел тенденцию к росту.
Таким образом, трудовой потенциал банка характеризуется высоким образовательным потенциалом, тенденцией к омоложению персонала и ростом
сотрудников проработавших в организации менее 1 года и от 1 до 3 лет. Данные тенденции сочетаются с ростом текучести кадров. В связи с этим перед
банком стоит задача в эффективном управлении карьерой специалистов, что
позволит снизить уровень текучести кадров, повысить мотивацию к труду и
конкурентоспособность персонала.
2.2. Анализ системы управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт"
Рассмотрим сложившуюся систему управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт" на примере специалистов, поскольку они являются самой многочисленной категорией персонала и важнейшим звеном в осуществлении деятельности
банка.
Исходя из анализа трудового потенциала банка, основные цели управления карьерой можно сформулировать следующим образом:
 повышение профессионального уровня специалистов;
 снижение текучести кадров;
 повышение мотивации к труду;
 повышение эффективности работы специалистов.
14
Система управления карьерой специалистов в ОАО КБ "Акцепт" выглядит следующим образом. Схематично этапы управления карьерой в банке
представлен на рис. 2.2.
Найм
1.
2.
3.
4.
Адаптация
Оценка
Реализация мероприятий
по управлению карьерой
Рис.2.2. Этапы управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт"
Рассмотрим каждый этап более подробно.
Найм сотрудника - процесс управления карьерой начинается в момент
найма сотрудника. При найме учитываются следующие качества сотрудника: профессиональные способности, мотивационные установки и соответствие организационной культуре. Определяются перспективы развития и возможности карьерного роста сотрудника.
Адаптация - главной целью данного этапа является ускорение процесса
вхождения нового сотрудника в должность. Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с историей организации, структурой управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных
подразделений),условиями работы, традициями и элементами корпоративной культуры, базовыми документами банка (Правила внутреннего
трудового распорядка, Положением о коммерческой тайне, положением о
соблюдении техники безопасности). Затем непосредственный руководитель работника знакомит вновь принятого сотрудника с коллективом,
должностной инструкцией, разъясняет его права и обязанности. В случае
необходимости, по решению руководителя, работник должен пройти
краткий курс обучения. Процесс адаптации длится 3 месяца и совпадает с
испытательным сроком. За неделю до окончания испытательного срока
(до трех месяцев либо ранее) руководитель подразделения представляет в
отдел по работе с персоналом отзыв-характеристику с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника
Оценка специалистов проводится посредством аттестации. Аттестация
персонала регламентируется Положением об организации и проведении
аттестации. Проведение аттестации предполагает процесс определения
эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей для достижения организационных целей. Аттестацию все специалисты банка проходят ежегодно. Сотрудник оценивается по следующим параметрам: общие сведения о сотруднике (возраст, образование, стаж работы в банке), эффективность деятельности, ключевые задачи и достигнутые результаты, профессиональная компетенция, ключевые задачи на
следующий период и ожидаемые результаты, потребность в обучении
(Аттестационный лист представлен в Приложении 3). Результаты проведения аттестации используются в качестве рекомендаций адекватного
уровня развития профессиональных компетенций у специалистов.
Реализация мероприятий по управлению карьерой специалистов - отправной точкой данного этапа является аттестация персонала, по резуль-
15
татам которой определяется дальнейшие варианты развития карьеры для
каждого специалиста.
Для специалистов возможны следующие варианты управления карьерой:
 обучение;
 вертикальное перемещение;
 горизонтальное перемещение.
Главным инструментом управления карьеры, с точки зрения повышения
ценности и конкурентоспособности персонала, является обучение персонала.
Процесс обучения регламентируется специально разработанным положением
об организации обучения персонала. Целью обучения персонала является восполнение дефицита между имеющимися у них знаниями и навыками и теми
знаниями и навыками, которыми они должны обладать согласно требованиям
работы в настоящий момент.
Формы обучения специалистов представлены в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Формы обучения специалистов в ОАО КБ "Акцепт"
Категория персонала
Формы обучения
Специалисты, не заня- - Внебанковское обучение в специализировантые
обслуживанием ных учебных центрах (участие в семинарах, треклиентов
нингах, курсы повышения квалификации и т.п.);
- Стажировка в подразделениях банка;
- Самообучение на рабочем месте;
- Наставничество
Специалисты, занятые - Внутрибанковское обучение;
обслуживанием клиен- - Стажировка в подразделениях банка;
тов
- Самообучение на рабочем месте;
- Наставничество
Регулярность
обучения
1 раз в 3 года
1 раз в год
Тематика обучения определяется отделом по работе с персоналом на основе результатов аттестации, в процессе которой руководители структурных
подразделений предлагают форму обучения и возможные направления обучения.
После любой формы обучения проводится оценка результатов, осуществляемая лицом, проводимым сам процесс обучения в форме контрольных испытаний. Проводится сразу после завершения обучения либо через определенное время. По результатам оценки обучаемый получает сертификат, удостоверение или иной документ, свидетельствующий о прохождении обучения.
Обучение оказывает большое влияние на процесс управления карьерой,
поскольку в условиях быстрого роста технологий знания устаревают и требуется постоянное их обновление, что повышает профессиональный уровень специалистов. К тому же обучение является базой для перемещения персонала в организации (по вертикали и по горизонтали).
Вертикальное и горизонтальное перемещение сотрудников банка используется как инструмент управления карьерой только самых инициативных, перспективных и выдающихся работников, что оценивается в ходе аттестации.
16
Вертикальное перемещение предполагает продвижение сотрудника по
организационной иерархии. Рассмотрим на примере должности экономист операционного отдела (Рис. 2.3.)
Экономист
Старший
экономист
Ведущий
экономист
Заместитель
начальника
отдела
Начальник
отдела
Рис. 2.3. Вертикальное развитие карьеры.
Продвижение по вертикали предполагает усложнение профессиональных
функций с ростом разряда. Рост разряда может произойти только в случае соответствия требованиям к должности, к тому же он проходит последовательно,
перепрыгнуть через ступень невозможно. Например, чтобы экономисту получить должность старшего экономиста необходимо проработать в банке не менее 2 лет, иметь высшее образование, обладать требуемыми знаниями и навыками. Требования к должности прописаны в должностных инструкциях. Соответствие требованиям к должности проверяется посредством аттестации персонала
Особая роль при вертикальном развитии карьеры отводится формированию кадрового резерва руководителей, в который сотрудник зачисляется также
на основании проведения аттестации персонала.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
2 Определение кандидатов в резерв на основе проведенной аттестации.
4. Принятие решения о включении в резерв.
В организации нет возможности обеспечить всем сотрудникам вертикальный рост. В связи с этим банк предлагает возможность продвижения по горизонтали (Рис.2.4).
Специалист отдела потребительского
и ипотечного кредитования
Специалист отдела
кредитования
корпоративных
клиентов
Специалист отдела сопровождения кредитных и
депозитных операций
Специалист отдела организации продаж розничных
продуктов и услуг
Рис.2.4. Горизонтальное развитие карьеры.
В данном случае главным инструментом продвижения является стажировка в других подразделениях банка.
Таким образом, главным инструментом управления карьерой специалистов является оценка их деловых и личных качеств, на основе которой определяется потребность в обучении и целесообразность перемещения сотрудника на
другое рабочее место.
Рассмотрим как процесс управления карьерой в организации реализуется
на практике, с помощью анализа статистических данных, представленных в
табл.2.4.
17
Таблица 2.4
Охват специалистов ОАО КБ "Акцепт" мероприятиями
по управлению карьерой.
Показатель
2008 2009 2010
Численность специалистов, всего
237 263 275
Численность специалистов прошедших обучение
122 163 188
Из них:
Внебанковское обучение
20
35
40
Внутрибанковское обучение
60
70
60
Стажировка в другом подразделении банка
10
13
15
Самообучение
5
3
8
Наставничество
27 42 60
Численность специалистов охваченных вертикальным и горизонтальным 32
33 31
перемещениями
Из них:
Численность специалистов повышенных в должности
17 20 15
Численность специалистов переведенных на должность руководителя
5
3
4
Численность специалистов переведенных в другое подразделение
10 10 13
Из представленных данных видно, что доля специалистов прошедших
обучение за рассматриваемый период ежегодно увеличивалась как в целом, так
и по отдельным направлениям обучения. При этом численность специалистов
охваченных вертикальным и горизонтальным перемещением за рассматриваемый период остается на одном уровне, но по отношению к общему числу специалистов их доля уменьшается.
В качестве показателей, характеризующих эффективность управления карьерой в коммерческом банке, рассмотрим следующие показатели:
- текучесть специалистов;
- коэффициент продвижения в должности - отношение получивших повышение специалистов к общему числу специалистов;
- занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны.
Таблица 2.5.
Показатели эффективности управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт"
Показатель
Текучесть специалистов (чел.)
Коэффициент текучести (%)
Коэффициент продвижения в должности (%)
Количество освободившихся ключевых должностей занятых сотрудниками банка
Количество освободившихся ключевых должностей занятых принятыми
со стороны
2008 2009 2010
15
35
39
6,3 13,3
14
13,5 12,5 11,3
32
33
31
15
35
40
Итак, из табл.2,5 следует, что текучесть среди специалистов
высокая.
За рассматриваемый период она увеличилась с 6,3% до 14%. При этом резкий
рост наблюдается с 2009г., что обусловлено оживлением экономики после кризиса 2008г. Коэффициент продвижения в должности за три года уменьшился с
18
13,5% до 11,3%, что может говорить о снижении активности кадровой службы
в вопросах управления карьерой, либо недостатком специалистов, способных
занять должности. При этом из данных по количеству освободившихся должностей занятых специалистами банка и принятыми со стороны видно, что банк
удовлетворяет свои потребности как путем собственных сотрудников, так и с
помощью внешнего рынка труда. Причем растет тенденция удовлетворения потребностей в кадрах за счет внешнего рынка труда.
Таким образом, можно сделать вывод, что существующая система управления карьерой не достаточно эффективна, поскольку не достигнуты цели
управления карьерой в банке.
2.3. Кадровая служба, линейные и функциональные руководители как субъекты
процесса управления карьерой специалистов в ОАО КБ "Акцепт"
Субъекты и их участие в процессе управления карьерой отражено в табл.
2.6.
Таблица 2.6.
Участие субъектов в процессе управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт"
Процедуры
Руководители структурных
подразделений
Оценка
Оценивают эффективность
специалистов
работы специалиста, его
профессиональную
компетенцию. Дает общую характеристику сотрудника по результатам аттестации
Обучение
Принимает реше- Дает рекомендации в поние, утверждает
требности и
направлении
документ
обучения
Принятие реше- Принимает с уче- Дает рекомендации
ния о продвиже- том мнения руконии специалиста водителя и менеджера по персоналу
Создание резер- Принимает реше- Дает рекомендации
ва специалистов ние,
утверждает
на выдвижение
документ
Контроль реализации мероприятий по управлению карьерой
Председатель
Правления
Принимает решение о прохождении
аттестации. Утверждает
документально
-
Менеджер
по персоналу
Организует процесс
аттестации персонала, обрабатывает
результаты оценки.
Организует процесс
обучения
Дает рекомендации
Отвечает за выполнение данной функции,
организует
процесс, оформляет
документ
Пишет
отзыв
- Дает оценку об эфхарактеристику о сотруднике фективности работпереведенного на новую ника на новом рабодолжность
чем месте
Как видно из таблицы, в процессе оценки персонала основное участие
принимает руководитель структурного подразделения и менеджер по персоналу. Руководитель структурного подразделения оценивает эффективность работы специалиста, его профессиональную компетенцию и дает общую характеристику сотрудника по результатам аттестации. Роль менеджера по персоналу
свидится к организации процесса аттестации, обработке результатов и предоставлении отчета Председателю Правления. После оценки специалистов мене-
19
джер по персоналу выбирает направления обучения для того или иного сотрудника с учетом рекомендации руководителей структурных подразделений. При
наличии вакантных мест в организации менеджер по персоналу совместно с руководителем структурного подразделения совещается о возможности перемещения того или иного сотрудника на вакантную должность. Но решение о перемещении принимает Председатель Правления на основе мнения менеджера
по персоналу и руководителя структурного подразделения. При принятии положительного решения о продвижении сотрудника руководитель структурного
подразделения, в которое был переведен специалист, через 3 месяца предоставляет менеджеру по персоналу отзыв-характеристику о переведенном специалисте. Созданием резерва специалистов на выдвижение занимается менеджер по
персоналу на основе результатов аттестации и рекомендации руководителя
структурного подразделения.
Таким образом, все вышеперечисленные субъекты, участвуя в процессе
управления карьерой, выполняют определенные функции и взаимодействуют
между собой. Следует отметить, что сам работник не выступает в качестве
субъекта управления своей карьерой.
Итак, в результате анализа процесса управления карьерой в ОАО «Акцепт» выделены следующие недостатки:
 отсутствует нормативно-методическая база систематизации процесса управления карьерой;
 отсутствует общий план внутриорганизационных перемещений, что
позволило бы более эффективно осуществлять процесс управления
карьерой;
 сотрудник не выступает в роли субъекта управления своей карьерой. Не определяются профессиональные предпочтения и интересы
сотрудника, его личное видение собственных перспектив. Работник
должен понимать, что его карьера - это не итог выполнения обязательств компании перед ним, а результат его осознанных усилий по
профессиональному развитию.
20
Глава 3. Основные направления совершенствования процесса управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт".
Для совершенствования процесса управления карьерой специалистов в
ОАО КБ «Акцепт» можно рекомендовать проведение следующих мероприятий.
1. Разработка положения по управлению карьерой в ОАО КБ "Акцепт",
в котором будут содержаться следующие разделы:
 Общая часть
 Цели и задачи управления карьерой
 Организация управления карьерой
 Оценка персонала в процессе карьеры
 Порядок подготовки и принятия решения по вопросам управления
карьерой
 Система используемой документации
Данное положение позволит систематизировать процесс управления карьерой в банке.
2. Разработать общий план внутриорганизационного перемещения персонала на основе данных о том, что существует оптимальный срок пребывания лиц в тои или иной должности.
3. Менеджеру по персоналу необходимо улучшить свои знания и навыки в
области управления карьерой. Для этого можно предложить организации
направить его на специальные курсы обучения технологиям управления
карьерой персонала. Это позволит правильно организовать процесс
управления карьерой в банке, а значит повысить его эффективность.
4. Профессиональное консультирование специалистов банка по вопросам
управления карьеры. Целью этого мероприятия является сформировать
заинтересованность работников в развитии своей карьеры, а также предоставить им инструменты для начала управления карьерой
Рассчитаем коммерческую экономическую эффективность предложенных
мероприятий (табл. 3.1.).
Таблица 3.1.
Расчет коммерческой экономической эффективности предложенных мероприятий по управлению карьерой специалистов
Наименование показателя эффективФормула расчета
Значение поканости
зателя, руб.
1. Единовременные затраты на реализацию мероприятий
1.1. Затраты на разработку Положения З1.1. = З/пмесЧiМесКсоц.
45560
по управлению карьерой
страх.Кдоп. з/п =
17000121,341,0
1.2. Затраты на обучение менеджера по
По смете
15000
персоналу
Итого
60560
2. Текущие затраты на реализацию мероприятий (в месяц)
2.1. Канцелярские, телефонные расхоПо смете
1000
ды
Итого
1000
3. Экономия и доходы от реализации мероприятий (в месяц)
21
3.1. Снижение текучести кадров:
3.1.1. Увеличение объемов производства за счет сокращения потерь рабочего времени
3.1.2. Сокращение затрат на найм персонала
45000
Итого
9000
54000
Рассчитаем годовой поток реальных денег от реализации предложенных
мероприятий:
54000*12-(60560 + 1000*12)=575440 руб.
Проект экономически целесообразен – он окупается в первый год
реализации, и его коммерческая эффективность составляет 575440 руб. в год.
Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий
(табл. 3.2.).
Таблица 3.2.
Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой специалистов
Позитивные социальные изменения
Предотвращенные негативные социальные изменения
Снижение текучести персонала
Ухудшение морально-психологического климата, вызванное текучестью персонала
Повышение удовлетворенности трудом
Неудовлетворенность персонала работой из-за
несоответствия стимулов, предлагаемых организацией, мотивам сотрудников
Обеспечение соответствия содержания Ущерб, наносимый личности из-за несоответтруда интересам и индивидуальным осо- ствия работы индивидуальным особенностям и
бенностям работников
интересам работника
Рост профессионального уровня работников
Повышение обоснованности решений по
вопросам внутриорганизационных перемещений
Улучшение
морально-психологического
климата, стабилизация коллектива
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию процесса управления карьерой целесообразны и
принесут ОАО КБ «Акцепт» положительный экономический и социальный эффект.
22
Заключение
Проведенное исследование позволило сделать следующие теоретические
выводы:
 Карьера - это достижение человеком поставленных целей в профессиональном, должностном, статусном и материальном плане, сопровождаемое достижением целей организации;
 Управление карьерой как система представляет собой единство двух
подсистем: самоуправления карьерой и управления карьерой в организации. Эффективное построение системы управления карьерой возможно
только при согласовании целей этих двух подсистем;
 существует три принципиально разных модели управления карьерой,
обусловленные социокультурным влиянием страны размещения.
Трудовой потенциал банка характеризуется высоким образовательным
потенциалом, тенденцией к омоложению персонала. Данные тенденции сочетаются с ростом текучести кадров. При этом были выявлены недостатки в системе управления карьерой ОАО КБ "Акцепт": отсутствие нормативнометодической базы, регламентирующей процесс управления карьерой в организации; отсутствие общего плана внутриорганизационных перемещений; сотрудник не выступает в качестве субъекта управления своей карьерой.
Были предложены меры по совершенствованию процесса управления карьерой в организации:
 разработка положения по управлению карьерой;
 разработка общего плана внутриорганизационного перемещения
специалистов;
 обучение менеджера по персоналу;
 профессиональное консультирование специалистов банка по вопросам управления карьеры.
Данные мероприятия позволят устранить существующие проблемы и
принесут ОАО КБ «Акцепт» положительный социальный и экономический
эффект.
23
Список литературы
1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник/ Н. П. Беляцкий. -Минск
: Современная школа, 2008. - 448 с.
2. Варламова Е. Оцени и спланируй // Справочник по управлению персоналом.- 2007 .- № 3 .- С.28-32.
3. Данькова Е.В. Управление деловой карьерой [Текст]: учебнометодическое пособие/ Е.В. Данькова. – Курск: Изд-во КИГМС, 2010. –
121 с.
4. Дебро Ж. Ротация кадров как элемент управления деловой карьерой персонала / / Справочник по управлению персоналом .- 2009 .- № 7 .- С. 6871.
5. Егоренкова Н.А. Организация личностно-профессиоанального развития
персонала коммерческого банка / Н.А. Егоренкова, В.И. Беляев, Т.Г. Скурихина. - Новосибирск : СибАГС, 2005.-118 с.
6. Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие /Г. Г. Зайцев, Г.
В. Черкасская. – М.: Академия, 2007. – 251 с.
7. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное
содержание:
Электронный
ресурс:
http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/05.shtml
8. Костромина Е. Современное понимание карьеры: анализ результатов исследования // Кадровик. Кадровый менеджмент .- 2011 .- № 1 .- С. 144154 .
9. Мангутов И.С. Управление деловой карьерой: монография / И.С. Мангутов, И.П. Скиданов.- СПб:СПбГАСУ, 2005.- 214 с.
10. Молл Е.Г. Планирование своей карьеры руководителем: Электронный
ресурс:
http://www.hr-portal.ru/article/planirovanie-svoei-kareryrukovoditelem
11. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера: монография / Е.Г. Молл. СПб.: Питер, 2003. - 351 с.
12. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом : учеб. для вузов / Ю. Г. Одегов,
П. В. Журавлев. М.: Финста-тинформ,1997. - 878 с.
13. Семичаевская О. Новое рождение традиций // Справочник по управлению персоналом .- 2007 .- № 3 .- С. 24-27 .
14. Служебная карьера / Гусева А.С., Иглин В.А., Лытов Б.В. и др.; под общ.
ред. Е.В. Охотского. - М.: Экономика, 1998. - 302 с
15. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. – Новосибирск:
НГУЭУ, 2000. – 458 с.
16. Сытник Н. Мотивационный подход к оценке карьеры. //Управление персоналом. - 2008. - № 6. - С. 33-37.
17. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова.
– 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005.- 638 с.
18.Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.
Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.