Инструменты контроллинга от А до Я

Хильмар Й.Фольмут
ИНСТРУМЕНТЫ
КОНТРОЛЛИНГА
ОТ А ДО Я
Перевод с немецкого
под редакцией и с предисловием
М.Л.Лукашевича и Е.Н.Тихоненковой
МОСКВА
"ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА"
2001
CONTROLLING-INSTRUMENTE
VON A-Z
Won
Prof .Dr.Hilmar J. Vollmuth
2.Auflaqe
WRS VERLAG WIRTSCHAFT, RECHT UND STEUERN
■
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ПЕРЕВОДУ
Предлагаемая вниманию читателей книга профессора
X Фольмута -еще одна в ряду работ, посвященных контроллингу
и увидевших свет в издательстве "Финансы и статистика" Первый
опыт знакомства с этим направлением в современном менеджменте связан с появлением перевода книги Р Манна и Э. Майера "Контроллинг для начинающих". Вместе с контроллером читатель должен был вникнуть в ситуацию, сложившуюся на конкретном предприятии, и пройти вместе с ним путь внедрения системы контроллинга, по ходу событий разбираясь в новых терминах и показателях и осваивая новые схемы планово-экономических расчетов.
Перевод фундаментального труда Д Хана "Планирование и
контроль: концепция контроллинга", в котором глубоко и всесторонне, в том числе на примерах крупнейших немецких концернов
Сименс и Даймлер-Бенц, а также российской холдинговой компании "Ленинец", описываются теория и практика контроллинга, явился следующим шагом к постижению концепции контроллинга как
интегрированной системы планирования и контроля.
И вот в руках у читателя новая книга - "Контроллинг от А до
Я" X Фольмута. Это своеобразный путеводитель, справочник, в
котором конспективно и достаточно просто изложены ключевые
вопросы анализа, планирования и контроля, составляющие
основу для понимания более сложных проблем и задач
предприятия. Если вы только приступаете к их решению, то
практические примеры и советы автора окажут вам незаменимую
помощь. Если вы уже освоили вершины, то вас наверняка
привлекут легкость и свежесть взгляда на простые и непростые
темы, которые пласт за пластом открываются перед вами
Известно достаточно широкое и общее понимание контроллинга
как целостной концепции экономического управления предприятием,
направленной на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка. При этом можно отметить такие
основные специфические особенности контроллинга, как:
• увязка оперативных финансово-экономических расчетов и
стратегических решений;
• новая ориентация финансово-экономических расчетов на
принятие экономически обоснованных решений;
УДК 658.012.7 ББК
65.290-2(4Гем) Ф75
Перевод с немецкого
М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой
Ф75
ФольмутХ. Й.
Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./Под
ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой.
- М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с: ил. ISBN
5-279-01737-Х
Контроллинг как целостная концепция управления финансовоэкономическими процессами и результатами деятельности предприятия находят все более широкое распространение в практике
российских предприятий.
В этой книге (перевод со 2-го немецкого издания) описаны основные инструменты оперативного и стратегического контроллинга, используемые для анализа, планирования и контроля функциональных сфер деятельности предприятия: маркетинга и сбыта,
снабжения, производства, логистики, финансов и инвестиций, персонала, стратегического развития.
Для руководителей всех уровней, специалистов планово-экономических и финансовых служб предприятий и организаций; преподавателей и студентов экономических вузов.
„ 0607000000-146
010(01 )-2001
Х
У
ДК6580127
65.290-2(4Гвм)
ББК
78 97
"
ISBN 3-8092-1080-3 (ФРП
®
WRSVerlagWirtschaft,RechtundSteuern
ои Jlvn
'
GmbH&Co.Fachveriag, 1992,1994
юти с о-7п ЛИ-7О-7 \у /!-.
i
ISBN 5-279-01737-Х (Россия)
1998
© М. Л. Лукашевич и Е. Н. Тихоненкова,
предисловие к русскому изданию.
• новое содержание таких традиционных функций управления,
как планирование, контроль, информационное обеспечение,
составляющих ядро контроллинга как концепции управления;
• новое психологическое содержание роли плановоэкономических служб (служб контроллинга ) на предприятии.
Именно в рамках такой трактовки следует понимать выделение в
книге двух больших разделов, посвященных инструментам оперативного и стратегического контроллинга.
Концепция контроллинга дает ориентацию на будущее, что
находит отражение в выполнении контроллингом функций
координации и интеграции в системе стратегического и
оперативного планирования на предприятии.
Занимаясь стратегическим контроллингом, нужно научиться отвечать на вопрос: "Что необходимо сделать, чтобы обеспечить долговременное существование предприятия на рынке?" Оперативный
контроллинг может дать ответ только на вопрос о том, насколько
выгодны принятые стратегические решения и как обеспечить краткосрочный успех предприятия в виде получения прибыли. Взаимодействие в решении этих задач достигается, если правильно
реализовывать стратегические факторы, или потенциалы успеха
(привлекательность и рост рынка, кадровый, научный и
производственный потенциалы и т.п.), на создание и
формирование которых, в свою очередь, существенно влияет
оперативная ситуация.
Несмотря на то, что в книге X. Фольмута "Контроллинг от А
до Я" нет целостного представления концепции контроллинга,
читатель имеет возможность познакомиться с основными
методами
и
инструментами
решения
оперативных
и
стратегических задач, стоящих перед предприятием. Если
наложить инструменты контроллинга, описываемые в книге, на
"сетку" функций, выполняемых предприятием в процессе его
работы, то можно заметить, что одни и те же инструменты
(например, ABC-анализ) используются при выполнении
различных функций. Вместе с тем контроллинг охватывает все
функции предприятия: НИОКР, снабжение, маркетинг и сбыт,
производство, учет. Некоторые из инструментов контроллинга,
например
функционально-стоимостной
анализ
и
инвестиционные расчеты, хорошо знакомы нашим читателямпрактикам. Другие, например ABC- и XYZ-анализ, расчеты сумм
покрытия, пока еще не нашли широкого применения на российских предприятиях.
Описание отдельных инструментов контроллинга сопровождается изложением методики их применения для решения тех или иных
задач и подготовки управленческих решений контроллерами. Каждая
глава книги содержит также выводы для менеджеров предприятия,
которым предстоит принимать управленческие решения на основе рекомендаций и расчетов контроллеров. Такое рассмотрение
контроллинга в разрезе объектов (функции и инструменты
контроллинга), субъектов, их применяющих (контроллеры), и
субъектов, принимающих решения по целям и результатам
применения инструментов (менеджеры), позволит читателю охватить
проблематику экономического управления, понять и воспринять роль
контроллера на предприятии как экономического советника
менеджера. Понимание этого позволит организовать активное
взаимодействие руководителей и специалистов-контроллеров,
готовых к выполнению новых функций и владеющих методами и
инструментами контроллинга.
В сложных условиях реформирования экономики требуется соответствующая подготовка руководителей и специалистов плановоэкономических подразделений, которая позволит не только решать
новые задачи, но и выполнять новые функции, поскольку служба
контроллинга - это обслуживающая служба. Она выполняет
сервисную функцию для менеджмента. Если руководитель несет
ответственность за результат производственно-хозяйственной
деятельности, то контроллер - за "прозрачность" этого
результата, т.е. за методическую обоснованность принятия
решений, их своевременность и согласованность между всеми
функциональными подразделениями.
Хотя концепция данной книги не направлена на раскрытие всех
аспектов разработки и внедрения системы контроллинга на предприятии, она закладывает общие принципы реализации этого процесса, который должен осуществляться на основе единой стратегической концепции развития предприятия и единой системы оперативного внутрифирменного учета затрат и результатов.
Основным элементом при построении этой системы является
разработка информационно-методической базы, включающей регулярную отчетность и анализ необходимой для эффективного управления информации. В этой связи задача контроллера обобщить
информацию и предложить менеджерам ответы на такие вопросы:
• какова стоимостная оценка происходящих на предприятии
процессов?
• каковы объемы продаж, обеспечивающие получение прибыли?
• какие факторы являются решающими для формирования
системы принятия решений по экономическим критериям?
• какова структура показателей, характеризующих
эффективность деятельности предприятия (показатели
ликвидности, рентабельности оборота, рентабельности основного
капитала и т.п.)?
• какова структура внутренних экономических показателей,
позволяющих распределить права и ответственность между раз
личными бизнес-единицами предприятия (центрами прибыли)?
• каковы критерии выбора наиболее выгодных заказов при
изменениях рыночной конъюнктуры, т.е. в условиях недогруз
ки производственных мощностей или при наличии узких мест
в производстве?
Эти и другие аналогичные вопросы по учету, анализу, планированию, оценке и контролю на предприятиях интерпретируются в рамках оперативного и стратегического контроллинга на базе методов и
подходов, не получивших до сих пор достаточно широкого распространения на российских предприятиях, что обусловливает актуальность их пропаганды в самых широких кругах экономистов и руководителей. Кроме того, студенты и преподаватели вузов могут использовать книгу X. Фольмута в качестве учебного пособия по
курсам "Контроллинг", "Управленческий учет", "Стратегическое
планирование".
М.Л. Лукашевич,
Е.Н. Тихоненкова
ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ
НЕМЕЦКОМУ ИЗДАНИЮ
Я очень рад положительному отклику на мою книгу. Многие
предприниматели и менеджеры узнали, что они должны использовать на предприятиях новые инструменты, чтобы успешно работать в будущем. Многочисленные примеры разъясняют, где использование 25 оперативных и стратегических инструментов
может быть эффективным и имеет смысл, чтобы в дальнейшем
идти правильным курсом.
Изменения в содержании не являются необходимыми. Успешная и положительно принятая концепция первого издания в связи
с этим принимается неизменной.
Хильмар Й. Фольмут
Фульда, 1994 г.
ПРЕДИСЛОВИЕ К ПЕРВОМУ
НЕМЕЦКОМУ ИЗДАНИЮ
Каждый предприниматель должен сегодня интенсивнее
анализировать работу инструментов планирования, контроля и
управления. Поэтому создание и расширение хорошо функционирующей информационной системы являются основными предпосылками эффективной деятельности предприятия.
Для того чтобы предприятие сделать более управляемым, необходимо использовать соответствующие методы анализа и дополнительные инструменты. При помощи инструментов контроллинга предприниматели могут лучше владеть ситуацией на своих предприятиях.
Перед предпринимателями встают все более сложные проблемы. Ожидается значительное усиление конкуренции в качестве реакции на создание внутреннего европейского рынка. Поэтому на предприятиях и должны применяться дополнительные инструменты, которые позволят руководству и менеджерам вести
успешно свои дела в будущем. Производственные результаты и
затраты должны быть более "обозримыми", т. е. должны контролироваться и планироваться лучше, чем прежде.
Ориентированные на рынок руководители предприятия требуют от сотрудников повышенной гибкости и более активного участия в делах. Мотивация сотрудников покажет, кто выдвинется на
передний план в ходе конкурентной борьбы.
Мы различаем оперативные и стратегические инструменты, необходимые для эффективного управления предприятием Эти инструменты позволяют руководителям предприятия лучше понять взаимосвязи и взаимозависимости элементов производственного процесса на предприятии. Благодаря более быстро получаемой, точной
и содержательной информации можно принимать лучшие решения,
чтобы гарантировать долгосрочное существование предприятия.
В этой книге рассмотрены важные оперативные и стратегические инструменты, которые следует использовать на предприятии, чтобы повысить его конкурентоспособность. Благодаря внедрению инструментов контроллинга предприятие становится более
управляемым, предприниматели быстрее узнают, какие возникают проблемы на предприятии и в его подразделениях.
Данная книга ориентирована на практическое применение, поэтому мы отказались от теоретических обоснований действия тех
или иных инструментов контроллинга. Для лучшего усвоения материала в книге приведены многочисленные цифровые примеры,
таблицы и графики.
Хильмар Й. Фольмут
Франкфурт-на-Майне, 1992 г.
А.
ОПЕРАТИВНЫЙ АНАЛИЗ И
ИНСТРУМЕНТЫ ОПЕРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Важнейшими целями предприятия являются улучшение рентабельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Чтобы достичь этих целей, на предприятии необходимо
систематически применять инструменты оперативного управления.
Руководители всех уровней должны чаще проводить оперативный анализ и более эффективно использовать оперативный
инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместно установленные цели. В связи с этим на предприятиях необходимо ввести
в практику работы дополнительные инструменты.
Содержание любой системы контроллинга заключается в ее
ориентации на цели, будущее и узкие места. При помощи оперативных инструментов можно своевременно выявить отклонения
от намеченного курса. Таким образом, руководители всех уровней
могут проводить целенаправленные мероприятия в различных
областях деятельности, чтобы обеспечить достижение установленных целей.
Главные задачи контроллинга — планирование, контроль и
регулирование. Посредством планирования определяют курс на
следующий хозяйственный год. Эффективная отчетность позволяет осуществлять более точный контроль в течение хозяйственного года и проводить анализ причин отклонений. Следует определить необходимые мероприятия и изучить их возможные последствия. Регулирование направлено на поддержание принятого
курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование
всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления.
Методы и инструменты оперативного анализа должны систематически использоваться в течение всего хозяйственного года.
На многих мелких и средних предприятиях сначала нужно позаботиться о том, чтобы этими методами и инструментами овладели
руководители всех уровней
При оперативном планировании, контроле и регулировании мы
исходим из находящихся в нашем распоряжении ресурсов. К ним
относятся действующая программа производства и продаж, техническое оснащение предприятия, уровень квалификации сотрудников и имеющийся капитал.
В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Значит, если речь
идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов.
Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравнивают по возможности ежемесячно
с нормативными величинами для целей оперативного определения отклонений.
Оперативный анализ и инструменты являются важными составляющими концепции контроллинга. Эти инструменты пригодны прежде всего для решения проблем, возникающих на предприятии.
Центральное место в системе оперативного контроллинга занимает управление прибылью. При помощи инструментов оперативного анализа руководители всех уровней получают возможность
принимать более обоснованные решения для достижения установленных краткосрочных целей деятельности предприятия.
Возрастающее давление со стороны конкурентов, ухудшение
состояния внешней среды, быстро изменяющаяся ситуация на
рынках, сужающееся пространство деятельности в связи с введением новых законов приводят к тому, что предъявляются все
более высокие требования руководителям предприятий. Поэтому чтобы гарантировать или увеличивать прибыль, необходимо
совершенствовать процессы планирования, контроля и регулирования на предприятиях.
Чтобы лучше управлять предприятием в будущем, необходимо внедрять новые или дополнительные методы и инструменты.
Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и
прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, чтобы руководство предприятия могло незамедлительно осуществить
регулирующие действия.
Задача руководителей предприятия и контроллера —
применение соответствующего инструментария для решения
конкретных
проблем.
Руководители
должны
владеть
определенными методами, чтобы по возможности самостоятельно
управлять функциональными подразделениями. Принимая
решения, руководители должны вносить свой вклад в
поддержание выбранного курса.
Оперативный анализ и соответствующие инструменты управления являются базой оперативного контроллинга Чем лучше и
последовательнее используются отдельные инструменты, тем
более действен контроллинг на предприятии.
Эффективная система контроллинга снижает загрузку предпринимателей и руководителей и высвобождает время, которое
следует использовать для стратегического анализа.
Рассматриваемые в книге методы и инструменты анализа должны использоваться на предприятиях для наилучшего решения
проблем. За счет многообразия возможностей их применения в
выигрыше оказываются все функциональные подразделения.
1.
1.1.
АВС-АНАЛИЗ
ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД АВС-АНАЛИЗОМ?
ABC-анализ является важным инструментом, используемым
на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов. В контроллинге ABC-анализ имеет особое значение, поскольку позволяет проводить целенаправленные и экономичные
мероприятия. Когда выявлены структурные элементы, для важных процессов немедленно могут быть осуществлены эффективные корректирующие мероприятия.
При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном
и стоимостном выражении. Исследования, проводимые на предприятиях, показывают, что относительно небольшие величины в
натуральном выражении, взятые из некоторой совокупности, дают
относительно большие стоимостные значения. Поэтому руководство должно выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения. Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с
целевыми представлениями.
ABC-анализ может быть применен прежде всего в материально-техническом обеспечении, производстве и сбыте. В рамках этого
анализа в области материально-технического обеспечения рассматриваются количество и стоимость деталей в разрезе поставщиков. В области производства может быть проведено исследование и изменение постоянных затрат. В области сбыта интерес
представляют поступающие заказы и продаваемая продукция.
ABC-анализ необходим и при исследовании затрат по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования.
ABC-анализ может быть также с большим успехом применен
в области сбыта для более детального изучения групп продуктов,
групп клиентов и областей продаж.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
ABC-анализ позволяет сравнивать величины в натуральном и стоимостном выражении На многих предприятиях
небольшие натуральные величины имеют большие стоимостные характеристики Если руководители всех уровней
будут интенсивно выявлять эти величины, то можно быстро достичь хороших результатов
В области материально-технического обеспечения речь
идет о выделении А-деталей и А-поставщиков В области
производства интерес представляют постоянные затраты
В области сбыта наибольшее внимание следует уделить
А-продуктам и А-клиентам
Задача руководителей предприятия заключается в определении приоритетов Для этого нужна классификация задач, процессов, материалов, поставщиков, групп продуктов, областей продаж и групп клиентов
1.2.
КАК МОГУТ КЛАССИФИЦИРОВАТЬСЯ
ПОСТАВЩИКИ И ДЕТАЛИ?
Таким инструментом, как ABC-анализ, должен пользоваться
специалист по закупкам и заведующий складом. При помощи АВСанализа в этих областях деятельности необходимо разделить
существенные и несущественные процессы закупок и складирования. Следует сконцентрировать внимание на материалах, имеющих большое экономическое значение, с целью снижения
затрат за счет проведения целевых мероприятий. Таким образом
можно существенно повысить эффективность закупочной и складской деятельности.
Важное значение при закупке имеет точная информация о
поставщиках и требуемых материалах. Не все поставщики и детали характеризуются одинаковым влиянием на эффективность.
В связи с этим целесообразно интенсивнее заниматься поставщиками, имеющими большой оборот. Материалы и детали, которые регулярно используются в больших количествах,
должны быть также проверены более точно.
Значение отдельных поставщиков и деталей не известно многим работникам из отдела материально-технического обеспече-
ния. В связи с этим необходимо по возможности объективно определить важность поставщиков и деталей при помощи АВС-анализа, который облегчает их классификацию в соответствии с их значением для предприятия.
ВЫВОДЫ
ABC-анализ может быть эффективно применен в отделе
закупок и на складе С наиболее важными поставщиками,
которые, как правило, производят А-детали, работа должна проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изготавливают только С-детали.
За счет концентрации усилий на А-поставщиках и Адеталях на предприятии можно сэкономить много времени
Таким
образом,
становится
возможным,
чтобы
руководители отдела закупок и склада более интенсивно
занимались важными для предприятия задачами.
1.2.1. Классификация поставщиков
Классификация поставщиков осуществляется следующим образом:
1. Необходимо взять годовые данные по оборотам с
отдельными поставщиками из финансовой бухгалтерии или
картотеки
поставщиков.
2. Величины оборотов записываются в убывающей
последовательности в первом столбце таблицы (табл. 1).
Таблица 1
ABC-анализ данных о поставщиках
Поставщики
1 Мullег&Со
2. Meyer GmbH
3. Schulze OHG
……………………
………………….
n. Huber & Co
СУММА
Оборот, тыс.
марок
Оборот, % от
общего
оборота
Оборот, %
кумулятивный
400
200
40
10
5
1
10
15
16
4
0,1
100
4 000
100
-
3. Во втором столбце рассчитывается доля оборота поставщика в процентах от общего оборота
4. В третьем столбце приводятся аккумулированные значения оборота поставщиков в процентах.
Таблица 2
Классификация поставщиков
Группа
Доля в обороте, %
Доля в общем числе
поставщиков, %
А
75
5
В
20
20
С
5
75
Как правило, мы различаем три группы поставщиков А-поставщики - это те, с которыми предприятие делает приблизительно 75% оборота. Такой оборот дают примерно 5% поставщиков
В-поставщики (20%) дают, как правило, 20% оборота. Для С-поставщиков (75%) оборот составляет приблизительно 5%.
Классификацию следует представить также графически, поскольку для работников предприятия это зачастую понятнее, чем
таблица (рис. 1).
Рис. 1. Результаты АВС-анализа
выводы
На основе ABC-анализа мы можем узнать, какими поставщиками предприятие должно заниматься больше Если
затраты на мероприятия в области закупок должны быть
небольшими, то целесообразно уделить внимание прежде
всего А-поставщикам. поскольку более интенсивная работа с А-поставщиками (5%) может оказать воздействие на
75% оборота со всеми поставщиками
1.2.2. Классификация деталей
Классификация поставщиков может быть проведена и в разрезе деталей, которые закупает предприятие. Эмпирические значения для А-, В-, С-деталей составляют соответственно 75, 20 и
5%. В этом случае также целесообразно заниматься прежде
всего А-деталями, если затраты на мероприятия, связанные с
закупками, должны быть небольшими.
Путем выявления значения отдельных деталей для предприятия должна быть достигнута концентрация усилий на конкретных
мероприятиях по закупке. Кроме того, таким образом могут быть
определены ключевые задачи для системы складирования. На
основании данных ABC-анализа в области закупок должны быть
установлены новые приоритеты.
А-детали представляют собой дорогостоящие материалы, которые подлежат особенно интенсивной и тщательной обработке.
Для них могут быть проведены такие мероприятия:
1) более точный анализ цен закупок;
2) детальный анализ структуры затрат;
3) всеобъемлющий анализ рынка;
4) получение нескольких предложений от поставщиков;
5) более жесткие переговоры по ценам закупок;
6) более тщательная подготовка заказов на поставки;
7) более точная диспозиция;
8) более точное управление закупками;
9) регулярный контроль запасов;
10) более точное определение страховых запасов;
11) установлены более мелкие партии востребования;
12) предпочтительное применение функционально-стоимостного анализа.
В-детали -это такие материалы, которые характеризуются средними стоимостными величинами. В зависимости от их значения с В-деталями следует работать, либо как с А-деталями, либо как с С-деталями.
С-детали представляют собой малоценные материалы, с которыми нужно работать иначе, чем с А-деталями. В связи с их большим
количеством и низкой стоимостью главная задача рационализации заключается в снижении затрат на оформление заказов и складирование. С этой целью должны быть проведены следующие мероприятия:
1) упрощение оформления заказов;
2) сводные заказы;
3) применение простых формулировок заказов;
4) телефонные заказы;
5) ежемесячный расчет;
6) упрощенный складской учет;
7) списание со счета месячной потребности;
8) большие партии заказов;
9) упрощенный контроль запасов;
10) установление более высокого уровня страховых запасов.
Концентрация усилий на А-деталях и А-поставщиках не должна означать, что В- или С-детали или поставщики вовсе упускаются из виду. Однако их экономическое воздействие не будет столь
решающим, как для А-класса.
Для А-деталей необходимо провести оценку предложений.
Объект закупки, обозначение типа, номер чертежа и/или материала должны быть точно специфицированы. Предложения для Адеталей должны быть получены от 3-5 фирм с равномерными
промежутками времени. Все цены должны быть рассчитаны на
одной базе. Следует учесть также и другие критерии, такие, как
качество, соблюдение сроков поставки, уровень обслуживания,
подробный перечень которых может быть взят из табл. 3.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
На каждом предприятии необходимо определить закупаемые материалы, имеющие наибольшую оценку на складе
(А-детали) А-деталям должно быть уделено наибольшее
внимание Их складской запас из затратных соображений
следует по возможности поддерживать на низком уровне
Если для А-деталей особенно часто проводить сравнение
поступающих предложений, то можно исчерпать имеющиеся преимущества по затратам За счет более интенсивного контроля складских запасов сокращаются запасы Аи В-деталей Целесообразно осуществлять 100%-ный контроль отчетности только для А-деталей Для В- и С-деталей может проводиться выборочный контроль
Таблица 3
Оценка предложений
Объект покупки
Обозначение типа:
Номер чертежа:
Материал
Фирма
Дата запроса
Дата предложения
Цена-нетто
Затраты на инструмент
Доставка
Условия оплаты
Качество
Соблюдение сроков поставки
Надежность
Срок поставки
Уровень обслуживания
Встречные сделки
Решение
Обоснование решения
1.2.3. Управление запасами материалов
К задачам управления запасами материалов относятся планирование запасов и принятие решений о заказе материалов. Должны быть запланированы желаемые условия поставки и необходимые страховые запасы в соответствии с условиями замораживания капитала по группам материалов, а при необходимости по отдельным деталям.
При управлении запасами материалов речь идет о динамическом процессе. Изменения потребностей на рынке сбыта, а так-
же изменения на рынке закупок требуют постоянной проверки заказов. Таким образом, по важным материалам должны быть определены:
1) критический уровень запасов;
2) объем пополнения запасов;
3) момент подачи заявки
С целью обеспечения надежности бесперебойного производственного процесса и соблюдения сроков поставки готовой продукции потребителям необходимо постоянно осуществлять контроль и корректировки.
Известны качественно различные методы управления запасами
материалов, от простого обращения к обычным картотекам до
методов прогнозирования потребности при помощи программных средств. Рациональное управление запасами материалов
должно ориентироваться на экономическую значимость размещаемых деталей и материалов и их применяемость. Для определения экономической значимости отдельных деталей и материалов
необходимо использовать АВС-анализ.
Таблица 4
Система управления запасами материалов
Применяемость
деталей
Экономическая
значимость
А-детали
В-детали
С-детали
Повторяемые детали
многократного
применения с
равномерным
потреблением
Специальные детали
однократного
применения с
неравномерным
потреблением
Регулирование
по потребности
Регулирование по
расходованию
Регулирование по
Регулирование
по потребности
Регулирование
по потребности
Регулирование по
расходованию
расходованию
Регулирование по потребности. Движение А-деталей должно регулироваться в соответствии с потребностью, а для
С-деталей регулирование всегда осуществляется по их расходованию Как поступать с В-деталями, зависит от условий, сложившихся на предприятии, и от мощностей отдела материально-технического обеспечения.
Управление запасами материалов по потребности базируется
на плане их закупок. Что касается дорогостоящих деталей, то управление по потребности лучше подходит для обеспечения эффективного содержания складского хозяйства.
Регулирование по расходованию. Применение метода регулирования по расходованию целесообразно для малоценных деталей (С-деталей). За счет потребления запасы на складе постоянно уменьшаются. Если они становятся ниже критического уровня, необходимо подать новую заявку. Объем пополнения запаса
может быть определен при помощи линии расхода с учетом сроков поставки Это количество указывается в заявке и поставляется в момент, когда запас снизился до уровня страхового запаса
Страховой запас следует рассматривать как "железный запас", который должен покрывать снабженческий риск.
Между критическим уровнем запаса, сроком поставки, объемом
пополнения заказа и моментом поступления товара существуют
тесные взаимосвязи. Они представлены на рис. 2.
Рис. 2. Регулирование по расходу
выводы __________________________________________
Управление запасами для А-деталей должно осуществляться в будущем только по потребности Напротив, для С-деталей необходимо проводить регулирование по расходованию с целью экономии затрат Поскольку А-детали замораживают большую часть средств на складе, для них
должны заключаться типовые договоры, предусматривающие возможность запроса по потребности Таким образом,
управление запасами материалов должно ориентироваться на экономическую значимость отдельных деталей
1.3.
КАК ДОЛЖНО ВЫГЛЯДЕТЬ УПРАВЛЕНИЕ
ЛИЧНЫМ ВРЕМЕНЕМ?
Многие предприниматели и руководители испытывают на себе
давление фактора времени. Они постоянно жалуются на его нехватку. Некоторые из них могли бы значительно лучше решать
свои задачи по управлению, если бы они не находились всегда в
стрессовом состоянии и так много не работали. Значит, нужно
иначе организовать управление личным временем
Мы не можем положить время на накопительный счет в банке,
снять его со счета и забрать с собой. Если мы не будем заботливо
обращаться с ним, то потеряем, упустим, растратим его. Прежде
всего на предприятиях важно целесообразно использовать время.
Если руководители всех уровней станут более интенсивно заниматься управлением личным временем, то в будущем у них появится больше возможностей для выполнения важных задач.
Проблема времени часто никак не связана с самим временем. В действительности мы просто не знаем, как правильно распорядиться временем. Если составить личный план мероприятий,
то можно разработать индивидуальную стратегию позитивного изменения сложившихся привычек в использовании времени. Таким
образом, возможно повышение продуктивности труда и сокращение числа стрессовых ситуаций. У нас появится дополнительное
время для более быстрого и эффективного достижения целей.
Большинство руководителей сами виноваты в отсутствии у них
времени. На выполнение рутинной работы они затрачивают слишком много времени, так что для решения собственно управленческих задач его у них не остается. Они вникают во все дела и
поэтому не могут заниматься важными проблемами предприятия.
Давление фактора времени возникает прежде всего из-за неумения руководителей всех уровней правильно распределить его.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Фактор времени дает предприятиям решающие преимущества в конкурентной борьбе Время является оперативным и
стратегическим оружием и может систематически использоваться для улучшения качества продукции, повышения продуктивности труда и инноваций Методы управления личным
временем
действенные
средства
достижения
преимуществ в конкурентной борьбе Успех или неуспех
предприятий часто зависит от того, как используются
резервы времени За счет управления личным временем
можно повысить эффективность труда и создать
возможность творческой деятельности Важные решения
могут быть приняты за более короткий промежуток
времени Скорость является важным условием победы на
рынках будущего Последовательность в реализации
методов управления личным временем позволяет
уменьшить стресс и служит, таким образом, сохранению
здоровья
1.3.1. Составление фотографий рабочего дня
Каждый работник предприятия может позитивно изменяться.
Это должно относиться прежде всего к руководителям всех уровней. Прежде чем требовать изменений в поведении, необходимо
проанализировать существующее состояние. Для этого целесообразно составить фотографии рабочего дня.
Руководители всех уровней в течение недели точно записывают все, что и в какое время они делали, как часто и кто их прерывал, к рассмотрению каких вопросов они так и не вернулись. Записи необходимо делать с точностью до минут.
Если проанализировать отдельные записи за неделю, то можно быстро выявить задачи, на которые не хватило времени, и сотрудников, которые чаще всего обращались к руководителям. Станет также видно, что выполнение большой части ежедневных
мелких работ может быть делегировано.
Фотографии рабочего дня помогают руководителям всех уровней более эффективно распределить их время в будущем. У них
появляется возможность определить, в какие часы они могут работать относительно спокойно, а в какие их отвлекают особенно
часто. Кроме того, становится очевидным, что различные задачи
имеют разную значимость для предприятия.
выводы__________________________________________
Руководители всех уровней должны составлять фотографии рабочего дня и в течение недели делать точные записи о том, как они используют свое время Все виды деятельности фиксируются с точностью до минут В таком случае быстро становится очевидным, что время часто расходуется нецелесообразно После проведения анализа фактического состояния руководители всех уровней могут определить подходы к улучшению распределения своего личного времени
1.3.2. Определение приоритетов
Когда руководители всех уровней составят себе представление обо всех задачах на очередной месяц, необходимо определить приоритеты Должны быть установлены новые цели. Классификация задач в соответствии с их приоритетами в течение
одного дня важна еще и потому, что ежедневно на работе должно
выполняться множество различных задач. Мы постоянно можем
наблюдать в конце дня, как остались нерешенными очень важные задачи, а не столь важные задачи выполнены В будущем
необходимо делегировать решение менее важных задач.
Чтобы последовательно подходить к решению задач, рекомендуется определять однозначные приоритеты. Этот метод имеет неоспоримые достоинства:
1) целенаправленный тип мышления и образ действий;2) концентрация усилий на решении важнейших задач;
3) выполнение самых срочных работ;
4) делегирование менее важных задач
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Как только становится известен перечень задач на очередной месяц, должны быть однозначно определены приоритеты в их решении Необходимо заново установить
цели Для планирования времени нужно пользоваться календарем, который становится инструментом контроля за
ходом событий дня и инструментом достижения целей
Таким образом, становится возможным формирование целенаправленного типа мышления и образа действий Самые важные и срочные задачи будут выполняться в таком случае в первую очередь Менее важные задачи должны быть делегированы
1.3.3. Проведение ABC-анализа
Для оценки степени важности задач подходит прежде всего
ABC-анализ. Практика постоянно подтверждает, что в процессе
производства продукции первые 5-20% входных параметров
обеспечивают достижение 75-80% результативных параметров.
Остальные 80-95% входных величин дают только около 5-20%
общего результата.
На многих предприятиях мы устанавливаем, например, что
20% всех клиентов дают около 80% оборота. Исходя из этого
мы можем заключить, что не все клиенты одинаково важны.
Поскольку время сотрудников отдела продаж слишком ценно, они
не должны одинаково интенсивно заниматься всеми клиентами.
Личные посещения допустимы только для А-клиентов.
Контакты с С-клиен-тами должны поддерживаться только по
телефону, поскольку посещение С-клиентов будет стоить
слишком дорого. В ежедневной работе это означает, что в первую
очередь должны выполняться не самые простые виды
работ, а самые важные.
Таким образом, деятельность руководителей всех уровней должна быть исследована при помощи ABC-анализа. При этом анализе исходят из того, что затраты времени на выполнение работ не
соответствуют значимости этих работ. Результат ABC-анализа четко
показывает, что необходимо различать А-, В- и С-задачи.
А-задачи - самые важные, на их выполнение требуется
примерно 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вклада
в достижение целей оценивается примерно в 75%, что показано
на рис. 3.
Рис. 3. ABC-анализ задач
Задачи средней важности составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости. Эта категория
называется В-задачи.
С-задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в
получение доходов предприятия только в размере 5%. Эти
задачи по возможности должны быть делегированы.
Порядок выполнения АВС-анализа.
1. Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.
2. Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей.
3. Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии
с АВС-шкалой.
4. Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их
выполнение времени.
5. Корректировка временного графика в соответствии с
установкой на А-, В- и С-задачи.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
ABC-анализ подходит прежде всего для оценки степени
важности задач В процессе производства первые 520% входных величин дают 75-80% результата
Оставшиеся входные величины обеспечивают
только около 5-20% общего результата В связи с этим
мы должны сопоставить стоимостные оценки видов
деятельности и время на их осуществление Личный
график должен быть проверен с точки зрения
соответствия запланированного времени и важности
задач»
1.3.4. Определение А-, В-, С-задач
Выполняемые руководителями всех уровней задачи мы можем разделить на группы:
А-задачи. Эти задачи могут быть выполнены, как правило,
только предпринимателем или одним из руководителей предприятия. Эти задачи, выполнение которых нельзя делегировать, часто очень важные и комплексные. А-задачи обычно тесно переплетаются с другими задачами. Невыполнение или слишком позднее
выполнение А-задач вызывает большие проблемы. Так, переговоры с оптовыми покупателями предприниматель должен проводить самостоятельно.
В-задачи. Эти задачи важны, но их выполнение чаще можно
делегировать компетентным сотрудникам. "Средних" клиентов
предприниматель может посещать сам. Однако нет необходимости
лично поддерживать контакты со всеми этими клиентами. У каждого предпринимателя должны быть способные сотрудники, которым он может доверить выполнение В-задач.
С-задачи. Задачи данного класса обычно представляют собой рутинные ежедневные работы, которые дают незначительный
вклад в достижение целей. Эти задачи следует делегировать, чтобы иметь больше времени для выполнения самых важных задач
К С-задачам относятся прежде всего административно-управленческие работы и часть работ с корреспонденцией. Предприниматель, который не делегирует выполнение этих работ, считает
себя, наверное, необыкновенно важным. Некоторые предприниматели слишком низко оценивают способности своих сотрудников.
Рабочий день мог бы быть полностью заполнен А- и В-задачами. Такой подход, однако, нецелесообразен. Предприниматель
не должен жестко планировать более 60% своего рабочего времени; 20% времени предприниматель должен зарезервировать
для решения непредвиденных вопросов. К ним относятся
разговоры с посетителями, ответы на звонки и неожиданно
возникающие проблемы. Оставшиеся 20% времени необходимо
по возможности использовать для творческой деятельности.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
А-, В-, С-задачи должны быть четко разграничены Как
предприниматели, так и руководители должны определить ''приоритетность задач Решение С-задач следует по возможности делегировать своим сотрудникам
1.3.5. Разделение задач по важности и срочности
Задачи могут быть оценены также по критериям важности и
срочности с целью быстрого определения предпочтительности их
выполнения. Если мы выбираем эти критерии, то существуют четыре возможности (рис. 4).
А-задачи. Это очень важные и срочные задачи. Они должны
быть решены немедленно и лично тем человеком, которого они
касаются Ранг этих задач самый высокий.
В-задачи. Эти задачи очень важные и срочные. Их необходимо решать после того, как выполнены А-задачи, и обязательно
наметить сроки их выполнения Если у самого предпринимателя
нет времени, он должен сделать лопытку их делегирования для
своевременного решения
С-задачи. Эти задачи очень срочные, но менее важные. Как правило, их легко решить, поэтому нужно по возможности делегировать
"Мусорная корзина". На предприятии также много задач, которые не являются ни важными, ни срочными. Предприниматели
не должны сами заниматься ими, поскольку время этих людей
очень дорого. Некоторые из этих задач разрешаются сами собой,
поэтому они предназначены скорее для "мусорной корзины"
Рис. 4. Разделение задач по важности и срочности
выводы ___________________________________
Задачи подразделяются также по критериям важности и
срочности Поэтому мы будем различать наряду с А-, В-,
С-задачами такие, которые не являются ни важными, ни
срочными Предприниматели и руководители вообще не
должны заниматься этими задачами, поскольку их время
слишком дорого Незначительные задачи следует отправить в "мусорную корзину"
1.3.6. Делегирование задач
Предприниматели и руководители в дальнейшем будут иметь
в своем распоряжении больше времени, если они делегируют
прежде всего решение В- и С-задач Под делегированием мы понимаем возложение задач и ответственности за их решение не на
предпринимателей и руководителей, а на других работников того
же структурного подразделения При этом следует учитывать, что
помимо задач и ответственности должны быть делегированы
связанные с ними права.
Делегирование решения задач ведет к лучшей мотивации и
повышению квалификации сотрудников. Однако задачи должны
быть всегда делегированы только сотрудникам, находящимся в
прямом подчинении руководителя подразделения Кроме того,
следует обратить внимание на регулярный контроль за выполнением делегированных задач. Если сотрудники хорошо выполнили
порученные им задачи, следует выразить им признание. Таким
образом ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация
сотрудников.
Делегирование В- и С-задач ведет к "разгрузке" предпринимателей и руководителей У них появляется больше времени для рассмотрения А-задач. Дополнительно выигранное время должно быть использовано для стратегического анализа и творческой деятельности
ВЫВОДЫ ______________________________________________
Если делегировать решение С-задач и части В-задач, у
предпринимателей и руководителей появится больше времени для других важных и срочных дел Следует обратить
внимание на то, чтобы наряду с задачами и ответственностью делегировались и соответствующие права.
Решение задач должно поручаться только работникам, которые находятся в прямом подчинении руководителей подразделений Таким образом достигается лучшая мотивация и повышается квалификация работников Необходимо
регулярно контролировать выполнение делегированных
задач За хорошее выполнение порученных работ следует
высказать признание Тогда ускоряется процесс обучения
и улучшается мотивация сотрудников. Предприниматели и
руководители должны вплотную заниматься решением Азадач. Дополнительно выигранное время может быть
использовано для решения стратегических вопросов и
творческой деятельности Многообразие продукции,
ориентация на клиента и гибкость дают преимущества в
конкурентной борьбе, которые обеспечивают успешное
управление предприятием
2.
АНАЛИЗ ОБЪЕМА ЗАКАЗОВ
2.1.
ЧТО МЫ МОЖЕМ ОЖИДАТЬ
ОТ АНАЛИЗА ОБЪЕМА ЗАКАЗОВ?
Цель анализа объема заказов — регулярное отслеживание
этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо
ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов.
Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно систематически снижаться.
При проведении анализа объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой Затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для
отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Таблица 5 дает
представление о возможной группировке заказов.
Таблица 5
Анализ объемов заказа
Заказы
объемом
от
до
(ДМ)
Заказы
количество
Выручка от реализации
% нарастающим % тыс.
итогом
ДМ
%
нарастающим %
итогом
ДО 50
51-100
101-300
301-500
501-1000
1001 и выше
Если более точно провести исследование в отделе сбыта, то
сразу сталкиваешься с проблемой мелких заказов. Посредством
анализа объема заказов можно получить убедительные данные,
которые нужно использовать для совершенствования управления
сбытом
Успех предприятия существенно зависит от структуры объемов заказов. Между размером предприятия и средним объемом
заказа должны соблюдаться здоровые пропорции Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы в области сбыта.
Рост размеров предприятия должен повлечь за собой увеличение объемов заказов. Если количество мелких заказов на предприятии возрастает быстрее, чем количество крупных заказов, то
производственный результат снижается относительно быстро. На
крупных предприятиях мелкие заказы обусловливают слишком
высокий уровень затрат Обычно малые предприятия могут значительно эффективнее выполнить мелкие заказы, чем крупные
предприятия, у которых уровень постоянных затрат выше. На крупных предприятиях в связи с большими затратами на управление
и сбыт сумма покрытия для мелких заказов меньше. Это связано
с тем, что затраты на обработку и оформление заказов не зависят
от их объемов.
При проведении анализа затрат на оформление и обработку заказов мы видим, что они включают в себя прежде всего
затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и
материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты
на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти
постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и
для крупных заказов. Поскольку затраты времени на обработку и
оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие
заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта.
Для сферы производства мелкие заказы также являются источником значительной нагрузки. Производительность снижается
в связи с частой переналадкой оборудования. Кроме того, могут
возникать сложности в оперативно-календарном планировании.
Прежде чем приступать к улучшению структуры объемов заказов, требуется провести анализ заказов на предприятии. Заказы
необходимо объединить в группы в зависимости от их разрядов.
Наряду с количеством заказов в группе учитываются их объемы
Для анализа, как правило, берут данные за один хозяйственный год Однако, если окажется, что структура объемов заказов
на протяжении всего года остается практически неизменной, анализ можно проводить только по данным одного месяца (табл. 6).
Анализ структуры объемов заказов на одном предприятии показал, что средний объем заказов по продаже продукции составил 5366 ДМ. Заказы с объемами ниже 2500 ДМ составили
47,7% и обеспечили получение только 9,2% выручки.
Оставшиеся 90,8% выручки дают 52,3% заказов. Объемы 80%
заказов не достигают величины среднего объема, равного 5366
ДМ.
Зависимость количества заказов в процентах от их объемов в
стоимостном выражении можно представить в графическом виде.
На рис. 5 представлены данные по количеству заказов в
процентах и соответствующему им объему в ДМ.
Таблица 6
Анализ структуры объемов заказов
Заказы
объемом
Количество заказов
Январь:
нарастающим итогом
от
до
количество
%
количество
%
Выручка от
реализации
Средний
объем
заказа,
ДМ/заказ
Январь:
нарастающим итогом
ДМ
ДМ
ДМ
%
%
количество
0- 1000
1 515
19 6
1 515
19.6
92 991
02
92 991
0.2
61 4
1001 - 2 500
2 501- 4000
4 001- 7 000
7001- 10 000
10001- 15000
15 001- 20 000
20001- 30 000
30 001 - 50 000
2 169
1 340
1 281
546
361
145
156
117
28.1
17.3
16.6
7.1
49
1.1
2.0
1.5
3 684
5 024
6 305
6851
7 232
7 377
7 533
7 650
47.7
65.0
81.6
88.7
93 6
95.5
97.5
99.0
3 739 848
4 281 735
6 763 602
4 574 380
4 604 765
2513480
3 810 292
4 473 477
92
10 3
16.3
11.0
11 1
6,1
9.2
10.8
3 832 839
8 114574
14 878 176
19452 556
24 057 321
26 570 801
30 361 093
34 854 570
9.2
19.5
35.8
46 8
57 9
64.0
73 2
84.0
1 724 2
3 195.3
5 279 9
8 378 0
12986 0
17 334 3
24 425.0
36 234 9
во
1.0
7 730
100.0
6 625 931
16.0
41 480 501
100.0
82 824.1
7 730
100.0
41480501
100.0
>
- 50 000
Рис. 5. Количество заказов, %
5 366.1
В нашем примере 19,6% заказов дают только 0,2% выручки;
65,0% заказов, объединяющих заказы до 4000 ДМ,
обеспечивают 19,5% выручки. На этом предприятии мелкие
заказы являются большой проблемой ABC-анализ заказов, как
видно из рис. 6, показывает необходимость уменьшения
количества мелких заказов на предприятии
Кроме того, на рис. 6 видно, что на данном предприятии
50% заказов дают только 10% выручки; 85% заказов
обеспечивают 40% выручки Еще более очевидной становится
ситуация на этом предприятии, если мы подчеркнем, что только
для 15% заказов выручка составляет 60%.
Рис. 6. ABC-анализ объема заказов
Затраты на управление и сбыт возрастают пропорционально
росту количества заказов. Совершенствование структуры объемов
заказов может сэкономить значительные затраты прежде всего в
сфере сбыта и производства. Если предприятие, например, откажется от заказов с объемами менее 1000 ДМ, то это приведет к
потере только 0,2% выручки. Причем количество заказов уменьшится на 19,6%.
Если руководители всех уровней будут более интенсивно заниматься мелкими заказами, то уже через довольно короткое время станут заметны успехи. Таким образом могут быть существенно снижены затраты в сферах сбыта и производства.
На одном предприятии заказы с объемом менее 2000 ДМ
составляли в 1989 г. 80%. После проведения целевых
мероприятий
количество таких заказов сократилось в 1990 г. до 60%.
Соответственно возросло количество заказов с объемом более
2000 ДМ с 20% в 1989 г. до 40% в 1990 г., как это показано на
рис. 7 и 8.
Рис. 7. Количество заказов объемом менее 2000 ДМ
Рис. 8. Количество заказов объемом более 2000 ДМ
Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят
также к повышению величины среднего объема заказа. Если в
1989 г. средний объем заказа составлял 1800 ДМ, то в 1990 г
этот показатель возрос до 2300 ДМ. На рис. 9 показана
положительная тенденция в изменении величины среднего
объема заказа.
Рис. 9. Средний объем заказа
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Анализ объемов заказов должен проводиться на каждом предприятии Для многих работников предприятия
его результаты оказываются неожиданными Выясняется, что мелкие заказы обеспечивают получение лишь
минимальной выручки Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа примерно одинаковы,
необходимо уменьшать количество мелких заказов Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят также к росту величины среднего объема заказа
Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в
производстве и сбыте
2.2.
КАКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕНЫ
НА СНИЖЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА МЕЛКИХ
ЗАКАЗОВ?
За счет снижения количества мелких заказов отдел сбыта может уделить больше времени поиску новых выгодных заказов
Поскольку мелкие заказы обусловливают более высокий уровень
затрат в управлении, сбыте и производстве, чем крупные заказы,
задачей отдела сбыта является получение возможно более крупных заказов. После проведения анализа структуры объемов зака-
зов на предприятии должны быть разработаны и утверждены планы мероприятий с целью совершенствования структуры объемов
заказов в будущем Эта задача может быть решена в рамках внутреннего семинара по управлению. Примерно трем группам следует независимо друг от друга подготовить предложения, которые затем они представят и обоснуют на общем заседании. Такой порядок оправдал себя на многих предприятиях
На одном предприятии проблема мелких заказов решалась
на подобном внутреннем семинаре. Три группы рассмотрели вопрос снижения количества мелких заказов и разработали план мероприятий. В результате этой групповой работы были предложены следующие мероприятия:
1) введение минимальных партий по реализации;
2) установление надбавок для минимальных партий,
3) определение значений минимальных объемов заказов;
4) предложение скидок для крупных заказов,
5) отпуск мелких партий только при оплате наличными;
6) вывоз мелких партий самими клиентами,
7) прием мелких заказов только при условии поступления
последующих заказов;
8) подключение торговых организаций для реализации мел
ких заказов;
9) прием мелких заказов только на условиях предоплаты;
10) отдельный учет запасных частей;
11) франко-поставка для крупных заказов, превышающих
установленные количественные характеристики;
12) отказ от посещений С-клиентов;
13) исследование потенциала С-клиентов;
14) установление минимального количества единиц в од
ной упаковке;
15) обслуживание С-клиентов только по телефону,
16) предложение С-клиентам оформить заказ на несколько
месяцев вперед;
17) упрощенные расчеты по мелким заказам,
18) "чистка" ассортимента;
19) дифференциация размера комиссионных в зависимости от объема заказа;
20) установление новой шкалы скидок за количество;
21) определение ставки постоянных затрат в расчете на один
заказ;
22) расчет сумм покрытия по заказам в разрезе диапазонов
шкалы объемов заказов;
23) дифференциация ставок затрат в управлении и сбыте в
разрезе диапазонов шкалы объемов заказов для целей
калькулирования себестоимости.
Если утвержденные мероприятия последовательно реализуются на предприятии, то относительно быстро выявятся положительные изменения в структуре объемов заказов. Тогда возрастет
и величина среднего объема заказа Интенсивное обучение сотрудников отдела сбыта позволит сделать сдвиги в объеме заказов Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа
при этом уменьшаются, на предприятии повысится прибыль
ВЫВОДЫ____________________________________________________
В целях снижения количества мелких заказов должны быть
утверждены
и
реализованы
конкретные
мероприятия
На
многих предприятиях хорошо зарекомендовали себя групповые методы
разработки
плана
мероприятий
Структуру
объемов заказов можно относительно быстро улучшить За
счет снижения затрат на оформление одного заказа при
быль
быстро
возрастает
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
3.
ОПТИМИЗАЦИЯ ОБЪЕМОВ ЗАКАЗОВ
ПРИ ЗАКУПКЕ
3.1.
КАК МОЖЕТ БЫТЬ РАССЧИТАН
ОПТИМАЛЬНЫЙ ОБЪЕМ ЗАКАЗА
ПРИ ЗАКУПКЕ?
Определение объема и момента осуществления заказа при
закупке зависит от следующих факторов:
1) потребности производства в сырье и материалах;
2) требований к содержанию на складе;
3) ситуации на рынке закупок
При определении объема заказа есть две возможности.
Закупка больших количеств через большие промежутки времени. Закупка больших количеств имеет свои достоинства
не только в связи с более выгодными ценами и более низкими
затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства. Однако этим
достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень
связывания капитала с большими процентами и значительные
складские затраты.
Закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени. В случае более частых закупок небольших количеств через небольшие промежутки времени названные выше
достоинства и недостатки меняются местами Благодаря более
быстрому складскому обороту связывается меньше капитала, что
приводит к снижению процентов и складских запасов. Кроме того,
уменьшаются риск порчи, потери и старение товаров на складе в
связи с более короткими сроками хранения. Освобождаются также складские помещения, которые могут быть использованы для
других целей.
Недостатком является то, что при небольших объемах заказов обычно нет преимуществ по ценам закупки и условиям поставки, а за счет частых оформлений заказов возникают дополнительные затраты. Однако в таком случае не всегда обеспечена
непрерывность производственного процесса.
Таким образом, проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать две противоположные тенденции в динамике затрат
а) Постоянные затраты на приобретение.
Эти затраты возникают независимо от объема заказа. К ним
относятся расходы на оформление заказа и бухгалтерские операции, канцелярские работы, приемку материалов и почтовые расходы. Уровень постоянных затрат возрастает с ростом количества заказов в течение планового периода
б) Складские затраты.
Эти затраты зависят преимущественно от объемов складских
запасов и их стоимости К складским затратам относятся прежде
всего затраты на содержание помещений, затраты на персонал,
калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты на
связанный складом капитал, износ или утраты, а также затраты
на складские приспособления. Детальные исследования показали, что на промышленных предприятиях складские затраты составляют от 20 до 30%.
Складские затраты возрастают с ростом объемов заказов. Чем
чаще делаются заказы, тем меньше объемы отдельных заказов
при данной общей потребности в плановом периоде. При меньших объемах заказов складские запасы могут поддерживаться в
среднем на более низком уровне.
Целью оптимизации должно быть определение такого объема
заказов при плановой общей потребности, когда сумма постоянных затрат на приобретение и складских затрат имеет наиболее
выгодное значение. При этом необходимо учитывать, что постоянные затраты на приобретение и складские затраты изменяются в противоположном направлении
Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты
Оптимальный объем заказа определяется величинами
прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение Наименьшее значение суммы этих затрат соответствует оптимальному объему заказа.
Данные взаимосвязи могут быть представлены в графическом виде. Положение точки оптимального объема заказа определяется пересечением линии постоянных затрат на приобретение
и линии складских затрат На рис. 10 наглядно показано поведение обоих элементов затрат.
I - затраты на приобретение.
II - складские затраты
Рис. 10. Оптимальный объем заказа
Для расчета оптимального объема заказа применяется, как
правило, следующая формула:
Ставка складского процента определяется так:
складские затраты
ставка складского процента = --------------------------------------------- х 100.
средний складской запас
При использовании этой формулы делаются предположения,
которые на практике не всегда осуществимы:
1) равномерное потребление сырья и материалов в течение
планового периода;
2) неизменные закупочные цены;
3) отсутствие скидок за количество;
4) отсутствие дифференцированной шкалы транспортных рас
ходов;
5) свободный выбор сроков поставки;
6) отсутствие ограничений при складировании;
7) отсутствие проблем с финансированием.
Есть множество подходов, которые позволяют заменить жесткие составляющие этой формулы более реалистичными. Как правило, формула становится сложнее. Однако в большинстве случаев
достаточно применить приведенную выше формулу, чтобы получить
первое представление об оптимальном объеме заказов при закупке.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
На каждом предприятии необходимо рассчитывать оптимальный объем заказов при закупке по крайней мере всех
А-деталей с целью минимизации постоянных затрат на приобретение и складских затрат При этом нужно учитывать,
что должны быть сбалансированы две противоположные
тенденции в поведении затрат Оптимальный объем заказов определяется точкой пересечения линии постоянных
затрат на приобретение и линии складских затрат Использование формулы для расчета оптимального объема заказа облегчает установление этой точки
3.2.
КАКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЕТ РАСЧЕТ
ОПТИМАЛЬНОГО ОБЪЕМА ЗАКАЗОВ?
Обычно в ходе ежедневной работы по закупкам слишком дорого рассчитывать оптимальный объем заказа при каждом его
оформлении. Поэтому следует составить вспомогательную таблицу для определения оптимального объема заказа. Содержащиеся в этой таблице величины могут быть получены на основе
специфических характеристик предприятия и использоваться до
тех пор, пока существенным образом не изменятся базовые данные. В качестве других вспомогательных средств можно применять специальные шкалы оценок На некоторых предприятиях для
решения этих задач есть компьютерные программы. В отдельных
случаях учитывают различные влияющие факторы: качество материалов, верность поставщиков, удаленность поставщиков, транспортировка железнодорожным или автомобильным транспортом.
Нельзя, однако, рассматривать величину оптимального объема
заказа изолированно. Необходимо учитывать, например, шкалу
скидок. Незначительное увеличение объема заказов может при
определенных обстоятельствах обеспечить переход в более выгодную группу по скидкам. Использование упаковок, содержащих
определенное количество единиц продукции, также диктует необходимость отклонений от оптимального объема заказа.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Оптимальный объем заказов имеет большое значение для
предприятий, поскольку его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок и на складе Работники отдела закупок приобретают в таком случае ориентиры
на будущее
При помощи ЭВМ оптимальные объемы заказов для А-, Ви С- деталей можно быстро рассчитать и использовать для
составления вспомогательных таблиц Следует помнить,
что оптимальный объем заказов должен быть только
ориентиром Возможны отклонения от расчетной величины
за счет применения шкал скидок, минимальных объемов
заказов или упаковок определенных размеров
4.
АНАЛИЗ ВЕЛИЧИН
В ТОЧКЕ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
4.1.
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ АНАЛИЗ ВЕЛИЧИН В
ТОЧКЕ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ?
Анализ величин в точке безубыточности предполагает, что
отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе сумм покрытия.
При этом методе четко и наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью. Результаты анализа величин в точке безубыточности могут быть представлены в аналитическом и графическом виде. Графическое представление предпочтительнее, поскольку мой опыт
говорит о том, что работники предприятий лучше и быстрее воспринимают диаграммы, а значит, характер изменения прибыли при
изменении выручки и затрат может быть показан более наглядно.
При помощи анализа величин в точке безубыточности можно
определить критическую величину, показывающую, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.
Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям
всех уровней в концентрированном виде информацию для лучшего принятия решений в будущем. Этот анализ часто используется на практике, поскольку при его помощи довольно просто проверить различные альтернативы. Посредством такого анализа мы
можем лучше оценить возможности получения прибыли. Кроме
того, становятся очевидными гарантии безубыточности предприятия. Размер прибыли и гарантии ее получения — важные
факторы для успешного управления предприятием.
Мы можем достаточно просто рассчитать, какое влияние оказывают изменения количеств и цен продаж, а также переменных
и постоянных затрат на прибыль. При помощи простых уравнений
определяются критическая выручка, диапазон надежности и коэффициент надежности.
ВЫВОДЫ ______________________________________________
Руководители предприятия могут использовать график
безубыточности для
1) определения целевой прибыли,
2) установления уровня загрузки производственных
мощностей,
3) выбора продуктовых групп, которые приносят пред
приятию наибольшую прибыль,
4) принятия решений об объеме выпуска отдельных
видов продукции,
5) проверки ценовой политики,
6) принятия инвестиционных решений,
7) исследования комплекса работ по расширению
производства,
8) определения критической выручки,
9) определения запаса финансовой прочности,
10)определения коэффициента финансовой
прочности.
4.2.
В КАКОМ ВИДЕ МОЖНО ПРЕДСТАВИТЬ
АНАЛИЗ ВЕЛИЧИН В ТОЧКЕ
БЕЗУБЫТОЧНОСТИ?
Результаты анализа величин в точке безубыточности можно
представить по-разному. Отдельные величины определяют либо
аналитически, либо графически. Предпочтительнее использовать
графики.
Предположим, что краткосрочный расчет прибыли на предприятии выглядит, как представлено в табл. 7.
Таблица 7
Краткосрочный расчет прибыли
Показатели
Выручка от реализации
Переменные затраты
Сумма покрытия
Постоянные затраты
Прибыль
ДМ
%
5 000 000
100
3 000 000
3
2 000
000 000
000
60
1 500 000
30
500 000
10
40
На предприятии используется одноступенчатый метод расчета прибыли на основе суммы покрытия, который предполагает раздельный учет переменных и постоянных затрат. Выручка
от реализации продукции исчисляется как произведение количества проданной продукции и цен продажи. Данные о переменных и постоянных затратах берутся из соответствующих
отчетов.
Из краткосрочного расчета прибыли (табл. 7) мы можем видеть, что из каждой марки выручки 0,60 ДМ, или 60%, идет на
покрытие переменных затрат. Разница между выручкой и переменными затратами представляет собой сумму покрытия, которая в нашем примере равна 2 млн ДМ, или 40%. Эти
оставшиеся 40% предназначены для покрытия постоянных
затрат и получения прибыли в размере 500 000 ДМ.
выводы
Точку безубыточности мы можем представить на графике
Наряду с этим возможно аналитическое представление результатов Предпочтительнее графическая форма представления
Для анализа величин в точке безубыточности необходимо
разделить общие затраты предприятия на переменные и
постоянные Если краткосрочный расчет прибыли осуществляется в комбинации с расчетом прибыли на основе
сумм покрытия, то необходимые данные могут быть взяты
из этого расчета
4.2.1. Представление точки безубыточности
на графике на базе постоянных затрат
Точку безубыточности мы можем представить на графике следующим образом:
Рис. 11. Нахождение точки безубыточности на
базе постоянных затрат
Пояснения к построению графика.
1. Все данные взяты из табл. 7.
2. По оси X откладываются величины объемов продажи в
натуральном выражении, уровень загрузки производственных
мощностей или объем выручки от реализации продукции
3. По оси Y откладываются объем выручки от реализации и
затраты в млн ДМ.
4. Горизонтальная линия на уровне 1,5 млн ДМ обозначает
постоянные затраты.
5 Линия переменных затрат проводится из точки пересечения линии постоянных затрат с осью Y (1,5 млн ДМ) выше этой
линии вправо
6. Линия общих затрат (сумма постоянных и переменных
затрат) проходит вверх до точки 4,5 млн ДМ.
7. Линия выручки от реализации начинается в начале
координат и проходит до точки 5 млн ДМ.
8. Линия общих затрат пересекает линию выручки в точке,
называемой точкой безубыточности, в которой количество
проданных единиц равно 937 500 шт., загрузка равна 75%, а
выручка составляет 3,750 млн ДМ.
9 Треугольная зона, ограниченная линией общих затрат,
линией выручки и осью Y и лежащая ниже точки
безубыточности, представляет собой зону убытков, а лежащая
выше точки возникновения прибыли - зону прибыли.
4.2.2. Представление точки безубыточности на
графике на базе переменных затрат
До сих пор (рис. 11) линия постоянных затрат проходила
параллельно оси X. Линия переменных затрат начиналась от
уровня постоянных затрат по оси Y. Такое представление
подчеркивает неизменность уровня постоянных затрат. Однако
сначала можно провести линию переменных затрат из точки
начала координат (рис. 12). Затем параллельно этой линии
наносится величина постоянных затрат.
При таком представлении лучше видны поэтапные цели покрытия затрат Можно показать покрытие постоянных затрат за счет
вклада различных партий продукции или при разных уровнях загрузки производственных мощностей.
На графике, где представлена точка безубыточности, на котором постоянные затраты находятся выше линии переменных затрат, более четко видно, на сколько покрыты постоянные затраты
при определенном уровне выручки от реализации. Если, например, оборот снизится до 2 млн ДМ, или до 40% загрузки,
перемен-
ные затраты составят 1 млн ДМ, а постоянные — 2 млн ДМ.
Убыток в таком случае равен 1 млн ДМ. На рис. 13 это показано
пунктирными линиями.
Рис. 12. Нахождение точки безубыточности на
базе переменных затрат
Таблица 8
Поэтапные цели покрытия
Количество Выручка от Переменные Сумма
продаж, тыс. реализации, затраты, тыс. покрытия,
ДМ
тыс. ДМ
тыс. ДМ
ед
Постоянные Прибыль
затраты, (убыток),
тыс. ДМ
тыс. ДМ
250
1000
600
400
1500
500
750
1000
1250
2000
3000
4000
5000
1200
1800
2400
3000
800
1200
1600
2000
1500
1500
1500
1500
(1100)
(700)
(300)
100
500
Рис. 13. Представление точки безубыточности на графике с
постоянными затратами, лежащими над переменными затратами
4.2.3. Точка безубыточности на графике
с дифференцированным показом
переменных и постоянных затрат
Если руководство предприятия хочет получить более точное
представление о ситуации на предприятии, необходимо более
глубоко дифференцировать отдельные величины. В переменных
затратах, например, могут быть выделены затраты на сырье и
основные материалы, заработная плата основных производственных рабочих и переменные затраты на изготовление продукции
Постоянные затраты тоже разделяются на постоянные в процессе изготовления, а также постоянные в управлении и в сбыте.
Величину прибыли можно представить как сумму налога на прибыль, проценты и доход с инвестированного капитала В зависимости от условий на отдельном предприятии можно провести
любую другую дифференциацию.
На рис 14 изображена диаграмма для точки возникновения
прибыли, на которой переменные и постоянные затраты представлены в виде составляющих по категориям.
Рис. 14. Представление точки безубыточности на графике с
дифференцированным показом переменных и постоянных затрат
4.2.4. Точка безубыточности на графике
суммы покрытия в процентах от
выручки с оборота (СПО)
График для точки безубыточности, как видно на рис. 15, может быть представлен по-другому.
■
Рис. 15. Точка безубыточности на графике СПО
Такой вид графика позволяет упростить анализ на предприятии. Он называется также графиком СПО (сокращенное обозначение отношения суммы покрытия (СП) нечистого оборота (О)).
Эта величина выражает долю суммы покрытия в чистом обороте
(чистой выручке) Линия чистого оборота проходит горизонтально Точка возникновения прибыли находится там, где ее пересекает линия СПО, проходящая слева направо вверх.
Краткосрочный расчет
следующим образом:
прибыли
предприятия
выглядит
(ДМ)
- выручка от реализации
5 000 000
- переменные затраты
2 500 000
= сумма покрытия
2 500 000
- постоянные затраты
2 000 000
= прибыль
500 000
Этот график строят так.
1 По оси X откладывают значения выручки от реализации
продукции.
2. На оси Y будут показываться значения прибыли или
убытков.
3. При построении этого графика сначала определяют вели
чины убытка и прибыли.
Если предприятие не имеет выручки от реализации, убыток
идентичен величине постоянных затрат (2 млн ДМ) При
плановой выручке в размере 5 млн ДМ будет получена прибыль
500 000 ДМ с учетом всех переменных и постоянных затрат
4 Если соединить обе точки (точку убытка и точку прибыли),
получим линию суммы покрытия в процентах от выручки (СПОлиния).
5. Линия суммы покрытия в процентах от выручки
показывает, как изменяется прибыль в зависимости от изменения
выручки.
6. Там, где линия суммы покрытия в процентах от выручки
пересекает ось X, находится точка безубыточности. В этой точке
нет ни прибыли, ни убытков.
При планировании оборота и переменных затрат определяется одновременно и величина суммы покрытия, поскольку она
получается как разница оборота и переменных затрат. Суммы
покрытия представляют важный инструмент управления предприятием, так как они показывают, какой вклад вносят группы
продуктов, регионы и группы клиентов в покрытие постоянных
затрат
Если при разработке плана на следующий год оказывается,
например, что суммы покрытия определенных групп продуктов
недостаточно велики, то уже на этапе планирования можно исследовать вероятность достижения лучшего результата либо за
счет снижения затрат в производстве, либо за счет применения
других видов сырья или упаковочных материалов.
Знание значений сумм покрытия, таким образом, является
важной предпосылкой принятия решений руководством предприятия и позволяет ему быстрее реагировать на определенные события, отражающие отклонения от его представлений.
При помощи графика для точки безубыточности руководство
предприятия может проигрывать различные варианты и сразу же
определять, какое воздействие оказывают на суммы покрытия
различные решения.
График для точки безубыточности в форме СПО пригоден
прежде всего при анализе групп продуктов. Данные для построения графика (рис. 16) взяты из табл. 9.
При построении графика для точки безубыточности (рис. 16)
поступают следующим образом: сначала на линию чистого оборота, которая начинается в нулевой точке, наносят значение
5 359 000 ДМ. Затем вниз по левой вертикали отмечают общие
постоянные затраты в размере 1217 560 ДМ. По правой вертикали вверх отмечают прибыль от реализации продукции в размере 373 790 ДМ Линия, которая начинается в точке общих
постоянных затрат (1217 560 ДМ), а конец находится в точке
производственного результата (373 790 ДМ), представляет собой линию суммы покрытия в процентах от оборота, которая
пересекает горизонтальную линию оборота в точке возникновения прибыли.
Потом изображают линии прибыли по отдельным продуктовым группам. Соотношение сумм покрытия и чистого оборота по
продуктовым группам А, В, С, D и Е составило 41,7; 26,3; 22,5;
42,1 и 26,9% соответственно. Начинают построение с продуктовой группы, имеющей наибольшее соотношение суммы покрытия
и чистого оборота, т.е. с продуктовой группы D. После этого
строят линию прибыли той продуктовой группы, у которой соотношение суммы покрытия и чистого оборота имеет следующее по
рангу значение.
Линия прибыли продуктовой группы D (рис. 16) начинается в
точке общих постоянных затрат (1 217 560 ДМ) и заканчивается
в точке, лежащей на уровне 1 137 583 ДМ, которой
соответствует оборот 190 000 ДМ. Значение 1 137 583 ДМ
получают путем вычитания из общих постоянных затрат в
размере 1217 560 ДМ суммы покрытия продуктовой группы D в
размере 79 977 ДМ. Точка на уровне 1137 583 ДМ показывает,
что покрыты 79 977 ДМ из суммы общих постоянных затрат в
размере 1 217 560 ДМ.
Таблица 9
Краткосрочный расчет результата продуктовых групп
Продуктовые
группы
А
ДМ
Нетто-оборот
Переменные
затраты
Сумма покрытия
1300000
В
%
2 600 000
1 917 208
682 792
% дм
100 1 250 000
74
968 198
26
281 802
Е
D
% ДМ
100
77
23
19 000
110 023
79 977
%
100
58
42
Всего
ДМ %
%
100
70
30
1 056 790
20
160 770
3
Сумма
постоянных
затрат
1217 560
23
Производственный
результат
(прибыль)
373 790
7
19 000 13
882 5 118
100
73
27
ДМ
5 359 000
3 767 650
1 591 350
758 339
541 661
100
58
42
дм
С
Специальные
постоянные
затраты Общие
постоянные
затраты
Рис. 16. Анализ продуктовых групп в форме СПО
Взаимосвязь между постоянными затратами и суммами покрытия отдельных продуктовых групп может быть представлена в виде:
сумма постоянных затрат за период
сумма покрытия группы D
+
1217 560
79 977
промежуточная сумма
сумма покрытия группы А
промежуточная сумма
сумма покрытия группы Е
промежуточная сумма
сумма покрытия группы В
промежуточная сумма
сумма покрытия группы С
+
+
+
+
1 137 583
541 661
595 922
5 118
590 804
682 792
91 988
281 802
производственный результат
+
373 790
При изображении линии прибыли продуктовой группы А действуют по тому же принципу. Линия прибыли этой продуктовой
группы начинается там, где заканчивается линия прибыли группы D. Линия продуктовой группы А заканчивается в точке 595
922 ДМ, ниже точки чистого оборота 1 490 000 ДМ. Из рис. 16
видно, что следующие 541 661 ДМ из суммы общих постоянных
затрат покрываются продуктовой группой А.
Чистый оборот продуктовых групп нарастающим итогом может быть расчитан следующим образом:
чистый оборот группы D
чистый оборот группы А
промежуточная сумма
чистый оборот группы Е
промежуточная сумма
чистый оборот группы В
190 000 ;
1300 000
1 490 000
+
19 000
1 509 000
+ 2 600 000
промежуточная сумма
чистый оборот группы С
общий чистый оборот
+
4 109 000
1 250 000
5 359 000
Линия прибыли продуктовой группы Е начинается там, где заканчивается линия прибыли продуктовой группы А. К ней примыкает линия прибыли продуктовой группы В, которая пересекает
линию чистого оборота и уходит в зону прибыли до точки с координатами прибыли, равной 91 988 ДМ, и чистого оборота,
равного 4 109 000 ДМ.
Продуктовая группа С с самым низким соотношением суммы покрытия и чистого оборота, равным 23%, изображается в
последнюю очередь. Эта продуктовая группа дает вклад в
прибыль в размере 281 802 ДМ. Линия прибыли продуктовой
группы С заканчивается в точке производственного результата,
равного 373 790 ДМ и соответствующего общему чистому
обороту в размере 5 359 000 ДМ.
Анализ продуктовых групп подобного рода можно провести на
предприятии для разных вариантов Таким образом, любое решение руководителей предприятия, касающееся программы продажи, может быть проверено посредством анализа продуктовых групп
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Анализ величин в точке безубыточности позволяет просто
проверять предлагаемые альтернативы Влияние различных решений на величину прибыли можно показать достаточно четко
На предприятиях, имеющих различные продуктовые группы, регионы продажи и группы клиентов, графики для точки безубыточности можно изобразить в таком виде, что они
будут показывать влияние изменений объемов продаж, цен
и отдельных составляющих переменных или постоянных
затрат Используя такую информацию, руководители всех
уровней могут принимать более обоснованные решения и
систематически увеличивать прибыль
4.3.
МОЖНО ЛИ МАТЕМАТИЧЕСКИ РАССЧИТАТЬ
ПОКАЗАТЕЛИ?
Наряду с графическим представлением мы можем аналитически определить отдельные показатели и таким образом сопоставить результаты, представленные графически и аналитически
4.3.1. Расчет выручки в точке безубыточности
Точку безубыточности находят при помощи значений выручки от реализации, постоянных и переменных затрат по формуле
После подстановки соответствующих данных из табл. 7
получим:
Полное покрытие затрат достигается при выручке от реализации, равной 3 750 000 ДМ.
Для определения выручки от реализации, которая необходима для покрытия постоянных затрат в размере 1,5 млн ДМ,
мы можем также разделить постоянные затраты сразу на
процентную ставку сумм покрытия. Причем используем формулу
Таким образом, при выручке 3 750 000 ДМ достигается точка
возникновения прибыли. Эта точка пороговая, из нее предприятие при росте выручки войдет в зону прибыли. В случае падения
выручки предприятие вновь окажется в зоне убытков.
Проверка данного условия выглядит следующим образом.
Таблица 10
Краткосрочный расчет результата
Показатели
Тыс. ДМ
%
Выручка от реализации переменные затраты
3750
2250
100
60
= Сумма покрытия
1500
40
- Постоянные затраты
1500
40
0
0
= Прибыль/убыток
выводы__________________________________________
Анализ величин в точке возникновения прибыли — важный вспомогательный инструмент для достижения прибыли Он четко показывает, что предприятие только тогда
получит прибыль, когда покрыты все постоянные затраты
4.3.2. Определение уровня загрузки в
точке безубыточности
Предположим, что выручка от реализации в размере 5 млн
ДМ представляет средний результат месяца. В таком случае мы
можем рассчитать уровень загрузки производственных мощностей, которого необходимо достичь, чтобы покрыть все затраты на
предприятии.
Используем формулу
Видим, что при уровне загрузки производственных мощностей, равном 75%, предприятие достигает полного покрытия
затрат. Если предприятие стремится получить прибыль, оно
должно обеспечить более высокий уровень загрузки, чем 75%.
4.3.3. Краткосрочный расчет результата
на единицу продукции
Точка безубыточности может характеризоваться количеством
проданной продукции. Расчет результата на краткосрочный период на единицу продукции показывает, что при цене продажи
4 ДМ за единицу и переменных затратах, составляющих 60%
цены продажи (2,40 ДМ), сумма покрытия равна 1,60 ДМ/шт.
Если постоянные затраты разделить на сумму покрытия на
единицу продукции, то получится количество реализованной продукции в точке возникновения прибыли.
При этом используется формула
Тот же результат для количества реализованной продукции в
точке безубыточности может быть рассчитан следующим образом:
Таблица 11
Краткосрочный расчет результата на единицу продукции
Показатели
дм
Выручка от реализации единицы продукции
(цена продажи единицы продукции)
Переменные затраты на единицу продукции
4,00
100
2,40
1,60
60
Сумма покрытия за единицу продукции
Постоянные затраты на единицу продукции
1,20
30
Прибыль на единицу продукции
0,40
10
%
40
4.3.4. Снижение постоянных затрат
На графике для точки безубыточности может быть легко показано влияние изменений выручки от реализации цен продажи, затрат и загрузки производственных мощностей.
Если можно снизить постоянные затраты с 1 500 000 ДМ до
1 400 000 ДМ, то точка безубыточности будет достигнута уже
при выручке 3 500 000 ДМ:
Если при этом выручка от реализации остается равной
5 000 000 ДМ, то прибыль увеличится с 500 000 ДМ до 600 000
ДМ. Полное покрытие затрат достигается при уровне загрузки
70%.
На графике для точки безубыточности (см. рис. 11) пунктирные линии показывают результат экономии постоянных затрат.
Здесь можно также легко показать влияние других изменений, например переменных затрат, цен продажи, уровня загрузки или выручки от реализации.
4.3.5. Повышение переменных затрат
Переменные затраты на единицу продукции в соответствии с
табл. 11 составляют 2,4 ДМ. За счет улучшения качества
продукта переменные затраты возросли на 0,20 ДМ
Предполагается, что цена продажи, равная 4,00 ДМ, осталась
неизменной и что на предприятии еще не все производственные
мощности загружены.
Необходимо выяснить, сколько единиц продукции требуется
дополнительно продать, чтобы повышение переменных затрат не
привело к снижению прибыли. Такие предварительные расчеты
следует делать руководителям всех уровней.
До сих пор было продано 1 250 000 ед В связи с
повышением переменных затрат на 0,20 ДМ сумма покрытия на
единицу уменьшится с 1,60 ДМ до 1,40 ДМ. Однако годовая
сумма покрытия, составляющая 2 млн ДМ, не должна
изменяться, если неизменной должна остаться величина
прибыли 500 000 ДМ.
Критическое количество продаж рассчитывается следующим образом:
Для того чтобы компенсировать повышение переменных затрат
на 0,20 ДМ/шт., необходимо дополнительно продать 178 571
шт., если целевая величина прибыли осталась той же. Руководство
предприятия и отдел сбыта должны проверить, можно ли
реализовать на рынке 1 428 571 ед продукции или нет.
Проверочный расчет для количества 1 428 571 ед.
продукции выглядит так:
Таблица 12
Краткосрочный расчет результата на единицу продукции
Показатели
ДМ/ед.
Сумма, ДМ
Выручка от реализации
- переменные затраты
4,00
2,60
5 714 284 3
714 284
= Сумма покрытия
1,40
2 000 000
- Постоянные затраты
1 500 000
= Прибыль
500 000
4.3.6. Изменение структуры продуктовых групп и
цен продажи
Выручка от продажи поступает на предприятие от различных
продуктовых групп Если, например, изменится структура продуктовой программы и/или снизятся цены продажи по отдельным
продуктам в связи с растущей конкуренцией, то это приведет к
изменению прибыли.
Предположим, предприятие разработало краткосрочный план
по прибыли на 1991 г. Пример (табл. 13) показывает наглядно
все взаимосвязи.
Таблица 13
Плановый краткосрочный расчет результата на 1991 г.
Показатели
Выручка от реализации переменные затраты
ДМ
%
2 000 000
1 200 000
100
60
= Сумма покрытия
800 000
40
- Постоянные затраты
600 000
30
= Прибыль
200 000
10
Критический объем продаж рассчитывается следующим
образом:
Таким образом, при запланированном объеме продаж в 1,5
млн ДМ будут покрыты все затраты предприятия, если
запланированные показатели будут также реализованы. На практике,
однако, часто происходят изменения или сдвиги, ведущие к
возникновению отклонений.
По сравнению с плановыми цифрами из краткосрочного расчета прибыли, приведенного в табл. 13, в конце хозяйственного
года могла быть получена выручка от продажи только в размере
1,9 млн ДМ, поскольку возникла необходимость снижения цен
продажи на некоторые продукты. Это привело к снижению
прибыли на 100 000 ДМ, что видно из табл. 14.
Таблица 14
Фактический краткосрочный расчет результата на 1991 г.
Показатели
Выручка от реализации переменные затраты
дм
%
1 900 000
1 200 000
100,0
63,2
= Сумма покрытия
700 000
36,8
- Постоянные затраты
600 000
31,5
= Прибыль
100 000
5,3
Эти изменения оказывают непосредственное влияние на критический объем продаж, который рассчитывается следующим образом:
Снижение цен продаж для некоторых продуктов с высокими суммами покрытия влечет за собой получение существенно более низкой прибыли. Сумма покрытия уменьшилась с 40 до 36,8%.
Критический объем продаж должен возрасти в таком случае на
130 435 ДМ до величины 1 630 435 ДМ, чтобы покрыть все
затраты.
Если анализ величин в точке безубыточности проводится для
предприятия в целом, то изменения в структуре объема продаж
можно проанализировать лишь в общем виде. Простой анализ
величин в точке безубыточности применим только при неизменной структуре объема продаж. Для более точного анализа необходимо выручку от продаж разделить по продуктовым группам.
Кроме того, для отдельных продуктовых групп следует определить специальные постоянные затраты.
Рекомендуется обратить особое внимание на следующие взаимосвязи.
1. При изменении переменных затрат смещаются сумма покрытия и точка безубыточности.
2. Изменение цен продаж также влияет на величину суммы
покрытия и величины в точке безубыточности, однако в гораздо
большей степени, чем изменение переменных затрат.
3. Цены продаж и переменные затраты влияют только на величину суммы покрытия.
4. При изменении постоянных затрат смещается точка без
убыточности, но не сумма покрытия.
5. Если переменные и постоянные затраты изменяются
одновременно, то это приводит к очень сильному смещению
точки
безубыточности.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
Чем интенсивнее руководство предприятия работает с формулами и графиками для точки безубыточности, тем лучше
результаты претворения на практике отдельных решений
При помощи графиков мы получаем возможность лучше видеть взаимосвязи между выручкой от продаж, переменными и постоянными затратами, а также суммами покрытия и
прибылью.
Анализ величин в точке безубыточности может быть проведен как для предприятия в целом, так и для его подразделений Анализ отдельных продуктовых групп и областей
продаж дает, например, возможность яснее видеть структуру предприятия, прежде всего в случае разделения постоянных затрат на специальные, относящиеся к продуктовым
группам, и общие, относящиеся к предприятию в целом.
Анализ величин в точке безубыточности применительно к
отдельным направлениям деятельности предприятия позволяет выявить их сильные и слабые стороны. Для того
чтобы принимать правильные решения, руководство предприятия должно знать результативность этих направлений.
Тогда можно реализовывать дифференцированную стратегию и при регулировании происходящих на предприятии
процессов лучше учитывать их особенности.
4.4.
ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД ЗАПАСОМ
И КОЭФФИЦИЕНТОМ ФИНАНСОВОЙ
ПРОЧНОСТИ?
Запас финансовой прочности показывает, насколько можно
уменьшить величину выручки от продажи, прежде чем будет достигнута величина критической выручки, и, значит, при дальнейшем снижении предприятие попадет в зону убытков. Запас финансовой прочности представляет собой разность между суммарной величиной выручки и ее критическим значением и может быть
без труда рассчитан при помощи показателей анализа величин в
точке безубыточности. Чем больше запас финансовой прочности,
тем более благоприятна ситуация на предприятии.
Если взять данные из табл. 7, получим следующую
величину запаса прочности:
Коэффициент финансовой прочности представляет собой отношение величины запаса финансовой прочности к суммарной
выручке и показывает, на сколько процентов может быть уменьшена выручка, прежде чем предприятие попадет в зону убытков
Для расчета коэффициента используем формулу
На основании данных табл. 7 получаем значение
коэффициента финансовой прочности:
Коэффициент финансовой прочности и сумма покрытия связаны
линейной зависимостью. Можно использовать следующую формулу:
Если коэффициент финансовой прочности равен 25%, а сумма
покрытия составляет 2 млн ДМ, получаем прибыль в 10%. Руководство предприятия должно принять меры к улучшению зна чения коэффициента финансовой прочности, чтобы не поставить
под угрозу существование предприятия
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Для повышения коэффициента финансовой прочности нужно провести определенные мероприятия 1 Повышение
суммарной выручки от продажи 11 Увеличение
количества продаж 1.2 Повышение цен продаж 13
Повышение количества и цен продаж 2. Понижение
величин в точке безубыточности
2.1. Повышение цен продаж
2.2. Улучшение структуры оборота за счет интенсивного
продвижения продуктов, имеющих большую
удельную сумму покрытия в процентах от цены
3 Снижение затрат.
3 1 Уменьшение переменных затрат 3
2 Сокращение постоянных затрат
3.3. Снижение и переменных, и постоянных затрат
4 Замена постоянных затрат переменными, например, при
переходе от собственного производства к закупке со сто
роны
5.
МЕТОД РАСЧЕТА СУММ ПОКРЫТИЯ
5.1.
КАК СТРОИТСЯ РАСЧЕТ СУММ ПОКРЫТИЯ?
При расчете сумм покрытия различают переменные и постоянные затраты. Переменные затраты возникают в связи с производством и сбытом продукции. Будем для простоты предполагать,
что переменные затраты растут пропорционально загрузке производственных мощностей. Мы также предполагаем линейный характер поведения постоянных затрат.
Переменные затраты можно списывать на продукцию в соответствии с принципом причинности. Постоянные затраты, напротив, представляют собой расходы на обеспечение готовности к
производству. Они возникают в связи с тем, что для производства
и сбыта продукции должны быть предоставлены мощности. Постоянные затраты появляются независимо от того, производилась
ли продукция и сколько ее было продано. Поэтому невозможно
установить причинно-следственную связь с целью отнесения постоянных затрат на продукцию.
Переменные затраты зависят от объема выпуска и изменяются прямо пропорционально изменению загрузки производственных мощностей. Постоянные же затраты, напротив, не рассматриваются как затраты на продукцию, поскольку они возникают в
течение определенного промежутка времени.
Общие постоянные затраты в размере 25 000 ДМ, как видно
на рис. 17, остаются неизменными в течение всего
хозяйственного года. Если же проанализировать постоянные
затраты на единицу продукции, то можно установить, что они
находятся в обратно пропорциональной зависимости от объема
производства. В табл. 15 приводятся значения общих и
постоянных затрат на единицу продукции (штучных постоянных
затрат) при различных значениях объемов производства.
Повышение объемов производства
влечет за собой уменьшение постоянных затрат на единицу продукции. Напротив, снижение объемов производства приводит к
росту постоянных затрат на единицу продукции. На рис. 18 мы
можем увидеть эти взаимосвязи.
Таблица 15
Постоянные затраты
Производство, штук
Общие постоянные затраты
Постоянные затраты на
единицу продукции (штуку)
500
1000
1500
2000
25 000
25000
25000
25000
50
25
16,7
12,5
Рис. 18. Постоянные затраты на единицу продукции (штуку)
Переменные затраты в связи с упрощенным их списанием на
продукцию рассматриваются в качестве пропорциональных затрат.
Суммарные пропорциональные затраты возрастают при увеличении уровня загрузки производственных мощностей (рис. 19).
Рис. 19. Общие пропорциональные затраты
В табл. 16 показано поведение суммарных и пропорциональных затрат на единицу продукции при различных объемах выпуска. При увеличении объемов производства переменные затраты возрастают в той же пропорции. Таким образом, переменные затраты на единицу продукции (штуку) остаются неизменными (рис. 20).
Таблица 16
Пропорциональные затраты
Производство, штук
Общие постоянные затраты
Постоянные затраты на
единицу продукции (штуку)
500
1000
1500
2000
1500
3000
4000
6000
30
30
30
30
Рис. 20. Пропорциональные затраты на единицу продукции (штуку)
ВЫВОДЫ
В противоположность расчетам на основе полных затрат
расчет на основе сумм покрытия ориентирован на рынок.
Расчет цен на продукцию на основе полных затрат зачастую приводит к невозможности ее реализации по таким
ценам на рынке. При расчете на основе сумм покрытия мы
начинаем с выручки от продажи и вычитаем из нее сначала переменные, а затем постоянные затраты, чтобы определить, какая прибыль или какой производственный результат остается у предприятия при продаже по рыночной цене.
Такой расчет ориентирован на рыночные цены, которые
формируются чаще всего конкурентами на рынке. При помощи расчета на основе сумм покрытия можно проводить
независимое калькулирование цены продажи, задавая целевые значения сумм покрытия.
5.2.
ДОСТАТОЧНО ЛИ ПРИМЕНЯТЬ
ТОЛЬКО ПРОСТОЙ РАСЧЕТ
СУММ ПОКРЫТИЯ?
Сумма покрытия представляет собой разность между выручкой от продажи и переменными затратами. Поэтому мы видим,
какой вклад эта разность вносит в покрытие постоянных затрат и
получение прибыли. Прибыль возникает только тогда, когда на-
копленные суммы покрытия по всей проданной продукции становятся больше величины постоянных затрат предприятия. Табл.
17 дает представление об этих взаимосвязях.
Таблица 17
Простой расчет сумм покрытия
Показатели
дм
%
Выручка от реализации переменные затраты
5 000 000
3 000 000
100
60
= Сумма покрытия
2 000 000
40
- Постоянные затраты
1 500 000
30
= Производственный
результат
500 000
10
Выручка от продаж в первую очередь идет на покрытие переменных затрат. Только после того, как все переменные затраты
покрываются, возникают суммы покрытия. Таким образом, дополнительная выручка от продаж перетекает в суммы покрытия. Последние предназначены для покрытия постоянных затрат и получения прибыли. Только когда постоянные затраты полностью покрыты, происходит перетекание в прибыль Если полученных сумм
покрытия хватает только на покрытие постоянных затрат, то прибыли не будет. На рис. 21 показана эта взаимосвязь
При расчете прибыли на основе сумм покрытия сначала рассматривается выручка от продаж, используемая при расчете краткосрочных результатов. Из выручки от продаж вычитаются переменные затраты. На отдельные продукты или их группы относятся только переменные затраты Разность между выручкой от продаж и переменными затратами мы называем суммами покрытия,
которые рассчитываем для каждой продуктовой группы А, В и С, а
также исчисляем общую сумму по итоговому столбцу.
Постоянные затраты, напротив, мы учитываем только в итоговом столбце. Они не относятся на отдельные продуктовые группы, поскольку невозможно установить причинно-следственные
связи. Таким образом, постоянные затраты вычитаются из всех
накопленных сумм покрытия. Разность этой величины и постоянных затрат является в таком случае прибылью, или производственным результатом (табл. 18)
Рис. 21. Взаимосвязь между выручкой от реализации,
переменными затратами, постоянными затратами и прибылью
Таблица 18
Простой расчет суммы покрытия
и анализ продуктовых групп
Продуктовая группа
А
В
С
тыс.
ДМ
%
тыс
ДМ
% тыс.
ДМ
Выручка от реализации переменные затраты
500
100
300
100 100 70
300
60
150
50
= Сумма покрытия
200
40
150
50
Сумма
%
тыс
ДМ
100
700
900 100
V.
520
58
380
42
- Постоянные затраты
270
30
= Прибыль
(производственный
результат)
110
12
30
30
Для того чтобы получить информацию о выгодности отдельных видов продукции, следует образовать продуктовые группы с
учетом структуры затрат на продукцию. В рамках отдельной продуктовой группы они имеют примерно одинаковый характер изменения в производстве и/или сбыте.
Поскольку на отдельные продукты относят только переменные
атраты, логично запасы готовой продукции и незавершенное прозводство оценивать тоже только по величине переменных затрат,
аким образом, постоянные затраты в оценке запасов готовой проукции и незавершенного производства не учитываются.
В табл. 19 видна ранжированная последовательность
продук-овых групп. Степень выгодности отдельных продуктовых
групп оказывает величина суммы покрытия в процентах от
выручки. 1родуктовая группа с самыми высокими значениями
суммы пок-ытия в процентах от выручки имеет ранг, равный
единице. За ей следуют другие продуктовые группы.
Таблица 1 9
Ранжирование продуктовых групп
Продуктовые группы
1.В
2А
ЗС
Сумма покрытия, %
50
40
30
Показатель суммы покрытия в процентах от выручки являетя вспомогательным инструментом принятия решений, ориентиюванным на рынок. Если форсировать продажу продуктов с боiee высокими значениями сумм покрытия в процентах от выручи, то предприятие получит более высокие суммы покрытия, а
начит, и более высокую прибыль. Поэтому удельный показаель суммы покрытия, выраженный в процентах, -важный регу1ирующий параметр на предприятии. Планирование производтва и сбыта должно ориентироваться на этот критерий, чтобы
>ыл достигнут оптимальный производственный результат.
С точки зрения маркетинга интерес представляют еще и друие критерии, лежащие в основе группировки показателей. С целью
овершенствования управления сбытом следует определять сле1ующие суммы покрытия:
1) по клиенту;
2) на одного торгового представителя;
3) на километр пробега автотранспорта;
4) по региону сбыта;
5) на один машино-час работы оборудования;
6) на единицу загрузки узкого места.
выводы
Если продвигать на рынок продуктовые группы, имеющие
более высокие значения удельной суммы покрытия в процентах от выручки, то накопленная величина всех сумм
покрытия возрастает быстрее, чем при продвижении продуктовых групп, имеющих более низкие значения удельной суммы покрытия в процентах от выручки Этот вывод
важен так потому, что от накопленной величины всех сумм
покрытия зависит, насколько быстро в течение хозяйственного года могут быть покрыты постоянные затраты предприятия Как мы уже установили при анализе величин в
точке безубыточности, только в таком случае возможен переход предприятия в зону прибыли
5.3.
ПОЧЕМУ БОЛЕЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНО
ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДВУХСТУПЕНЧАТЫЙ
РАСЧЕТ СУММ ПОКРЫТИЯ?
При простом расчете сумм покрытия все постоянные затраты
объединяются в общий блок. Практика, однако, показала, что часть
постоянных затрат можно соотнести со специальными базовыми
величинами. Поэтому в блоке постоянных затрат выделяют несколько уровней.
Мы будем различать до пяти уровней постоянных затрат:
1) по продуктам;
2) по группам продуктов;
3) по местам возникновения;
4) по подразделениям;
5) по предприятию в целом.
Однако разделение постоянных затрат на пять уровней требует больших усилий. На мелких и средних предприятиях достаточно использовать две группы постоянных затрат, чтобы улучшить процесс принятия решений.
В этом случае мы разделяем постоянные затраты на специальные и общие. Специальные постоянные затраты могут быть
прямо распределены на отдельные группы продуктов. К ним относятся, например, постоянные затраты отделов маркетинга и
сбыта, производства и материально-технического обеспечения.
Специальные постоянные затраты определяются для всех
групп продуктов в соответствии с использованными мощностями.
В качестве базового показателя в производстве служат нормочасы, а в других подразделениях - время, затраченное по
отдельным группам продукции. Базовым показателем может
быть также вес произведенных продуктов в килограммах.
Общие постоянные затраты не имеют прямой связи с отдельными продуктовыми группами. К ним относятся, например, постоянные затраты на управление предприятием - затраты финансово-экономических служб, отдела контроллинга, администрации.
Общие постоянные затраты учитываются только в графе суммирования. Поскольку не существует прямой связи постоянных
затрат с отдельными группами продукции, то не делается и попытка соотнести эти затраты с данными группами
Двухступенчатый расчет сумм покрытия в комбинации с анализом продуктовых групп представлен в табл. 20. Здесь выделены
две суммы покрытия. Вычитая переменные затраты из выручки от
продаж, получаем сумму покрытия 1. Затем величины суммы
покрытия 1 отдельных продуктовых групп уменьшаем на
величины специальных постоянных затрат, что дает в результате
сумму покрытия 2 по отдельным группам продуктов, которая
является еще одним важным регулятором для руководства и
менеджеров предприятия. Из общей суммы покрытия 2
вычитаются общие постоянные затраты, что дает в итоге
производственный результат, или прибыль. Поскольку данные
краткосрочного расчета должны быть взяты из системы расчетов
затрат и результатов, а не из финансовой бухгалтерии, лучше
говорить о производственном результате.
Таблица 20
Двухступенчатый расчет сумм покрытия и
анализ продуктовых групп
Продуктовая группа
А
В
Сумма
С
тыс. ДМ
%
тыс
ДМ
Выручка от реализации переменные затраты
500
300
100
60
300
150
100
50
100
70
100
700
900
520
100,0
57,8
= Сумма покрытия 1
200
40
150
50
30
30
380
42,2
- Специальные
постоянные затраты
150
30
105
35
30
30
285
31,6
50
10
45
15
0
0
95
10,6
- Общие постоянные
затраты
50
5,6
= Прибыль
(производственный
результат)
45
5,0
= Сумма покрытия 2
% тыс.
ДМ
%
тыс. ДМ %
выводы __________________________________________
Двухступенчатый расчет сумм покрытия должен обеспечивать руководство и менеджеров предприятия целенаправленной информацией Этот расчет ориентирован на рынок
и предоставляет надежные данные для принятия решений
относительно цен, анализа оборота, затрат и прибыли, а
также для планирования, контроля и регулирования на
предприятии
6.
АНАЛИЗ
ВОЗНИКАЮЩИХ НА ПРЕДПРИЯТИИ
УЗКИХ МЕСТ
6.1. ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ
ОПТИМАЛЬНАЯ ПРОГРАММА
ПРОИЗВОДСТВА И ПРОДАЖ?
В прошлом предприниматели занимались оптимизацией программы производства и продаж почти исключительно с затратной
точки зрения. Ориентированными на прибыль целевыми установками часто пренебрегали. Однако для оптимизации планирования производственной программы недостаточно изучения затрат.
Необходимо учитывать их влияние на выручку от продаж и на суммы покрытия.
При планировании производственной программы речь идет об
оптимизации прибыли, в частности о следующих вопросах:
1) собственное производство или поставки со стороны?
2) какие продукты?
3) в каких количествах?
4) с использованием каких технологических процессов?
5) в течение какого периода?
6) с какой выручкой от продаж?
7) с какими переменными затратами?
8) с какими постоянными затратами?
9) с какими суммами покрытия?
10) с какой прибылью?
11) с какой рентабельностью?
Таким образом, при определении оптимальной производственной программы на первом плане стоит достижение высокой рентабельности. Речь идет о получении прибыли с учетом выручки
от продажи и затрат.
При планировании оптимальной производственной программы следует учитывать, взяты ли данные из расчетов по полным
затратам или из расчетов сумм покрытия.
При использовании данных из расчетов по полным затратам планирование оптимальной программы невозможно, поскольку при этих
расчетах затраты не разделяются на переменные и постоянные.
При оптимизации производственной программы необходимо
использовать ориентированные на прибыль критерии. Рассмотрения одних только затрат, как это принято при расчетах по полным затратам, недостаточно. Наряду с затратами необходимо
учитывать дополнительные факторы, влияющие на величину выручки от продаж
Таким образом, существует тесная взаимосвязь между производством и сбытом. Планирование сбытовой и производственной
программ - единый проблемный комплекс Однако на практике
руководитель отдела сбыта и начальник производственного
отдела обычно по-разному смотрят на проблемы. Поэтому на
многих предприятиях возникают противоречия между сбытом и
производством.
Задача оперативного планирования производственной программы заключается в определении номенклатуры и объемов продукции. Для этого должны быть известны следующие данные:
1) цены на продукцию;
2) затраты на производство продукции;
3) загрузка мощностей каждым видом продукции;
4) располагаемые производственные мощности.
Проблематика планирования производственной программы
определяется прежде всего видом и количеством узких мест в
производстве. Кроме того, значение имеют возможные альтернативные технологические процессы. Речь идет об устанавливаемом оборудовании и об интенсивности его использования в производственном процессе.
Возможны различные подходы к планированию производственной программы (рис. 22).
На предприятии существуют три принципиальных подхода:
а) Отсутствие узких мест.
Поскольку нет узких мест, то производиться может вся продукция.
б) Наличие одного узкого места.
Предположим, установлено, что на предприятии есть одно
узкое место Необходимо различать случаи единственного и возможного альтернативного технологического процесса.
Если переменные затраты в единицу времени одинаковы для
всех продуктов, то нужно проверить, для всех ли продуктов и процессов суммы покрытия положительны или для отдельных комбинаций продуктов и процессов они отрицательны
Если известны выручка от продажи и переменные затраты на
единицу продукции, а значит, и сумма покрытия, то оптимальную
производственную программу можно сформировать поэтапно Ориентация на величину суммы покрытия позволяет последовательно
составлять программу, если есть только одно узкое место.
в) Наличие нескольких узких мест.
Если при проверке программ сбыта и производства оказывается, что в производстве есть сразу несколько узких мест, то принять решение сложнее. В этом случае следует применять методы линейного программирования.
Рис. 22. Подходы к решению задач
планирования производственной программы
Планирование оптимальной производственной программы
ВЫВОДЫ
не должно осуществляться исключительно с затратной точки зрения, необходимо учитывать ориентированные на прибыль критерии
Данные расчетов по полным затратам недостаточны для
планирования оптимальной производственной программы,
поскольку при таких расчетах затраты не разделяются на
переменные и постоянные Наряду с затратами необходимо учитывать влияние управленческих решений на выручку от продажи и суммы покрытия В связи с этим требуется
использовать данные расчетов сумм покрытия
6.2.
ЧТО СЛЕДУЕТ ПРИНИМАТЬ ВО ВНИМАНИЕ
ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
ПРОГРАММЫ В УСЛОВИЯХ ОТСУТСТВИЯ
УЗКИХ МЕСТ?
Если в производстве нет узких мест, то вся приносящая прибыль продукция могут быть произведена в максимально возможном количестве Предполагается, что для каждого продукта возможен только один производственный процесс. Переменные затраты за штуку, таким образом, нельзя изменить за счет использования альтернативного оборудования.
На результат планирования оказывают влияние только выручка
от продаж и переменные затраты на единицу продукта. Постоянные затраты, напротив, зависят от времени и не должны приниматься во внимание при планировании. При заданной мощности
постоянные затраты возникают независимо от окончательного
варианта производственной программы.
До тех пор пока в производстве нет узких мест, критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является положительная сумма покрытия, которая
представляет собой разность между выручкой от продаж и переменными затратами на единицу продукции. Действительно, каждый
продукт с положительной суммой покрытия в условиях отсутствия
узких мест вносит свой вклад в покрытие постоянных затрат.
Таблица 21
Планирование производственной программы в
условиях отсутствия узких мест
Продукты
Выручка от
реализации за
единицу
продукции, ДМ
Переменные затраты
на единицу
продукции, ДМ
1
2
250
180
70
360
260
100
3
190
210
20
4
150
120
30
5
220
180
40
Сумма покрытия
за единицу
продукции, ДМ
Если в производстве нет узки,х мест, то все продукты с положительной суммой покрытия, данные о которых приведены в
табл. 21, можно включить в производственную программу. Не
следует изготавливать только продукт номер три, поскольку у
него отрицательная сумма покрытия в размере 20 ДМ. Другую
продукцию можно производить в максимально возможных
количествах.
6.3.
ЧТО СЛЕДУЕТ ПРИНИМАТЬ ВО ВНИМАНИЕ
ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ПРОИЗВОДСТВА В
УСЛОВИЯХ НАЛИЧИЯ ОДНОГО УЗКОГО
МЕСТА?
Наличие одного узкого места может объясняться двумя причинами:
а) если производственный процесс одноступенчатый, то
существующих мощностей оказывается недостаточно для
производства максимально возможного количества всех
продуктов с положительными суммами покрытия;
б) если производственный процесс многоступенчатый, то
узкое место возникает только на одном участке, мощности
которого не хватает для производства всех продуктов.
Если на предприятии нет узких мест, то критерием принятия
решений является абсолютная величина суммы покрытия, которая должна быть положительна. Когда на предприятии возникает
узкое место, для оптимизации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую
определяют в единицу времени загрузки узкого места.
Относительная сумма покрытия рассчитывается так:
Таким образом, мы должны определить, сколько минут и часов необходимо для обработки отдельных продуктов на участке,
являющемся узким местом. Если время изготовления известно,
следует проранжировать продукты по величине относительной
суммы покрытия. Начнем с продукта, имеющего наибольшую величину относительной суммы покрытия. В соответствии с этим
рангом продукты до тех пор включаются в производственную программу в максимально возможном для продажи количестве, пока
не будут полностью использованы имеющиеся мощности в узком
месте Например, если на предприятии узким местом является
определенное оборудование, то необходимо изменить существующую последовательность производства продуктов с целью достижения оптимального производственного результата. Каким образом должен меняться ранг и какая сбытовая и производственная программы являются оптимальными при наличии одного узкого места, покажем на примере
Если производство располагает достаточными мощностями,
чтобы производить то количество различных продуктов, которое
возможно продать, получим такой расчет:
Таблица 22
План производства
Продукт
Количество
единиц
продукции
Сумма покрытия за
единицу, ДМ/шт
Итоговая
сумма
покрытия, ДМ
А
В
С
D
2000
5000
3000
4000
40
12
30
17
80 000
60 000
90 000
68 000
298 000
В этом случае продажа всей произведенной продукции обеспечит получение суммы покрытия в размере 298 000 ДМ
Результаты ранжирования продуктов по абсолютной величине
суммы покрытия выглядят следующим образом:
ранг 1
продукт А
ранг 2
продукт С
ранг 3
продукт D
ранг 4
продукт В
Если в течение года на одном производственном участке возникло узкое место, характеризующееся мощностью 1500 часов,
то производственную программу необходимо сориентировать на
данное узкое место Для этого необходимо знать время изготовления единицы каждого продукта в узком месте:
продукт А
0,5 ч/шт.
продукт В
0,1 ч/шт.
продукт С
0,4 ч/шт.
продукт D
0,2 ч/шт.
Теперь нужно определить оптимальную программу продажи с
учетом наличия одного узкого места в производстве. Сначала
для каждого продукта рассчитывается удельная сумма покрытия
за час загрузки узкого места:
Значения удельных сумм покрытия за час загрузки узкого места
представлены в табл. 23.
Таблица 23 Сумма покрытия за час загрузки узкого места
Продукт А
40 ДМ/шт
:
0,5 ч/шт
=
80 ДМ
Продукт В
12 ДМ/шт
:
0,1 ч/шт
= 120 ДМ
Продукт С
30 ДМ/шт
:
0,4 ч/шт
= 75 ДМ
Продукт D
17 ДМ/шт
:
0,2 ч/шт
= 85 ДМ
Новый ранжированный ряд продуктов с учетом наличия узкого
места имеет следующий ряд:
ранг 1
продукт В
ранг 2
продукт D
ранг 3
продукт А
ранг 4
продукт С
Затем для каждого продукта рассчитывается количество выпуска
за час загрузки узкого места:
Расчет выпуска за час загрузки узкого места представлен в табл
24.
Составление оптимальной программы начинается с
продукта, имеющего наибольшую удельную сумму покрытия за
час загрузки узкого места. Затем в программу включается
следующий по рангу продукт, и так до тех пор, пока есть
мощности в узком месте.
Таблица 24
Выпуск за час загрузки узкого места
Продукт А
1,0 ч
Продукт В
:
0,5 ч/шт
=
2
шт./ч
1,0 ч
0,1 ч/шт
=
10
шт./ч
Продукт С
1,0 ч
0,4 ч/шт
=
2,5
шт/ч
Продукт D
1,0 ч
0,2 ч/шт
=
5
шт/ч
В табл. 25 и 26 представлена оптимальная программа
продажи и производства с учетом имеющихся мощностей в узком
месте в размере 1500 ч.
Таблица 25
Оптимальная программа продаж и производства в часах
Продукт В
5000 шт
Продукт D
4000 шт.
Продукт А
400 шт.
2 шт /ч
10 шт/ч
2,5 шт./ч
Располагаемая мощность в узком месте
=
=
500 ч
800 ч
=
200 ч
1500 ч
Таблица 26
Оптимальная программа продаж и производства в
стоимостном выражении
Продукт
В
D
А
Количество
единиц
продукции
Сумма
покрытия,
ДМ/шт.
Итоговая сумма
покрытия, ДМ
12
17
40
60 000
68 000
16000
5000
4000
400
Достижимая итоговая сумма покрытия
144 000
Таким образом, можно произвести максимально возможное
для продажи количество продуктов В и D, а продукта А вместо
возможных 2000 шт. - только 400 шт. Продукт С как самый худший по рангу вообще не должен больше производиться. Такая
структура продуктовой программы обеспечит достижение итоговой суммы покрытия в размере 144 000 ДМ.
Если бы выбор программы осуществлялся на базе ранжированного ряда по абсолютной величине суммы покрытия, то итоговая сумма покрытия составила бы только 117 500 ДМ, что видно
из расчета:
Расчеты показывают, что формирование программы продаж
и производства без учета существующего узкого места в производстве привело к снижению дохода на 26 500 ДМ. Поэтому
было бы неверно принимать такое решение Избежать ошибок
можно, принимая во внимание ограничения в узком месте
Таблица 27
Неоптимальная программа продаж и производства
Продукт
А
С
Количество
единиц
продукции
Сумма
покрытая,
ДМ/шт.
Итоговая сумма
покрытия, ДМ
2000
1250
40
30
80 000
37 500
Достижимая итоговая сумма покрытия
117 500
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Если на предприятии есть узкое место, необходимо рассчитать относительные величины сумм покрытия в единицу времени загрузки узкого места по отдельным группам продуктов
С учетом этого следует изменить ранжированную последовательность производства продуктов с целью достижения
оптимального значения производственного результата
Определение программы продаж и производства без учета
располагаемых мощностей в узком месте приводит к снижению общей суммы покрытия Это неверное решение, поскольку в таком случае предприятие теряет свои суммы покрытия
7.
МЕТОДЫ РАСЧЕТА ИНВЕСТИЦИЙ
7.1.
ДЛЯ КАКИХ ЦЕЛЕЙ СЛУЖАТ
ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РАСЧЕТЫ?
Когда говорят об инвестиционных расчетах, имеют в виду поддерживающие принятие решений методы определения выгодности
инвестиционных проектов. При наличии нескольких инвестиционных альтернатив выбор делают по критерию выгодности одного
объекта инвестирования. Инвестиционные расчеты используются также для формирования инвестиционных программ (рис.
23). Применение указанных методов способствует снижению
уровня неопределенности ситуации, в которой находится
предприятие. Руководство предприятия должно знать как о
сильных, так и о слабых сторонах применяемых методов.
Рис. 23. Цели проведения инвестиционных расчетов
Результаты инвестиционных расчетов оказывают большое
влияние на принятие решений на предприятии. Во многих случаях инвестиционные решения должны приниматься с учетом и количественных, и качественных критериев.
Для того чтобы снизить неопределенность при принятии инвестиционных решений, рекомендуется использовать несколько
методов расчета выгодности инвестиционных проектов. Исследования показали, что лишь незначительное число предпринимателей принимают решения, основываясь на одном методе расчета.
Более чем 80% предприятий используют несколько методов.
Для простых инвестиционных проектов с коротким сроком реализации применяются (прежде всего малыми и средними пре
приятиями) статические методы расчетов, поскольку они просты
и не требуют детальной информации. Динамические методы чаще
применяются крупными предприятиями, которые предпочитают
методы расчета ценности капитала (дисконтированного дохода)
и внутренней нормы рентабельности.
ВЫВОДЫ
Решения об инвестициях принадлежат к числу труднейших
из тех, что стоят перед руководством и менеджерами предприятий Для того чтобы избежать ошибочных решений,
необходимо хорошо организованное инвестиционное планирование, скоординированное с другими видами планирования на предприятии
Инвестиционное планирование зависит в первую очередь
от сбытового, производственного и финансового планов
Прежде чем утвердить план инвестиций, необходимо проверить возможность необходимого финансирования отдельных инвестиций
7.2.
КАКИЕ ДАННЫЕ НЕОБХОДИМЫ
ДЛЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РАСЧЕТОВ?
Для определения выгодности инвестиционных объектов необходимо собрать ряд внутренних и внешних данных.
а) Внутренние данные.
К внутренним данным, в существенной степени определяющим инвестиционные решения, относятся, например, переменные и постоянные издержки, доходы и расходы. Кроме того, важны такие показатели, как рентабельность, ликвидность, денежный поток, наличие узких мест на предприятии, производительность, рыночная доля и динамика роста.
По отдельным инвестиционным проектам нужно знать:
1) потребность в капитале для объекта инвестирования;
2) обратный приток денежных средств от объекта
инвестирования;
3) срок службы (эксплуатации) объекта инвестирования;
4) ликвидационную выручку, или остаточную стоимость
объекта инвестирования;
5) калькуляционную процентную ставку;
б) объем выпуска в натуральном выражении;
7) переменные и постоянные издержки;
8) доходы и расходы.
6) Внешние данные.
К внешним данным, которые могут оказать сильное влияние
на принятие инвестиционного решения, относятся прежде всего
рыночная конъюнктура, технический прогресс, законодательство,
поведение конкурентов, динамика цен, состояние окружающей
среды, динамика рынков закупок, сбыта и капиталов, колебания
спроса, новые технологии и условия рынка труда
Сбор данных для инвестиционных расчетов требует большой
точности. Часто возникают трудности, связанные с тем, что для
инвестиционных расчетов необходимы прогнозные данные. Чем
дальше в будущее простирается инвестиционное решение, тем
неопределеннее информация.
Наряду с неопределенностью ожидаемых величин проблему
представляет соотнесение будущей выручки от реализации и издержек, денежных доходов и расходов по отдельным объектам
инвестирования. Кроме того, необходимо учитывать внутренние
взаимозависимости на предприятии.
ВЫВОДЫ __________________________________________________
При помощи инвестиционных расчетов проверяют предложения об инвестировании Для систематического принятия
инвестиционных решений необходимо учитывать все количественные и качественные факторы, такие, как улучшение
качества, повышение гибкости и готовности к поставкам
Инвестиционные расчеты являются, однако, лишь вспомогательным средством при принятии решений, служащим
для оценки и отбора инвестиционных альтернатив
7.3.
КАКИЕ МЕТОДЫ
ИНВЕСТИЦИОННЫХ РАСЧЕТОВ
ПРИМЕНЯЮТСЯ НА ПРАКТИКЕ?
Различают методы, используемые для оценки отдельных инвестиционных объектов, и методы обоснования инвестиционных
программ (рис. 24).
Когда речь идет об отдельных инвестиционных проектах, то
методы их оценки делятся на статические и динамические При
обосновании инвестиционных программ также используют классические статические и динамические методы оценки, наряду с
которыми все большее распространение на практике получают
имитационные модели На малых и средних предприятиях такие
математические инструменты принятия решений, как правило, не
применяются
Рис. 24. Методы инвестиционных расчетов
7.3.1. В каких случаях подходят
статические методы
инвестиционных расчетов?
Статические методы чаще всего применяют малые и средние
предприятия для оценки отдельных объектов инвестирования. При
этом исходят из средних оценок, которые действуют в течение
всего периода использования этих объектов. В итоге определяют
выгодность инвестиционных объектов
В отличие от динамических при статических методах не принимают в расчет фактор времени, т. е. не учитывают, с какими
интервалами осуществляется отгрузка и делаются заказы, поступают деньги и производятся расходы.
Статические методы инвестиционных расчетов относительно
просты. Предприятия чаще всего используют эти методы, когда
инвестиции невелики по сумме, а расчеты требуется осуществить
быстро и просто и когда показатели по отдельным периодам срока службы инвестиционного объекта ненадежны. Несмотря на относительную неточность, эти методы позволяют выявить и предотвратить неэффективные вложения.
В группу статических методов инвестиционных расчетов включаются:
1) метод сравнения по затратам;
2) метод сравнения по прибыли;
3) метод расчета рентабельности;
4) метод расчета амортизации.
Эти методы частично связаны один с другим и работают с
различными критериями выгодности.
ВЫВОДЫ
Методы инвестиционных расчетов применяются для оценки объектов инвестирования и обоснования инвестиционных программ На практике чаще всего используют статические и динамические методы расчетов Имитационные
модели имеют теоретический характер и пока не могут удовлетворительно отображать реальные процессы, поэтому
их не используют малые и средние предприятия
7.3.1.1. Метод сравнения по затратам
Метод сравнения по затратам подходит для оценки инвестиций в замену оборудования и расширение мощностей. При этом
всегда сравниваются средние затраты за один и тот же период.
Инвестиция с наименьшими средними затратами выбирается в
качестве предложения для принятия решения.
Следует различать метод оценки по затратам на единицу продукции (на одну штуку) и по затратам за период. При оценке за
период считается, что альтернативные объекты инвестирования
тождественны по количественным и качественным параметрам:
объему выпуска, производительности, качеству. В случае различий по количественным параметрам применяют метод сравнения
по затратам на штуку. Если у сравниваемых инвестиционных объектов есть и количественные, и качественные различия, необходимо использовать метод сравнения по прибыли или метод расчета рентабельности.
Говоря о затратах, связанных с инвестиционным объектом,
различают текущие производственные (связанные с эксплуатацией
инвестиционного объекта) и капитальные затраты.
Производственные затраты включают следующие составляющие:
а) сырье и основные материалы;
б) инструмент;
в) заработную плату основных производственных рабочих;
г) энергию;
д) содержание оборудования;
е)страхование;
ж) содержание помещений.
Капитальные затраты состоят из:
а) калькуляционной амортизации;
б) калькуляционных процентов.
Калькуляционная амортизация рассчитывается при условии
равномерного распределения предполагаемой стоимости приобретения оборудования в течение принятого срока службы. В расчетах затрат и результатов всегда используют линейную амортизацию, поскольку при таком методе определения амортизационных отчислений учитываются средние затраты для инвестиционного объекта. Если в конце периода эксплуатации объект будет
продан по ликвидационной стоимости, то необходимо стоимость
приобретения уменьшить на эту величину.
Калькуляционная амортизация определяется по формуле:
Если в конце расчетного срока службы объект имеет остаточную стоимость или ожидается выручка от его реализации по ликвидационной стоимости, то калькуляционная амортизация исчисляется по формуле
Калькуляционные проценты зависят от средней величины инвестированного капитала и ставки процента. При линейной амортизации для расчета калькуляционных процентов используют, как
правило, величину, равную половине стоимости приобретения
объекта, и ставку процента, равную 10.
Величина калькуляционных процентов рассчитывается по
формуле
В следующем ниже примере методом сравнения по затратам
оцениваются производственные и капитальные затраты для двух
станков (табл. 28 и 29).
Таблица 28
Данные для сравнения по затратам
Показатели
Стоимость приобретения, ДМ
Ликвидационная выручка, ДМ
Срок службы, лет
Объем выпуска, шт
Калькуляционная ставка процента
Автомат
Полуавтомат
100 000
60 000
10
20 000
10
8
20 000
10
Таблица 29
Сравнение по затратам
Виды затрат
1 Переменные затраты Материалы
Заработная плата
Вспомогательные материалы
Энергия Содержание
оборудования Прочие
переменные затраты
Сумма переменных затрат
2. Постоянные затраты Содержание
помещений Калькуляционная
амортизация Калькуляционные
проценты Прочие постоянные
затраты
Сумма постоянных затрат
Совокупные затраты
Автомат
Полуавтомат
15 000
19 600 3
200 2
800 4
000 600
16 000
36 400 3
200 2
400 3
000 1
500
45 200
62 500
3 000 10
000 5
000 1
000
3 000 7
500 3
000 600
19 000
14 100
64 200
76 600
Сравнение затрат показывает, что при объеме производства
20 000 изделий в год станок-автомат экономит на издержках
сумму в 12 400 ДМ, поэтому предприятию следует приобрести
этот станок.
Если станки имеют разную производительность, следует провести сравнение по затратам на штуку, которые в этом случае
служат критерием выбора.
Предположим, что два станка имеют разную производительность. На станке I изготавливается 100 000 изделий, а на станке
II -140 000. Другие необходимые для расчета показатели представлены в табл. 30 и 31.
Таблица 30
Показатели по станкам
Стоимость приобретения, ДМ
Ликвидационная выручка, ДМ Срок
службы, лет Объем выпуска, шт
Калькуляционная ставка процента
Станок 1
Станок II
1 000 000
5 100 000
10
1 500 000
6 140 000
10
Таблица 31 Сравнение
по затратам при различной производительности
станков
Виды затрат
1 Переменные затраты
Производственные материалы
Производственная заработная
плата Энергия Содержание
оборудования Прочие
переменные затраты
Сумма переменных затрат
2 Постоянные затраты Содержание
помещений Калькуляционная
амортизация Калькуляционные
проценты Прочие постоянные
затраты
Сумма постоянных затрат
Совокупные затраты
Станок 1
Станок II
120 000
280 000
40 000 4
000 1 000
160 000
250 000
50 000 6
000 2 000
445 000
468 000
30 000
200 000
50 000 10
000
30 000
250 000
75 000 12
000
290 000
367 000
735 000
835 000
Если сравнить совокупные затраты по обоим станкам, то
видно, что для станка II они на 100 000 ДМ больше, чем для
станка I.
Если учесть возможные объемы выпуска, то изменится и
представление о выгодности инвестиционного объекта. Как
следует из табл. 32, затраты на штуку для станка II составляют
лишь 5,96 ДМ о сравнению с 7,35 ДМ для станка I, т.е. при
выборе станка II Предприятие экономит на каждой единице
продукции 1,39 ДМ.
Таблица 32
Затраты на единицу продукции
Затраты на единицу продукции, ДМ/шт.
Переменные затраты
Постоянные затраты
Совокупные затраты
Станок 1
Станок II
4,45
2,90
7.35
3,34
2,62
5,96
Эти результаты верны только в том случае, когда на станке I
произведено 100 000 изделий, а на станке II - 140 000, причем
объем продаж равен объему производства. Отдел сбыта должен
определить эффективный объем производства изделий, который
может быть реализован на рынке. Этот объем производства должен быть заложен в инвестиционные расчеты.
Предположим, отдел сбыта установил, что на рынке можно
продать только 90 000 изделий. В этом случае расчет
сравнительных затрат на одно изделие выглядит так:
Таблица 33
Продажа 90 000 изделий
Затраты на единицу продукции, ДМ/шт.
Переменные затраты
Постоянные затраты
Совокупные затраты
Станок 1
Станок II
4,45
3,22
7.67
3,34
4,08
7.42
При такой загрузке станков затраты на одно изделие для станка I составляют 7,67 ДМ, а для станка 11-7,42 ДМ.
Следовательно, предприниматель должен был бы купить станок
II, поскольку при производстве 90 000 изделий затраты на одно
изделие при изготовлении на станке II будут на 0,25 ДМ меньше,
чем на станке I.
Однако предприниматель хотел бы знать, при какой загрузке
обоих станков затраты на одно изделие будут равны Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить критическую загрузку
Формула расчета критической загрузки.
При загрузке обоих станков, равной 69 369 изделий, затраты
на одно изделие (штуку) одинаковы.
Рис. 25. Определение критической загрузки
Взаимосвязи между затратами и загрузкой станков можно отобразить графически (рис. 25). Обе линии затрат пересекаются в
точке критической загрузки, равной 69 369 шт. Если загрузка
меньше критической, станок I становится с точки зрения затрат
лучшей инвестиционной альтернативой и, наоборот, если
загрузка выше критической, то предпочтительней станок II.
Как видно из табл 34, совокупные производственные
затраты у обоих станков при различной загрузке составляют
соответственно 735 000 и 835 000 ДМ.
Таблица 34
Совокупные производственные затраты
при различной загрузке станков
Показатели
Станок 1
Станок II
Объем производства, шт /год
100 000
140 000
Переменные затраты, ДМ
Постоянные затраты, ДМ
445 000
290 000
468 000
367 000
Совокупные затраты, ДМ
735 000
835 000
При производстве на обоих станках 69 369 изделий
совокупные производственные затраты составляют 598 692 ДМ
Из табл. 35 видно, что различные переменные и постоянные
производственные затраты на двух станках в сумме дают
одинаковые совокупные затраты Таким образом, критическую
загрузку можно определять как графически, так и расчетно.
Таблица 35
Производство 69 369 изделий
Затраты, ДМ/шт.
Переменные затраты
Постоянные затраты
Совокупные затраты
Станок 1
Станок II
308 692
290 000
598 692
231 692
367 000
598 692
выводы______________________________________
При различающейся производительности объектов инвестирования и ограниченном физическом объеме сбыта продукции необходимо рассчитывать производственные затраты на данный объем сбыта Для сравнительного расчета
важно разделить совокупные производственные затраты на
переменные и постоянные Переменные затраты изменяются обычно пропорционально загрузке мощностей Постоянные затраты в расчете на единицу продукции (изделие),
наоборот, снижаются с ростом объема производства Если
переменные и постоянные затраты известны, можно
рассчитать и совокупные затраты по обоим объектам инвестирования для запланированного объема производства Тогда только сравнение обеих альтернатив корректно
На графике линии затрат обеих альтернатив пересекаются
в точке равной загрузки мощностей, называемой точкой
критической загрузки Когда загрузка становится ниже критической, более выгодна с точки зрения издержек одна
альтернатива, при увеличении загрузки выше критической
-другая альтернатива
7.3.1.2. Метод сравнения по прибыли
При оценке инвестиций методом сравнения по прибыли наряду со средними затратами учитывают среднюю выручку от реализации продукции. Критерием выгодности инвестиции в этом случае является получаемая предприятием от инвестиции средняя
прибыль за период. При методе сравнения по прибыли ставится
цель максимизации прибыли Таким образом, инвестиция, приносящая наибольшую прибыль, предпочтительнее.
В основе метода сравнения по прибыли лежит метод сравнения по затратам. Учет выручки по инвестиционным объектам на
практике часто затруднителен.
Метод сравнения по прибыли лучше всего подходит для оценки
инвестиционных объектов, различающихся качественными параметрами выпускаемой продукции, выполняемых работ и предоставляемых услуг, выражающимися в различной величине выручки от реализации.
В таблицах 36-38 рассматривается таксомоторное предприятие.
Таблица 36
Базовые показатели
Показатели
Стоимость приобретения, ДМ
Годовой пробег, км
Срок службы, лет
Ликвидационная выручка, ДМ
Калькуляционная ставка процента
Выручка, ДМ/км
Машина А
Машина В
30 000
36 000
35 000
4
5 000
10
2
40 000
5
6 000
10
2
Таблица 37
Переменные и постоянные затраты
Затраты
Машина А
Машина В
0,60
0,50
Сумма переменных затрат
21 000
20 000
2 Постоянные затраты Гарантийное
страхование Налоги
Калькуляционная амортизация
Калькуляционные проценты Оклад
водителя
2 300 1
550 6
250 1
250 24
000
2 400 1
600 6
000 1
500 25
000
35 350
36 500
56 350
56 500
1 Переменные затраты Бензин,
масло, смазочные материалы,
текущий ремонт, техосмотр,
резина, ДМ/км
Сумма постоянных затрат
Совокупные затраты
Таблица 38
Сравнение по прибыли
Инвестиционный объект
Машина А
Машина В
Выручка Совокупные
затраты
70 000
56 350
80 000
56 500
Прибыль
13 650
23 500
Учитывая выручку, владелец таксомоторного предприятия получит от машины А с годовым пробегом в 35 000 км прибыль в
размере 13 650 ДМ, а от машины В с годовым пробегом в 40 000
км - в размере 23 500 ДМ. В соответствии с результатами
сравнения по прибыли предприниматель должен был бы купить
машину В. Однако его интересует также величина пробега, при
которой затраты на эксплуатацию обеих машин будут равны, т.е.
величина критического пробега.
Критический пробег определяется по формуле
В соответствии с этим расчетом суммы переменных и постоянных затрат на эксплуатацию обеих машин равны при пробеге
11 500 км.
7.3.1.3. Метод расчета рентабельности
Методы оценки по затратам и прибыли позволяют делать выводы только об относительной выгодности инвестиционного объекта по сравнению с альтернативным объектом инвестирования.
Метод оценки по рентабельности, напротив, дает возможность
делать вывод об абсолютной выгодности инвестиции. Критерием
оценки служит рентабельность инвестиционного объекта, которую
можно определить по формуле
Инвестиция становится выгодной, когда ее рентабельность
превышает некоторую запланированную минимальную ставку процента. Расчет рентабельности может использоваться и для сравнительной оценки нескольких инвестиционных объектов. В этом
случае предпочтение отдается инвестиции с наибольшей рентабельностью. Критерием выбора, таким образом, является максимальная рентабельность объекта инвестирования.
Таблица 39
Расчет рентабельности
Показатели
Средний инвестированный капитал, ДМ
Средняя прибыль, ДМ
Рентабельность, %
Станок 1
Станок II
50 000
15 000
30 000 4
500
30
15
Приведем пример, объясняющий взаимосвязи.
Если запланированная минимальная ставка процента должна
быть равна 10, то можно приобрести любой из двух станков. Однако если требуется максимизировать рентабельность, то следует купить станок I, который обеспечивает рентабельность в 30%.
Метод расчета по рентабельности применяется, когда величина инвестированного капитала и получаемая средняя прибыль
различаются по объектам инвестирования.
Вместо средней прибыли в расчетах рентабельности можно
использовать среднюю экономию затрат за период. В этом случае формула определения рентабельности выглядит так:
7.3.1.4. Метод расчета амортизации
Критерием оценки выгодности инвестиционного объекта в расчете амортизации служит срок окупаемости. При помощи этого метода определяется период, за который инвестированный капитал вернется на предприятие за счет выручки от реализации продукции.
Срок окупаемости рассчитывается по формуле
Можно также использовать формулу
Если установить максимальный срок окупаемости инвестиций,
то выгодным будет инвестиционный объект, срок окупаемости которого укладывается в заданный. При оценке двух инвестиционных объектов предпочтительнее объект с меньшим сроком окупаемости.
Возврат капитала (превышение поступлений денежных средств
над выплатами = денежный поток) складывается из сумм
прибыли за период и калькуляционной амортизации. Вместо
прибыли за период можно использовать экономию издержек за
период
При оценке методом амортизации следует также учитывать
инвестиционный риск. Показатели инвестиционного объекта тем
неопределеннее, чем более дальний временной горизонт рассматривается. Чем короче период окупаемости, тем надежнее возврат
инвестированного капитала. Таким образом, при более коротком
сроке окупаемости инвестиционный риск ниже.
Таблица 40
Показатели для расчета амортизации
Показатели
Инвестированный капитал, ДМ Срок
службы, лет Средняя прибыль, ДМ
Калькуляционная амортизация, ДМ
Станок 1
100 000 5
10 000 20
000
Станок II
80 000 4
5 000 20
000
В примере (табл. 40) раскрываются взаимосвязи и даются
пояснения:
Сравнение двух равноценных станков по сроку окупаемости
показывает, что разница в окупаемости очень мала. При более детальном анализе показателей можно, однако, заметить, что срок
службы станка 11 на один год меньше. Более короткий срок
службы может стать решающим доводом в пользу
приобретения станка II.
7.3.2. Что дает использование
динамических методов оценки инвестиций?
В противоположность статическим методам при использовании динамических методов оценки инвестиций учитываются поступления и выплаты денег за отдельные периоды использования
инвестиционного объекта. Это делается при помощи финансовоматематических методов.
Поступления и выплаты денежных средств оцениваются по-разному в зависимости от времени их осуществления. Например, чем
раньше поступили деньги на предприятие, тем выше их стоимость.
Ценность поступления или выплаты денег зависит, таким образом,
не только от их номинальной величины, но и от момента их осуществления. Поступления и выплаты, следовавшие в течение срока службы инвестиционного объекта одни за другими, можно сравнивать
только в том случае, когда они приведены к одному моменту времени (дисконтированы). Как правило, моментом приведения является
начало осуществления инвестиционного проекта.
Приведенные к одному моменту времени поступления и выплаты денег называются фактическими стоимостями. Если выплаты произошли перед началом инвестирования, например авансовые платежи, они должны быть дисконтированы с коэффициентом наращения. Если выплаты будут происходить и после начала
инвестирования, они также дисконтируются, но с коэффициентом
снижения. Фактическую стоимость рассчитывают путем умножения номинальной стоимости на коэффициенты дисконтирования,
приведенные в таблице. Фактическая стоимость зависит также от
выбранной ставки калькуляционного процента, задающей уровень
целевой рентабельности.
При установлении ставки калькуляционного процента мы ориентируемся на проценты по денежным вкладам на рынке капиталов. Кроме того, необходимо учесть надбавку за риск, поскольку
инвестирование в оборудование для предприятия является более
рисковым, чем, например, покупка государственных облигаций.
На практике мы исходим из того, что доходность облигаций на
рынке капиталов в среднем составляет 8%. В качестве фактора
риска мы добавляем еще 2%. Значит, ставка калькуляционного
процента равна 10. Такая ставка чаще всего и применяется на
практике при оценке инвестиций. Она выражает требование обеспечить минимальную доходность привлекаемого для финансирования капитала.
При динамических методах оценки необходимо по каждому
году в пределах общего срока службы оценивать выручку и текущие выплаты по инвестиционному проекту. Такие оценки будущих поступлений и выплат на практике часто затруднены.
В противоположность статическим при использовании динамических методов оценки инвестиций оперируют не средними
величинами, а текущими значениями поступлений и выплат, различающимися в зависимости от момента их осуществления. Поэтому для каждой инвестиции должны быть построены конкретные
числовые ряды поступлений и выплат.
При помощи динамических методов оценки инвестиций пытаются оценивать привлекательность инвестиционного объекта в
течение всего срока его службы вплоть до момента
дезинвестирования (продажи).
К динамическим методам оценки инвестиций относятся:
1) расчет ценности капитала;
2) расчет внутренней нормы рентабельности;
3) метод аннуитетов.
7.3.2.1. Расчет ценности капитала
В рамках этого метода показатель ценности капитала (чистый
дисконтированный доход) принимается в качестве критерия оценки
отдельного инвестиционного объекта. Все поступления и выплаты приводятся к моменту начала инвестирования. Разница (сальдо) сумм всех фактических стоимостей поступлений и выплат есть
ценность капитала.
Текущие стоимости можно рассчитать также для показателя
возврата средств, который представляет собой разность между
поступлениями и выплатами за один период. Из суммы всех текущих стоимостей возврата средств вычитается затем величина
инвестиционных вложений.
Инвестиция целесообразна, если ценность капитала положительна или равна нулю. В случае положительной ценности капитала инвестиционная альтернатива окупает вложенный капитал и
приносит запланированный доход в размере, определяемом ставкой калькуляционного процента, а также дополнительный чистый
доход в размере, равном рассчитанной ценности капитала. Инвестиционная альтернатива с максимальной ценностью капитала
принимается в качестве наиболее предпочтительной.
К поступлениям, кроме выручки от реализации в течение срока службы объекта, относится ликвидационная выручка от него
после окончания срока службы.
Выплаты охватывают все расходы, возникающие в течение
срока службы объекта. Затраты на приобретение инвестиционного объекта, например станка, также являются выплатами, которые или учитываются в начале инвестиционного периода, или
вычитаются из суммы всех текущих стоимостей.
В затраты на приобретение включаются покупная цена объекта, расходы по транспортировке, монтажу и запуску в производство. Расходы на производственные материалы, оплату труда рабочих, энергию, текущий ремонт и страхование инвестиционного
объекта относятся к текущим выплатам за отдельные периоды.
Калькуляционная амортизация и калькуляционные проценты
не относятся к выплатам, поскольку они или уже включены в затраты на приобретение, или учтены в ставке калькуляционного
процента.
Расчет ценности капитала применяется как для оценки отдельных инвестиционных объектов, так и для сравнения инвестиционных альтернатив.
Следующий пример поможет лучше понять использование
данного метода расчета (ценности капитала) в инвестиционных
расчетах.
Инвестиционный объект имеет срок службы 5 лет.
Необходимые вложения капитала составляют 100 000 ДМ.
Ставка калькуляционного процента принимается равной 10.
Поступления от выручки с оборота и выплаты по отдельным
периодам представлены в табл. 41.
Таблица 41
Расчет ценности капитала
Периоды
1
2
3
4
5
Поступления,
ДМ
50 000
70 000 90
000 100
000 10©
000
410 000
Выплаты,
дм
Возврат
средств,
ДМ
Коэффициент
дисконтирования
40 000
45 000
50 000
55 000
60 000
10 000
25 000
40 000
45 000
40 000
0,9091
0,8264
0,7513
0,6830
0,6209
250 000
160 000
Текущая
стоимость,
ДМ
9 091
20 660
30 052
30 735
24 836
115 374
Сумма текущих стоимостей всех возвратов средств
составляет 115 374 ДМ. Поскольку капитальные вложения
составляют 100 000 ДМ, после их амортизации и начисления
10% остается
величина ценности капитала, равная 15 374 ДМ. Инвестиция,
таким образом, целесообразна.
Сумма всех текущих стоимостей
Инвестируемый капитал
Ценность капитала (чистый доход)
(ДМ)
115 374
100 000
15 374
Между ставкой калькуляционного процента и ценностью капитала есть прямая взаимосвязь. Чем выше выбранная ставка калькуляционного процента, тем меньше ценность капитала инвестиционного проекта. Если показатель ценности капитала при ставке
калькуляционного процента, например в 10%, отрицателен, то
он может стать положительным при более низкой ставке.
Наряду с оценкой отдельного инвестиционного проекта можно сравнивать два или более инвестиционных объектов. Например, если мы хотим сделать выбор из двух инвестиционных объектов, то предпочтительней будет объект с наибольшей положительной ценностью капитала.
7.3.2.2. Расчет внутренней нормы рентабельности
Расчет внутренней нормы рентабельности позволяет в
рамках анализа инвестиций определить ставку процента, при
которой ценность капитала равна нулю. Эту процентную ставку мы обозначим как внутреннюю норму рентабельности ин вестиции. Она показывает рентабельность, которую б удет
иметь каждый год еще не амортизированный инвестированный капитал.
Данный метод является обратным методу расчета ценности
капитала. Он ориентирован не на определение ценности капитала инвестиции при заданной ставке калькуляционного процента,
а на определение внутренней нормы рентабельности инвестиции
при заданной ценности капитала, равной нулю.
Следующий пример показывает, как интерпретируется метод
расчета внутренней нормы рентабельности. Инвестируемый в
приобретение станка капитал равен 1 млн ДМ. Мы определяем
возврат средств для пяти периодов. Если мы примем ставки калькуляционного процента, равные 10 и 11, то получим значения
текущих стоимостей, приведенные в табл. 42.
Таблица 42
Расчет внутренней нормы рентабельности
Возврат Коэффициент Текущая
Коэффициент
Текущая
Периоды средств,
дисконтировани стоимость дисконтирования стоимость,
ДМ
при ставке
ДМ
ДМ
я 10%
, при ставке 11%
1
120 000
0,909
109 080
0,901
180 120
2
3
4
5
210 000
380 000
400 000
280 000
1 440 000
0,826
0,751
0,683
0,621
173 460
285 380
273 200
173 880
1 015 000
0,812
0,731
0,659
0,593
170 520
277 780
263 600
166 040
986 060
При ставке калькуляционного процента 10 сумма текущих
стоимостей будет равна 1 015 000 ДМ. Если мы увеличим ставку
до 11, то суммарная текущая стоимость составит только 986 060
ДМ. Таким образом, ценность капитала, равная нулю, будет
лежать в пределах между 10 и 11%.
Путем интерполяции можно определить внутреннюю норму
рентабельности. Для инвестируемого в станок капитала в сумме
1 млн ДМ можно провести следующий расчет:
В этом случае внутренняя норма рентабельности инвестиции
составит 10 + 0,5183 = 10,5183 (%). При использовании этой
процентной ставки для инвестиции в размере 1 млн ДМ мы
получим величину ценности капитала, равную нулю.
выводы
Если мы хотим использовать метод расчета внутренней
нормы рентабельности, то должны задать ставку калькуляционного процента и затем сравнить ее с рассчитанной
внутренней нормой рентабельности Инвестиция эффективна, если внутренняя норма рентабельности превышает
заданную ставку калькуляционного процента или равна ей
В нашем примере инвестиция эффективна, поскольку внутренняя норма рентабельности превышает ставку калькуляционного процента, равную 10
Если сравнивается несколько инвестиционных объектов,
то наиболее предпочтительным будет проект с наивысшей
внутренней нормой рентабельности
7.3.2.3. Метод аннуитетов
Метод аннуитетов является, в сущности, вариантом расчета
ценности капитала. Ценность капитала в этом случае пересчитывается на равные годовые суммы. Рассчитанная таким образом
ценность капитала инвестиции практически периодизируется, т.е.
равномерно распределяется при помощи сложных процентов по
всему инвестиционному периоду. Среднее значение ценности капитала на период определяется при сопоставлении средних
годовых поступлений и средних годовых выплат.
Для расчета аннуитета используют так называемые коэффициенты обратного притока, которые получаются как величины,
обратные коэффициентам дисконтирования. Значения коэффициента обратного притока приводятся в таблицах для определенного срока жизни инвестиции и заданной ставки калькуляционного процента.
Можно использовать формулы:
Если разность между аннуитетами денежного потока и инвестируемой суммы больше нуля, то доходность еще не амортизированной инвестированной суммы выше, чем ставка калькуляционного процента.
Понимание метода аннуитетов облегчит приводимый ниже
пример.
Таблица 43
Показатели метода аннуитетов
Инвестируемый капитал, ДМ
Срок жизни, лет
Ставка калькуляционного процента
Денежный поток за весь срок жизни, ДМ/лет
200 000
5
10
60 000
Перерасчет должен быть сделан только для инвестируемого
капитала. Поскольку денежные потоки в течение всего срока жизни объекта инвестиции постоянны, определение текущей стоимости денежного потока и ее перерасчет в виде остающихся равными годовых сумм не требуются.
Аннуитет
инвестируемой
суммы
Аннуитет денежного потока
Аннуитет (денежного потока)
Аннуитет (инвестируемого капитала)
Разница
=
=
=
200 000 х 0,2638
52 760 ДМ/год
=
60 000 ДМ/год
60 000
52 760
7 240
Аннуитет денежного потока на 7240 ДМ в год больше, чем
аннуитет инвестированной суммы. Эффективная доходность,
таким образом, выше, чем ставка калькуляционного процента,
равная 10, поэтому инвестиция эффективна.
Инвестиция считается выгодной, когда при заданной ставке
калькуляционного процента средние поступления за период превышают средние выплаты за период или равны им. В этом случае
аннуитет положителен или равен нулю. Если сравниваются два
инвестиционных объекта или более, то предпочтительнее проект
с наивысшим положительным годовым аннуитетом.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Из динамических методов оценки инвестиций чаще всего
используются расчет ценности капитала и расчет внутренней нормы рентабельности Метод аннуитетов применяют
на практике редко
8.
РАСЧЕТ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО РЕЗУЛЬТАТА
НА КРАТКОСРОЧНЫЙ ПЕРИОД
8.1.
ПОЧЕМУ ВАЖЕН РАСЧЕТ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО РЕЗУЛЬТАТА
НА КРАТКОСРОЧНЫЙ ПЕРИОД?
Необходимая для управления предприятием информация должна быть обобщена в виде соответствующих отчетов, которые
по возможности следует составлять ежемесячно Эти отчеты только в том случае имеют смысл, когда их читают и делают выводы
на основе их содержания
Для достижения этих целей отчеты по контроллингу должны
быть краткими, но несмотря на это они должны содержать наиболее существенные данные, которые требуются для принятия решений. Возникшие отклонения также необходимо включить в отчеты. Кроме того, нужно определить еще и ожидаемые к концу
хозяйственного года отклонения, чтобы знать, можно ли реализовать планы в оставшиеся до конца года месяцы В соответствии с
этим необходимо наметить корректирующие мероприятия по достижению поставленных целей.
Расчет производственного результата требуется представлять
руководству предприятия и менеджерам ежемесячно. Этот расчет
не должен исчезать в письменном столе начальства, не пройдя
обработку. На основе содержащейся в расчете информации следует разрабатывать новые мероприятия. Эта подготовленная и
представленная информация ценна, только если ее используют,
поэтому руководство предприятия должно ежемесячно обсуждать
с менеджерами расчет на краткосрочный период.
Рис. 26. Расчет производственного
результата на краткосрочный
период
Для расчета и контроля производственного результата используют методы расчета на базе общих затрат и на базе затрат по
реализации. Однако эти методы имеют неодинаковое значение для
руководства предприятия в связи с их различной информативностью.
Для целей управления больше подходит расчет на базе затрат по
реализации.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
Расчет производственного результата (прибыли) на краткосрочный период является важным инструментом управления для руководства предприятия и менеджеров Поэтому такой расчет следует делать ежемесячно и в кумулятивном виде Наиболее существенные данные, необходимые для принятия решений в течение года, можно взять из
этих расчетов
Расчет результата показывает сильные и слабые стороны
предприятия, поэтому он не должен исчезать в письменном столе начальства, не пройдя обработку Подготовленные данные должны стать базой для ежемесячных совещаний руководства предприятия и менеджеров
8.2. ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ РАСЧЕТ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО РЕЗУЛЬТАТА
НА БАЗЕ ОБЩИХ ЗАТРАТ?
При расчете производственного результата на базе общих затрат выручке от реализации противопоставляются затраты на производство продукции или оказание услуг с учетом изменений запасов готовой продукции и незавершенного производства, если
объем продаж и объем производства различаются.
Рис. 27. Расчет производственного результата
на базе общих затрат
Метод расчета результата на базе общих затрат при использовании системы учета по полным затратам в упрощенной форме
выглядит следующим образом:
выручка от реализации за период
+ запасы готовой продукции и незавершенное
производство (или объем услуг) на конец периода
- запасы готовой продукции и незавершенное производство
(или объем услуг) на начало периода
+ активируемые собственные работы ___________________
= общий выпуск за период в стоимостном выражении
- общие затраты за период ______________________________
= производственный результат за период
Данный метод может быть использован в системе учета по
суммам покрытия, которые являются важными регулирующими
параметрами.
Выручка от реализации возрастает на величину прироста запасов готовой продукции и незавершенного производства. Соответственно чтобы получить общий выпуск за период в стоимостном выражении, необходимо еще вычесть из выручки от реализации величину снижения запасов готовой продукции и незавершенного производства. Из объема выпуска в стоимостном выражении
вычитаются переменные затраты. Эта разница представляет собой сумму покрытия. После вычитания из суммы покрытия постоянных затрат получаем производственный результат. Таким образом, описанная схема расчета может быть представлена в виде:
выручка от реализации за период
+ увеличение запасов готовой продукции и
незавершенного производства
- _ уменьшение запасов готовой продукции и незавершенного
_____ производства _______________________________________
= общий выпуск за период в стоимостном выражении
- переменные затраты этого периода ______________________
= сумма покрытия этого периода __________________________
- постоянные затраты этого периода
= производственный результат этого периода
Расчет на базе общих затрат используется как при исчислении прибылей/убытков, так и при определении производственного результата. При расчете прибылей/убытков общие расходы вычитаются из общих доходов. При расчете производственного результата на краткосрочный период, напротив, из общей
выручки от реализации с учетом изменений запасов вычитают
общие затраты, которые сгруппированы по элементам. Данный
метод, таким образом, в меньшей степени подчеркивает достигнутый рыночный успех, чем результат выпуска продукции предприятием.
Изменение запасов готовой продукции и незавершенного производства оценивается по величине неполных производственных
затрат. Поэтому расчет на базе общих затрат дает тот же производственный результат, что и расчет на базе затрат реализованной продукции.
Рис. 28. Взаимосвязь между производством и реализацией
Вся произведенная в течение хозяйственного года продукция может быть продана в том же периоде. Другие возможности:
может быть произведено больше продукции, чем продано, или
больше продано, чем произведено На практике так чаще всего
и бывает.
а) Производство равно реализации.
При расчете производственного результата общие затраты
периода противопоставляют общей выручке от реализации этого
периода. Затраты соотносят с объемом произведенной продукции, а выручку от реализации - с объемом проданной продукции
Такой расчет только в том случае дает правильный производственный результат, когда вся произведенная в течение рассматриваемого периода продукция продана в течение того же периода Таким образом, объемы производства и продаж в течение определенного периода должны быть равны.
б) Производство не равно реализации.
Если нет синхронности в производстве и продажах, расчет
на базе общих затрат только тогда дает правильный производственный результат, когда учтены изменения запасов готовой продукции и незавершенного производства. Это означает, что запасы на конец периода могут быть больше или меньше запасов на
начало периода.
Рис. 29. Формы представления краткосрочного
расчета производственного результата
Расчет производственного результата на краткосрочный пе риод может быть сделан либо в рамках бухгалтерского учета по
счету производственного результата, либо за его рамками с ис пользованием статистических данных.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Метод расчета производственного результата на базе общих затрат может быть использован как в системе учете
по полным затратам, так и в системе учета по суммам покрытия При этом методе делается акцент на общем объеме выпуска в стоимостном выражении Рыночный успех
здесь учитывается в меньшей степени При расчете на
базе общих затрат общей выручке от реализации
противопоставляются общие затраты рассматриваемого
периода. Выручке от реализации соответствует объем
проданной продукции Затратам, напротив, соответствует
объем произведенной продукции Производственный
результат только в том случае правилен, когда объемы
производства и продаж в натуральном выражении
равны Если производство и реализация не синхронизированы, необходимо дополнительно учитывать изменение запасов готовой продукции и незавершенного производства
8.2.1. Представление расчета
в бухгалтерской форме
Если запасы готовой продукции и незавершенного производства растут, то это следует отразить по кредиту счета производственного результата.
Если запас готовой продукции и незавершенного производства на конец периода меньше, чем на начало периода, то это должно быть учтено на дебете данного счета. Эти взаимосвязи показаны в табл. 44. Счет производственного результата
закрывается с прибылью либо с убытком
Таблица 44
Представление расчета в бухгалтерском учете по
полным затратам
Счет производственного результата
Дебет
Кредит
Общие затраты периода
Уменьшение запасов готовой
продукции и незавершенного
производства
Выручка от реализации за период
+ увеличение запасов готовой
продукции и незавершенного
производства
Прибыль
Убыток
8.2.2. Представление расчета
в статистической форме
Из брутто-выручки от реализации за период сначала вычитают факторы снижения выручки (скидки, бонусы, рекламации), чтобы получить нетто-выручку. Если конечный запас готовой продукции и незавершенного производства больше начального запаса,
то имеет место увеличение запасов, которое должно быть добавлено к нетто-выручке от реализации. При уменьшении запасов
конечный запас готовой продукции и незавершенного производства ниже начального запаса. Поэтому величину уменьшения запасов нужно вычесть из нетто-выручки от реализации.
Общий выпуск в стоимостном выражении получается, если
взять нетто-выручку от реализации с учетом изменения запасов.
Производственные затраты на выпущенную продукцию или
оказанные услуги вычитаются затем из общего выпуска в стоимостном выражении. Кроме того, необходимо еще вычесть косвенные (накладные) затраты на управление и сбыт. В итоге по-
лучаем производственный результат периода, который может
быть и положительным, и отрицательным. Эта форма записи
выглядит так:
1 Брутто-выручка от реализации за период
2 - Факторы снижения выручки _______________________
3 = Нетто-выручка от реализации за период (1-2)
4 +/- Изменение запасов готовой продукции и незавершенного производства __________________________________
5 = Общий выпуск за период в стоимостном выражении
(3-4) _____________________________________________
6 - Производственные затраты на изготовленную продукцию или оказанные услуги
7 - Косвенные затраты на управление
8 - Косвенные затраты на сбыт _______________________
9 = Производственный результат (5 - 6/7/8)
Эта форма представления легче воспринимается сотрудниками предприятия, которые не работают в бухгалтерии и финансовоэкономических отделах. Поэтому следует выбрать именно ее.
Если критически оценить рассматриваемый метод, то можно
сделать определенные выводы о его достоинствах и недостатках.
Достоинства метода расчета производственного результата на базе общих затрат:
а) такой расчет имеет ту же структуру, что и расчет прибыли/
убытков в финансовой бухгалтерии. Счет производственного ре
зультата в случае применения описываемого метода построен по
тем же критериям, что и счет прибылей/убытков в финансовой
бухгалтерии;
б) расчет на базе общих затрат прост с математической точки
зрения. При изменении запасов для определения производствен
ных затрат на готовую продукцию и незавершенное производство
требуются данные учета затрат по местам их возникновения и по
объектам калькулирования;
в) такой расчет пригоден для использования как в финансо
вой бухгалтерии, так и в системе управленческого учета.
Недостатки метода расчета производственного результата на базе общих затрат:
а) информативность данного расчета для принятия решений
с точки зрения внутрипроизводственной политики невелика, пос
кольку общие затраты сгруппированы по элементам, а выручка от
реализации - по продуктам и продуктовым группам,
б) для определения ежемесячного изменения запасов гото
вой продукции и незавершенного производства в натуральном
выражении необходима инвентаризация. Особенно трудно учитывать запасы в ходе процесса производства. Этот недостаток устраним, если детально учитывать все производственные данные;
в) рассматриваемый метод не позволяет анализировать от
дельные продукты или продуктовые группы. Этот недостаток
имеет решающее значение, поскольку нельзя установить, какой
вклад
в достижение производственного результата они внесли;
г) для точного анализа отклонений необходимо разграничить вы
ручку от реализации и затраты, поскольку все возникшие в течение
периода затраты были включены в рассмотрение. Сложность этой
задачи позволяет сделать такое разграничение только при помощи
компьютера. При ручном ведении записей объем работ очень велик;
д) возможен лишь контроль затрат по элементам и местам
возникновения. Контроль в разрезе продуктов или продуктовых
групп невозможен.
8.3.
КАКИМИ ДОСТОИНСТВАМИ ОБЛАДАЕТ
РАСЧЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО РЕЗУЛЬТАТА
НА БАЗЕ ЗАТРАТ РЕАЛИЗАЦИИ?
При расчете производственного результата на базе затрат
реализации дифференцированная по продуктам или продуктовым
группам выручка от реализации противопоставляется структурированным таким же образом затратам. Это дает возможность получить представление о прибыльности отдельных продуктов или
продуктовых групп на предприятии.
Данный метод можно использовать как при краткосрочном расчете производственного результата, так и при расчете прибыли/
убытков. Рассматриваемый метод расчета свободен от недостатков расчета на базе общих затрат и ориентирован на рыночный
успех предприятия.
На практике в связи с многообразием продуктов на отдельных
предприятиях требуется классифицировать их по продуктовым
группам, чтобы повысить информативность краткосрочных расчетов результата. При образовании продуктовых групп следует
объединять продукты с одинаковой структурой затрат.
Наряду с анализом продуктовых групп целесообразно проводить анализ областей сбыта и групп клиентов в комбинации с краткосрочным расчетом результата. Таким образом, руководство получит лучшее представление о прибыльности предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что расчет результата на базе
затрат реализации может проводиться в рамках систем учета по
полным затратам и суммам покрытия.
И при методе расчета производственного результата на базе
общих затрат, и при методе расчета на базе затрат реализации
могут быть использованы данные о фактических, нормативных или
плановых затратах. И в первом, и во втором случае расчеты могут
быть представлены в бухгалтерской и статистической формах.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Метод расчета на базе затрат реализации может быть применен как в системе учета по полным затратам, так и в
системе учета по суммам покрытия Как и для метода расчета на базе общих затрат, будем различать бухгалтерскую и статистическую формы представления При расчете
производственного результата на базе затрат реализации
выручке от реализации, дифференцированной по
продуктам или услугам, противопоставляются соответствующим образом сгруппированные затраты на реализованные продукты или услуги Таким образом, мы можем
судить о доходности отдельных продуктов или услуг
Расчет на базе затрат реализации выявляет рыночный результат деятельности предприятия Поэтому данный метод хорошо подходит для целей управления предприятием, ориентированного на рынок
8.3.1. Бухгалтерская форма представления
При бухгалтерской форме представления данных счет производственного результата выглядит следующим образом:
Таблица 45
Бухгалтерская форма представления расчета
производственного результата
по полным затратам
Счет производственного результата
Дебет
Кредит
Себестоимость реализованных
в данном периоде продуктов
или услуг
Выручка от реализованных в
данном периоде продуктов
или услуг
Прибыль
Убыток
Для получения производственного результата из выручки от
реализации вычитают себестоимость проданных продуктов или
оказанных услуг Таким образом, продукты (услуги), которые предприятие произвело, но не реализовало, остаются неучтенными
Выручка от реализации и затраты классифицируются по продуктовым группам. Благодаря этому появляется возможность наряду с общим производственным результатом определить результаты по отдельным продуктам или продуктовым группам. Данные
должны быть ежемесячными, чтобы по возможности быстро определить, где есть проблемы на предприятии
8.3.2. Статистическая форма представления
Статистическая форма представления расчета на базе затрат
реализации по схеме полных затрат следующая:
выручка от реализации
себестоимость реализованных продукции или услуг
= производственный результат
+/- нейтральный результат _____________________________
= результат деятельности предприятия
Производственный результат мы получаем, когда из выручки
от реализации вычитаем рассчитанную по схеме полных затрат
себестоимость реализованных продукции и услуг. С учетом нейтрального результата получаем результат деятельности предприятия.
Расчет на базе затрат реализации в комбинации с расчетом
сумм покрытия выглядит в сокращенном виде так:
выручка от реализации
переменные затраты реализованных продуктов ___________
= сумма покрытия
постоянные затраты
= производственный результат ______________________
+/- нейтральный результат
= результат деятельности предприятия
8.3.3. Детальное представление расчета
затрат реализации по схеме
полных затрат
Детальное представление метода расчета на базе затрат реализации по схеме полных затрат выглядит следующим образом:
Брутто-выручка от реализации
- Факторы снижения выручки ____________________________
= Чистая выручка от реализации (1 -2) ____________________
Производственные затраты на выпущенную продукцию
+ Снижение запасов готовой продукции и незавершенного производства
6 - Повышение запасов готовой продукции и незавершенного производства ______________________________________
7 = Производственные затраты на реализованную продук_______ цию (4 + 5 + 6) ______________________________________
8 + Косвенные управленческие затраты
9 + Косвенные сбытовые затраты _________________________
1
2
3
4
5
10= Полная себестоимость реализованной продукции (7 + 8 + 9)
11 = Производственный результат (3 - 10)
Из брутто-выручки от реализации в расчетном периоде вычитают величины снижения выручки (скидки, бонусы, рекламации).
Таким образом, мы получаем чистую выручку от реализации. Для
определения производственных затрат на реализованную продукцию необходимо производственные затраты на выпущенную продукцию скорректировать на величину увеличения или уменьшения запасов готовой продукции и незавершенного производства.
На базе производственных затрат на реализованную продукцию
рассчитывают косвенные (накладные) затраты на управление и
сбыт. Производственные затраты на реализованную продукцию с
учетом косвенных затрат на управление и сбыт дают полную себестоимость реализованной продукции. Если из чистой выручки
от реализации вычесть себестоимость реализованной продукции,
получим производственный результат
Если такие прямые затраты, как сырье и основные материалы
и заработная плата основных производственных рабочих, учитывают в разрезе продуктов, то при помощи коэффициентов косвенные затраты в сфере материально-технического обеспечения и
производстве можно распределить между продуктами. Так определяют производственные затраты на выпущенную в течение пе-
риода продукцию или оказанные услуги. Если эту величину скорректировать на величину изменений запасов, то получим сумму
производственных затрат на реализованную продукцию или оказанные услуги периода. После процентного начисления косвенных затрат в управлении и сбыте получим себестоимость реализованной продукции (услуг) Если из чистой выручки от реализации продукции (услуг) вычесть себестоимость реализованной продукции (услуг), то получим производственный результат в разрезе
отдельных продуктов или услуг.
8.3.4. Детальное представление
в комбинации с двухступенчатым расчетом
сумм покрытия
Статистическое представление расчета на базе затрат реализации в комбинации с двухступенчатым расчетом сумм покрытия
приведено в табл. 46.
Взаимосвязь между расчетом результата и расчетом сумм
покрытия показана в табл. 46. Краткосрочный расчет результата
должен быть составлен таким образом, чтобы суммы покрытия 1
и 2 определялись как ежемесячно, так и в кумулятивном виде
(нарастающим итогом).
8.3.5. Подготовка точных данных
для расчета результата
на краткосрочный период
Значения брутто-выручки от реализации по отдельным продуктовым группам в бухгалтерском учете отражаются по классу
счетов 8, если применяется единая номенклатура счетов затрат
Если дифференцированные данные отсутствуют, необходимо
сначала организовать учет выручки по отдельным продуктовым группам.
Из брутто-выручки от реализации вычитают величины снижения выручки (скидки, бонусы, рекламации) (табл. 46) Их разница дает величину чистой выручки от реализации по отдельным продуктовым группам Чистая выручка от реализации является базой для оценки переменных и специальных постоянных
затрат по отдельным продуктовым группам и приравнивается по
этой причине 100 %.
Таблица 46
Расчет на базе затрат реализации
(двухступенчатый расчет сумм покрытия)
Расчет результата на
краткосрочный период
Продуктовая группа 1
Месяц
Брутто-выручка от реализации
Факторы снижения выручки
Чистая выручка от реализации
Сырье и основные материалы
Заработная плата основных
производственных рабочих
6. Электроэнергия
7. Фрахт
8. Упаковка
9. Комиссионные вознаграждения
10. Услуги со стороны
11. Вспомогательные материалы
12. Изменение запасов
1.
2.
3.
4.
5.
13. Сумма переменных затрат
14. Сумма покрытия
15. Маркетинг и сбыт
16. Производство
тыс.
ДМ
1-2
4-12
3-13
17. Материально-техническое обеспечение
18. Сумма специальных постоянных затрат
19. Сумма покрытия
20. Руководство предприятия
21. Финансово-экономический отдел
22. Отдел персонала
23. Отдел контроллинга / ИВЦ
24. Общий отдел
25. Сумма общих постоянных затрат
26. Производственный результат
27. Нейтральные доходы
28. Нейтральные расходы
29. Нейтральный результат
30. Результат деятельности предприятия
15-17
14-18
20-24
19-25
27-28
26 + 29
%
100
Кумулятивный
итог
тыс. ДМ
%
100
Из чистой выручки вычитают затем переменные затраты, в
которые включаются сьфье и основные материалы, заработная
плата основных производственных рабочих и некоторые другие
затраты, относимые при расчетах полной себестоимости к косвенным, например электроэнергия, газ и вода, фрахт, упаковка,
комиссионные вознаграждения для торговых представителей, услуги со стороны и вспомогательные материалы.
При расчете на базе затрат реализации необходимо, рассматривая переменные затраты, учитывать изменение запасов, которое касается только готовой продукции и незавершенного производства, оцениваемых по переменным затратам.
Все переменные затраты должны учитываться ежемесячно как
в целом, так и по отдельным продуктовым группам. Так, если в
месяц произведено 1000 изделий и только 800 продано в
течение того же месяца, необходимо в оценке изменений
запасов для 200 изделий учесть прежде всего стоимость сырья
и материалов и заработную плату основных производственных
рабочих. В этом случае величина изменения запасов вычитается
из переменных затрат и получается величина переменных
затрат, соответствующая проданным в данном месяце 800
изделиям.
Можно исключить из рассмотрения изменение запасов, если
при расчете результата сразу же использовать значение переменных затрат реализованной продукции (услуг). В таком случае следует применять стандартизованные затраты.
Сумму переменных затрат вычитают из чистой выручки от
реализации, чтобы получить сумму покрытия 1 по отдельным
продуктовым группам. Сумма покрытия 1 является важной регулирующей величиной, характеризующей доходность отдельных продуктовых групп. Поэтому необходимо составить ранжированную последовательность продуктовых групп в зависимости
от значения процентной доли сумм покрытия в чистой выручке
от реализации.
Наряду с переменными затратами в разрезе продуктовых групп
ежемесячно и в кумулятивном виде могут учитываться и специальные постоянные затраты. Базой для ежемесячного распределения специальных постоянных затрат по имеющимся продуктовым группам должна быть величина производственных мощностей, потребляемых данной группой. В качестве базового показателя для такого распределения подходит прежде всего величина
нормо-часов, обусловливающая заработную плату основных производственных рабочих На каждом предприятии необходимо провести точное исследование с целью выбора базового показателя,
который находится в прямой связи с возникновением затрат.
Переменные затраты учитываются по отдельным продуктовым
группам, а специальные и общие постоянные затраты могут быть
определены с большой точностью только по местам возникновения затрат. Специальные постоянные затраты относятся прежде
всего к таким подразделениям, как маркетинг и сбыт, производство и материально-техническое обеспечение.
Величины специальных постоянных затрат вычитают из сумм
покрытия 1 соответствующих продуктовых групп и получают
суммы покрытия 2 по продуктовым группам.
Суммы покрытия 2 - важные дополнительные регулирующие
показатели для руководства предприятия. Поэтому их тоже необходимо проранжировать, чтобы четко показать сотрудникам предприятия, какие продуктовые группы должны в будущем развиваться, а по каким направлениям нужно снижать затраты.
На предприятии следует определить также общие постоянные
затраты. Эти затраты не связаны конкретно ни с одной продуктовой группой, поэтому они приведены только в итоговой графе таблицы для предприятия в целом.
Общие постоянные затраты возникают прежде всего в следующих подразделениях предприятия: управление, финансово-экономические службы, отдел персонала, отдел контроллинга/И ВЦ и
общий отдел.
После вычитания суммы общих постоянных затрат из итоговой величины суммы покрытия 2 получаем производственный
результат. Поскольку при расчете результата на краткосрочный
период все абсолютные значения показателей и их процентных
долей в чистой выручке от реализации представляются
ежемесячно, а также в кумулятивном виде, руководство
предприятия может на этой основе определить величину
рентабельности оборота за отдельные промежутки времени.
Рентабельность оборота получают делением производственного
результата на выручку от реализации.
В расчете результата должны независимо учитываться нейтральные доходы и расходы, которые не имеют отношения к реализации текущего хозяйственного года. Нейтральный результат
получается, если из суммы всех нейтральных доходов вычесть
сумму всех нейтральных расходов.
Результат деятельности предприятия складывается из производственного и нейтрального результатов, причем данная информация должна представляться ежемесячно и в кумулятивном виде
(нарастающим итогом), поскольку результаты подвержены сильным колебаниям в течение хозяйственного года.
Достоинства метода расчета производственного результата на базе затрат реализации:
а) при использовании данного метода виден вклад каждой
продуктовой группы в производственный результат;
б) не требуется инвентаризация для определения изменений
остатков;
в) этот метод дает важную информацию для решения задач
внутризаводского планирования, прежде всего для оптимизации
программ производства и продаж;
г) продукты, имеющие схожую структуру затрат, могут быть
объединены в продуктовые группы, причем не будет утеряна важ
ная информация.
Недостаток метода расчета производственного результата на базе затрат реализации:
данный метод расчета требует организации учета затрат по
местам их возникновения. Однако следует отметить, что введение такого учета целесообразно, поскольку это позволяет получить лучшее представление о структуре затрат
ВЫВОДЫ _______________________________________________
Если критически оценить метод расчета производственного
результата на базе затрат реализации, то можно сделать
следующие выводы
1) в расчете на базе затрат реализации по схеме пол
ных затрат с отдельными продуктами или продуктовы
ми группами соотносят также определенные доли пос
тоянных затрат, поэтому возникают проблемы в управ
лении предприятием,
2) поскольку расчеты по этой схеме часто приводят к оши
бочным решениям в управлении прибылью, расчет резуль
татов на краткосрочный период должен проводиться на
предприятии на основе сумм покрытия,
3) если расчет делается на базе затрат реализации по схе
ме полных затрат, то анализ результатов возможен только
в ограниченном объеме Включение доли постоянных за
трат в себестоимость продукции противоречит принципу
причинности их возникновения,
4) в связи с более высоким уровнем информативности дол
жен применяться расчет на базе затрат реализации в ком
бинации с расчетом сумм покрытия
Кроме того, необходимо обратить внимание на то, что краткосрочный расчет результатов дифференцируется по продуктовым группам, областям продажи и группам клиентов
9.
ОПТИМИЗАЦИЯ РАЗМЕРОВ
ПАРТИЙ ПРОДУКЦИИ
9.1.
ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ
ПОД ОПТИМАЛЬНЫМ РАЗМЕРОМ ПАРТИИ?
Цель оптимизации размера партии состоит в минимизации
складских затрат, процентов на капитал и затрат на переналадку.
Таким образом, речь идет о том, чтобы разбить заданный годовой
объем производства продукции, соответствующий спросу, на отдельные партии и обеспечить при этом наименьший уровень затрат для предприятия.
Оптимальному размеру партии в производстве противостоит
оптимальный объем заказа при закупке. Роль затрат на переналадку выполняют в таком случае затраты на оформление заказа.
Продукты, сравнимые по типу производства или виду используемых сырья и материалов, могут производиться серийно. Для
изготовления отдельных продуктов применяется одно и то же оборудование. Через определенные промежутки времени необходимо делать переналадку, чтобы перейти от производства одного
продукта к производству другого. На рис 30 видно, что продукты
А, В и С должны выпускаться один за другим, поскольку для их
изготовления используется одна установка.
Размером партии мы называем то количество единиц продукции, которые изготавливаются одна за другой без прерывания или переключения производственного процесса.
Прерывание производственного процесса для запуска новой
партии влечет за собой остановку в работе. Прежде чем может
быть начато производство новой серии, возникают затраты, которые не зависят от размера партии (серии) деталей. Эти затраты
мы называем постоянными серийными затратами. К ним относятся прежде всего затраты на настройку и переналадку производственного оборудования.
Чем больше размер партии деталей, тем на большее количество изготавливаемых деталей распределяются постоянные
серийные затраты. В расчете на единицу эти затраты уменьшаются при возрастании размера партии деталей, изготавливаемых без
прерывания или переключения производственного процесса. Речь
идет в таком случае о дегрессивном поведении затрат
При серийном производстве необходимо учитывать, что должны быть согласованы объем производства серии и очередность
следующих один за другим продуктов. Спрос на различные продукты предприятие должно удовлетворять в любой момент.
Предприниматель имеет возможность удовлетворить годовой
объем спроса несколькими путями.
а) Одна партия деталей, удовлетворяющая годовой спрос.
Если годовой спрос на какой-то продукт удовлетворяется
сразу при производстве одной партии, то возрастают складс кие затраты и проценты на капитал Однако затраты на переналадку возникают в таком случае только один раз. Кроме того,
появляется опасность, что спрос на другие продукты не будет
удовлетворен.
При уменьшении частоты замены серий до минимума или при
увеличении размера партии постоянные серийные затраты на единицу изготавливаемой продукции поддерживаются на возможно
низком уровне. Однако большие размеры партий влекут за собой
высокие складские запасы и, как следствие, значительные складские затраты и проценты на капитал. Мы называем эти возрастающие затраты пропорциональными серийными затратами.
б) Несколько партий деталей, удовлетворяющих годовой
спрос.
Распределение годового объема производства, удовлетворяющего спрос на несколько серий, ведет к возрастанию затрат на
переналадку, поскольку оборудование нужно чаще перестраивать
Однако складские затраты и проценты на капитал уменьшаются.
Таким образом, проблема заключается в определении оптимального размера партии, т.е. такого количества изготавливаемых де-
талей, при котором с учетом постоянных и пропорциональных серийных затрат затраты на единицу минимальны.
В производстве возникают затраты, которые необходимо исследовать более точно.
а) Складские затраты.
Хранение на складе сырья, основных и вспомогательных материалов, а также полуфабрикатов и готовых изделий обусловливает возникновение складских затрат. Наряду с ними появляются
калькуляционные проценты.
К складским затратам относятся затраты на персонал, содержание складских сооружений и помещений Связанный на складе
капитал обусловливает калькуляционные проценты. Рост размера партий влечет за собой и увеличение процентов.
Оба эти элемента затрат могут быть уменьшены путем целенаправленного снижения складских запасов. Нижним пределом
должен оставаться страховой запас.
Экономии складских затрат и калькуляционных процентов противостоят возрастающие затраты на переналадку. Кроме того,
возникает риск несвоевременного удовлетворения спроса. Эти
проблемы разрешимы при помощи оптимизации размера партий
Для организации серийного производства необходимо иметь
складские запасы. Их величину нужно определить таким образом,
чтобы в то время, когда, например, продукт А не производится,
спрос на него со стороны клиентов все равно удовлетворялся.
Рис.31. Изменение складских запасов
Если уровень дневного производства не меняется, складской запас возрастает непрерывно. Треугольники с продольной
штриховкой показывают изменение складского запаса в течение
всего срока изготовления серии (рис 31). Этот возрастающий
складской запас вызывает увеличение складских затрат Одновременно возрастает риск, связанный с техническим прогрессом
и изменением моды.
б) Затраты на переналадку.
Когда заканчивается изготовление серии продукта А, необходимо переналадить оборудование для производства продукта
В. Затраты на переналадку зависят от продолжительности этого
процесса и включают расходы на соответствующие инструмент
и оснастку.
Затраты на переналадку в принципе не зависят от объема заказа Они возникают каждый раз при появлении производственного заказа. Таким образом, затраты на переналадку обусловлены
деятельностью по подготовке производства нового заказа
Затраты на переналадку включают заработную плату и стоимость вспомогательных средств, требуемых для перестройки оборудования, например от производства продукта А к производству
продукта В. Необходимо также учитывать дополнительные затраты, возникающие на начальной и конечной стадиях процесса изготовления, когда появляются, например, пробные детали или брак
В соответствии с этим серийные затраты включают затраты
на наладку оборудования с учетом затрат простоя вплоть до запуска в производство новой серии. Эти затраты постоянны для
любого размера партии. В расчете на единицу продукции затраты
на переналадку тем меньше, чем больше размер партии
Для того чтобы определить оптимальный размер партии, необходимо проделать следующие операции
В течение года продается определенное количество продукции
(М), удовлетворяющее годовой спрос Без прерывания или переключения производственного процесса может быть изготовлено определенное количество (т), которое мы называем партией. Число
партий (п) за год рассчитывается следующим образом:
Постоянные серийные затраты для одной партии обозначим
Kf; общие постоянные затраты на замену всех серий - Кг
Формула будет выглядеть так:
Таким образом, с возрастанием размера партий снижаются
общие постоянные серийные затраты.
Предполагается, что все количество изделий изготовленной
серии поступает на склад в определенный момент Кроме того,
считается, что продажа со склада происходит равномерно В таком
случае складской запас в течение года линейно изменяется п раз
от своего наибольшего значения (т) до нуля. Следовательно,
средний складской запас равен половине размера партии.
При ставке складских затрат и калькуляционных процентов К, в расчете
на единицу продукции за период получается следующая величина
суммарных складских затрат (склад и проценты) за период (KL):
Эти складские затраты за период возрастают линейно с ростом
размера партии.
Предполагается, что прочие производственные затраты выпуска
продукции ведут себя прямо пропорционально. В связи с этим при
определении оптимального размера партии ими пренебрегают.
Затраты за период, имеющие значение для принятия решения,
будут составлять
Эти затраты должны быть минимизированы. Целевая функция
принимает вид
Оптимальный размер партии (т) получается, если записать
уравнение в дифференциальной форме:
Затем ставится условие dk/dm = 0. Уравнение решается относительно т, и оптимальный размер партии равен
Оптимальный размер партии можно определить также графически. На графике видно, что оптимальный размер партии достигается тогда, когда прирост затрат при складировании компенсируется за счет дегрессивного поведения постоянных серийных
затрат. Это происходит в точке пересечения обеих линий.
Рис. 32. Оптимальный размер партии
Линия складских затрат (KL) начинается в начале координат,
и ее функция возрастает прямо пропорционально. Функция
графика общих постоянных серийных затрат (KF) снижается
дегрессивно. Точка пересечения обеих линий определяет
положение оптимального размера партии. На рис. 32 видно, что
кривая (KF + KL) достигает в этой точке своего минимума
Приведем пример. Предприятие' планирует продать в предстоящем году 200 000 изделий А. Постоянные серийные
затраты равны 3000 ДМ Складские затраты составляют 10 ДМ
на изделие в год.
Оптимальный размер партии
Таким образом, при производстве 10 955 изделий за одну серию затраты минимальны.
Формула для расчета оптимального размера партии получена при следующих допущениях:
1) скорость производственного процесса бесконечна (на
практике,
однако,
заполнение
склада
происходит
последовательно
в
соответствии с производством);
2) скорость сбыта постоянна (однако на практике обычно возникают колебания объемов продаж);
3) в модели не учтены складские потери (на некоторых
предприятиях необходимо регулярно рассчитывать эту
величину);
4) постоянные серийные затраты не изменяются с течением
времени;
5) прочие производственные затраты изменяются прямо
пропорционально;
6) не учитывается ограниченность складских мощностей
Эти предположения снижают точность расчетов по данной
простой модели. Однако некоторые слабые места приведенной
формулы устранимы при помощи дополнительных условий Расчеты при этом станут сложнее. На практике достаточно использовать результаты, полученные посредством простой формулы, для
целей снижения затрат в производстве и на складе.
ВЫВОДЫ_______________________________________________
На многих предприятиях слишком велики складские запасы готовой продукции и незавершенного производства. Это
приводит к высоким складским затратам и калькуляционным процентам.
При учете оптимальных размеров партий на предприятии
можно целенаправленно снизить складские затраты, калькуляционные проценты и затраты на переналадку Использование оптимальных размеров партий позволяет рассчитать дополнительные показатели, прежде всего для регулирования производства
Формула расчета оптимального размера партии предполагает постоянный ежедневный спрос Если производство
подвержено сильным сезонным колебаниям, то эта формула может дать только общие ориентиры для определения оптимальных размеров партий
При помощи оптимального размера партии устанавливается всего лишь количество единиц продукции,
минимизирующее затраты Последовательность запуска
продуктов в производство должна определяться
дополнительно
9.2.
КАКИМ ОБРАЗОМ ОПТИМАЛЬНЫЙ РАЗМЕР
ПАРТИИ ПРОДУКЦИИ ДОЛЖЕН
ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ?
Предприниматели должны обращать внимание на то, чтобы
на предприятии рассчитывался оптимальный размер партии. Однако на многих предприятиях этот показатель еще не нашел своего применения, поскольку его значение недооценивается руководством и менеджерами. Некоторые предприниматели считают,
что такие расчеты требуют слишком больших затрат труда. Поэтому при проведении такого анализа следует сначала установить
приоритеты.
Нецелесообразно определять оптимальные размеры партий
для всех без исключения продуктов. Для А- и В-продуктов эти расчеты обязательны.
Нужно учитывать, что подобные расчеты удобно производить
при помощи персональных компьютеров (ПК). Если сначала сделать расчеты только для А-продуктов, то эти дополнительные
работы легко выполнить. Известно, что в количественном выражении А-продукты составляют только 5% всех продуктов. Им соответствуют, однако, 75% всего объема продукции в
стоимостном выражении. Если производство А-продуктов будет
лучше планироваться и регулироваться, то на предприятии
возможно значительное снижение затрат.
Оптимизация размера партии в комбинации с АВС-анализом
может, таким образом, внести существенный вклад в снижение
затрат на предприятии. Особое внимание должно быть обращено
на А-продукты, производство которых в будущем следует лучше
планировать и анализировать.
Складские затраты необходимо тщательно исследовать с точки
зрения возможности их снижения В области материально-технического обеспечения и организации материальных потоков на
многих предприятиях есть большой потенциал снижения затрат и
повышения эффективности
Благодаря широте использования и простоте в обращении
ПК внедряются во всех подразделениях и в рабочих кабине-
тах руководителей. На малых и средних предприятиях нередко отказываются от оптимизации размеров партий, определения объемов пополнения запасов и страхового запаса, а также от проведения ABC-анализа, поскольку обычно нет подходящих программных продуктов для складских систем. Среди
причин этого явления - недостаток времени и отсутствие практического опыта.
Поэтому одной из задач контроллера является ускорение внедрения ПК в производственную практику. В таком случае становятся возможны дополнительный анализ и увеличение количества
используемых контроллером инструментов. Преимущества применения ПК особенно хорошо демонстрирует решение задачи оптимизации размера партии.
Наряду с характеристиками запасов систематически должны определяться параметры движения товаров и суммар ные величины К характеристикам запаса относятся текущий
запас, диапазон изменений по месяцам, средний запас, а
также минимальный и максимальный запасы Параметры
движения товаров охватывают календарный месяц, объем
заказа, объем производства и выбытие товаров Суммарные
величины должны определяться и как абсолютные, и как
средние значения.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
Посредством оптимизации размера партии можно снизить
средние запасы готовой продукции и незавершенного производства Это обеспечивает существенное снижение калькуляционных процентов.
Оптимальный размер партии следует рассчитывать для
всех А-продуктов и по возможности для всех В-продуктов
При вычислениях нужно применять ПК, в том числе на малых и средних предприятиях
10. КОМИССИОННОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ НА
БАЗЕ СУММ ПОКРЫТИЯ
10.1. ЧТО ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЕЕ КОМИССИОННЫЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
ОТ ВЫРУЧКИ ИЛИ ОТ СУММЫ ПОКРЫТИЯ?
Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решающим образом зависит от выбора системы оплаты труда региональных торговых представителей. Только при хорошей мотивации сотрудник последовательно стремится к достижению
четко определенных целей деятельности предприятия и маркетинговых целей.
На многих предприятиях региональные торговые представители до сих пор получают комиссионные вознаграждения в процентах от оборота.Такой подход к расчету комиссионных приводит к тому, что труд работников оплачивается по достигнутому
обороту независимо от того, какие результаты получило предприятие на его основе.
Почти на всех предприятиях в региональных торговых представительствах недовольны системой оплаты труда, основанной
на процентах с оборота. Мотивируемые таким образом работники
любой ценой делают обороты, не обращая внимания на доходность. В экстремальных ситуациях случается, что предприниматель платит своему торговому представителю комиссионные с
оборота, например в размере 5% за продажу продукции, которая
уже не приносит предприятию прибыли.
За счет уступок по цене, дополнительно предоставляемых скидок и других специальных условий продажа определенных продуктов может приносить убыток. В случае действия комиссионных
в процентах от оборота торговый представитель получает за эту
продажу по-прежнему такое же вознаграждение, поскольку за базу
взят оборот, а не сумма покрытия. Тем самым предприниматель
поощряет еще и ошибочные действия своего регионального торгового представителя. Поэтому необходимо заменить комиссионные вознаграждения на базе оборота комиссионными
на базе сумм покрытия. Тогда в выигрыше за счет экономии и
более высокой продуктивности будет как предприятие, так и региональный представитель. Вследствие этого нужно внедрить ори-
ентированную на цели предприятия систему оплаты труда в региональных торговых представительствах.
Таким образом, за базу при расчете комиссионных будет взята та польза, которую приносит предприятию продажа продуктов
или предоставление услуг. Это одинаково выгодно предприятию
и работникам представительств.
Предприятия должны сконцентрировать усилия на своих действительно сильных сторонах. Имеющиеся ресурсы необходимо
использовать более целенаправленно. Требуется более сильная
ориентация работников сбыта на доходность. Это приведет к чистке продуктовой программы. Оптимизация доходности часто означает одновременный отказ от оборота по тем продуктам, которые не дают достаточной суммы покрытия.
Давление на региональные торговые представительства постоянно возрастает. Становится очевидным, что регулирование их
деятельности на основе линейной функции оборота и системы
оплаты труда на базе оборота не ведет к улучшению рентабельности предприятия. В случае комиссионных с оборота работники
не знают, продажу каких продуктов необходимо форсировать, а
продажу каких следует исключать из программы реализации.
Разработка новой, ориентированной на цели системы оплаты
труда работников региональных торговых представительств или
совершенствование действующей системы должна осуществляться в условиях систематического и всеобъемлющего анализа сильных и слабых сторон существующей системы. Для оценки существующей системы оплаты труда целесообразно составить опросные листы. При этом необходимо использовать имеющиеся у предприятия ноу-хау и привлекать экспертов со стороны.
Такой порядок работы оказывает существенное влияние на
качество, действенность и признание новой системы оплаты тру-.
да в региональных торговых представительствах, которые также
должны участвовать в проведении анализа.
На многих предприятиях анализ выявил противоречие между целями предприятия и практикуемыми системами оплаты труда. Причина заключается в том, что на многих предприятиях усовершенствована постановка целей, а системы оплаты труда в торговых представительствах не приведены в соответствие с этим процессом.
С учетом целей предприятия, прежде всего маркетинговых целей, можно разработать четкие требования к новой системе оплаты труда:
1) надежное управление региональными торговыми
представительствами с учетом целей предприятия и конкретно
маркетинговых целей;
2) высокий уровень самоуправления сотрудников этих торговых представительств;
3) простая и понятная всем участникам система, несмотря на
ее ориентацию на высшие цели и дифференцированное регулирование;
4) культивирование предпринимательского типа мышления и
действий торговых представителей;
5) справедливое вознаграждение собственных достижений;
6) лучшая мотивация за счет более высоких доходов;
7) преимущества как для предприятия, так и для торговых пред
ставительств благодаря более сильной ориентации на доходность,
8) ограничение количества влияющих факторов в системе,
9) возможность оказывать влияние и осуществлять контроль
за действием отдельных факторов;
10) соблюдение по возможности большей справедливости в
оплате.
Кроме того, необходимо выбирать и оценивать отдельные критерии. Оценка может проводиться при помощи балльной шкалы от
1 до 9.
Можно предложить следующий каталог критериев для
оценки системы оплаты труда
1) идентичность целей предприятия и региональных торговых
представительств,
2) выполнение регулирующей функции по отношению к
продуктам, целевым группам покупателей, объемам заказов;
3) стратегическая ориентация региональных торговых
представительств;
4) значительное увеличение оборота;
5) увеличение долей рынка;
6) снижение административно-управленческих расходов;
7) обеспечение кратко- и долгосрочного повышения
результативности;
8) усиление привлекательности видов деятельности, которые
не сразу приводят к заключению торговой сделки;
9) увеличение доходов торговых представительств;
10) совершенствование взаимодействия внешних и
внутренних служб сбыта,
11) привлечение новых клиентов;
12) внедрение новых продуктов;
13) снижение числа неплатежей;
14) быстрота проведения специальных мероприятий;
15) улучшение структуры продуктовых групп;
16) улучшение структуры покупателей;
17) сотрудничество работников региональных торговых представительств между собой;
18) обслуживание традиционных клиентов;
19) обслуживание трудных клиентов;
20) продажа продуктов, требующих интенсивного
консультирования.
Каждое предприятие должно выбрать наиболее важные для
руководства критерии Можно взвешивать критерии по важност и.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Для того чтобы найти оптимальную систему оплаты труда,
необходимо выяснить, следует отдать предпочтение ориентации на оборот и/или на доходность Кроме того, речь
идет о точном сопоставлении обеих систем Затем руководство должно принять решение с учетом установленных
целей предприятия
Достоинства и недостатки комиссионных вознаграждений
на основе оборота и на основе сумм покрытия должны быть
противопоставлены После тщательного анализа обеих
систем оплаты труда многие предприятия приняли решение в пользу системы комиссионных на базе суммы покрытия и достигли при ее помощи больших успехов
10.2. КАК РАССЧИТЫВАЮТСЯ
КОМИССИОННЫЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
НА ОСНОВЕ СУММ ПОКРЫТИЯ?
Чем теснее связаны комиссионные вознаграждения с производственным результатом, тем сильнее они влияют на мотивацию и результаты труда работников предприятия. Малые и средние предприятия смогут также лучше согласовывать затраты на
персонал и результаты, если будут ориентироваться на расчеты
на базе сумм покрытия.
Основу для расчета комиссионных вознаграждений составляет сумма покрытия, позволяющая лучше контролировать результаты на предприятии Такую систему оплаты труда можно использовать как на промышленных предприятиях, так и на предприятиях сферы услуг и в торговле
Если сотрудники предприятия смогут оказывать прямое воздействие на оборот и определенные затраты, то применение системы оплаты труда на базе сумм покрытия целесообразно. Рассчитав суммы покрытия, просто определить вклады сотрудников
торговых представительств в достижение производственного результата предприятия в целом.
Предпочтительность метода расчета сумм покрытия заключается в том, что предприниматели больше не требуют высокой
выручки с оборота по отдельным продуктовым группам, опреде-
ленным областям продаж или некоторым группам клиентов
В соответствии с этим методом из величины выручки с оборота
вычитают соответствующие переменные затраты. Получают сумму покрытия 1, которая характеризует доходность продуктовых
групп, областей продажи и групп клиентов. Процентная доля суммы покрытия в чистой выручке с оборота показывает, какой вклад
она вносит в покрытие специальных и общих постоянных затрат и
получение прибыли.
Наряду с суммой покрытия 1 для определения
комиссионных воз-награжений может быть использована сумма
покрытия 2, которая получается, если учесть специальные
постоянные затраты в маркетинге и сбыте. Именно сумма
покрытия 2 служит базой для расчета комиссионных
вознаграждений Покажем порядок ее определения
1
Брутто-выручка с оборота
2
- Факторы снижения выручки (скидки бонусы, кредиты,
рекламации)
3
4
5
6
7.
= Чистая выручка с оборота (1 - 2)
- Переменные затраты
= Сумма покрытия 1 (3-4)
- Затраты на маркетинг и сбыт (постоянная часть окладов
командировочные расходы, затраты на рекламу,
канцелярские расходы и пр )
= Сумма покрытия 2 (5 - 6)
Сумма покрытия 2 позволяет определить, заработало предприятие что-то или нет. Если сотрудники торговых представительств ежемесячно получают данные о выручке с оборота и о
суммах покрытия 1 и 2, то они сразу увидят, насколько успешно
они работали. При таком подходе они уже не задумываются над
тем, откуда берутся деньги на скидки с цен, специальные предложения и рекламации В месячном расчете содержатся данные по
всем этим позициям Становится также видно, какое воздействие
окажет дополнительная скидка на суммы покрытия 1 и 2.
На многих предприятиях переход от комиссионных вознаграждений на базе оборота к комиссионным на базе сумм покрытия
имел положительные последствия Некоторые предприятия смогли
даже удвоить свой производственный результат, поскольку благодаря такой перестройке существенно усовершенствовали руководство сотрудниками торговых представительств Таким образом, суммы покрытия являются объективной базой для определения комиссионных вознаграждений
Для определения комиссионных на базе сумм покрытия необходимо ежемесячно учитывать выручку с оборота и затраты, чтобы провести расчет результата на краткосрочный период. Некоторые составляющие этого расчета представлены в табл. 47.
Таблица 47
Расчет производственного результата на
краткосрочный период
Показатели
Характеристики показателей
1 Брутто-выручка
от реализации
Оценка реализованных объемов в соответствии с
прейскурантом цен или калькуляцией
2 Факторы
снижения
выручки
Скидки (за количество, функциональные, натуральные, ассортиментные, мероприятия или преждевременное приобретение сезонных товаров), бонусы, снижение цены в связи с
рекламациями, кредиты, списание долгов
3 Чистая выручка
от реализации
Оценка реализованных объемов по ценам-нетто
4 Переменные
затраты
В производстве
Сырье и основные материалы, вспомогательные материалы, заработная плата основных производственных рабочих,
включая обязательные и добровольные социальные платежи, энергия и услуги со стороны В сбыте Упаковка,
транспортные расходы, комиссионные вознаграждения
5 Сумма покрытия
1(3-4)
Р аз нос ть межд у ч ист ой выруч кой от реал из ации
и переменными затратами
6 Специальные
постоянные
затраты
Продуктовые группы
Оклады, включая обязательные и добровольные социальные платежи, калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, аренда, отопление, освещение и т.п.
Области сбыта Оклады, включая обязательные и
добровольные социальные отчисления, грузовой транспорт,
командировочные расходы, телефон, почта, реклама,
калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты,
канцелярские расходы Группы клиентов Оклады, включая
обязательные и добровольные социальные отчисления,
реклама, стимулирование продаж, сборы, калькуляционные
проценты, телефон, почта, канцелярские расходы
7 Сумма покрытия
2 (5-6)
Разность между суммой покрытия 1 и специальными
постоянными затратами
В региональных торговых представительствах действуют раз личные формы оплаты труда, причем некоторые формы могут
комбинироваться.
1. Фиксированный оклад.
2. Комиссионные вознаграждения на базе оборота:
линейная зависимость;
прогрессивная зависимость;
дегрессивная зависимость;
сверхоборот.
3. Фиксированный оклад + комиссионные вознаграждения на
базе оборота.
4. Премиальные системы:
за одно изделие;
за выполнение плана.
5. Комиссионные вознаграждения на базе сумм покрытия:
индивидуальный процент;
дифференцированная шкала в зависимости от сумм покрытия;
участие в результате центра прибыли.
6. Фиксированный оклад + комиссионные вознаграждения на
базе сумм покрытия.
7. Фиксированный оклад + комиссионные вознаграждения на
базе оборота + комиссионные вознаграждения на базе сумм
покрытия.
Для отдельных торговых представителей расчет комиссионных
вознаграждений осуществляется в рамках некоторой области продажи, которая управляется как центр прибыли. Предположим, что брутто-выручка с оборота составляет 20 млн ДМ, а снижение выручки -2
млн ДМ. Чистая выручка в таком случае равна 18 млн ДМ. После
вычитания переменных затрат в размере 10,8 млн ДМ получаем сумму
покрытия 1, равную 7,2 млн ДМ. С учетом специальных постоянных
затрат по области продажи, равных 4,5 млн ДМ, величина суммы
покрытия 2 равна 2,7 млн ДМ. Подробности расчета видны в табл. 48.
Предположим, что при прежней системе оплаты труда работ ник регионального торгового представительства получал фикси рованный оклад в размере 3500 ДМ в месяц. В год это составляло 42
000 ДМ. Кроме того, он получал еще комиссионные вознаграждения в
размере 20 000 ДМ в год. Таким образом, его годовой доход составлял
62 000 ДМ:
(ДМ)
фиксированный оклад
+ комиссионные на базе оборота
= совокупный доход
3500х 12
= 42 000
= 20 000
= 62 000
При новой системе оплаты труда фиксированный оклад со храняется. Переменная часть дохода в размере 20 000 ДМ соотносится
с величиной суммы покрытия 2 по своей области прода-
жи в размере 2,7 ДМ, что дает нам 0,74%. В будущем работник
станет получать 0,74% суммы покрытия 2 по своей области продажи:
(дм)
фиксированный оклад
3500x12
= 42 000
прежний совокупный доход _____________________ = 62 000
переменная часть дохода
= 20 000
Расчет процента участия в результате центра прибыли:
При переходе от комиссионных на базе оборота к комиссионным на базе суммы покрытия мы исходим из того, что сотрудник
торгового представительства должен зарабатывать по крайней
мере не меньше, чем ранее. На практике обычно оказывается,
что при новой системе он начинает получать больше, поскольку
заинтересован форсировать продажу более доходных продуктов.
Таблица 48
Центр прибыли - область продажи А
Показатели
Млн ДМ
%
Брутто-выручка
20,0
111
- Факторы снижения выручки
= Чистая выручка
- Переменные затраты
= Сумма покрытия 1
- Специальные постоянные
затраты области сбыта
= Сумма покрытия 2
2,0
18,0
10,8
7,2
4,5
11
100
60
40
25
2,7
15
На многих предприятиях бывают довольно напряженные взаимоотношения между внешней и внутренней службами сбыта. Изза этого предприятие часто теряет значительные суммы выручки
с оборота. Для того чтобы устранить существующие конфликты,
необходимо изменить систему оплаты труда и во внутренних службах сбыта.
Сотрудники внутренних служб сбыта должны получать комиссионные вознаграждения на базе суммы покрытия, для того чтобы в будущем взаимодействие внутренних и внешних служб протекало без трений.
При расчете комиссионных на базе суммы покрытия для работника внутренней службы сбыта мы поступаем следующим образом. Предполагаем, что он курирует области продажи А, В и С
Расчет результата на краткосрочный период для этих областей
представлен в табл 49
Таблица 49
Центр прибыли - курируемые области продажи
Показатели
Брутто-выручка
Курируемые области продаж.
А - 20 000 000 ДМ
В - 5 000 000 ДМ
С - 10 000 000 ДМ
- Факторы снижения выручки
= Чистая выручка
- Переменные затраты
= Сумма покрытия 1
Специальные постоянные затраты
областей А, В, С
= Сумма покрытия 2
Млн ДМ
%
35,000
111
3,500
31,500
18,900
12,600
7,875
11
100
60
40
25
4,725
15
Прежний метод оплаты труда заключался в следующем:
фиксированный оклад
комиссионные вознаграждения
на базе оборота
совокупный доход
3000 х12
(ДМ)
= 36 000
= 36 000
В будущем сотрудник внутренней службы сбыта должен получать фиксированный оклад в размере 80% прежнего.
Переменная часть дохода составит тогда 7200 ДМ. Он также
станет получать дополнительный доход в зависимости от
результатов работы
центра прибыли, образованного из трех областей продажи А, В и
С, что составит 0,15% суммы покрытия этого центра прибыли:
(ДМ)
фиксированный оклад 80%
= 28 000
прежний совокупный доход _______________________ = 36 000
переменная часть дохода
= 7 200
Расчет процента участия в результате центра прибыли:
ВЫВОДЫ
Комиссионные вознаграждения оказывают тем более сильное влияние на мотивацию и результаты работы сотрудников, чем теснее они связаны с фактическим производственным результатом предприятия Метод расчета сумм покрытия позволяет лучше контролировать достижение результатов на предприятии Предприниматели при таком подходе уже не требуют больших оборотов, которые, возможно,
приносят даже убытки
Суммы покрытия 1 и/или 2 служат базой для расчета комиссионных вознаграждений Таким образом, гарантируется рост комиссионных для работников сбыта только при
условии возрастания выгоды и для предприятия На
многих предприятиях переход от комиссионных на базе
оборота к комиссионным на базе сумм покрытия дал положительные результаты, поскольку управление работниками региональных торговых представительств благодаря
такому переходу существенно улучшилось.
10.3. КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ ВОЗНИКАЮТ ПРИ
ПЕРЕХОДЕ ОТ СТАРОЙ К НОВОЙ
СИСТЕМЕ ОПЛАТЫ ТРУДА?
При переходе от комиссионных вознаграждений на базе оборота к комиссионным на базе сумм покрытия у многих сотрудников торговых представительств возникают проблемы, прежде всего
психологического характера Большинство из них опасается, что
они станут меньше зарабатывать. Кроме того, они обычно боятся, что не смогут разобраться в новом методе расчета.
Такой переход может быть проведен различными способами.
Какой из них выбрать, зависит в первую очередь от степени доверия между руководством предприятия и работниками торговых
представительств. Назовем некоторые способы осуществления
перехода от старой системы к новой.
1. Переход к новой системе без параллельной работы старой
системы.
2. Переход к новой системе без параллельной работы старой
системы, но при снижении планки ограничения риска.
3. Переход к новой системе при параллельном существова
нии старой системы в течение года.
3.1. Доход выплачивается по старому методу; результат по
новому методу доводится до сведения.
3.2. Тому, кто дает согласие работать по новому методу, че
рез полгода после его параллельного ввода выплачивается до
полнительно заработанный доход.
3.3
Доход,
рассчитанный
по
новому
методу,
выплачивается с самого начала.
4. Переход к новой системе при параллельном существова
нии старой системы в течение нескольких лет.
5. Смешанные формы названных выше методов.
Когда предполагается введение на предприятии комиссионных вознаграждений на базе сумм покрытия, работники торговых
представительств реагируют на это известие обычно одинаково,
выражая свое недоверие. Не вникая в детали, они предполагают
что их доходы уменьшатся. Поэтому руководство предприятия
должно тщательно подготовить переход на новую систему оплаты труда. Необходимо заранее подробно и на конкретных примерах показать работникам торговых представительств, как рассчитываются комиссионные вознаграждения на базе суммы покрытия и как новая система оплаты труда повлияет на их доходы.
Руководству предприятия следует подготовиться к вопросам,
возражениям и аргументам против системы оплаты труда на основе сумм покрытия и иметь в запасе готовые ответы на них. Таким образом, нецелесообразно представлять новую систему оплаты труда в рамках совещания с региональными торговыми представительствами в качестве второстепенного вопроса.
Вопросы, возражения и аргументы против комиссионных на
базе суммы покрытия, а также необходимые пояснения:
а) чаще всего можно услышать, что при переходе к комиссионным на базе сумм покрытия предприятие хочет уменьшить доходы работников торговых представительств, чтобы увеличить
свою прибыль;
б) необходимо разъяснить работникам, что в течение пере
ходного года сохраняется гарантия выплаты прежнего заработка.
Если работник за первый год заработает по методу сумм покры
тия меньше, чем по методу оборота, то разница будет компенси
рована в конце хозяйственного года;
в) некоторые работники возражают, поскольку лежащий в ос
нове новой системы оплаты труда экономический расчет для них
слишком сложен. Руководство предприятия должно устно на прос
тых примерах разъяснить основные расчеты, а по желанию ра
ботников представить эти расчеты и в письменной форме;
г) иногда работники торговых представительств задаются во
просом, какое влияние они могут оказать на переменные и специ
альные постоянные затраты. Переменные затраты нужны для
расчета суммы покрытия 1. На специальные постоянные
затраты
по маркетингу и сбыту работники могут оказывать прямое воздей
ствие. Они могут влиять также на материальные затраты и зара
ботную плату рабочих, если будут вносить предложения по сни
жению этих затрат;
д) некоторые работники считают, что общие постоянные за
траты предприятия постоянно растут и могут оказать негативное
воздействие на их доходы. Процентная ставка для расчета ко
миссионных определяется на основе суммы покрытия 2, на кото
рую общие постоянные затраты всего предприятия или их увели
чение не оказывают влияния;
е) может также получиться, что в следующем году обороты
возрастут, однако доходы работников торговых представительств
станут меньше. Обычно такое не случается. Причиной может быть
сильный рост затрат на материалы, который не отразится на цене
продажи. Возможно также, что в некоторой области продажи бу
дут реализованы продукты с невысокими суммами покрытия, что
повлечет за собой снижение рентабельности. Кроме того, могут
значительно возрасти специальные постоянные затраты. Руковод
ство предприятия должно постоянно информировать работников
торговых представительств о том, какие изменения произошли в
течение месяца в отдельных областях продажи. Работники име
ют право просмотреть и проверить расчеты комиссионных воз
награждений;
ж) некоторые работники хотели бы знать, продажу каких про
дуктов следует форсировать, а каких - скорее прекратить. Руко
водство предприятия должно постоянно информировать работ
ников о продуктах, имеющих высокие значения сумм покрытия 1
и 2, и о продуктах с низкой доходностью;
з) все еще встречаются работники сбыта, считающие, что они не
могут оказать влияние на принятие клиентом решения о покупке. Они
утверждают, что клиент покупает только то, что хочет купить. Такая
точка зрения не соответствует действительности. Хороший работник постоянно старается представить в ходе переговоров о продаже
продукты с более высокими суммами покрытия 1 и 2. Поскольку
благодаря этому он получит и большие комиссионные, то
предпочтет форсировать реализацию более доходной продукции.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Особое достоинство новой системы оплаты труда заключается в том. что при продаже более доходных продуктов
больше зарабатывает и продавец, и предприятие Форсирование продажи продуктов с большими суммами покрытия 1 и 2 обеспечивает интересы обеих сторон
10.4. КАКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ
ДОЛЖНЫ БЫТЬ ВНЕСЕНЫ В
ТРУДОВОЙ ДОГОВОР?
При переходе от системы оплаты труда в форме комиссионных
на базе оборота к системе оплаты труда на базе сумм покрытия
требуется внести изменения в трудовые договоры с работниками
торговых представительств. Это должно сделать руководство.
В процессе внесения изменений и дополнений в договоры должен принимать участие юрист
Если работник торгового представительства получал до сих
пор фиксированный оклад плюс комиссионные на базе оборота,
то дополнения могут выглядеть следующим образом.
Параграф "Оплата труда".
а) X Майеру в конце каждого месяца выплачивается ежеме
сячный оклад в размере ... ДМ.
б) Кроме того, X. Майер получает комиссионные вознагражде
ния на базе суммы покрытия в размере ... % от достигнутой в его
области продажи суммы покрытия 2.
в) Расчет суммы покрытия 2 осуществляется в соответствии
с
приведенным в приложении примером, который подробно обсуж
дался с X. Майером.
г) X. Майер по желанию в любой момент может получить воз
можность ознакомиться с расчетами и материалами, лежащими в
основе этих расчетов.
д) Комиссионное вознаграждение выплачивается не
ежемесячно, а один раз в квартал. Ежемесячно X. Майер получает
аванс установленного размера.
е) Расчет достигнутых значений сумм покрытия 1 и 2 проводится
ежеквартально.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Если осуществляется переход от системы оплаты труда в
форме комиссионных вознаграждений на базе оборота к
системе оплаты труда в форме комиссионных на базе сумм
покрытия, то необходимо внести соответствующие изменения в трудовые договоры с работниками торговых представительств В связи с этим требуется извещать персонал об
изменениях Юрист может без труда справиться с работой
по внесению изменений и дополнений в договоры
11.
КРУЖКИ КАЧЕСТВА
11.1. ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ
ПОД КРУЖКАМИ КАЧЕСТВА?
Кружками качества называют типичные для японских предприятий рабочие кружки. С начала 50-х годов почти на всех японских
предприятиях стало обычным делом несколько раз в месяц после
рабочего дня всем коллективом обсуждать вопросы улучшения качества продукции С течением времени кружки качества в Японии
отошли от своей первоначальной цели. Сотрудники не ограничиваются больше только проблемами улучшения качества, а разрабатывают серьезные предложения по рационализации производства.
Возникшие в Японии кружки качества нашли применение и в
Европе. Учитывая успех японской модели оказания рабочими помощи самим себе, внедренный на крупных немецких предприятиях, мелким и средним предприятиям следовало бы также внедрять эту модель дальневосточного менеджмента. Такая форма
взаимной мотивации дает предприятию большие преимущества
При помощи кружков качества на немецких предприятиях можно добиться больших успехов. На некоторых предприятиях, правда, существуют два препятствия для их внедрения. Руководство
предприятия и сотрудников часто разделяет высокая стена. След-
ствием является то, что рабочий отождествляет себя скорее со
своим профсоюзом, чем со своим предприятием. Это происходит
еще и потому, что представители работающих по найму на некоторых предприятиях бойкотируют введение кружков качества
В отдельных случаях сопротивляются руководители, так как благодаря введению на предприятии кружков качества расширяется
пространство принятия решений и действий для работников нижнего уровня, хотя введение кружков качества на предприятии дает
толчок обучающему процессу, который полезен и для руководства предприятия, и для сотрудников.
Европейские предприятия должны учитывать японские достижения. Более высокая продуктивность японских предприятий является прежде всего результатом лучшей мотивации японских
рабочих к повышению производительности и качества. Некоторые
европейские предприниматели пытаются объяснить успешное
продвижение на мировой рынок конкурентов с Дальнего Востока
особыми условиями труда: удлиненный рабочий день, сокращенный отпуск, более высокий уровень автоматизации и рвение людей к работе. Внимательнее изучив ситуацию, мы должны будем
признать, что мотивация как ведущий принцип японского менеджмента - ключ к успеху на рынке.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
Кружки качества, развитые в Японии, с успехом были введены на крупных немецких предприятиях Мелкие и средние
предприятия также могут работать с кружками качества
Первоначально участники кружков качества ограничивались
вопросами улучшения качества Затем стали возникать
хорошие предложения по рационализации При помощи
кружков качества можно прежде всего существенно повысить мотивацию работников предприятия
11.1.1. Определение
Кружок качества состоит из группы рабочих, которые добровольно, примерно час в неделю или в месяц, обсуждают проблемы качества на предприятии. Если найдены причины возникновения проблем, то разрабатываются предложения по их решению.
Таким образом, рабочие на производстве могут проявить творческий и инновационный стиль мышления.
В кружках качества должны по возможности комплексно рассматриваться и анализироваться проблемы и причины их возникновения. Если этого не происходит, группа может сильно коле-
баться при выборе подхода к решению. В таком случае часто возникают совершенно бесполезные предложения.
Работа кружка качества не может ограничиваться только дискуссией за круглым столом. Следует собирать информацию. Кроме того, необходимо провести переговоры с заинтересованными
лицами на местах. Практические эксперименты или создание образцов, а также серии тестовых проверок могут способствовать
лучшему пониманию сути возникающих проблем. Таким образом,
скорее будут найдены подходы к решению. Подобная деятельность стимулирует сотрудников в группе.
Для каждого кружка качества должен быть определен ведущий, который координирует работу. Ведущий может также распределять задания внутри своей группы. Для решения особых
проблем формируется дополнительная рабочая группа.
11.1.2.
Постановка целей
Цели кружков качества многообразны. Наряду с мотивацией
позитивными аспектами введения кружков качества являются
увеличение производительности и более высокие экономические выгоды. Дополнительная цель -формирование ответственного самостоятельного творческого мышления сотрудников
предприятия.
Таким образом, цели кружков качества заключаются в следующем:
1) улучшение мотивации;
2) улучшение качества посредством осознания его значения;
3) рост производительности труда;
4) увеличение экономической выгоды;
5) улучшение отношения сотрудников к работе;
6) ответственное коллективное мышление сотрудников;
7) стимулирование самостоятельного мышления при решении
проблем;
8) представление конструктивных предложений;
9) осознание сотрудниками категории стоимости;
10)повышение ответственности сотрудников;
11)повышение гибкости руководства предприятия;
12)улучшение отношения к начальству;
13)увеличение добровольной активности сотрудников;
14)усиление ориентации на клиентов;
15)снижение затрат за счет сокращения брака;
16)снижение затрат за счет уменьшения количества рекламаций;
17)уменьшение простоев за счет лучшего обучения персонала;
18) увеличение производительности за счет более быстрого
распознавания дефектов;
*
19) устранение слабых мест за счет собственных предложе
ний по рационализации;
20) улучшение психологического климата на предприятии пос
редством интенсивной совместной работы.
Требования к осознанию категории качества, к гибкости сотрудников и к поведению, ориентированному на результаты, должны повышаться. Готовность к принятию на себя ответственности, отношение сотрудников к предприятию и понимание категории
стоимости также могут быть улучшены.
На начальном этапе работы кружки качества занимаются улучшением качества продукции и проблемами на рабочих местах.
Участники кружков качества вместе обсуждают производственные
проблемы и ищут возможности выполнять свою работу лучше и с
меньшими затратами Наряду с вопросами обеспечения качества
речь идет о его контроле. В дальнейшем ключевые вопросы переместятся в область техники и организации.
В технической области речь идет прежде всего о новом оборудовании, инструменте, способах и средствах производства. Кроме того, кружки качества интенсивно занимаются вопросами образования и повышения квалификации, обеспечением чистоты и
безопасности на предприятии, а также совершенствованием организационной структуры и производственных процессов.
Таким образом, со временем сдвиг в работе по улучшению
качества идет в направлении от рабочих мест к более высокой
степени автоматизации и совершенства организации В возникновении такой тенденции большую роль играет надежность рабочего места.
Следующий ход мысли всегда прослеживается при обсуждении вопросов в кружках качества:
Более высокая степень автоматизации
Лучшее качество продукта
Довольные клиенты
Сильные позиции на рынке
Надежное рабочее место
выводы
Введение кружков качества существенно улучшает мотивацию сотрудников Среди причин этого явления на первом месте стоит осознание категории качества сотрудниками Если качество обеспечено и надежность сотрудников повышается, то увеличивается производительность труда на предприятии Атмосфера на предприятии может быть
улучшена и благодаря интенсивной совместной работе руководства предприятия и других сотрудников
11.1.3.
Этап введения
На некоторых предприятиях руководство сначала совсем не
было воодушевлено идеей создания кружков качества. Но после
того как появились успехи, большинство предпринимателей изменили свое мнение. Причина перемен заключалась часто в быстром снижении объема брака. Ранее на одном предприятии при
выходном контроле обнаруживалось свыше 10% брака. Сегодня
только 2% товаров - брак.
Конечно, успех не приходит сам по себе. Прежде сотрудников
следует ознакомить с новыми идеями. Ведущие кружков качества
должны быть подготовлены к решению своих новых задач. Без
интенсивного тренинга кружки качества далеко не продвинутся.
Как и все организационные нововведения, кружки качества
проходят несколько этапов развития. На многих предприятиях к
мероприятиям, проводимым кружками качества, теряется интерес после начального воодушевления, если членов группы постоянно не мотивируют и руководство предприятия не оказывает
им поддержки.
На этапе введения кружков качества дополнительная работа
приходится на менеджеров, так как группы запрашивают объемную и точную информацию. То же самое относится и к мастерам,
поскольку они должны менять стиль руководства.
11.1.4.
Формирование групп
При организации кружков качества необходима работа в группах. Групповую работу тяжело воспринимают индивидуалисты.
При этой системе в отличие от обычной заводской системы подачи рационализаторских предложений успех и неудачу разделяют
все сотрудники группы. Поэтому на этапе введения кружков качества часто требуется тренинг групповой работы.
Почти на каждом предприятии есть всезнайки, которые отравляют атмосферу в группе. Пессимисты также мешают совмест-
ной работе своими замечаниями по поводу того, что предложения
не будут реализованы. Теоретики могут препятствовать практической работе на предприятии. Некоторым же практикам заранее
известны готовые решения. Поэтому процесс формирования группы непрост. Только со временем удается подобрать удовлетворительный состав группы из разных отделов. Незаметная работа
может быть трудоемкой. Процесс обучения часто длителен.
Группа должна стать единым целым и самостоятельно решать
свои задачи. Кружки качества создаются на длительное время,
что приводит к более высоким требованиям членов группы. Они
часто требуют для своей деятельности в этих кружках качества и
работы на предприятии лучшего образования и повышения квалификации.
ВЫВОДЫ ______________________________________________
Важный результат групповой работы - лучшая
мотивация сотрудников на рабочих местах Рабочие
начинают интересоваться проблемами управления
предприятием Благодаря этому они все больше
отождествляют себя с предприятием
11.1.5.
Выбор темы
Вначале особенно трудно объяснить участникам, какие темы
(проблемы) подходят для обсуждения в кружках качества. Мы
рекомендуем различать следующие проблемы:
1) проблемы, которые рабочий кружок может самостоятельно
обнаружить и решить;
2) проблемы, при решении которых кружки качества нуждают
ся в помощи других рабочих групп;
ф 3) проблемы, на устранение которых рабочий кружок не оказывает влияния.
Первые две группы проблем годятся для обсуждения в кружках качества. Заинтересованность участников зависит прежде всего
от того, насколько быстро реализуются отдельные предложения
в повседневной работе.
11.1.6.
Ведущий
Ведущий определяет ход событий в группе. На многих предприятиях роль ведущего берет на себя старший мастер. Ведущим
может быть работник того же уровня, что и члены кружка качества
На некоторых предприятиях считают такое решение наилучшим
Выбор ведущих кружков качества не должен предоставляться
исключительно группе, так как самые способные будут выбраны не
во всех случаях. Качества, которыми наделен хороший ведущий
группы, не всегда присущи тому сотруднику, которого ценят все.
11.1.7.
Тренинг для ведущих
Ведущий занимает важную позицию внутри группы. Он устанавливает ход мероприятий в группе и от него во многом зависит
успех или неудача работы кружка качества. Стремление сохранить позицию ведущего может помешать поискам новых идей.
Если авторитет ведущего в группе не признают остальные члены
группы, то это может негативно отразиться на результате.
В первую очередь ведущие кружков качества должны научиться при помощи видеотехники организовывать дискуссии и обобщать их результаты в коротких отчетах.
На некоторых предприятиях для ведущих устраивают двухдневный тренинг. На других предприятиях ведущие групп регулярно повышают свою квалификацию. При этом ведущие осваивают различные методы групповой работы: ABC-анализ, развитие техники творчества и мозговой штурм.
Руководителям групп, разъясняют, например, что всего несколько причин вызывает множество проблем. Поэтому ведущие
должны учиться выявлять факторы, действие которых имеет серьезные последствия. Речь идет о нахождении важной А-проблемы, которая может привести к большим затратам. Если сотрудники в кружках качества хорошо владеют техникой ABC-анализа, то
на предприятии можно избежать больших затрат.
В дальнейшем ведущие должны проходить ежегодное обучение на семинарах, проводимых за пределами предприятия. Полезен также регулярный обмен опытом на самом предприятии.
Затраты, которые возникают при добросовестном обучении ведущих, быстро окупаются, поскольку кружки качества могут в таком
случае работать значительно эффективнее. Из всего сказанного
можно сделать вывод, что на этапе введения кружков качества большое значение следует придавать систематическому тренингу.
11.1.8.
Координатор
Если на предприятии действует несколько кружков качества,
то полезно назначить координатора, который согласовывает темы
кружков и предоставляет необходимую информацию. Функции
координатора может осуществлять, например, контроллер.
Задачи координатора комплексные, и для их выполнения требуется сотрудник, который убежден в необходимости кружков ка-
чества и способен ответственно и с энтузиазмом решать возникающие проблемы.
Координатор -это связующее звено между руководством предприятия и кружком качества Он должен также взять на себя роль
посредника между другими отделами и руководством предприятия.
Таблица 50
Задачи координатора
1 Выбор темы
Опрос сотрудников отделов
Составление перечня приоритетов
2 Информация
Сбор и подготовка данных
Посреднические беседы
3 Руководство
Обмен опытом
4 Поддержание
интереса
Согласительные беседы
Улучшение мотивации
5 Посредническая
деятельность
Руководство предприятия
Менеджеры Сотрудники
6 Содействие
Руководство предприятия
Отделы
7 Тренинг для
ведущих
Составление тестов
Проведение опытов
Сбор доказательств
8 Отчетность
Обучение внутри и за пределами предприятия
Групповой тренинг АВС-анализ Техники
развития творчества
9 Функции контроля
Месячные отчеты Презентации
Сроки заседаний
Гармонизация работы группы
Контроль результата
Функции координатора многочисленны. Наряду с согласованием тем для кружков качества и предоставлением им информации координатор должен активно помогать при составлении тестов и проведении опытов, поддерживать у сотрудников интерес к
кружкам качества, тренировать ведущих и сотрудников, а также
осуществлять постоянный контроль за повседневной работой кружков качества
11.1.9.
Заключение
На большей части предприятий работа кружков качества успешна и экономична. Наряду с материальными результатами, которые
можно однозначно измерить, есть нематериальные аспекты, которые свидетельствуют в пользу введения кружков качества.
Целевые показатели, как правило, достигаются. Наряду с
уменьшением числа недостатков качества и повышением его гарантии, как правило, улучшается мотивация сотрудников на предприятии.
Круг тем, над которыми работают кружки качества, со временем расширяется. На некоторых предприятиях кружки качества
уже принимают к исполнению задания, которые раньше относились к технической сфере, например:
1) анализ по местам возникновения брака;
2) составление планов технического обслуживания;
3) наблюдение за методами производства;
4) совершенствование рабочих инструкций;
5) составление контрольных тестов для проверки оборудования.
Наряду с постоянными организуются специализированные
кружки качества. Постоянные кружки качества после успешной
реализации разработанных предложений обращаются к новым
темам. Специализированные кружки качества занимаются проблемами, которые нужно решить в ограниченные сроки, и работают
как проектная группа. В специализированных кружках качества
сотрудники постоянно меняются, и эти кружки расформировываются после решения проблемы.
ВЫВОДЫ ______________________________________________
Принципиально можно рекомендовать введение кружков
качества Этот процесс должен быть, конечно, системно
запланирован Руководство предприятия должно полностью поддерживать идею создания кружков качества
Успешное их введение оказывает непосредственное воздействие на сотрудников, которые в таком случае больше
гордятся своей работой
151
11.2. КАК ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ РАБОТА
КРУЖКОВ КАЧЕСТВА?
Успех кружков качества существенно зависит от того, насколько хорошо руководство предприятия подготовило к этой работе
менеджеров и сотрудников на всех уровнях. Руководство предприятия и менеджеров часто самих необходимо убеждать в пользе кружков качества, прежде чем проинструктировать работников
низшего звена, как им следует обращаться с новой идеей.
На некоторые основные правила при введении на предприятии кружков качества следует обратить внимание, чтобы обеспечить быстрый успех этой идеи.
а) Развитие персонала.
Руководство предприятия должно принять четкое решение,
содействовать ли развитию персонала на предприятии. В кружках
качества могут проявиться не находящие применения способности одних сотрудников и обнаруживаться неиспользованные резервы других.
б) Постановка целей.
Цели следует точно определить. Причем основополагающее
значение наряду с улучшением мотивации имеют повышение стандартов качества и уменьшение издержек.
в) Добровольность.
Кружки качества только тогда представляют интерес для сотрудников, когда эта работа проводится на добровольной основе.
Трудно добиться успеха, если руководство предприятия определяет, кто должен сотрудничать в кружках качества.
г) Рабочие встречи.
Все рабочие встречи членов кружков качества должны проводиться каждые 2 или 3 недели. Группы состоят из 5-10
сотрудников
д) Работа в группе.
Кружки качества предполагают групповую работу, следовательно, это не форум для выступлений борцов-индивидуалистов. Каждый участник группы должен иметь равные шансы для
сотрудничества.
е) Успех работы группы.
Общий результат имеет решающее значение. Речь идет не о
вкладе отдельных членов группы. Их инициатива должна в целом
поддерживаться и отстаиваться другими участниками.
ж) Близость к практике.
В кружках качества должны рассматриваться проблемы собственного предприятия. Члены группы являются настоящими экспертами только в своих областях.
з) Руководство предприятия.
Руководство предприятия и менеджеры должны знать и поддерживать концепцию кружков качества. Только руководство предприятия решает, реализовывать ли и как отдельные предложения, разработанные в кружках качества.
и) Производственный совет.
С самого начала производственный совет предприятия должен
быть проинформирован о целях кружков качества. Перед введением кружков качества производственный совет должен одобрить
эту новую идею.
к) Тренинг.
Ведущие кружков качества должны систематически обучаться. Они ответственны за то, чтобы все члены группы могли получить специальные знания и необходимую информацию.
л) Координатор.
За конструктивность работы отдельных кружков качества должен отвечать координатор. Его задачи следует четко определить
и довести до сведения всех участников.
м) Испытательный этап.
В первую очередь необходимо условиться о пробном "пуске"
кружка качества. Как только этот испытательный этап закончится,
все участники должны перепроверить качественные и количественные результаты своей работы. Затем следует установить, необходимо ли кружку качества продолжать работу. Группа также
может решить, нужно ли расширять кружок качества или приводить его в соответствие с изменившимися условиями.
н) Презентация.
Каждая группа должна представить предложения по решению
проблем руководству предприятия. Конечно, работа кружков качества не заканчивается на презентации. Группа должна показать
пути контроля за достижением успеха.
о) Контроль.
Группа должна проверять, воплощены ли ее предложения в
практику и достигнуты ли ожидаемые успехи. Если успехи не соответствуют ожиданиям или полностью отсутствуют, группа должна еще раз заняться этими предложениями. Так выявляются
достоинства и недостатки проведенных мероприятий, достигаются постоянные улучшения в технической и организационной областях.
п) Успех.
Кружки качества могут успешно действовать на предприятии,
если они полностью поддерживаются руководством. Благодаря
этому сотрудники начинают отождествлять себя с предприятием.
Интерес к работе постоянно растет за счет активной совместной
деятельности по внедрению предложений на рабочих местах и
устранению нарушений. Тесное взаимодействие с руководством
приводит также к устранению недоразумений на предприятии.
Сотрудников, участвующих в работе кружков качества, легче "закрепить" на предприятии, поскольку они полностью отождествляют себя с ним.
Кружки качества развиваются в соответствии с достигнутым
успехом. Однако недостаточно одной похвалы и признания со стороны руководства предприятия. Члены кружков качества тяжело
переживают неудачи. Если долго нет ожидаемых результатов,
кружки качества могут быть постепенно распущены. Кружки качества ожидают очевидного подтверждения своего вклада в общефирменный успех. Группы существуют, таким образом, за счет обратной связи, идущей от контроля за достижением успехов.
ВЫВОДЫ____________________________________________________
Цели и методы работы кружков качества должны быть точно установлены и доведены до сведения всех сотрудников Руководство предприятия, менеджеры и другие сотрудники из подразделений должны тесно взаимодействовать
Для того чтобы польза от кружков качества проявилась быстро, следует обратить внимание на некоторые основные
правила их введения
11.3. КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ МОГУТ ВОЗНИКАТЬ
В РАБОТЕ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА?
При создании кружков качества могут возникнуть различные
проблемы. Но и после успешного введения кружков качества всегда возникают вопросы, которые должны быть решены. Следует
соблюдать определенные правила при поиске таких решений. Перечислим проблемы, которые чаще всего возникают на предприятии в работе кружков качества.
а) Руководство предприятия проявляет слабый интерес
к введению кружков качества.
Чтобы идея кружков качества оказалась успешной, обязательно
требуется, чтобы руководство предприятия полностью поддерживало эту идею. Без позитивного отношения руководства предприятия к кружкам качества их введение нецелесообразно. Во многих
случаях руководство предприятия изменяет свою позицию, если
ему представляют отчеты об опыте работы кружков качества на
других предприятиях.
б) Производственный совет выступает против кружков
качества.
До введения кружков качества производственный совет должен
быть убежден, что это хорошая идея. Если возникают трудности,
то можно посетить другие предприятия, которые уже имеют позитивный опыт кружков качества. Без признания советом предприятия введение кружков качества не может быть начато.
в) Число добровольных участников слишком незначи
тельно.
Причина слишком незначительного числа добровольных участников часто заключается в том, что информация о позитивных
аспектах деятельности кружков качества недостаточна Поэтому
следует провести семинар продолжительностью несколько часов
с участием сотрудников, мастеров и менеджеров подразделений.
Информация должна целенаправленно передаваться сверху вниз
и наоборот.
г) Слишком много сотрудников хотят участвовать в круж
ках качества.
При введении кружков качества имеет смысл начинать с формирования опытных групп. В первую очередь нужно тщательно
отобрать участников по определенным темам. Следует обратить
внимание на хорошую совместную работу участников, чтобы первые темы были успешно обработаны и доведены до конца. Остальные участники должны сотрудничать только в следующих
кружках качества.
д) Для обработки в кружках качества не хватает подходя
щих тем.
Среди менеджеров и мастеров требуется провести опрос о
подходящих темах, обращая внимание на то, что решение проблем должно быть относительно простым и наглядным. Группы не
должны сразу же заниматься самыми сложными проблемами.
После опроса нужно составить каталог тем. Темы должны быть
упорядочены по приоритетам.
е) Кружок качества выбрал слишком сложную тему и не
находит убедительного решения.
При выборе тем группой необходимо обратить внимание на то,
чтобы сначала отбирались более простые темы, для которых просматриваются возможные решения. Если тема оказывается слишком сложной и нельзя выработать убедительного решения, то такую
тему нужно отложить и, возможно, позднее снова ее рассмотреть
ж) В группе нет согласия относительно последователь
ности обработки тем.'
При отборе тем в группе необходимо обратить внимание
на демократические методы их голосования. Последователь-
ность обработки тем должна определяться с учетом следую щих критериев:
1) интерес к теме;
2) срочность ее разработки;
3) степень сложности,
4) возможности реализации.
з) Энтузиазм участников группы медленно ослабевает.
Сначала необходимо выявить причины и устранить ошибки.
Участников кружка качества нужно вновь мотивировать. В группу
могут прийти новые члены и выбыть некоторые участники.
и) Некоторые члены группы проявляют слабый интерес
и часто отсутствуют.
С одними членами кружка качества нужно вести индивидуальные беседы. Следует найти причины недостаточного интереса
Других игнорирующих работу членов кружка рекомендуется на
определенное время исключить из него.
к) Не участвующие в работе перехватывают предложения
кружков качества и подают их сами в качестве своих предложений.
При введении кружков качества в производственном соглашении должно быть оговорено, что в течение года после проведения
кружками качества презентаций на все выбранные темы накладывается запрет для индивидуальных предложений
л) Кружки качества решают только мнимые проблемы.
Чтобы избегать мнимых решений и прийти к системному решению выбранных проблем, каждая группа должна действовать
по следующей схеме:
1) четко определить проблему;
2) вести поиск причин возникновения этой проблемы;
3) тщательно анализировать причины и искать обоснования;
4) разрабатывать альтернативные варианты решений;
5) оценивать отдельные решения;
6) выбирать по возможности одно решение;
7) контролировать достижение успеха.
м) Кружки качества теряют ориентацию и не продвигаются дальше.
Для всех кружков качества нужно установить определенную процедуру проведения заседаний. После каждого заседания составляется краткий отчет, который должен содержать следующие пункты:
1) число присутствующих;
2) темы заседания;
3) состояние дел;
4) планируемые этапы работы;
5) дата следующего заседания.
н) Кружок качества вносит предложение о решении проблем, которое также одобряется руководством предприятия,
но не реализуется.
Руководство предприятия должно следить за тем, чтобы одобренные предложения по возможности безотлагательно реализовывались. Ведь кружкам качества требуются реальные успехи. Не нужно начинать новую тему, пока не подтвердились результаты предыдущей работы. Также имеет смысл заверить членов кружков качества в принятии предложений по решению поставленных проблем
о) Руководство предприятия отклоняет сделанные кружками качества предложения по решению проблем.
Если предложение по решению отклоняется, руководство предприятия должно лично объяснить членам группы, из-за чего данные
предложения по решению не приняты или могут быть реализованы
в будущем. Если руководство предприятия постоянно получает информацию о состоянии предложений, то дело не следует доводить
до отклонения на презентации. Руководство предприятия может в
таком случае заранее повлиять на формирование ситуации.
ВЫВОДЫ
При работе кружков качества могут возникать различные
проблемы Сначала нужно искать причины и анализировать их Подходы к решению и правила поведения должны учитываться руководством предприятия и всеми сотрудниками в кружках качества
12. АНАЛИЗ СКИДОК
12.1. КАКИЕ ЦЕЛИ ПРЕСЛЕДУЮТ
ПРИ ПРЕДОСТАВЛЕНИИ СКИДОК?
Скидки представляют собой снижение цены товаров и услуг,
когда требуется дифференцировать единую цену предложения для
разных покупателей. При этом из фактической цены вычитается
либо абсолютная величина, либо процентная ставка от цены предложения. Скидки позволяют проводить более гибкую политику цен.
Популярность скидок объясняется чаще всего их психологическим эффектом. Клиенты чувствуют, что им оказывают предпочтение; у них возникает впечатление, что покупка предлагаемых товаров и услуг со скидкой им особенно выгодна.
Предоставление скидок с цены конечным потребителям регулируется законом о скидках. Этот закон допускает объявление и
предоставление скидок в хозяйственных взаимоотношениях с конечными потребителями только в ограниченном объеме. Например, скидки при платеже наличными или при досрочном платеже
(сконто) разрешено устанавливать в размере не более 3%
суммы платежа по счету.
Предоставляя скидки, преследуют определенные цели:
1) увеличение объема продаж (скидки за количество);
2) регулирование поступления заказов во времени (времен
ные скидки);
3) укрепление связи с клиентами (скидки за "верность");
4) расширение преимуществ от рационализации производст
ва и сбыта;
5) предпочтительное обслуживание клиентов;
6) более выгодное предложение товаров;
7) дифференциация цен.
ВЫВОДЫ ______________________________________________
Скидки - это снижение цен для потребителей Они
являются
косвенным
средством,
позволяющим
варьировать цены для отдельных клиентов
12.2. КАКУЮ СИСТЕМУ СКИДОК
СЛЕДУЕТ ВЫБРАТЬ?
Мы различаем системы скидок для посредников и для конечных потребителей (табл. 51).
Предприниматель может предоставить одну или одновременно несколько скидок. Солидные клиенты требуют от некоторых
предприятий целый ряд скидок.
Будем различать следующие виды скидок:
а) Функциональные скидки.
Эти скидки предоставляются тем продавцам, которые выполняют часть функций реализации продукции поставщика. При помощи
такого вознаграждения должны быть покрыты торговые расходы.
б) Скидки за количество.
Снижение цены в этом случае предлагается покупателям больших количеств при каждой поставке. Скидки за количество должны стимулировать покупку больших количеств в рамках одного
заказа. Тем самым поставщик может снизить затраты, приходящиеся на заказ, и уменьшить затраты по оформлению заказов.
Эти скидки предоставляются в стоимостном или натуральном
выражении (поставка дополнительного количества).
Скидкой за количество является также бонус, который чаще
всего предоставляется один раз в год за определенное количество купленного товара. База для расчета бонуса — достигнутый
в конце каждого года уровень продажи определенному
покупателю в натуральном или стоимостном выражении.
в) Временные скидки.
Временные скидки предоставляются, если заказы поступают
в определенные моменты или в точно определенные периоды.
Тем самым достигается по возможности равномерное распределение объемов сбыта поставщика в течение года. Эти скидки предоставляются также, чтобы продать определенные старые модели. Такое же снижение цены может быть предложено за преждевременное приобретение сезонных изделий.
г) Скидки за "верность".
Скидки за "верность" предоставляются за долголетние хозяйственные связи. Если клиент покупает определенные продукты в
течение установленного периода у одного поставщика, он также
может получить скидку за "верность".
Таблииа 51
Система скидок для посредников
Системы скидок.
Посредники
Функциональные
скидки
Скидки за
количество
Временные скидки
Единые скидки
Скидки за объем
Скидки на начальных
этапах продажи
Скидки за сбыт
Скидки за
ассортимент
Скидки за
предварительный
заказ
Скидки для
чиновников
Скидки за
финансирование
Скидки за
достигнутый
уровень продаж
Сезонные скидки
Скидки членам
союзов
Скидки за оборот Скидки за старые
модели
Скидки за
мероприятия
Скидки за
преждевременное
приобретение
Скидки за
"верность"
Скидки за
оплату
наличными
Специальные
скидки
Сконто
Скидки персоналу
Скидки за
последующие
стадии обработки
д) Скидки за оплату наличными.
Эти скидки предлагаются с целью ускорения процесса получения платежей. Их можно предоставить за быструю оплату счетов. Скидки за оплату наличными используют так же, как и сконто.
в) Специальные скидки.
Существует много видов специальных скидок, например скидка персоналу, работающему на предприятии. Скидка может быть
установлена также определенным группам лиц, в том числе по
профессиональному признаку, тогда говорят о скидках федеральным и местным чиновникам, членам союзов или за дальнейшую
обработку товара.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
Для предпринимателя важно определить пользу от предоставления скидок Величина скидки, безусловно, влияет на
принятие клиентом решения о покупке Однако это ведет к
потере выручки от продажи Обе точки зрения должны быть
учтены при предоставлении скидки.
12.3. КАК СЛЕДУЕТ КАЛЬКУЛИРОВАТЬ СКИДКИ?
Если предприятие предлагает скидки, следует обратить внимание
на то, чтобы все снижения цены были учтены в калькуляциях. Если
этого не сделать, то предоставленные скидки уменьшат величину
калькуляционной прибыли. Приведем пример калькуляции заказа. На
промышленном предприятии необходимо сделать кальку ляцию
заказа, для которого прямые затраты составляют:
(ДМ)
Стоимость основных сырья и материалов
300
Заработная плата основных производственных рабочих
400
Специальные прямые затраты в производстве
250
Специальные прямые затраты в сбыте
55
Величина прямых затрат определена в отделе подготовки про изводства. На основании ведомости учета затрат по элеме нтам и
местам их возникновения получены следующие значения коэф фициентов косвенных затрат:
(%)
Косвенные затраты в сфере
материально-технического обеспечения
15
Косвенные затраты в сфере производства
150
Косвенные затраты в сфере управления
5
Косвенные затраты в сфере сбыта
10
Для расчета цены продажи-брутто предоставлены такие
данные:
Надбавка на прибыль
Сконто
Скидка
(%)
20
3
30
Правильная калькуляция будет выглядеть следующим образом (ДМ):
1. Основные сырье и материалы
2 Косвенные затраты в сфере
материально-технического обеспечения
(15% от 100%)
300
45
3 Затраты в сфере материально-технического
обеспечения (1 + 2)
345
4 Заработная плата
основных производственных рабочих
400
5 Косвенные производственные затраты
(150% от 100%)
6 Специальные
прямые производственные затраты
600
250
7. Затраты на изготовление (4+5+6)
1250
8 Производственные затраты (3+7)
1595
9 Косвенные управленческие затраты
(5% от 100%)
10. Косвенные сбытовые затраты (10% от 100%)
11 Специальные прямые сбытовые затраты
12 Себестоимость (8+9+10+11)
13 Надбавка на прибыль (20% от 100%)
160
55
1890
378
14. Цена продажи
2268
15 Сконто (3% в 100%)
16 Целевая цена продажи
70
2338
17 Скидка (30% из 100%)
18 Цена предложения-нетто
1002
3340
При расчете сконто составляет 97%. При определении
скидки следует, кроме того, учитывать, что целевая цена
продажи составляет 70%.
выводы _____________________________________
Прежде чем предоставлять скидки, следует обратить
внимание на то, чтобы снижения цен были учтены в
калькуляции В противном случае калькуляционная прибыль уменьшится
Косвенные затраты, например в материально-техническом обеспечении, мы калькулируем в размере 15% величины базового показателя - стоимости основных сырья и
материалов В этом случае речь идет о расчете типа
"% от 100%" Для учета скидок, напротив, используется
расчет типа "% в 100"
12.4. КАКОЕ ВЛИЯНИЕ ИМЕЕТ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ СКИДОК НА ВЕЛИЧИНУ
СУММ ПОКРЫТИЯ?
На многих предприятиях не знают, какое количество продукции нужно продать определенным покупателям дополнительно,
чтобы после предоставления дополнительных скидок получить ту
же прибыль, что и раньше
Иногда устанавливаются и обычные, и специальные скидки,
которые снижают до нуля сумму покрытия продукта. Даже когда
отдельный продукт выдержит уменьшение суммы покрытия, может оказаться, что общая сумма покрытия по всем продуктам предприятия уже не покрывает общих и специальных постоянных затрат. Таким образом, может неожиданно получиться убыток.
Приведем пример анализа скидок, который показывает влияние дополнительно предоставленных скидок в размере 5,95%
на величину суммы покрытия 1.
Эти скидки, дополнительно предоставленные продавцом, не
были учтены в калькуляции цены продажи. Целесообразно и на
вашем предприятии проверить, к каким последствиям приводит
предоставление скидок.
Из анализа видно, что при предоставлении дополнительных
скидок в размере 5,95% цены продажи 233,92 ДМ выручкабрутто с величины 200 ДМ снижается до величины 188,10 ДМ.
Данные о влиянии скидок на сумму покрытия 1 также могут быть
взяты из табл. 52 После предоставления этой скидки сумма
покрытия 1 получается равной 78,46 ДМ По сравнению с суммой
покрытия 1 без предоставления дополнительной скидки в
размере 90 ДМ сумма покрытия 1 после предоставления этой
скидки снизилась на 12,82%.
Таблица 52
Анализ скидок
Калькуляция
ДМ
233,92
Показатели
ДМ
%
120,58
Дополнительная скидка
5,95%
Цена продажи 5,59%
дополнительная
скидка
%
' "233,92
Цена после
предоставления
скидки
220,00
13,92
23,39
210,53
10,53
(0,9)
108,52
(0,95)
-10% скидка Цена
после скидки - 5%
сконто
22,00
198,00
9,90
200,00
6,00
103,09
(0,97)
Брутто-вы ручка 3% сконто
188,10
5,64
Нетто-выручка
182.46
100,00
60,00
32,88
104,00
44,00
78,46
57,00
24,11
43,00
194,00
100,00
60,00
30,93
104,00
44,00
90,00
53,61
22,68
46,39
Сырье и материалы
Заработная плата
основных
производственных
рабочих
Переменные затраты
Сумма покрытия 1
ВЫВОДЫ
Предоставляя дополнительные скидки, сотрудники отдела сбыта часто ошибаются Они предполагают, что дополнительная скидка, например в размере 5%, повлечет за
собой снижение прибыли также только на 5% Многие работники отдела сбыта не знают, что сумма покрытия уменьшается на гораздо большую величину
Поскольку большинство работников в торговых представительствах до сих пор оплачивается на основе комиссионных от оборота, они не замечают, к каким последствиям
приводит такое отношение к скидкам Иначе обстоит дело
в случае вознаграждения в форме комиссионных на базе
суммы покрытия Любое предоставление дополнительных
скидок оказывает влияние не только на уровень доходов
предприятия в целом, но и на доходы сотрудников региональных торговых представительств
12.5. КАКОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА СБЫТА
НЕОБХОДИМО?
Объем сбыта большего количества изделий, который должен
быть достигнут за счет снижения цены, требует обоснования с
точки зрения его влияния на общий финансовый результат деятельности предприятия. Кроме того, в этом случае следует определить, могут ли необходимые дополнительные объемы товара
быть своевременно произведены. Поэтому важно рассчитать необходимое увеличение объема продаж в натуральном выражении
при снижении цены.
Вы можете использовать для этого формулу
Применительно к нашему примеру получаем значение:
В нашем примере было изготовлено и продано 1000
изделий. После предоставления дополнительной скидки в
размере 5,95% предприятие должно было бы продать на 14,71%
изделий больше, т.е. 1147,1, чтобы получить такую же сумму
покрытия, как и раньше.
В табл. 53 приведены соответствующие расчеты. В левой
графе расположены данные из расчета 100 изделий по цене
продажи
233,92 ДМ. После предоставления дополнительной скидки в
размере 5,95% должно быть продано 1147 штук по цене 220
ДМ, чтобы была достигнута та же сумма покрытия в размере 90
000 ДМ.
Таблица 53
Расчет объемов сбыта
Показатели
Исходные значения
После предоставления
дополнительной скидки
ДМ
ДМ
Цена продажи
- 10% скидка
Цена после скидки
- 5% специальная
скидка
233 920
23 392
210 528
252 340
25 234
227 106
10 526
11 355
Брутто-выручка 3% сконто
200 002
6 000
215 751
6 473
Нетто-выручка
194 002
209 278
Переменные затраты
104 000
119 288
90 002
89 990
1 000
1 147
Сумма покрытия 1
Количество
реализуемой
продукции
ВЫВОДЫ
Работа со скидками в отделе сбыта может оказаться не
очень приятной. Многие работники отдела сбыта не знают, какое влияние оказывает предоставление дополнительных скидок на дополнительное количество, которое должно быть продано в этом случае Как следует из нашего примера, при предоставлении дополнительной скидки в размере 5,95% следует продать на 14,71% больше продукции, чтобы получить ту же сумму покрытия 1, что и до
предоставления скидок.
Сначала необходимо проверить, купит ли клиент и эти дополнительные 147 изделий или, еще лучше, большее количество Вторая проблема заключается в том, чтобы определить, хватит ли производственных мощностей на предприятии, чтобы произвести эти дополнительные изделия
за нужное время
13. АНАЛИЗ ОБЛАСТЕЙ СБЫТА
13.1. КАК ВЫГЛЯДИТ
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ?
Для предприятий, которые реализуют свою продукцию в различных регионах и странах, рекомендуется проводить анализ областей сбыта (продаж) и таким образом точно исследовать различные суммы покрытия отдельных областей сбыта. Анализ показывает различия в структуре областей сбыта, а также значение
отдельных областей сбыта для предприятия.
Из отчетов можно выявить, используется ли потенциал всех
областей равномерно и не является ли та или иная область слишком большой либо слишком маленькой. Области сбыта могут быть
также организованы как центры прибыли. В таком случае руководители ответственны за цели, связанные с прибылью, которые устанавливаются им при планировании на предприятии.
Все данные необходимо учитывать ежемесячно и представлять в кумулятивном виде. Отчет должен содержать плановые и
фактические данные, а также данные об отклонениях (табл. 54).
Таблица 54
Анализ областей сбыта
Области сбыта
2
1
тыс. ДМ
тыс. ДМ
%
3
тыс. ДМ
%
%
Выручка с оборота
200
100,0
150
100,0
80
100,0
Переменные затраты
150
75,0
120
80,0
60
75,0
Сумма покрытия 1
50
25,0
30
20,0
20
25,0
Отдел сбыта
15
7,5
20
13,3
9
11,3
Склад
5
2,5
5
3,3
2
2,5
Отдел отгрузки
2
1,0
3
2,0
1
1,3
Производственный
отдел
3
1,5
6
4,0
2
2,5
Сумма специальных
постоянных затрат
25
12,5
34
22,0
14
17,6
Сумма покрытия 2
25
12,5
(2,7)
6
7,4
(4)
При внимательном изучении показателей анализа областей
сбыта мы видим, что для области сбыта 2 сумма покрытия 2
отрицательна. Этот факт до проведения анализа областей
сбыта на предприятии не был известен.
При сравнительном анализе отклонений по возможности нужно сопоставлять худшие области сбыта с лучшими. Тогда расхождения и возможности их устранения становятся особенно очевидными. Таким образом, нам следует сравнить область сбыта
1 с областью сбыта 2.
Контроллер должен провести анализ отклонений на основе
полученных показателей. Результаты до начала их обсуждения
следует представить руководителям, чтобы они могли соответствующим образом подготовиться.
Анализ отклонений должен проводиться группой специалистов, в состав которой входят следующие руководители: специалисты по сбыту и маркетингу, менеджер по продукту, менеджер
по материально-техническому обеспечению и контроллер. Целесообразно, чтобы контроллер координировал работу в группе и,
кроме того, взял на себя руководство группой, поскольку между
контроллером и функциональными подразделениями предприятия
обычно не происходит никаких конфликтов.
Анализ отклонений области сбыта 2 в сравнении с областью сбыта 1.
Контроллер должен сначала рассмотреть отклонения в суммах
покрытия 1 и 2. Затем могут быть определены отклонения по
выручке с оборота, а также по переменным и постоянным
затратам.
Сумма покрытия 1 в области сбыта 1 равна 25%, а в
области сбыта 2 - лишь 20%. Разница составляет 5 процентных
пункта, или 20%. Сумма покрытия 2 в области сбыта 1
составляет 12,5%, а в области сбыта 2 - 2,7%. Разница
получается 15,2 процентных пунктов, или 121,6%.
После того как установлены конкретные причины возникновения отклонений, нужно разработать план мероприятий по улучшению сумм покрытия 1 и 2 в области сбыта 2. Эффективное
управление областью сбыта 2 можно реализовать тем быстрее,
чем раньше рабочая группа проведет анализ отклонений и чем
последовательнее будут осуществлены принятые мероприятия.
Выручка с оборота.
а) Анализ.
В области сбыта 1 оборот равен 200 000 ДМ. В то же самое
время выручка с оборота в области сбыта 2 равна лишь 150 000
ДМ. Разница составляет 50 000 ДМ, или 25%. Прежде чем
анализировать причины, необходимо исследовать структуру про-
дуктовых групп и групп потребителей в обеих областях сбыта, что
позволит более четко показать, в чем различия.
б) Причины.
Причины более низкого оборота в области сбыта 2 должна
по возможности выявлять и анализировать рабочая группа.
Отклонение в 25% для оборота в области сбыта 2 может
объясняться следующими причинами:
1) более низкая покупательная способность;
2) меньшие размеры области сбыта;
3) различная структура потребителей;
4) худшие условия;
5) предоставление более высоких скидок;
6) низкая квалификация продавцов;
7) небольшая частота посещений А- и В-покупателей;
8) слабый рыночный потенциал;
9) большая доля мелких заказов;
10) плохая структура программы сбыта;
11) плохое информационное обеспечение;
12) большая дебиторская задолженность;
13) меньшее количество заказов из-за слишком высоких цен;
14) худшее распределение;
15) недостаточный уровень сервиса;
16) низкий ранг продукта;
17) плохая реклама;
18) невыгодные каналы сбыта;
19) сильная конкуренция;
20) неоптимальный комплекс маркетинга;
21) другая структура спроса;
22) плохое управление персоналом в отделе сбыта;
23) большое число рекламаций;
24) более высокие скидки при уплате наличными;
25) большая доля возвратов;
26) проблемы с качеством;
27) слишком высокие бонусы;
28) слабая мотивация персонала по сбыту;
29) смещение спроса
Переменные затраты,
а) Анализ.
Анализ переменных затрат в обеих областях сбыта
показывает, что выручка с оборота в области сбыта 2 меньше, а
переменные затраты выше, чем в области сбыта 1. В области
сбыта 2 переменные затраты на 5 процентных пунктов, или на
6,7%, выше, чем в области сбыта 1.
б) Причины.
Рабочая группа должна по возможности точно установить причины отклонений по различающимся переменным затратам.
Основную роль в возникновении более высоких переменных
затрат могут играть следующие причины:
1) более высокие затраты на упаковку;
2) продажа товаров с более высокими издержками на
заработную плату (трудоемкие продукты);
3) слишком высокие комиссионные независимым торговым
посредникам;
4) слишком низкая цена продаж обусловливает относительно
высокую долю переменных издержек;
5) слишком высокие транспортные издержки;
6) реализация слишком большого количества спецзаказов;
7) большая доля реализации продуктов, которые производят
ся в небольшом количестве;
8) более высокие издержки на электроэнергию в производстве;
9) реализация материалоемких изделий;
10) более высокая стоимость работ и услуг со стороны
(конструкторские работы).
Затраты на сбыт.
а) Анализ.
Необходимо также проанализировать затраты на сбыт в обеих областях сбыта, поскольку они особенно сильно различаются.
Затраты на сбыт в области сбыта 1 составляют 7,5%, а в
области сбыта 2 - 13,3%. Отклонение составляет 5,8
процентных пунктов, или 77,3 %.
б) Причины.
Так как отклонение в обеих областях сбыта составляет
77,3%, прежде всего требуются специалисты по маркетингу и
сбыту, чтобы определить значимые причины для отклонений,
превышающих норму. Возможные причины:
1) плохая организация сбыта;
2) неэффективные каналы сбыта;
3) слишком высокие оклады персонала в отделе сбыта;
4) слишком большое число сотрудников во внутренних и
региональных службах сбыта;
5) значительные расходы на легковой транспорт;
6) большие расходы на рекламу;
7) крупные потери при распространении рекламных материалов;
8) слишком длинный путь до покупателя;
9) маленький средний объем заказа;
10) слишком частые посещения В- и С-клиентов;
11) высокое значение показателя пробега автотранспорта в
расчете на один заказ;
12) неблагоприятная структура потребителей;
13) недостаток квалифицированных продавцов;
14) сильная конкуренция,
15) большие затраты на мероприятия по стимулированию
продаж;
16) высокая арендная плата за офисные помещения;
17) значительные затраты на обучение персонала;
18) частые посещения менее важных клиентов;
19) неэффективное оформление заказов,
20) большие командировочные расходы;
21) большие представительские расходы;
22) плохое планирование маршрутов;
23) высокие затраты на исследования рынков;
24) отсутствие эффективных мероприятий по стимулированию
продаж;
25) плохая обработка заказов;
26) значительные телефонные расходы;
27) большое количество мелких заказов;
28) высокие накладные расходы;
29) высокие комиссионные проценты,
30) плохая подготовка торговых переговоров;
31) продажа невыгодной продукции;
32) высокая текучесть сбытового персонала.
Складские затраты.
а) Анализ.
Складские расходы в области сбыта 1 составляют 2,5%, а в
области сбыта 2 - 3,3% Отклонение составляет 0,8 процентного
пункта, или 32%.
б) Причины.
Следующие причины могут играть решающую роль в превышении на 32% складских расходов в области сбыта 2:
1) слишком большие складские запасы;
2) длительный срок хранения,
3) большие капиталовложения;
4) арендуемые склады;
5) аренда слишком большого склада;
6) высокая арендная плата за складские помещения;
7) плохое содержание складов,
8) значительные убытки в связи с порчей и хищениями;
9) слишком большое количество складов;
10) плохая организация складских работ;
11) отсутствие расчета оптимального объема пополнения
запасов;
12) большое число сторожей на складах;
13) недостаток квалифицированных складских рабочих;
14) низкая производительность труда складских рабочих;
15) более высокие страховые расходы;
16) частое проведение ремонтных работ;
17) потребность в специальном складском оборудовании
(холодильном);
18) потребность в больших складских помещениях;
19) низкая оборачиваемость складских запасов;
20) потребность в складском персонале;
21) наличие дорогой стеллажной системы;
22) необходимость большого вилочного автопогрузчика.
Расходы по отгрузке.
а) Анализ.
Расходы по отгрузке в области сбыта 1 равны 1,0% , а в
области сбыта 2 - 2%. Разница составляет 1,0 процентный
пункт, или 100%. Таким образом, отгрузка продукции в области
сбыта 2 на 100% дороже, чем в области сбыта 1.
б) Причины.
В области сбыта 2, где отправка продукции в два раза дороже, могут существовать следующие причины более высоких расходов на отгрузку:
1) значительные затраты на упаковку;
2) высокие экспедиционные расходы;
3) большое количество мелких заказов;
4) большая численность сотрудников в отделе отгрузки;
5) удаленные пункты назначения;
6) большое количество индивидуальных отгрузок;
7) специальные предписания по отгрузке опасных грузов;
8) плохая организация работ;
9) длительные сроки оформления документов;
10) потребность в специальном транспорте;
11) дорогой упаковочный материал;
12) большое количество грузов, требующих особо бережного
обращения;
13) отказы клиента от товара;
14) плохая упаковочная техника;
15) недостаточность сборного грузового транспорта;
16) большое число мелких клиентов;
17) малоэффективная обработка документации при отправке
продукции.
Производственные затраты.
а) Анализ.
Затраты на производство в области сбыта 1 равны 1,5% в
отличие от 4,0% в области сбыта 2. Разница составляет 2,5
процентных пункта, или 167%.
б) Причины.
Так как производственные затраты для области сбыта 2 на
167% выше, чем для области сбыта 2, необходимо
проанализировать и установить причины возникновения этого
отклонения. Причины могут быть следующие:
1) единичное производство;
2) трудоемкое производство;
3) использование специального дорогостоящего оборудования;
4) затратоемкое производство;
5) большое количество спецзаказов;
6) продажа продукции мелкими партиями;
7) использование устаревшего оборудования;
8) недостаток квалифицированного персонала;
9) потребность в сверхурочных работах;
10) проблемы с качеством;
11) высокие требования по защите окружающей среды.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Если на предприятии наряду с анализом продуктовых групп
регулярно проводится анализ областей сбыта, то .руководство и менеджеры могут лучше видеть сильные и слабые
стороны собственного предприятия
Необходимо также проводить анализ групп клиентов. Эти
виды анализа всегда дают неожиданные результаты, которые, однако, не всегда позитивны
При помощи аналитических исследований можно улучшить
транспарентность происходящих на предприятии процессов После проведения анализа нужно установить, по возможности объективно, реальные причины отклонений
Только тогда становится возможным проведение целенаправленных мероприятий по ликвидации узких мест на предприятии.
Если анализ и исследование причин отклонений полностью
проводит рабочая группа, то это неоценимый учебный процесс Руководство и менеджеры получают существенно
больше возможностей для ознакомления с другими центрами ответственности и могут принимать более эффективные решения.
13.2. КАКИЕ ПЛАНЫ МЕРОПРИЯТИЙ
НУЖНО РАЗРАБАТЫВАТЬ?
Содержание планов мероприятий зависит от результатов анализа отклонений. Сравнение областей сбыта 1 и 2 позволяет
хорошо видеть их сильные и слабые стороны.
При помощи независимого анализа выручки с оборота, переменных и специальных постоянных затрат можно точнее определить причины возникновения отдельных отклонений. В первую
очередь следует разработать, утвердить и реализовать мероприятия для узких мест предприятия.
Для устранения узких мест необходимо сформировать рабочую группу, в состав которой должны войти руководители основных подразделений предприятия. Некоторые причины отклонений требуется тщательно проверить. Как только наиболее значимые причины станут известны, группа должна обсудить и утвердить мероприятия с целью их включения в план.
Наряду с разработкой мероприятий необходимо установить,
кто из менеджеров будет отвечать за их проведение. Рабочей группе следует также определить, с какой периодичностью нужно осуществлять контроль, чтобы удостовериться, дают ли проведенные мероприятия ожидаемый эффект.
С учетом задач, которые должны быть решены в ходе мероприятий, можно установить плановые значения показателей в соответствующих подразделениях предприятия. Эти значения необходимо (по возможности ежемесячно) сравнивать с реально
достигнутыми значениями На основе ежемесячного сопоставления плановых и фактических данных легко установить, насколько
действенны утвержденные мероприятия.
Если в дальнейшем отклонения будут определяться в течение нескольких месяцев, то рабочая группа должна еще раз проверить причины и в случае необходимости модифицировать намеченные мероприятия с целью лучшего понимания и решения
проблемы. Таким образом, посредством постоянной обратной
связи руководство предприятия и менеджеры могут быстро оценить, насколько успешными оказались отдельные мероприятия.
В план следует включить различные мероприятия, которые
разрабатываются независимо для подразделений предприятия.
Приведем план мероприятий, который может быть составлен рабочей группой и предложен руководству к утверждению.
Таблица 55
План мероприятий
Показатель
Мероприятия
Выручка с
оборота
Более точный анализ рынков сбыта
Установление более высокого оборота
Целевое увеличение цен продажи Улучшение
консультирования клиентов Значительное
улучшение сервиса Повышение точности в
соблюдении сроков Повышение точности в
определении потребностей клиентов
Установление новой частоты посещений А-и
В-клиентов Повышение квалификации
сотрудников внутренних и региональных служб
сбыта Внедрение детализированной
информационно-управленческой системы
Переменные
затраты
Уменьшение объема продажи
материалоемких продуктов Достижение более
выгодных закупочных цен Улучшение анализа
рынка закупок Тщательный отбор
поставщиков Ускорение входного контроля
материалов Снижение потребления
вспомогательных материалов Сокращение
расходов на упаковку Отказ от продажи
изделий по спецзаказу Сокращение расходов
на услуги со стороны Проверки
дифференцированных комиссионных для
независимых торговых посредников
Затраты
на сбыт
Улучшение оформления заказов
Обеспечение индивидуального подхода к
обслуживанию А- и В-клиентов
Организация специализированных
конференций для клиентов Привлечение
торговцев для продажи стандартной
продукции Подготовка целевой рекламы
Продолжение
Показатель
Мероприятия
Сокращение количества рекламаций
Усиление мероприятий по продаже
Разработка новых продуктов Проведение
обучения по продуктам Создание рекламы для
привлечения новых клиентов Обеспечение
лучшей поддержки продаж Улучшение
информационных связей с сотрудниками
региональных служб сбыта Целевые
рыночные исследования Анализ конкуренции
Снижение затрат на оплату труда в отделе
сбыта Введение вознаграждения на основе
суммы покрытия (специальных комиссионных)
Проведение интенсивных курсов обучения и
повышения квалификации для сотрудников
внутренних и региональных служб сбыта
Повышение мотивации сотрудников служб
сбыта Продвижение продуктов с высокими
суммами покрытий
Складские расходы
Уменьшение складских запасов Повышение
складского оборота А- и В-продуктов Отказ от
складов на стороне Улучшение содержания
складов Сокращение должности складского
сторожа Улучшение подготовки складского
персонала Определение оптимального объема
пополнения запасов Сокращение численности
складского персонала Установка улучшенной
системы стеллажей Совершенствование
организации складского хозяйства
Расходы на
отгрузку
Отказ от дорогостоящей упаковки Сбор заявок
от большого числа экспедиторов Уменьшение
количества мелких заказов Сокращение сроков
оформления заказов Сокращение количества
срочных отгрузок
Продолжение
Показатель
Мероприятия
Введение самовывоза для мелких заказов
Производственные
затраты
Совершенствование упаковочной техники
Обеспечение сборным грузовым транспортом
Сокращение числа второстепенных клиентов
Более эффективная обработка документации
при отгрузке
Повышение уровня механизации производства
Рационализация производства
Ускорение врабатываемости рабочих
в производственный процесс
Достижение более высокой загрузки
оборудования
Повышение точности планирования
Проверка эффективности использования
персонала
Повышение производительности труда
Усиление четкости производственного
процесса
Снижение затрат на предупредительный
ремонт за счет его более тщательного
проведения
Исключение аварий на внутризаводских
трассах
Совершенствование системы регулирования
сроков
Увеличение числа направляемых на обучение
специалистов
Улучшение планирования мощностей
Анализ на рабочих местах
Интенсивное применение компьютеров
Улучшение качества продукции
Совершенствование управления заказами
Уменьшение количества спецзаказов
Сокращение объема трудоемкого
производства
Сокращение времени сверхурочных работ
выводы
В первую очередь необходимо установить причины отдельных отклонений, которые при помощи независимого анализа можно исследовать более точно Для устранения
узких мест необходимо организовать рабочую группу,
которая сначала должна заняться наиболее узкими
местами и разработать план мероприятий по их
ликвидации
Кроме того, необходимо четко установить, кто из менеджеров будет отвечать за проведение намеченных мероприятий Результаты требуется контролировать ежемесячно
Если отклонения появляются вновь и обнаруживаются посредством текущего сравнения фактических и плановых
показателей, рабочая группа должна еще раз внимательно проанализировать причины их возникновения Намеченные мероприятия нужно тогда в случае необходимости
модифицировать с целью лучшего решения проблемы
14. ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ
АНАЛИЗ
14.1. ЧТО ТАКОЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ?
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - протекающий
по определенным правилам процесс инноваций. Первоначально
стоимостной анализ применялся, как правило, для снижения
затрат на товары. Он подходит также для выявления
возможностей
рационализации
и
совершенствования
производственной деятельности предприятия.
Стоимостной анализ постоянно развивается. Он может применяться для решения проблем, вновь возникающих на предприятии, и, кроме прочего, для улучшения качества, в том числе на
малых и средних предприятиях.
Растущая конкуренция оказывает негативное влияние на отпускные цены Существенные причины уменьшения прибылей
заключаются также в постоянно увеличивающихся затратах на
материалы и заработную плату. Более высокие переменные
затраты ведут к тому, что снижаются суммы покрытия, если
повы-
шение цен при этом невозможно из-за спросовых ограничений.
ФСА имеет важное значение для руководства предприятия, поскольку позволяет уменьшить затраты.
Цель ФСА состоит в поиске возможностей реализации функций производимых предприятием продуктов, поставляемых материалов и оказываемых услуг при меньших затратах, но с обеспечением высоких требований к качеству, безопасности и рыночной
привлекательности товаров и услуг. В отличие от других методов
снижения затрат ФСА строится на изучении функций объекта
исследования. Рассматривается вопрос, каким образом данная
функция может исполняться при наименьших затратах. Конечно,
ФСА не должен конкурировать с другими методами управления
предприятием, а должен дополнять их.
Целевая величина снижения затрат находится в пределах
между 10 и 20%. Успех ФСА в большой степени зависит от поддержки руководства предприятия. Если оно верит в результативность данного метода, то может также заинтересовать сотрудников в его использовании. Правда, это предполагает готовность к
групповой работе над решением проблем.
Каждый предприниматель должен стремиться предложить на
рынке новые продукты, которые можно произвести с наименьшими затратами. Перевод требований рынка на язык технических
решений осуществляется прежде всего в конструкторском и исследовательском отделах. Таким образом, на производственные
затраты существенное влияние оказывают решения, которые принимаются на этапе разработок.
Затраты, связанные с изменением продукта, прогрессивно возрастают, если пройдены этапы генерирования идей и создания
концепций, конструирования, закупки материалов, испытания опытных образцов, подготовки производства, изготовления и рыночного освоения. На этапах конструирования и закупки материалов применение ФСА дает наибольший эффект.
ФСА может также применяться, когда продукт уже внедрен на
рынок. Поскольку продукты конкурируют, соотношение между затратами и прибылью становится очевидным. Если ФСА применяется для уже созданных продуктов, то говорят об улучшении их
стоимостных характеристик.
Процесс оформления заказов может подвергнуться проверке
посредством ФСА. При этом внимательно, как под лупой, рассматриваются информационные потоки, распределение прав и обязанностей, а также отдельные этапы работ.
На некоем предприятии, к примеру, было установлено, что
оформление одного заказа потребовало на 30% больше времени, чем предполагалось ранее Здесь сложились командные ме-
тоды управления. ФСА показал, сколько времени и денег на это
уходит. Каждый сотрудник "отвечал за все", из-за чего происходили информационные сбои и дублирование работ
Сначала были сделаны предложения по улучшению организации, которые руководство предприятия приняло. В настоящее
время четко разграничены обязанности и применяются вспомогательные средства - определенные формы документов, анкеты и
бланки заказов. Это способствует укреплению позиций предприятия на переговорах с поставщиками и покупателями После реорганизации предприятие справляется с обработкой гораздо большего числа заказов при прежнем составе персонала.
При проведении ФСА взаимоотношений предприятия с поставщиками было установлено, что целесообразна кооперация
между ними. Посредством ФСА поставщик также может обеспечить снижение затрат и повысить эффективность собственного
производства.
Для обмена опытом между поставщиками и предприятием
хорошо применять анкеты. Они помогают не упускать из виду важные моменты при приобретении сырья, основных и вспомогательных материалов, комплектующих.
Анкета, приведенная в табл. 56, хорошо зарекомендовала
себя на практике.
ВЫВОДЫ _____________________________________________
При ФСА речь идет о систематическом изучении функций определенных объектов (товаров и процессов) с
целью снижения затрат и получения эффекта Между
эффектом и затратами следует установить оптимальное
соотношение
ФСА подходит прежде всего для решения комплексных
экономических и технических проблем Соотношение
между затратами и эффектом подвергается специальной проверке
14.2. КАКИЕ ФАКТОРЫ ТРЕБУЮТ
НАИБОЛЬШЕГО ВНИМАНИЯ?
При проведении ФСА необходимо обратить внимание на рассмотренные ниже факторы, влияющие на повышение эффективности этого метода.
Таблица 56
Анкета для поставщиков
Запрашиваемый отдел:
Функции Функциональные
требования
1
Знаете ли вы более дешевую стандартную
удовлетворяющую данную потребность?
деталь,
2
Производите ли вы более дешевую деталь, которая выполняет
требуемые функции?
3
Можете ли вы рекомендовать более дешевый материал (сырье)?
4
Придерживаетесь ли вы мнения, что могли бы производить
значительно экономичнее за счет незначительных конструктивных
изменений или изменений инструкций, регламентирующих
поставки?
5
Придерживаетесь ли вы мнения, что могли бы более экономично
производить за счет изменения допусков?
6
Не считаете ли вы, что для изготовления этой детали лучше
подходит другой технологический процесс?
7. Не можете ли вы рекомендовать более дешевую технологию
обработки поверхностей?
8
Не могли бы вы сделать предложения по снижению расходов на
упаковку и транспорт1?
9
Не могли бы вы предложить более низкую цену, если мы закупим
другое количество?
14.2.1. Цели применения ФСА
Использование ФСА преследует такие, например, цели:
1) снижение издержек;
2) повышение производительности;
3) увеличение эффективности;
4) улучшение качества;
5) проведение реорганизаций;
6) эффективное использование рабочей силы.
14.2.2. Области применения ФСА
ФСА может применяться в различных областях. К ним относятся:
1) конструирование новых продуктов;
2) совершенствование уже выпускаемых продуктов;
3) проектирование новых рабочих мест;
4) разработка новых вспомогательных средств производства;
5) совершенствование технологических процессов;
6) реинжениринг нематериальных объектов.
14.2.3. Виды ФСА
Существуют различные виды ФСА. Классификацию можно
осуществить по предмету исследования, по моменту проведения
исследования на этапе жизненного цикла наблюдаемого объекта
и степени свободы в проведении анализа.
1. По предмету исследования.
1.1. ФСА продуктов.
1.2. ФСА процессов.
2. По моменту проведения исследования на этапе жизненного цикла наблюдаемого объекта.
2.1. Формирование стоимостных характеристик объекта.
Объекты находятся на этапе разработки.
2.2. Улучшение стоимостных характеристик объекта.
Продукты или процессы уже созданы или введены в
действие.
3. По степени свободы в проведении анализа.
3.1. ФСА с целью снижения затрат.
Минимизация затрат при заданных функциях.
3.2. Стоимостной анализ с целью повышения стоимости
(ценности).
Изменение затрат и функций.
14.2.4. Рабочие группы по проведению ФСА
ФСА следует проводить силами рабочих групп. Если на предприятии систематически используют профессиональные знания
отдельных сотрудников и их творческий потенциал, сосредото-
ченный в определенных подразделениях, то обычно появляются
практические предложения по решению проблем.
Если предприятие еще не имеет опыта применения ФСА, то
есть смысл поручить руководство работой группы консультанту
со стороны. В дальнейшем проводить заседания сможет специально обученный сотрудник.
Создание продукции с меньшими затратами требует налаживания информационных потоков между подразделениями. Групповая работа способствует такому информационному обмену и
помогает преодолеть бюрократичность мышления. Кроме того,
работа в группе побуждает к развитию творческой мысли.
В группу должны входить специалисты из подразделений, являющихся местами возникновения затрат, и отделов, их обслуживающих: исследовательского, конструкторского, производственного, материально-технического обеспечения, сбыта, бухгалтерии,
контроллинга. Наряду с этим в группе должен быть хотя бы один
сотрудник, который хорошо знает экономику всего предприятия.
Наряду с профессиональной пригодностью необходимо учитывать
личные качества участников, поскольку работа в группе должна
быть гармоничной.
Руководитель группы должен быть признан всеми участниками, обладать высоким авторитетом и хорошо знать предприятие.
Главная задача группы - разработка альтернатив, причем
все творческие решения должны быть соответствующим
образом оформлены. В группе позволено свободное изложение
идей, формирование которых опирается на использование таких
методов, как "мозговой штурм".
В группе должно быть от шести до восьми человек, в противном случае эффективность ее работы быстро снижается.
14.2.5. Планирование сроков
Прежде чем рабочая группа начнет свою деятельность, руководство должно проинформировать все заинтересованные отделы о целях ФСА. Таким образом можно предупредить возникновение необоснованных страхов и напряжения.
При точной постановке задач хватает от пяти до восьми заседаний, чтобы их решить. Заседания должны по возможности быстро следовать одно за другим. Однако участникам необходимо
предоставить достаточно времени, чтобы они могли собрать необходимые данные.
Если после восьми заседаний решение не найдено, проект
следует закрыть. Продолжительность исследования при помощи
ФСА не должна превышать трех-шести месяцев.
14.2.6. Внедрение предложений
Внедрение предложений может потребовать до одного года,
если нужны коренные изменения. В ходе реализации решений
необходимо обратить внимание на то, чтобы контроль проводился на протяжении всего срока осуществления проекта.
14.2.7. Вспомогательные средства
С целью быстрого нахождения новых решений при ФСА используют вспомогательные средства.
14.2.7.1. Выкладка деталей
Выкладка деталей хорошо зарекомендовала себя на практике,
когда речь идет о поиске подходов к снижению затрат. Необходимую информацию, касающуюся разложенных деталей, должны
подбирать сами члены группы.
Все детали, относящиеся к продукту, следует разложить на столе отдельно одна от другой. По каждой детали нужно предоставить соответствующую информацию. Это относится прежде всего
к номеру детали, ее весу, материалу и закупочной цене. Чертежи и
планы работ также могут быть полезными. Кроме того, необходимо четко разъяснить, идет речь об А-, В- или С-деталях. Одинаковые детали требуется объединить по функциональным группам.
14.2.7.2. Анализ конкуренции
Продукты конкурентов необходимо приобретать и изучать. При
этом в группе могут возникнуть дополнительные идеи о возможности их производства с меньшими затратами на собственном
предприятии. Следует обратить внимание и на количество деталей, которое используют конкуренты.
14.2.7.3. Привлечение поставщиков
Поскольку большая часть деталей закупается на стороне, то
имеет смысл приобщить поставщиков к групповой работе и при
этом использовать их опыт. В переговорах с поставщиками помогут также анкеты (см. табл. 56).
14.2.8. Расходы
Расходы на проведение ФСА составляют от 5000 до 30 000 ДМ
Величина затрат зависит, конечно, от комплексности проблем и
принятых решений Даже если руководителем rt,J . сультант со
стороны, затраты окупаются очень быстро.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
При ФСА следует в первую очередь четко определить преследуемые цели ФСА может применяться в различных областях Он хорошо подходит для оптимизации структуры
новых и улучшения уже существующих продуктов Кроме
того, его можно использовать для формирования новых рабочих мест, разработки новых вспомогательных средств труда и совершенствования технологических процессов
Рабочая группа, которая занимается ФСА, должна выявить
все возможные решения проблемы В группе происходит
функционально ориентированный процесс мышления С
целью обеспечения эффективной работы в состав группы
включают от шести до восьми человек из разных подразделений
Сроки проведения ФСА нужно точно спланировать Все заинтересованные отделы руководство предприятия должно
проинформировать о целях ФСА, чтобы предупредить возникновение необоснованных страхов и напряжения Число
заседаний по решению конкретной проблемы должно находиться в пределах от трех до шести. Разработанные
предложения
после
утверждения
руководством
предприятия следует внедрять по возможности быстро В
процессе реализации решений необходим контроль за
ходом выполнения проекта
Для более быстрого поиска новых решек, л применяют
вспомогательные средства, например выкладку деталей,
анализ данных о конкурентах, привлечение поставщиков
14.3. КАК ВЫГЛЯДИТ ПЛАН РАБОТ?
ФСА имеет четыре основные особенности:
1) процесс структурируется в соответствии с системнотехническим планом работ;
2) работы ориентированы на объекты, обусловливающие за
траты, и на количественные целевые показатели,
3) объекты анализируются с точки зрения выполняемых ими
функций;
4) работа проводится в междисциплинарных группах.
Таким образом, ФСА обеспечивает наилучшую интеграцию
всей информации из специализированных отделов. Это особенно важно на этапе разработки изделий.
ФСА проявил себя на практике как метод снижения затрат и повышения экономичности. Успех достигается тем раньше, чем точнее соблюдается план работ в процессе ФСА (стандарт DIN
69910), представленный в табл. 57.
Таблица 57
Рабочий план проведения ФСА
Основные этапы
Подэтапы
1 Подготовительные
мероприятия
1 Отбор объектов стоимостного
анализа и постановка задач 2.
Определение количественных
целей 3 Формирование рабочих
групп 4 Планирование работ
2 Определение
фактического состояния
1 Сбор информации, описание
объекта 2 Описание функций 3
Определение функциональных
затрат
3 Проверка фактического
состояния
4. Разработка новых решений
1 Проверка выполнения функций 2
Проверка затрат
1 Поиск всех возможных решений
5 Проверка новых решений
1 Проверка на реализуемость 2
Проверка на экономичность
1 Рекомендация решения 2
Выбор решения 3
Реализация решения
6 Выбор и реализация
решения
Этот план не настолько сложен, как кажется на первый взгляд.
Он представляет собой удачную комбинацию апробированных
методов.
Целесообразно при первичном применении ФСА привлечь консультанта со стороны, который уже имеет опыт подобной работы.
Соблюдение плана работ гарантирует хорошие результаты
ФСА и одновременно позволяет учитывать специфику исходной
ситуации на предприятии.
Рассмотрим подробнее этапы, указанные в табл 57.
14.3.1. Подготовительные мероприятия
Подготовительные мероприятия служат для того, чтобы прояснить имеющиеся на предприятии проблемы. Сначала для ФСА
отбирают не слишком сложные проблемы. Рабочая группа должна еще накопить некоторый опыт.
Предложения могут исходить из разных отделов. Основу для
отбора объектов ФСА составляют данные анализа узких мест, рационализаторские предложения и данные анализа продуктов. .
Инициаторами могут выступать также конструкторский отдел или
отделы рационализации и организации работ
При постановке целей следует учитывать условия на рынке
Основой для определения количественных целей являются рыночные цены и конкурентная ситуация. Если переменные затраты
вычесть из рыночной цены, то мы получим сумму покрытия 1.
После вычитания специальных постоянных затрат получим сумму
покрытия 2. По суммам покрытия 1 и 2 в процентном выражении
рассчитывают, как должны снизиться переменные и
специальные постоянные затраты, чтобы можно было
обеспечить успешное функционирование предприятия.
Экономический отдел должен предоставить в распоряжение
рабочей группы ФСА детализированные данные об отдельных
видах затрат на предприятии. Затраты должны быть правильно
определены. Обратите внимание на то, что переменные и специальные постоянные затраты, относящиеся к объекту ФСА, следует представлять в простом виде. Все затраты, которые не относятся к разработке проекта, не нужно принимать в расчет. Однако
постатейная калькуляция для анализа затрат не используется
Данные о переменных и постоянных затратах особенно важны для анализа фактического состояния, стоимостной оценки альтернатив и калькуляции стоимости реалистичных решений.
Цель по затратам может, к примеру, состоять в том, что необходимо снизить переменные затраты на 20%. При постановке
цели по затратам следует по возможности опираться на опыт
аналогичных проектов.
Затраты на этапах разработки, испытания новых изделий, а
также изготовления специальной оснастки и инструмента оцениваются и распределяются по периодам планирования с максимально возможной точностью.
После постановки целей и формирования рабочей группы для
ФСА нужно составить план выполнения работ. Для управления
проектом может применяться простая диаграмма, которая наглядно представляет этот план. Группа должна наряду с моментом
начала проекта определить и момент его окончания.
14.3.2. Определение фактического состояния
При определении фактического состояния основная проблема состоит в том, чтобы собрать информацию и точно описать
объект, в том числе отдельные его функции. Например, отдельные трудовые процессы в сбыте, производстве или при обработке заказов разлагаются на составляющие. Рабочая группа перепроверяет, кто занимается этими видами деятельности. Исследуются затраты времени и расходы Источником сведений о затратах времени и расходах могут быть статистические данные на предприятии и экспертные оценки.
Тесная совместная работа экономического отдела и группы,
занимающейся ФСА, является необходимой предпосылкой успеха В исследованиях нужно принимать во внимание только переменные затраты на единицу продукции и специальные постоянные затраты. Функциональные затраты следует учитывать с максимальной точностью. Группе необходима информация о том,
каковы затраты на реализацию одной функции объекта анализа.
При анализе функций ручь идет прежде всего о том, чтобы
описать и оценить реальные функции. Исходя из этого можно создать каталог желаемых функций как основу выбора возможных
решений.
14.3.3. Проверка фактического состояния
При проверке фактического состояния точно анализируются
все главные и дополнительные функции объекта исследования
Проверяется, все ли функции выполняются Возникающие при
этом затраты также должны быть внимательно рассмотрены.
Необходимо проводить ABC-анализ переменных затрат. Можно,
например, установить, что 10 стандартных деталей составляют
около 50% всех деталей, но на них приходится только 5%
общих затрат.
14.3.4. Разработка новых решений
После того как группа составит полное представление об объекте ФСА, речь пойдет о поиске новых решений. Каждая функция
должна рассматриваться с учетом альтернатив. Необходимость
некоторых функций следует поставить под сомнение. Возможно,
более экономично выполнять их на ЭВМ или это могут делать
другие сотрудники.
При разработке альтернативных решений помогают такие
методы поиска идей, как "мозговой штурм". Оправдали себя и
специальные анкеты. Можно успешно применять технику
метапланирования.
14.3.5. Проверка новых решений
Отдельные решения или подходы к ним должны рецензироваться. Все предложения нужно проверить. Требуется выяснить,
каковы практическая реализуемость решения и его экономичность
Обычно в группе разрабатывается много альтернативных предложений. Из этих предложений выбирают два или три, а затем подвергают их более точной технической и экономической проверке.
Конструктор должен изучить решения на предмет их функциональной пригодности. Технологу нужно исследовать возможности
производства и обратить внимание на число деталей. Контроллеру следует заниматься экономическими вопросами.
14.3.6. Выбор и реализация решения
Когда все варианты решений тщательно исследованы, группа
должна выбрать из них одно, для которого составляются каталог
мероприятий и план-график по срокам исполнения. Одновременно нужно установить систему контроля за ходом реализации решения. Контроль следует проводить на основе плановых и фактических данных. Сравнение плановых и фактических величин покажет, дает решение желаемый результат или нет.
Особенность ФСА заключается в схеме действий в соответствии с графиком работ. Для отдельных этапов можно сформулировать определенные вопросы (табл. 58). Техника их постановки
играет в ФСА большую роль.
Таблица 58
Вопросы группы стоимостного анализа
Основные этапы
1. Подготовительные
мероприятия
2 Определение
фактического состояния
Вопросы
Где есть узкие места? Какие
резервы существуют? Кто что
может улучшить? Что и где должно
быть изменено? Когда возможны
улучшения?
Что это? Что это
дает? Чего это
стоит?
3 Проверка фактического
состояния
4 Разработка новых решений
Что это должно дать?
Чего это стоит?
Какие еще есть возможности?
5 Проверка новых решений
Это функционирует"? С какими
преимуществами это связано?
6 Выбор и реализация
решения
Какие приоритеты существуют?
Что нужно решать? Кто, что,
когда должен делать?
ВЫВОДЫ
План работ представляет собой удачную комбинацию апробированных методов и гарантирует реализацию процедур
ФСА Одновременно он дает свободу для учета специфики исходной ситуации на предприятии Основные этапы и
подэтапы должны по возможности соблюдаться После
подготовительных
мероприятий
определяется
фактическое состояние За проверкой фактического
состояния следует разработка новых решений Когда
отдельные решения уже оценены с экономической и технической точек зрения, группа должна выбрать из них одно,
которое затем будет быстро реализовываться.
15. XYZ-АНАЛИЗ
15.1. КАК ПРОВОДИТСЯ XYZ-АНАЛИЗ?
Наряду с соотношением количества и стоимости, исследуемым при ABC-анализе, для оценки показателей объемов могут
применяться другие критерии. Знания о структуре потребления
отдельных видов материалов тоже важны. При XYZ-анализе материалы распределяются в соответствии со структурой потребления (табл. 59).
Информация о материалах, классифицированных по структуре потребления, - лучший инструмент принятия решений по каждому из мероприятий в области закупки (табл. 60). Следует
учесть, что для Х,У,г-материалов при закупке будут действовать
различные условия.
Таблица 59
XYZ-анализ структуры потребления
Материал
Структура потребления
X
Потребление носит постоянный характер
Y
Потребление имеет тенденции к повышению
или понижению либо подвержено сезонным
колебаниям
Z
Потребление носит нерегулярный характер
Таблица 60
Мероприятия по закупке
Материал
Условия закупки
X
Происходит синхронно процессу изготовления
Y
Создание запасов
Z
Индивидуальные заказы по закупке
Дальнейшую классификацию можно проводить по прогнозируемой точности потребления (табл.61).
Таблица 61
XYZ-анализ по точности прогноза
Материал
Точность прогноза
X
Высокая точность прогноза
Y
Средняя точность прогноза
Z
Незначительная точность прогноза
ВЫВОДЫ
Информация о материалах, классифицированных по структуре потребления, - лучший инструмент принятия решений в области закупок Х-материал следует приобретать
синхронно процессу производства Приобретение с запасом следует планировать для Y-материала Разовые закупки подходят для Z-материала.
С точки зрения точности прогнозируемого потребления
XYZ-анализ предоставляет дополнительную информацию
для правильного и требующего меньших затрат планирования закупок материалов В связи с этим целесообразно
прежде всего менеджерам по закупке и производству регулярно проводить XYZ-анализ.
15.2. СЛЕДУЕТ ЛИ КОМБИНИРОВАТЬ
ABC-АНАЛИЗ С XYZ-АНАЛИЗОМ?
Результаты ABC- и XYZ-анализа можно комбинировать.
Если мы объединим данные о соотношении количества и
стоимости ABC-анализа с данными о соотношении количества и
структуры потребления XYZ-анализа, то получим ценные
инструменты планирования, контроля и управления для системы
обеспечения материальными ресурсами.
Комбинация ABC- и XYZ-анализа позволяет получать
дополнительную информацию о материалах, используемых на
предприятии (табл. 62).
Таблица 62
Комбинация ABC- и XYZ-анализа
А
Х-материал
Y-материал
Z-материал
В
С
Высокая
потребительная
стоимость
Средняя
потребительная
стоимость
Низкая
потребительная
стоимость
Высокая степень
надежности
прогноза
потребления
Высокая степень
надежности
прогноза
потребления
Высокая степень
надежности
прогноза
потребления
Высокая
потребительная
стоимость
Средняя
потребительная
стоимость
Низкая
потребительная
стоимость
Средняя степень
надежности
прогноза
потребления
Средняя степень
надежности
прогноза
потребления
Средняя степень
надежности
прогноза
потребления
Высокая
потребительная
стоимость
Средняя
потребительная
стоимость
Низкая
потребительная
стоимость
Низкая степень
надежности
прогноза
потребления
Низкая степень
надежности
прогноза
потребления
Низкая степень
надежности
прогноза
потребления
ВЫВОДЫ
Результаты
ABCи
XYZ-анализа
необходимо
комбинировать Посредством этого руководство предприятия
и менеджеры получают возможность лучше понять процессы,
протекающие в системе обеспечения производства
материалами Дополнительные знания делают возможным
более точные планирование и контроль и повышают
гибкость управления материально-техническим обеспечением
и производством Это позволяет снизить затраты прежде
всего в системе материального обеспечения путем
сокращения складских запасов сырья, основных и
вспомогательных материалов На малых и средних
предприятиях складские запасы в большинстве случаев очень
велики и связывают слишком большой капитал
Б.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И
ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
КОНТРОЛЛИНГА
В контроллинге различают стратегическую и оперативную области решений. Для каждой из этих областей можно применять
различные инструменты, помогающие руководителям в управлении предприятием.
Стратегические инструменты используются прежде всего для
выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия,
т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.
К стратегическим целям относятся, в частности, разработка
новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и
расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий,
обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Для
быстрого и качественного достижения этих целей руководство предприятия должно применять ряд стратегических инструментов.
Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4—5 лет. Прежде чем разрабатывать новые стратегии,
руководство предприятия должно разобраться с индикаторами
раннего предупреждения. Изменения во внешней среде оказывают
сильное влияние на стратегический контроллинг.
Успех предприятия зависит от способности его руководства и
менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы. Затем можно быстро наметить пути решения
проблем. Необходимая для принятия решений информация должна своевременно готовиться и передаваться в распоряжение
руководителей. Эффективный контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства.
Оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и
стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования.
Рассматриваемые в дальнейшем методы анализа и инструменты стратегического контроллинга могут применяться для улучшения ситуации на малых и средних предприятиях.
16. СОБСТВЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО ПОСТАВКИ СО СТОРОНЫ
16.1. ЧЕМ СОБСТВЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО
ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ПОСТАВОК СО
СТОРОНЫ?
Предпринимателю не следует производить готовые изделия
или отдельные детали, если другие фирмы могут производить и
поставлять их более высокого качества и дешевле. Принять решение о собственном производстве или поставках со стороны не
так просто. Оно должно быть тщательно продумано. Сказанное
относится и к услугам.
Производить самому или приобретать со стороны - задача
долгосрочной оптимизации и поэтому относится к области стратегических решений.
В период высокой конъюнктуры предприниматели склонны развивать собственные мощности. Но когда наступает спад, мощности быстро становятся избыточными, и часто слышатся критические
высказывания о том, что инвестиции в создание мощностей ошибочны. Если же продукция хорошо продается и имеющихся мощностей не хватает, критикуют за то, что предприятие перешло на
поставки со стороны в ущерб развитию собственных мощностей.
Альтернативы собственного производства и поставок со стороны должны быть тщательно обоснованы контроллером при помощи соответствующих инструментов; в этом случае критики относительно принятых решений будет меньше.
Собственное производство и поставки со стороны являются
альтернативными формами получения в распоряжение предприятия необходимых продуктов и услуг. Решения о собственном
производстве или поставках со стороны должны приниматься, как
правило, в следующих случаях:
1) сокращение числа фаз производства отдельных продук
тов в рамках имеющейся продуктовой программы и при задан
ных мощностях;
2) поставки со стороны отдельных деталей и узлов для вновь
разработанных продуктов;
3) расширение сбытовой программы путем закупки на стороне
и включения в нее дополнительных готовых продуктов,
4) поставки со стороны основных и вспомогательных материалов, инструментов и энергии;
5) приобретение на стороне услуг по обслуживанию
оборудования, проведению рыночных исследований, рекламе и
обработке информации на ЭВМ.
Решения о собственном производстве или поставке со стороны имеют комплексный характер и должны оцениваться с экономической, технологической, качественной и организационной
точек зрения.
В рамках стратегического планирования руководство предприятия часто должно принимать решения о собственном производстве или поставках со стороны. На принятие этих решений воздействуют факторы, перечисленные в табл. 63. Кроме того, существуют и прочие влияющие факторы, к которым можно отнести
величину имеющихся основных и оборотных средств, достигнутые значения сумм покрытия, а также плановые значения рентабельности оборота и капитала.
Таблица 63
Факторы, влияющие на принятие решения о
собственном производстве или поставке со стороны
Функциональная сфера
Сбыт
Производство
Влияющие факторы
Ассортиментная политика
Транспарентность рынка
Конкуренция Соблюдение
сроков поставок Изменения
рыночной ситуации
Ноу-хау Сохранение рабочих мест
Уровень мощностей Квалификация
персонала Узкие места в
производстве Инвестиционные
риски Законодательные
ограничения Качество продукции
Зависимость от изменения ставок
заработной платы Гибкость
выводы __________________________________________
Предпринимателю не следует производить готовые изделия или отдельные детали, если другие фирмы могут производить и поставлять их более высокого качества и дешевле
Решение о собственном производстве или поставке со стороны часто трудно; оно должно приниматься с учетом экономической, технологической, качественной и организационной точек зрения Необходимо проанализировать все
влияющие на принятие решения факторы
16.2. ДЛЯ КАКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
ПРЕДПРИЯТИЯ ИМЕЮТСЯ
АЛЬТЕРНАТИВЫ?
У каждого предприятия есть альтернативы собственного производства или поставок со стороны. Каждому подразделению предприятия следует обосновать, должна ли определенная функция
выполняться самим предприятием или обеспечиваться со стороны. Для сохранения собственного ноу-хау или из-за необходимости соблюдения коммерческой тайны некоторые продукты и услуги
не могут поставляться со стороны.
Поскольку решения о собственном производстве или поставке со стороны часто трудны, нужно тщательно проверить все возможные альтернативы. Для этого можно использовать методы
оценки, приведенные в табл. 64.
Возможные альтернативы собственного производства или
поставок со стороны для подразделений предприятия представлены в табл. 65
Производственные процессы постоянно совершенствуются,
разработки новых продуктов требуют наличия ноу-хау, современное оборудование становится все более капиталоемким.
Каждый предприниматель мог бы самостоятельно производить и поставлять на рынок все продукты и услуги Однако для
этого ему требуются ноу-хау, станки и оборудование Поскольку
эти предпосылки часто отсутствуют и собственные производственные затраты на детали и узлы становятся слишком велики,
предприниматель вынужден заказывать на стороне определенные продукты и услуги.
Таблица 64
Содержание и методы оценки альтернатив
Содержание
Методы
Согласуется ли решение с целями
предприятия?
Задание новых целей
Корректировка существующих
целей
Насколько велики затраты капитала
при собственном производстве в
сравнении с поставками со стороны9
Анализ основных и оборотных
средств предприятия
Будет ли обеспечено качество
при поставках со стороны?
Анализ собственных и
поставляемых со стороны
продуктов
Какими будут переменные и
Сравнение совокупных затрат
постоянные затраты при поставках со при собственном производстве
стороны?
и поставках со стороны
Какими будут суммы покрытия
при собственном производстве и
поставках со стороны?
Расчет переменных и
постоянных затрат для
обеих альтернатив
Какое воздействие окажет решение
на персонал предприятия?
Сохранение рабочих мест
Квалификация персонала
Какое воздействие окажет решение
на экологическую безопасность?
Строительство очистных
сооружений Законодательные
нормы на применение сырья и
материалов, производственные
и сбытовые процессы
Различают две категории продуктов и услуг:
1) продукты и услуги, продаваемые предприятием на сторону;
2) продукты и услуги, потребляемые внутри предприятия.
Поскольку покупатели хотели бы приобретать продукты и
услуги напрямую у производителя, для первой категории
продуктов
и услуг чаще всего подходит собственное производство. Для второй категории обычно предпочтительнее поставки со стороны.
Предприятия довольно часто переходят на поставки со стороны. Например, рекламу зачастую лучше делают сторонние рекламные агенты, а патентные бюро профессиональнее оформляют изобретения Таким образом, существует широкая гамма услуг, выполнение которых можно возложить на третью сторону
Малые и средние предприятия и без этого должны ориентироваться на специализированные фирмы, так как возможности привлечения специалистов у них ограничены и связанные с этим затраты слишком велики.
Таблица 65
Возможные альтернативы собственного производства
или поставок со стороны
Подразделение
Собственное производство
(услуги)
Сбыт
Рекламный отдел
Исследования рынков
Сбытовая сеть
Вспомогательные материалы
Детали и узлы Полуфабрикаты
Готовые изделия
Производство
Поставки со стороны
Рекламные агенты
Маркетинговые фирмы
Торговые агенты
Поставщики Поставщики
Поставщики Закупка
готовых изделий
Складирование,
транспортировка,
экспедирование
Производственный склад
Сторонний склад
Собственный транспортный
Экспедитор
парк Собственная экспедиция Экспедитор
Услуги
Конструкторский отдел
Собственные разработки
Вспомогательные цехи
Собственная котельная
Исследования и
разработки
Собственные очистные
сооружения Собственная
энергоцентраль Собственные
источники воды
Управление
Лаборатория Собственные
разработки Патентный отдел
Собственная компьютерная
сеть Юридический отдел
Бухгалтерия
Инженерное бюро
Приобретение лицензии
Сторонние предприятия
Теплоснабжение со
стороны
Сторонние очистные
сооружения Общественные
энергосистемы Сторонние
водопроводные станции
Исследовательские центры
Конструкторские бюро
Патентные организации
Вычислительный центр
Юридические фирмы
Налоговые консультанты
Затраты на содержание собственных подразделений, оказывающих внутрифирменные услуги, на многих предприятиях очень
большие. Это происходит вследствие того, что предприниматель
часто не в состоянии правильно контролировать собственные вспомогательные подразделения. На учет затрат в этих подразделениях следует обращать больше внимания и необходимо рассматривать их как места возникновения затрат, по которым должен
вестись раздельный учет трудовых и материальных затрат.
Только при регулярном, по возможности ежемесячном, учете затрат по каждому подразделению руководство предприятия может оценить, обходятся ли собственные рабочие дороже, чем сторонние Во
многих случаях сравнение собственных затрат с часовыми тарифными ставками сторонних предприятий показывает, что сторонние рабочие стоят дешевле собственных. Многие предприниматели делают
вывод о том, что правильным для собственных вспомогательных производств будет минимизация численности персонала. Также эффективнее проводить текущий и предупредительный ремонт и обслуживание оборудования силами сторонних специалистов, поскольку объемы ремонтных работ сильно колеблются во времени и собственные
ремонтные службы должны быть достаточно универсальными. В таких случаях предприниматель оплачивает только фактически предоставленные услуги и может немало сэкономить на затратах.
ВЫВОДЫ
На каждом предприятии есть альтернативы собственного
производства или поставки со стороны При оценке альтернатив необходимо учитывать различные факторы
Нужно внимательно проанализировать собственные ежемесячные затраты, чтобы определить, обходятся ли собственные рабочие дороже сторонних Многие предприниматели довольствуются в собственных вспомогательных
подразделениях минимальным числом работников Ремонт
и техническое обслуживание оборудования дешевле поручать сторонним специализированным предприятиям
16.3. КАКИЕ ФАКТОРЫ НЕОБХОДИМО
УЧИТЫВАТЬ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ?
Прежде чем принять решение о собственном производстве или
поставках со стороны, необходимо наряду с затратами учесть и
другие факторы.
16.3.1. Затраты
Переменные затраты на единицу продукции при линейной
функции издержек остаются неизменными. Постоянные затраты
на единицу продукции, напротив, снижаются с увеличением выпуска. При заданной выручке прибыль растет со снижением затрат. Таким образом, выбор между собственным производством и
поставками со стороны зависит от того, какая альтернатива дает
лучший результат по затратам.
Сравнение затрат на единицу продукции при собственном производстве и поставках со стороны только тогда даст правильное
решение, когда эти затраты при прекращении собственного производства совсем исчезнут и появятся только при создании собственных мощностей. На практике такие случаи почти не встречаются. Поэтому необходимо установить, какая часть издержек исчезнет при прекращении собственного производства и какая часть
издержек возникнет дополнительно при создании собственного
производства. Поэтому при исследовании альтернатив необходимо разделить переменные и постоянные затраты и анализировать
их по отдельности
Необходимо определить важнейшие составляющие затрат,
влияющие на принятие решения о собственном производстве или
поставках со стороны. К ним относятся при сокращении числа уровней производства все затраты, которые при поставках со стороны
исчезают, т.е. могут быть сэкономлены. Это, как правило, все переменные и сокращаемые постоянные затраты.
В долгосрочном плане постоянные затраты, которые можно
сократить, имеют тенденцию к увеличению. Преимущество поставок со стороны с этой точки зрения возрастает по сравнению с
собственным производством. При сокращении постоянных затрат
предприятие может более гибко реагировать на колебания загрузки
мощностей.
На многих предприятиях постоянные затраты относительно
велики в силу дороговизны основных фондов. Дегрессивный эффект снижения постоянных затрат может возникнуть лишь при
значительном увеличении объемов производства в натуральном
выражении: с увеличением выпуска в целом снижаются затраты
на единицу продукции (рис. 33).
Если производственные мощности должны возрасти, то постоянные затраты увеличиваются скачкообразно; кривая совокупных затрат на единицу продукции приобретает форму зубьев пилы
(рис. 34).
Рис. 33. Изменение переменных, постоянных затрат и
затрат на единицу продукции в зависимости от объема выпуска
Рис. 34. Скачкообразное изменение постоянных затрат и
затрат на единицу продукции в зависимости от объема выпуска
16.3.2. Объем сбыта / выручка от реализации
Если предприниматель стоит перед дилеммой, наращивать
дальше собственные производственные мощности либо перейти
на поставки готовых продуктов или деталей со стороны, то он должен сначала рассчитать оптимальную производственную мощность. Трудность расчета на практике заключается часто в отсутствии точных данных об объемах ожидаемого сбыта в натуральном и стоимостном выражении. Затраты же предприниматель
может прогнозировать с достаточной точностью.
На предприятии возможности сбыта и производства должны
постоянно соответствовать друг другу. Поэтому необходимо тщательно проверять уровень загрузки мощностей на всех стадиях
производственного процесса.
Данные о будущих объемах сбыта берутся из отдела сбыта
или из результатов рыночных исследований Объем сбыта в натуральном выражении оказывает сильное влияние на решение о
собственном производстве или поставках со стороны Поэтому
необходимо тщательно проработать эти аспекты.
16.3.3. Закупки
Наряду с рынком сбыта необходимо также тщательно исследовать рынок закупок предприятия. Сбыт и закупки должны определить границы области решений о собственном производстве или
поставках со стороны Закупочные цены при собственном производстве или поставках со стороны предоставит отдел закупок.
Необходимо также выяснить, можно ли обеспечить регулярность
поставок со стороны в требуемых объемах.
16.3.4. Узкие места
В производственных подразделениях предприятия часто возникают узкие места. "Расшивка" узких мест - непростое дело
Если возможности сбыта и производства не сбалансированы, то
узкое место в одном подразделении обусловливает недогрузку
мощностей в других производственных подразделениях. В этих
случаях
руководство
предприятия
должно
попытаться
ликвидировать узкое место путем увеличения мощности участка,
на котором это узкое место возникло, или путем поставок со
стороны продуктов, обусловивших возникновение узкого места.
Принять решение о собственном производстве или поставках
со стороны при наличии узких мест сложно. Если на предприятии
только одно узкое место, решение выбирается на базе расчета
относительных сумм покрытия. Если есть одновременно несколько узких мест, решение находят при помощи методов линейного
программирования.
■
16.3.5. Качество
Для потребителей важно качество конечной продукции. Поэтому требования, предъявляемые к качеству поставляемых со
стороны деталей, продуктов и услуг, должны быть по крайней мере
не ниже, чем к производимым на собственном предприятии. В связи
с этим необходимо задать поставщикам определенные стандарты качества и организовать регулярный входной контроль и проверку качества на территории поставщика.
Как правило, многочисленные поставщики специализируются
на производстве деталей определенной номенклатуры, что делает качество этих деталей чаще всего выше, чем на собственном
предприятии. Поэтому необходимо проверить, может ли предприятие обеспечить качество продукции при собственном производстве не ниже стандартов качества сторонних поставщиков.
16.3.6. Технология
С точки зрения технологии необходимо учесть, будут ли при
переходе на поставки со стороны утрачены или должны быть переданы имеющиеся собственные ноу-хау. Поставщик может
воспользоваться ноу-хау предприятия и на его базе дорабатывать
детали и узлы изделия, а затем реализовывать их на рынке самостоятельно. Если детали поставляет только один поставщик,
то существует опасность попасть в зависимость от него. Поэтому
при поставках со стороны следует по возможности ориентироваться на нескольких поставщиков.
16.3.7. Логистика
Для принятия решения о собственном производстве или поставках со стороны необходимо изучить возможные последствия
данного решения для материальных потоков на предприятии.
Сокращение числа стадий производства при переходе на постав-
ки со стороны может иметь следствием уменьшение количества
оборачивающихся на предприятии деталей и связанных с этим
работ в сфере логистики. Основное внимание нужно сконцентрировать на небольшом количестве поступающих деталей и узлов.
Напротив, затраты, связанные с приемкой и более интенсивным
входным контролем закупаемых деталей и узлов, увеличиваются.
Часто возрастают складские затраты. Поэтому при переходе на
поставки со стороны с точки зрения затрат рекомендуется
использовать метод поставок "точно в срок", что вообще-то возможно только на крупных предприятиях и требует, кроме того,
подключения поставщиков к собственной системе логистики.
ВЫВОДЫ ______________________________________________
Решение о собственном производстве или поставках со стороны зависит не только от затрат Необходимо учитывать
и влияние таких факторов, как сбыт, закупки, наличие узких мест, качество, технология и логистика
16.4. КАКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ НЕОБХОДИМО
РАССМАТРИВАТЬ?
Для принятия решения о собственном производстве или поставках со стороны необходимо тщательно проанализировать существующие альтернативы. Собственное предприятие может еще
иметь свободные мощности. Поэтому руководство предприятия
должно подумать о том, не следует ли законсервировать собственные мощности. Другой возможностью является расширение собственных мощностей.
16.4.1. Свободные собственные мощности
Сравнение по затратам проводится на базе их важнейших составляющих, имеющих значение для принятия решения. Если на
собственном предприятии есть свободные мощности, то в качестве важнейших затрат, влияющих на принятие решения, необходимо рассматривать переменные затраты на единицу продукции
собственного производства. Они образуют базу для сравнения с
поставкой со стороны. При принятии решения в пользу собственного производства в этом случае не возникает дополнительных
постоянных затрат, поскольку приобретение, например, станков
не требуется.
При наличии свободных мощностей собственное производство предпочтительнее, если переменные затраты собственного
производства меньше, чем закупочные цены на поставки со стороны. Обусловливающие готовность к производству постоянные
затраты возникают вне зависимости от того, будет что-либо производиться на свободных мощностях или нет. Поэтому в данном
случае с затратами на поставки со стороны сравниваются только
дополнительно возникающие переменные затраты собственного
производства.
Предположим, предприниматель должен принять решение,
производить ему инструмент для имеющегося станка с ЧПУ самому или закупить его на стороне. В собственном инструментальном цехе достаточно свободных мощностей, так что инструмент можно сделать самостоятельно без дополнительных постоянных затрат.
Поставка со стороны.
Затраты на приобретение на стороне складываются из
следующих элементов:
(дм)
отпускная цена производителя
7500
+ затраты, связанные с закупкой
500
= полная цена приобретения
8000
Собственное производство.
Поскольку есть свободные мощности, дополнительные постоянные затраты не возникают. Поэтому переменные затраты для
производства инструмента являются критерием принятия решения Дополнительные переменные затраты возникают только в
сферах закупки и производства.
Дополнительные затраты рассчитываются следующим образом.
В сфере закупок:
а) прямые затраты, связанные с закупкой необходимых для
производства инструмента материалов;
б) переменные косвенные материальные затраты, связанные
с приобретением вспомогательных материалов.
В сфере производства:
а) заработная плата основных производственных рабочих,
связанная с изготовлением инструмента;
б) переменные косвенные затраты на энергию.
Расчет переменных затрат в целом (ДМ):
1 Материалы
1 1 Основные материалы
1 2 Переменные косвенные материальные
затраты
1 3 Материальные затраты (1.1 + 1.2)
2 Производство
2 1 Заработная плата
основных производственных рабочих
2 2 Переменные косвенные затраты
на изготовление
2 3 Переменные производственные затраты
(2 1 + 2 2)
3 Переменные затраты на единицу продукции
(13 + 23)
Сравнение затрат:
при поставке со стороны
при собственном производстве
Разница
4000
500
4500
2500
100
2600
7100
8000
7100
900
Разница между затратами собственного производства и поставкой со стороны составляет 900 ДМ Поэтому выгоднее
сделать инструмент самим. В связи с недогрузкой мощностей
делать инструмент самим лучше и потому, что это позволяет
обеспечить загрузку собственных мощностей.
16.4.2. Замораживание собственных мощностей
Принимая решение о собственном производстве или поставке
со стороны, основываются на сравнении затрат При наличии собственных свободных мощностей покупка на стороне выгоднее,
если совокупные затраты поставки ниже, чем переменные затраты собственного производства.
На многих предприятиях только часть постоянных затрат может быть уменьшена при замораживании собственных мощностей. В этом случае необходимо проверить, будут ли затраты на
поставку со стороны, включая остающиеся постоянные затраты,
ниже, чем совокупные затраты собственного производства
Преимущество собственного производства или поставок со
стороны можно определить и при помощи инвестиционных расчетов (табл. 66)
Таблица 66
Калькуляция по продукту
Статьи калькуляции
Переменные
затраты,
ДМ/шт.
Основные материалы
Заработная плата основных
производственных рабочих
Энергия
60
30
Переменные затраты - всего
95
5
Затраты на персонал
Затраты на ремонт
Калькуляционная
амортизация
Калькуляционные проценты
Прочие затраты
Постоянные затраты - всего
Постоянные затраты,
тыс. ДМ/ год
300
150
600
200
500
80
1750
Покупка на стороне
16.4.3. Расширение собственных мощностей
Если предприятие только предполагает расширить свои производственные мощности, принять решение о собственном производстве или поставках со стороны сложно. Сначала требуется
рассчитать оптимальную производственную мощность. Кроме того,
необходимо определить показатели сбыта.
Затраты исчисляются относительно легко. Трудно определить
спрос Для этого путем исследования рынка выясняют, каков его
потенциал. Собственный отдел сбыта может относительно точно
определить объем сбыта, если компетентные руководители интенсивно занимаются этими вопросами
Если спрос велик и предполагается его рост в будущем, целесообразно развивать собственные мощности. При ограниченном спросе и неясных перспективах нужно использовать имею-
щиеся мощности. Дополнительно возникающий в этом случае
спрос можно покрывать, закупив соответствующую продукцию у
других предприятий.
Предприниматель, возможно, хотел бы знать, при какой величине спроса следует создавать или расширять собственные мощности. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо вычислить объемы сбыта, выручку от реализации продукции и затраты, связанные с созданием дополнительных мощностей. На
основе ожидаемых объемов сбыта в натуральном выражении и
цен продажи рассчитывают оптимальную мощность с учетом других факторов, предопределяющих выбор правильного решения.
К таким факторам относятся нагрузка на окружающую среду, наличие земельных участков, инфраструктура, минимальные мощности оборудования, а также технический прогресс в области производственных процессов и методов.
Посредством анализа величин в точке безубыточности можно
определить, при каком объеме продукции собственного производства или поставляемой со стороны достигается безубыточность
предприятия (рис. 35). Сплошные линии показывают изменение
затрат при поставках со стороны, а пунктирные -при собственном
производстве.
Рис. 35. График безубыточности при собственном
производстве и поставках со стороны
Точка безубыточности при поставках со стороны (Б,) достигается раньше (при меньших объемах выпуска), чем при собственном производстве (Б2). После достижения точки безубыточности
предприятие начинает получать прибыль. Чтобы сделать рентабельным собственное производство, необходимо увеличить объем выпуска и продаж. В точке пересечения линий затрат собственного производства и поставок со стороны (Б, _2) совокупные
затраты для обеих альтернатив равны.
До достижения точки безубыточности собственного производства поставки со стороны более выгодны. После этого целесообразно расширять собственные мощности. При увеличивающихся
объемах сбыта решение должно быть в пользу развития собственного производства. Однако следует помнить, что при падении сбыта изменяются и соответствующие переменные и постоянные затраты. Тогда поставки со стороны - лучшее решение.
Наряду с объемами сбыта следует тщательно анализировать
выручку от реализации продукции. Изменение цен продаж оказывает непосредственное влияние на выручку от реализации. В этом случае точка безубыточности может сдвигаться в ту или иную сторону.
Из графика безубыточности следует, что недостаточно сравнить
переменные затраты собственного производства с переменными
затратами при поставках со стороны. Для обеих альтернатив необходимо рассчитать и добавить соответствующие постоянные затраты. Постоянные затраты при собственном производстве возникают
как затраты на поддержание мощностей в состоянии готовности к
использованию. Но и при поставках со стороны также возникают постоянные затраты, к которым относятся, в частности, дополнительные складские и административно-управленческие расходы.
В табл. 67 приведены данные для сравнения затрат
собственного
производства
и
поставок
со
стороны.
Тщательный расчет переменных и постоянных затрат облегчает
принятие решения в пользу одной из альтернатив.
Переменные затраты составляют при собственном производстве 75 ДМ за одно изделие в сравнении с 160 ДМ при поставке
со стороны. Таким образом, переменные затраты собственного
производства на 85 ДМ меньше. Постоянные затраты
собственного производства значительно выше, что связано с
большими расходами на подготовку квалифицированных рабочих
и
приобретение
оборудования.
Постоянные
затраты
собственного производства составляют 645 000 ДМ в год, а при
поставках со стороны -только 140 000 ДМ в год.
Затраты на единицу продукции необходимо рассчитать и при
различном уровне загрузки мощностей (табл. 68).
Таблица 67
Собственное производство и поставки со стороны
Собственное
производство
Переменные Постоянные
затраты, ДМ/ затраты, тыс
ДМ/год
шт.
Основные материалы
40
Заработная плата основных
производственных рабочих
Энергия
30
Поставки со
стороны
Переменные Постоянные
затраты, ДМ/ затраты, тыс
ДМ/ год
шт.
5
Затраты на персонал
50
300
Затраты на ремонт
20
Калькуляционная
амортизация
Калькуляционные проценты
150
100
160
Отдел закупок
10
Склад
20
80
Управление
15
10
Прочие затраты
Всего
30
75
645
160
140
Если бы можно было продать 10 000 изделий, совокупные
затраты на одно изделие при собственном производстве
составили бы 140 ДМ, а при поставке со стороны - 174 ДМ. При
продаже 5000 изделий совокупные затраты на одно изделие
составят 204 ДМ при собственном производстве и 188 ДМ при
поставке со стороны.
Теперь встает вопрос о критическом объеме продаж, при котором совокупные затраты на одно изделие при собственном производстве и поставке со стороны равны. Такой критический объем
лежит в пределах между 10 000 и 5000 шт.
Следующая формула позволяет рассчитать критический объем продаж:
При таком объеме продаж (5941 шт.) совокупные затраты
на одно изделие при собственном производстве и поставке со
стороны равны. Если объем продаж превысит критический, то
собственное
производство
изделий
становится
предпочтительнее. Если объем продаж снижается ниже
критического, то поставки со стороны являются лучшим
решением.
Проверка подтверждает полученный результат. При собственном производстве или поставке со стороны 5941 изделия совокупные затраты составят 1 090 575 ДМ (табл. 69).
Таблица 68
Затраты на одно изделие при различном уровне
загрузки мощностей (ДМ)
Загрузка производственной
мощности, шт.
10000
6000
Собственное производство
Переменные затраты
75
75
645/10=65
645/5=129
Постоянные затраты
Совокупные затраты/ шт
140
204
160
160
Поставки со стороны
Переменные затраты
Постоянные затраты
140/10=14
Совокупные затраты/ шт
174
140/5=28
188
Прежде чем принимать решение о собственном производстве
или поставках со стороны, необходимо наряду с количественными критериями учесть и качественные, к которым наряду с качеством продукции и надежностью поставок относится техническое
ноу-хау. Принимая решение, следует учитывать также гибкость,
высокую квалификацию персонала, законодательные ограничения
и быстрое изменение рыночной конъюнктуры.
Таблица 69
Критический объем
Затраты, ДМ
Переменные
Постоянные
Совокупные
Собственное производство
Поставки со стороны
445 575
645 000
950 560
140 000
1 090 575
1 090 560
ВЫВОДЫ
Выбор между собственным производством и поставками
со стороны сложен Во избежание ошибок следует тщательно проанализировать возможные альтернативы Результат
сравнения альтернатив по затратам сориентирован лишь
на один из многих критериев выбора Прежде чем принять
решение о собственном производстве или поставках со
стороны, необходимо наряду с количественными
рассмотреть и качественные критерии
17. КРИВАЯ ОПЫТА
17.1. О ЧЕМ ГОВОРИТ КРИВАЯ ОПЫТА?
Кривая опыта связана с процессом обучения. В результате
эмпирических исследований доказано, что при многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку
сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач. Эффект
процесса обучения впервые наблюдался в авиастроительной промышленности США.
В результате систематических наблюдений установили, что при
каждом удвоении нарастающих объемов выпуска продукции затраты на единицу продукции, относящиеся к вновь созданной стоимости и очищенные от влияния цен, потенциально снижались на
20-30%. Удвоение нарастающего объема выпуска и тем самым
потенциальное снижение затрат наступают тем быстрее, чем круче кривая роста для продукта (рис. 36)
Рис. 36. Кривая опыта
Кривая опыта связана, таким образом, со вновь созданной стоимостью. Эффект рационализации производства тем больше, чем
выше вновь созданная стоимость.
Вновь созданная стоимость представляет собой разность между
стоимостью произведенной продукции и материальными затратами
(товарами и услугами, потребленными в процессе производства):
стоимость продукции
- материальные затраты ______________________________
= вновь созданная стоимость
совокупный производственный результат
+ прочие доходы ____________________________________
= стоимость продукции
сырье, основные и вспомогательные материалы
+ амортизация
+ прочие затраты ___________________________________
= материальные затраты
На различных предприятиях вновь созданная стоимость получается по-разному. В торговых фирмах она существенно меньше, чем на промышленных предприятиях или в сфере услуг
(табл. 70).
Таблица 70
Величина вновь созданной стоимости
Вид предприятия
Торговое Промышленное
Предприятие сферы услуг
Доля вновь созданной стоимости, %
20-30
40-50
70-80
Торговое предприятие, продавая продукции на 100 ДМ, закупает ее на 70-80 ДМ. Промышленное предприятие, для того чтобы обеспечить оборот, равный 100 ДМ, потребляет предметов и
средств производства на 50-60 ДМ. На предприятии, оказывающем услуги, например, в консультационной фирме для получения
оборота в 100 ДМ требуется сторонних затрат лишь на 20-30
ДМ.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
Кривая опыта свидетельствует о том, что при каждом удвоении кумулятивного объема выпуска затраты на единицу продукции, относящиеся к вновь созданной стоимости и
очищенные от влияния цен, потенциально снижались на
20-30% На предприятиях сферы услуг вновь
созданная стоимость существенно выше, чем на
промышленных и торговых предприятиях
17.2. КАКИЕ ФАКТОРЫ ВЛИЯЮТ
НА ВЕЛИЧИНУ ЭФФЕКТА КРИВОЙ ОПЫТА?
На величину эффекта кривой опыта оказывают влияние различные факторы. Часто это комбинация множества факторов, ведущих к снижению затрат предприятия. На практике часто трудно
разложить совокупный эффект от кривой опыта на составляющие.
Несомненно только то, что результатом может стать снижение
затрат предприятия.
На величину эффекта кривой опыта оказывают влияние следующие факторы:
1) эффект индивидуального и группового обучения работников;
2) улучшение организационной структуры и организации про
цессов;
3) внедрение информационно-управляющих систем;
4) создание эффективной системы планирования;
5) осуществление эффективного контроля;
6) проведение целенаправленных регулирующих мероприятий;
7) улучшение методов организации труда;
8) улучшение координации производственных процессов;
9) внедрение эффективной системы обслуживания и ремонта
оборудования;
10) повышение эффективности складского хозяйства;
11) совершенствование продукции;
12) повышение производительности труда персонала путем
систематического его обучения на рабочих местах и за счет пов
торения работ;
13) экономное расходование материалов;
14) сокращение объема отходов;
15) улучшение контроля за работой;
16) снижение количества часов сверхурочных работ;
17) внедрение новых производственных процессов;
18) уменьшение потребления энергии;
19) совершенствование производственных процессов;
20) интенсивное изучение современных методов промышлен
ного производства;
21) использование новых производственных технологий;
22) целенаправленное совершенствование конструкции изделий;
23) сокращение числа дорогостоящих деталей в изделиях;
24) исключение отдельных деталей из изделий в результате ФСА;
25) стандартизация изделий;
26) снижение количества изменений в изделиях;
27) повышение числа повторяющихся процессов в производ
стве и сбыте;
28) оптимизация размеров партий;
29) лучшее оснащение рабочих мест инструментом и приспо
соблениями;
30) оптимизация загрузки оборудования;
31) оптимизация размещения оборудования.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
На величину эффекта кривой опыта влияют различные факторы, которые необходимо тщательно изучать и систематически использовать Часто к снижению затрат ведет комбинация факторов
17.3. КОГДА ДЕЙСТВУЕТ ЭФФЕКТ
КРИВОЙ ОПЫТА?
Эффект кривой опыта не действует автоматически. Руководство
предприятия должно постоянно работать над тем, чтобы с ростом
выпуска непрерывно проводить во всех подразделениях текущие
улучшения, приводящие в совокупности к снижению затрат. Таким
образом, эффект кривой опыта реализуется в снижении затрат на
единицу продукции на 20-30% лишь при условии, что
квалификация персонала все время растет и на предприятии
непрерывно внедряются новые концепции, технологии и методы
производства.
В основном речь идет о том, что руководство должно стимулировать непрерывный количественный и качественный процесс
обучения на предприятии. При увеличении объемов выпуска можно приступать и к реализации мероприятий по рационализации
производства.
Эффект кривой опыта касается переменных и постоянных затрат. Увеличивающиеся производственные мощности требуют
проведения мероприятий по рационализации. В особенности на
стадии роста жизненного цикла продукта предприятию нужны большие производственные мощности, что, в свою очередь, повлечет
изменения в сферах производства, складского хозяйства и сбыта.
На большей части предприятий имеются значительные резервы снижения переменных и постоянных затрат. Эти резервы можно реализовать в рамках грамотной системы управления затратами. Тем самым конкурентоспособность предприятия не только
сохраняется, но и увеличивается.
Эффект кривой опыта особенно ярко проявляется в коммерческой и технической сферах предприятия.
а) Коммерческая сфера.
При росте объемов выпуска успех рационализации в коммерческой сфере предприятия достигается путем:
совершенствования системы сбыта;
повышения действенности маркетинговых мероприятий;
улучшения организационной структуры;
более экономного расходования материалов;
лучшего использования энергии;
более качественного обслуживания и ремонта оборудования;
совершенствования организации труда;
лучших условий закупки материалов;
повышения эффективности информационной системы;
совершенствования изделий;
более точного планирования, быстрого контроля и более эффективного регулирования.
6) Техническая сфера.
Если оборудование предприятия имеет высокий технический
уровень, то переменные и постоянные затраты можно снизить
путем:
повышения производительности оборудования;
улучшения методов производства;
повышения загрузки имеющегося оборудования;
непрерывного повышения производительности труда в отдельных подразделениях предприятия;
улучшения использования существующего оборудования;
изменения технологических процессов;
текущего совершенствования изделий;
ускорения механизации и автоматизации производственных
процессов;
сокращения объемов отходов и брака;
стандартизации производственных процессов.
ВЫВОДЫ ______________________________________________
На большей части предприятий имеются значительные резервы снижения переменных и постоянных затрат Эти резервы можно реализовать в рамках грамотной системы управления затратами, что способствует росту конкурентоспособности предприятия
Эффект кривой опыта не действует автоматически Руководство предприятия должно постоянно работать над тем,
чтобы с ростом выпуска непрерывно проводить во всех
подразделениях текущие улучшения, приводящие в совокупности к снижению затрат.
18. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ
18.1. КАК ПРОВЕСТИ АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ?
Конкурентная среда предприятия будет постоянно меняться.
Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют
несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценные продукты и услуги.
Число производителей изменяется с изменением стадий цикла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке
присутствует небольшое число производителей, представляющих
новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов
обычно увеличивается.
Если другие предприятия решат, что с новым продуктом, находящимся в стадии роста, можно заработать много денег, они попытаются проникнуть на этот рынок. До стадии зрелости конкуренция будет
все время расти. Поскольку рынок к этому времени уже больше не
растет, а даже начинает стажировать, то быстро начинают вытесняться
конкуренты. К стадии насыщения станет еще больше проблем.
Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурентов. Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах. Поэтому оценка
будущего поведения старых и новых конкурентов имеет большое
значение для планирования собственной конкурентной стратегии
Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать Очень важно в интересах собственного
предприятия иметь ясное представление о стратегических целях,
рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо
также собирать информацию об инвестициях и клиентах конкурентов. Важное значение имеет информация о рыночных долях,
областях бизнеса, имеющихся мощностях конкурентов, а также
об их ресурсах, организации и квалификации руководителей. Отдельные критерии оценки конкуренции представлены в табл. 71
От трех до пяти конкурентов необходимо сравнить с собственным
предприятием. В табл. 71 представлена оценочная шкала, в
которой знак"+" означает превосходство конкурента по какомулибо параметру над собственным предприятием. Если конкурент не
отличается от нас, то используется знак "=", а параметр, по
которому собственное предприятие превосходит конкурентов,
оценивается знаком "-".
От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Поэтому по наиболее важным конкурентам
необходимо регулярно проводить анализ конкуренции Важны также вопросы о том, какую стратегию - наступательную или оборонительную - проводят конкуренты на рынке и как они будут
реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме
того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и
продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у
предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать собственное
предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда
можно понять, в силу каких причин собственное предприятие не
является рыночным лидером, поскольку сразу же становится
видно, что по ряду критериев рыночный лидер на голову выше
нашего предприятия Это проявляется и при сравнении
отдельных продуктов или продуктовых групп.
Таблица 71
Анализ конкуренции для предприятия в целом
Критерии оценки
Конкуренты
Предприятие
Доходность
Финансовая мощь
Стратегические цели
Инвестиции Ресурсы
Организация
Рынок
Концепция маркетинга Ассортимент
продуктов Рыночная позиция
Соотношение между ценой и качеством
Сервисные услуги Оборот Рыночная доля
Рост Клиенты Области бизнеса
Производство
Мощности Гибкость
Инновационная способность
Сроки поставки НИОКР
Качество Производительность
Ноу-хау
Персонал
Квалификация руководства предприятия
Квалификация сотрудников региональных
служб Квалификация сотрудников
внутренних служб
Материалы
Качество сырья
Цены Поставщики
Оценочная шкала
"+" - лучше, чем у собственного предприятия,
"=" - так же хорошо, как и у собственного
предприятия,
"-" - хуже, чем у собственного предприятия
Для проведения конкурентного анализа необходимо привлекать руководителей предприятия, хорошо знающих продукцию рыночного лидера и других конкурентов. Это, в частности, работники
отделов маркетинга и сбыта, производства, НИОКР.
Для того чтобы оценка была объективной, целесообразно проводить опросы сотрудников анонимно.
Для сравнения продуктовых групп нужно найти определенные
критерии. Лучше всего сделать это на внутрифирменном семинаре. Кроме таких критериев разрабатывают еще профили требований для продуктовой группы, при помощи которых можно выявить
значения отдельных критериев для продажи изделий этой
продуктовой группы.
В табл. 72 представлен профиль требований для станков с
числовым программным управлением (ЧПУ). К важнейшим критериям в этом случае относятся низкая подверженность ремонтам,
обеспечение запасными частями, возможности модернизации и
приспособления для работы без участия человека.
В этом примере шкала оценок установлена от 1 до 6 баллов:
1 означает очень большую важность, подходит полностью и
всегда, а 6 - не имеет значения, не подходит совсем
Такая анкета раздается каждому участнику внутрифирменного семинара. Задача участников состоит в том, чтобы в течение
10-15 минут оценить станки с ЧПУ, выпускаемые собственным
предприятием и двумя важнейшими конкурентами.
После оценки по отдельным критериям полученные точки для
грех конкурентов соединяются, в результате получаются
зубчатые
линии,
показывающие
величину
отклонений
параметров продукции собственного предприятия и конкурентов
от профиля требований.
ВЫВОДЫ ______________________________________________
Предприятие должно регулярно проводить анализ конкуренции, чтобы выявлять свои сильные и слабые стороны в
сравнении с важнейшими конкурентами Анализ конкуренции охватывает как предприятие в целом, так и его продуктовые группы
Критерии оценки собственного предприятия и его конкурентов целесообразно определять на внутрифирменном
семинаре Оценка проводится путем анонимного анкетирования собственных руководителей в течение 1015 минут Результаты анкетирования представляются в
графическом виде
Таблица 72
Анализ конкуренции для станков с ЧПУ
Очень
важно,
подходит
полностью
и всегда
1
2 3
Небольшая подверженность ремонтам
Функционирующая ремонтная служба
Доступность в эксплуатации
Соотношение цены и
производительности
Доступность в обслуживании
Длительное сохранение точности
обработки
Цена
Высокая жесткость системы
управления и привода
Простота обслуживания
Короткое время переналадки
Сервисное обслуживание механики и
ЧПУ из одних рук
Высокая точность обработки
Комплексная система диагностики
ошибок
Прямая система измерений
Короткий срок поставки
Высокий технический уровень
Консультационная поддержка
Различные возможности модернизации
Приспособления, обеспечивающие
работу без участия человека
Неважно,
не подходит
никогда
4
5
6
18.2. КАКИЕ ВЫВОДЫ МОЖНО СДЕЛАТЬ
ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА
КОНКУРЕНЦИИ?
Результаты анализа конкуренции следует обобщить и по возможности представить в графическом виде. Графическое представление в табл. 72 позволяет видеть, что между тремя
конкурентами есть несомненные различия. Видно также, что
некоторые параметры превышают даже параметры профиля
требований.
Сначала участники анализа конкуренции должны рассмотреть
существенные негативные отклонения у собственного предприятия, указывающие на наличие специфических слабых сторон у
собственной продуктовой группы. Необходимо проанализировать
и позитивные отклонения. Общие результаты анализа конкуренции необходимо открыто обсудить. В ходе дискуссии могут быть
разработаны планы мероприятий, способствующих повышению
конкурентоспособности предприятия в целом и рассмотренной продуктовой группы.
Конечно, нельзя немедленно устранить выявленные недостатки продуктовой группы. Поэтому план мероприятий должен содержать календарный график устранения узких мест. Если руководство предприятия ясно представляет себе недостатки своей продукции по сравнению с продукцией конкурентов, то оно в состоянии эти недостатки быстро уменьшить или устранить полностью.
Через анализ конкурентоспособности собственных продуктовых групп по сравнению с продуктовыми группами конкурентов
руководство предприятия может задать импульс по совершенствованию или модификации продукции. Успех предприятия в особенности зависит от новых продуктов с конкурентоспособными ценами. Чтобы и в будущем успешно работать, необходимо своевременно модифицировать старые продукты, разрабатывать и быстро внедрять на рынок новые.
Наличие на предприятии творчески инициативного отдела НИОКР является поэтому важной предпосылкой конкурентоспособности предприятия. Успех многих предприятий зависит от того,
каким стратегиям следует отдел НИОКР, как он организован и
управляется.
Многие предприятия оперируют сегодня на слаборастущих
рынках, когда дальнейшее укрепление конкурентных позиций ограничено. Чтобы обеспечить успех в будущем, предприятия должны вскрывать и реализовывать резервы эффективности. Анализ
конкуренции поможет предприятиям разработать более эффективные и комплексные стратегии.
Базой для стратегического управления предприятием служит
информация о тенденциях развития народного хозяйства, сильных и слабых сторонах собственного предприятия и конкурентов.
Поэтому задача контроллера - представить все имеющие для
предприятия значение факторы в измеряемом и сопоставимом
виде. При проведении комплексного информационного анализа
контроллер должен выступать в качестве "лоцмана". Он отвечает
за то, чтобы соответствующие базовые данные были собраны,
проанализированы и интерпретированы.
При помощи анализа конкуренции предприятие может выявить
и собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть
устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции помогает также выявлению потенциала успеха (прибыли).
Посредством анализа конкуренции необходимо выявлять цели
конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать
собственные стратегические возможности и обнаруживать опасности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся исходным пунктом для проведения собственной наступательной
стратегии. Благодаря этому можно создать предпосылки для обеспечения роста и получения солидной прибыли, гарантирующей
долгосрочное существование предприятия.
Новая ориентация предприятия является перманентной и
сложной задачей руководства. Каждое предприятие должно постоянно ставить перед собой новые цели.
Примерно 80% того, что предприятие в виде различных изделий реализует на рынке, могут также хорошо поставлять и конкуренты. Только 20% продукции отличают собственное предприятие (благодаря его специализации, гибкости и инновативности)
от конкурентов.
Предприниматель должен как можно чаще спрашивать себя:
почему конкуренты так сильны? При тщательном анализе можно во многих случаях установить, что конкуренты сильны только потому, что наше предприятие своевременно и последовательно не устраняет легковыявляемые в ходе анализа конкуренции собственные слабые стороны и не использует свои сильные стороны, о которых часто не знает. Именно поэтому для
каждой продуктовой группы необходимо проводить анализ конкурентоспособности.
Анализ конкуренции можно углубить. Для этого необходима
дополнительная информация об отдельных конкурентах, которую
не всегда легко получить (табл. 73).
Таблица 73
Углубленный анализ конкуренции
Критерии
оценки
Конкуренты
Выявленные стратегии Программа
снижения затрат Контроль качества
Связи с государственными заказчиками
Дизайн изделий Связи с поставщиками
Оценки затрат по продуктам
Дифференциация продуктов Загрузка
мощностей
ВЫВОДЫ
Графическое представление результатов анализа конкуренции следует почаще обсуждать Сначала необходимо разработать планы мероприятий по скорейшему устранению
выявленных в ходе анализа слабых сторон При помощи
анализа конкуренции руководство предприятия может
инициировать совершенствование или модификацию
выпускаемой продукции В долгосрочном плане можно обеспечить существование предприятия, только постоянно внедряя на рынок новые продукты
Результаты анализа конкуренции помогут руководству предприятия разработать более эффективные и комплексные
стратегии, благодаря которым усилятся конкурентные позиции собственного предприятия
19. ЛОГИСТИКА
19.1. ЧТО ОТНОСИТСЯ К ЛОГИСТИКЕ?
Логистику все чаще упоминают, когда речь идет о практике
предприятий. При этом в основном имеют в виду только такую ее
область, как "производство точно вовремя" Стратегическое значение логистики часто не принимают во внимание или недооценивают. Установлено, что затраты на логистику на многих предприятиях еще слишком малы.
Логистика должна гарантировать, что необходимые материалы и продукты (готовые изделия и полуфабрикаты) будут предоставлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в требуемом количестве и желаемого качества. Таким образом, логистика выполняет на предприятии сервисную функцию.
Логистика изучает товарные потоки, начинающиеся от поставщиков сырья, проходящие через предприятие и заканчивающиеся у покупателей, т.е. процессы перемещения и складирования
товаров, она координирует такие функциональные сферы предприятия, как снабжение, производство и сбыт.
Рис. 37. Перемещение товаров на предприятии
Логистика позволяет оптимизировать потоки товаров и информации внутри и вне предприятия и создает различные возможности рационализации производства с целью снижения затрат.
Логистика требует комплексного подхода в различных сферах
предприятия. На первый план выходит оптимизация загрузки всех
его мощностей. Проблемы логистики должны совместно решаться в сферах НИОКР, снабжения, производства и сбыта.
В логистике речь идет, таким образом, о внутрифирменной
оптимизации связанных с производством и покупателями потоков
материалов и товаров. Наряду с этим логистика занимается вопросами оптимального сокращения складских мощностей, запа-
сов сырья и материалов, а также уменьшения числа складов готовой продукции. Все большее значение приобретает и создание
наилучших возможностей для утилизации отходов.
Для успешной оптимизации важен системный подход, который
реализуется с применением интегрированной системы планирования, контроля и регулирования. Оптимизация потоков материалов и товаров зависит прежде всего от условий рынка, производства, складского и транспортного хозяйства на предприятии.
Творческое управление логистикой приобретает все большее
значение. Создание внутреннего рынка ЕС заставляет предприятия думать над новыми концепциями логистики. Единая европейская логистическая сеть может способствовать ускорению материальных потоков.
Поставщики, склады сырья и материалов, производители деталей, узлов и конечной продукции, дистрибьюторские центры и
региональные склады связываются в единую сеть. Логистические
сети все в большей степени расширяются и интернационализируются. Это относится как к закупкам и производству, так и к сбыту.
Национальные сети следует тщательно изучить и по большей
части реструктурировать. Региональные склады нужно усовершенствовать или ликвидировать. Клиенты должны во все большей
мере обслуживаться из одного центра. Точки усиления логистической сети выделены на рис. 38 в виде кружков с крестиками.
Немецкие предприятия все чаще обслуживают своих европейских клиентов напрямую из Германии. Однако эти задачи могут
быть переданы и внешним специализированным фирмам. Системное логистическое мышление становится типичным.
Рис. 39. Управление логистикой
Задачи управления логистикой можно разделить, как показано на рис. 39. Мы видим, что логистика охватывает различные
подразделения предприятия. Особое внимание уделяется связям
между поставщиками и покупателями, тем самым высвобождается потенциал рационализации.
Результативность деятельности предприятия также можно
повысить, реализуя концепцию логистики. Последовательное внедрение принципов логистики обеспечивает более высокую доступность товаров, лучшее обслуживание покупателей и более низкий
уровень капиталовложений.
Создание эффективной информационной системы необходимо для планирования, контроля и регулирования логистических
процессов. Детальная информация и хорошие коммуникации являются, таким образом, предпосылками для экономичной и отвечающей рыночным требованиям логистики. Создание информационно-технических связей с поставщиками и покупателями повышает эффективность логистики.
Оптимальная структура товарных и информационных потоков
базируется на связях рыночных партнеров, выходящих за пределы
предприятия. На смену еще часто встречающемуся противоборству поставщиков и покупателей должно прийти кооперативное
мышление, благодаря чему может повыситься в долгосрочном
плане конкурентоспособность предприятия.
Интегрированная информационная система дает возможность
пользователям получать одну и ту же информацию по всей цепочке перемещения товаров. Этим объясняется возрастание значения информации и коммуникации.
Только относительно небольшое число поставщиков осуществляют прямой обмен данными с основными покупателями. Поэтому у многих средних предприятий возникают проблемы с реализацией концепции логистики. Прямой доступ к данным позволит
предприятиям уменьшить число уровней производства и снизить
затраты. Обмен данными позволит также синхронизировать процессы производства и сбыта товаров на предприятиях
Резервы дальнейшей рационализации производства в значительной мере уже исчерпаны. Поставщики, особенно крупных предприятий, должны интенсивнее осваивать концепцию поставок "точно вовремя" Все более ценными становятся логистические ноухау, поскольку рынки будут меняться все быстрее. Наряду с крупными предприятиями средние и малые предприятия, а также предприятия торговли и сферы услуг должны соответствовать этим
требованиям.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
Предприниматели должны использовать логистику в качестве мощного стратегического инструмента, чтобы иметь
возможность быстро реагировать на изменившиеся требования рынков Если некоторые предприниматели не осознают значение логистики, то им грозит опасность проигрыша в конкурентной борьбе
19.2. НАСКОЛЬКО ВЕЛИКИ ЗАТРАТЫ
НА ЛОГИСТИКУ?
Затраты на логистику намного больше, чем думают некоторые
менеджеры. Доля логистических издержек в обороте составляет
в среднем около 20-30%.
Только немногие предприниматели делают расчеты затрат на
логистику. Многие планируют вести точный учет таких затрат в
будущем, поскольку они думают, что успех предприятия со временем будет во многом определяться логистикой.
Путем производства и поставок "точно вовремя" можно сократить материальные запасы почти на 80%, уменьшить складские
площади почти на 60% и снизить затраты на оборудование (приспособления) почти на 50%. С ростом производительности
логистических систем можно, таким образом, существенно
повысить прибыльность предприятия.
Затраты на логистику необходимо систематически учитывать
и оценивать. Речь идет о затратах, связанных с процессами закупки, размещения, складирования, транспортировки и распределения. Количество логистических операций также должно планироваться и контролироваться.
В учете затрат и результатов руководство предприятия может
использовать показатели, ориентированные на логистику.
1. Снабжение.
1.1. Число заказов поставщикам.
1.2. Снабженческие затраты по заказам.
1.3. Численность поставщиков.
2. Размещение заказов.
2.1. Число договоров с клиентами.
2.2. Затраты на одно размещение.
2.3. Операции по размещению на одного уполномоченного.
3. Складирование.
3.1. Число складских перемещений.
3.2. Затраты на каждое складское перемещение.
3.3. Число складских перемещений на одного сотрудника.
4. Транспортировка.
4.1. Число транспортных средств.
4.2. Затраты на одну транспортную операцию.
4.3. Затраты на километр перевозки.
5. Распределение.
5.1. Число договоров.
5.2. Затраты на одну договорную позицию.
5.3. Затраты на одного сотрудника.
Путем реорганизации производственных площадей можно сократить затраты на внутризаводские материальные потоки. Оптимизация складского хозяйства также позволяет снизить затраты. Занимающее мало места складское оборудование может повысить производительность складских работ. Создание центральных складов ведет к дальнейшей экономии затрат. Автоматизированное складское оборудование существенно сокращает вре-
мя доступа к производственным материалам. Поскольку необходимость в промежуточном буфере при складировании в будущем отпадет, станет возможным сократить время от поставки
деталей до отпуска готовой продукции на срок до 10 дней. Это, в
свою очередь, позволит снизить затраты на складское хранение
на 20%. Предприятия смогут более гибко реагировать на рыночные изменения и быстрее выполнять специфические пожелания
покупателей.
Такая точка зрения находит все большее распространение во
многих отраслях. Предприятия, действующие на узких сегментах
рынков против большого числа конкурентов, вынуждены постоянно использовать потенциал логистики, что дает им конкурентные
преимущества.
С точки зрения расчета затрат и результатов необходимо также внимательно отнестись к решению проблемы собственного
производства или поставок со стороны. Руководству предприятия
следует решить, должно ли предприятие самостоятельно проводить все работы в области логистики или их выполнение поручить
сторонней фирме.
Услуги в области, где предприятие взаимодействует с рынком, можно частично или полностью приобретать на стороне. Специализированные фирмы, оказывающие логистические услуги,
берут на себя, например, работы по складированию, транспортировке и сбыту продукции. Руководство предприятия должно предварительно проверить, не выгоднее ли для предприятия самостоятельно выполнять работы по логистике или приобрести для этого логистические ноу-хау. Каждое решение "делать самому или
купить на стороне" дает возможность в существенной мере сократить постоянные затраты.
Логистика предназначена не только для крупных предприятий.
Средние предприятия благодаря своей гибкости также могут, последовательно используя структуры логистики, вскрыть значительные резервы рационализации.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
Предприятия должны вести систематический учет и текущий контроль затрат, связанных с логистикой Там, где
возникают подобные затраты, нужно образовывать места
возникновения затрат, что позволит вести учет в соответствии с принципом причинности Затраты на логистику следует распределять по тем местам возникновения затрат
или продуктовым группам, которым были оказаны логистические услуги
19.3. КАКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЕТ
ОБРАЗОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА ЕС?
Создание в 1993 г. внутреннего рынка ЕС подтверждает, что
предприятия должны более интенсивно заниматься логистикой.
Огромный европейский рынок окажет влияние прежде всего на
логистику закупок и сбыта. Многочисленные требования внутреннего рынка ЕС заставляют предприятия лучше планировать, точнее контролировать и оперативнее регулировать свою логистику.
Внутренний рынок ЕС создал новый регион без внутренних границ, в котором без ограничений могут обмениваться продукты, услуги,
капитал и трудовые ресурсы. Новое образование, однако, не ведет к
однородности рынков и покупателей. Многообразие потребностей увеличивается. То же самое относится и к конкуренции, которая становится еще более агрессивной и будет проникать в другие области.
Логистика приобретет в будущем еще большее значение, поскольку изменятся и структуры, обеспечивающие распределение
товаров. Таким образом, внутренний рынок ЕС ставит перед логистикой новые требования.
Причинами этого являются:
а) гармонизация норм и стандартов, которая способствует
концентрации производства, а возникающий при этом синергический эффект делает возможным снижение затрат на производство
продукции и оказание услуг;
б) либерализация условий перемещения услуг и капита
ла, обусловливающая усиление конкуренции на рынке транспортно-экспедиторских услуг, что ведет к снижению затрат на тран
спортировку товаров и расширению спектра услуг, предоставляе
мых транспортно-экспедиторскими фирмами;
в) прекращение пограничного контроля, которое ведет к эко
номии времени на выполнение таможенных формальностей, что
существенно ускоряет перемещение товаров и сокращает время
ожидания.
Создание внутреннего рынка ЕС ускорит развитие логистики и
приведет к более быстрому осуществлению запланированных
логистических мероприятий.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
Логистика является стратегическим инструментом поддержания конкурентоспособности предприятия на рынках с
сильной конкуренцией Логистика прежде всего важна для
операций на внутреннем рынке ЕС При помощи логистики
предприятия получают возможность снизить затраты, улучшить сервис при поставках и организовать производство
на принципах "точно вовремя"
19.4. ЧТО ОЗНАЧАЕТ
КОМПЛЕКСНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ
НА ЛОГИСТИКУ?
Предприятия должны убедиться, что им необходима комплексная ориентация на логистику, которая поможет вскрыть существенные резервы снижения затрат и приобрести долговременные конкурентные преимущества.
Логистическая цепочка простирается от поставщиков до конечных покупателей. Звеном между производителем и потребителем могут быть еще торговля и фирмы, предоставляющие логистические услуги. Комплексное логистическое мышление охватывает, таким образом, горизонтальную интеграцию логистической цепочки. Комплексная организация логистики требует включения в эту систему таких функциональных сфер деятельности,
как закупки, размещение, складирование, планирование и регулирование производства и сбыт.
Большая часть предприятий жестко разграничивает отдельные сферы по вертикали. Каждое функциональное подразделение ставит цель оптимизировать загрузку собственных мощностей. В такой концепции, однако, не учитываются требования рынка как важнейшего фактора успеха.
Комплексное мышление, напротив, увязывает отдельные организационные единицы по горизонтали с целью быстрого реагирования на изменяющиеся требования рынка. Мышление, ориентированное на комплексные процессы, требует выйти за рамки
отдельного предприятия и включить в горизонтальные связи поставщиков. Тесная кооперация вместо конфронтации между поставщиками и предприятием позволит в долгосрочном плане усилить конкурентоспособность последнего.
Многие предприниматели уже знают о достоинствах логистики, но несмотря на это пренебрегают логистикой при разработке
своих стратегических планов, что может создать проблемы с будущей конкурентоспособностью.
В связи с усилением международной конкуренции необходимо обращать особое внимание на логистику. Предприниматели
должны спросить себя, насколько они оснащены для будущего.
Только в этом случае они способны гибко и быстро реагировать
на рыночные изменения. Чем быстрее предприниматель реализует принципы логистики на собственном предприятии, тем лучше он сможет выстоять в будущей конкурентной борьбе. Предприниматель нуждается в комплексной концепции, а не в изолированных логистических решениях. Концепция должна охваты-
вать весь спектр решений - от транспортировки, складирования,
организации материальных потоков до оказания сервисных услуг покупателям.
Логистика вследствие глобализации рынков и сокращения
жизненного цикла изделий становится стратегическим фактором
успеха в конкурентной борьбе. Руководство и менеджеры предприятий должны понять, что комплексные проблемы логистики,
касающиеся всего предприятия, следует решать как можно раньше. Однако многие предприниматели еще не осознали значение
логистики как фактора снижения затрат и повышения конкурентоспособности.
Логистика в будущем станет ключом к успеху Предприятия,
пренебрегающие логистикой, столкнутся на рынках с большими
трудностями. Лучшая система логистики станет в будущем лучшим оружием в конкуренции, в борьбе за рыночные доли. Без логистики ни одно предприятие не сможет добиться успеха в долгосрочной перспективе. Предпринимателей, не осознавших этого
факта, быстро вытеснят с рынка.
После анализа таких сфер ответственности, как закупки, производство, распределение и утилизация, можно установить возрастающее влияние логистики на конкурентоспособность предприятия в будущем. Стратегическое значение логистики просматривается на примере следующих перспектив:
1) логистика со временем займет центральное место в пред
принимательском мышлении;
2) в логистику должны прийти кадры более высокой квалифи
кации;
3) в организационной структуре логистика также займет место
на верхнем уровне иерархии;
4) логистика позволит снизить товарные запасы и сократить
сроки поставок;
5) благодаря использованию прогрессивных информационных
и коммуникационных технологий возрастет вновь созданная стои
мость;
6) комплексная логистика потребует большей глубины коопе
рации;
7) затраты на логистику на предприятиях снизятся;
8) прибыль предприятий благодаря последовательному ис
пользованию логистики возрастет.
ВЫВОДЫ_______________________________________________
Только относительно небольшое число предприятий осознало логистику как часть комплексной стратегии предприятия Опросы свидетельствуют о том, что растет интерес
к концепциям логистики, позволяющим лучше освоить
рынки закупок и сбыта
10.
ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
10.1. ЧТО ПОНИМАЕТСЯ
ПОД ПОРТФЕЛЬНЫМ АНАЛИЗОМ?
Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить
тратегическое планирование на предприятии. Этот метод предолагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане.
\а базе результатов портфельного анализа руководство предприггия может принимать более взвешенные решения о направле!иях деятельности предприятия в будущем.
Вследствие непрерывного роста и относительно высокой ренабельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии
ibmn в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однао в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся
онкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности многие предприятия были вынуждены консолидировать
вой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе,
|редприятию следовало преодолеть структурные проблемы.
Руководство предприятия должно ответить на следующие во|росы:
1) какова ситуация с конкуренцией?
2) сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый
лике) на имеющихся рынках?
3) предлагаются ли собственные продукты на привлекатель|ых рынках?
4) не оперирует ли предприятие на слишком большом числе
шкальных рынков?
5) на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные
|родуктовые группы?
6) насколько велика доходность отдельных продуктовых групп?
7) какие продуктовые группы необходимо стимулировать?
8) какие продуктовые группы следует в будущем исключить из
1ссортиментной программы, когда они станут убыточными?
9) нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты?
10) какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от
сдельных продуктовых групп?
11) какие инвестиции необходимо произвести в будущем для
сдельных продуктовых групп?
12) каких стратегий следует придерживаться для улучшения
юложения предприятия в будущем?
Портфельный анализ является подходящим методом для отюта на поставленные вопросы.
При помощи портфельного анализа предприятие разделяют
на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые
можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно
подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп
в дальнейшем можно разработать различные стратегии.
Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первоначально использовалось для анализа финансовых вложений в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа и планирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.
Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса,
которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную
комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную
стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.
Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с
единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнесединиц должны создаваться транспарентные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха предприятия.
При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия
появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность:
1) разгружаются руководители предприятия;
2) делегируются специальным менеджерам ответственность и
полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;
3) развивается сотрудничество функциональных служб пред
приятия при принятии рыночных решений;
4) повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных решений;
5) усиливается мотивация менеджеров посредством их при
влечения к разработке стратегий;
6) усиливается идентификация с целями предприятия у ме
неджеров;
7) повышается ответственность менеджеров за достижение
запланированных результатов;
8) сохраняются функциональные организационные формы;
9) улучшаются планирование, контроль и регулирование на
предприятии.
выводы __________________________________________
Стратегические бизнес-единицы представляют собой продуктовые группы, пригодные для управления и в краткосрочном периоде В основе портфельного анализа лежит
образование стратегических бизнес-единиц, действующих
в стратегических сегментах бизнеса Для стратегических
бизнес-единиц можно разработать самостоятельные
стратегии Образование стратегических бизнес-единиц
создает ряд преимуществ для предприятия и его
менеджеров в конкурентной борьбе Портфельный
анализ облегчает стратегическое планирование
20.2. ПОЧЕМУ ИСПОЛЬЗУЮТ ПОРТФЕЛЬ
"РОСТ РЫНКА - ДОЛЯ РЫНКА"?
Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых
групп предприятия. Портфель "рост рынка -доля рынка" позволяет проводить простой анализ продуктов предприятия с целью разработки в последующем специфических стратегий. Портфельное
отображение базируется на стратегических факторах успеха:
1) относительной рыночной доле;
2) будущем росте рынка.
Наиболее известна в практике разработанная Бостонской консалтинговой группой наглядная портфельная матрица "доля рынка - рост рынка" (рис. 40). В ее основе лежат концепции кривой
опыта и жизненного цикла продукта.
Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются
в качестве важнейших критериев рыночного успеха предприятия.
Если мы противопоставим оба критерия в матрице, то получим
для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть
позиционированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Эти
сегменты позволяют делать причинно-следственные выводы о потенциалах успеха.
Особое достоинство матричного представления как стратегического инструмента состоит в том, что сложный предмет можно
описать всего двумя параметрами. Благодаря этому руководство
предприятия и менеджеры имеют возможность получить простое
и наглядное представление о сложных взаимозависимостях.
Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах
матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка
(ось X) и роста рынка (ось Y).
Для отдельных сегментов можно разработать специальные
стратегии.
Относительная доля рынка
Как показывает кривая опыта, относительная доля рынка имеет особое значение. С ростом рыночной доли снижаются потенциальные затраты на единицу продукции и, значит, растет потенциальная доля прибыли.
Каждое предприятие должно пытаться увеличить свою рыночную долю, чтобы улучшить конкурентные позиции и увеличить доходность бизнеса. Чем выше относительная рыночная доля, тем с
меньшими затратами предприятие будет производить продукцию.
Высокая относительная доля рынка - признак силы
предприятия.
Относительная доля рынка определяется по формуле
Относительная доля рынка является, таким образом, рыночной
долей предприятия в сравнении с рыночной долей лидера на рынке
Существует прямая связь между доходностью и рыночной
долей. Использование кривой опыта свидетельствует о том, что
при каждом удвоении накопленного выпуска затраты на единицу
продукции, связанные со вновь созданной стоимостью и очищенные от ценового влияния, снижаются потенциально на 20-30%.
Таким образом, доходность продукта зависит от величины его
рыноЧНОЙ ДОЛИ.
Инвестиции в расширение рыночной доли особенно
рентабельны на быстрорастущих рынках. Высокий рыночный
рост облегчает достижение более высокой рыночной доли,
поскольку конкуренты несмотря на относительные потери
своих рыночных долей могут также увеличить обороты. Поэтому
сопротивление конкурентов сличению предприятием своей
рыночной доли не такое сильное, как при вытесняющей
конкуренции на стажирующих рынках.
Рост рынка
Рост рынка может определяться относительно среднего роста
валового социального продукта или даже устанавливаться из
более прагматических соображений. Речь не идет о точном
определении рыночного роста, а скорее - о прогнозируемых
тенденциях.
Для определения рыночного роста можно использовать формулу:
Высокий прирост емкости рынка ускоряет эффект кривой опыта и
ведет к значительному снижению затрат на единицу продукции.
Предприятие, которое через увеличение рыночной доли захватит
лидерство на рынке, быстрее своих конкурентов снизит затраты
и при одинаковых рыночных ценах обеспечит большую долю
прибыли.
Выводы _____________________________________
Портфельная матрица "доля рынка - рост рынка"
позволяет легко провести анализ стратегических позиций
продуктовых групп предприятия и разработать для них
специфические стратегии В основе портфельного анализа
лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного
цикла продукта В качестве стратегических факторов успеха
используются показатели относительной доли рынка и
будущего рыночного роста При помощи этих показателей
строят матрицу с четырьмя стратегическими сегментами
бизнеса, в которой затем позиционируются стратегические
бизнес-единицы предприятия и анализируется их
потенциал успеха Особое достоинство портфельного
анализа состоит в том, что он позволяет сократить число
анализируемых параметров до двух: относительная доля
рынка и будущий рост рынка Это дает возможность
руководству предприятия и менеджерам получить простое
и наглядное представление о сложных взаимосвязях
20.3. КАК ПРОВОДИТСЯ
ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ?
Стратегические бизнес-единицы предприятия необходимо позиционировать в отдельных стратегических сегментах портфельной матрицы. Эту задачу можно решить на одном из внутрифирменных семинаров менеджеров.
После краткого введения менеджеров, объединенных в несколько групп, в проблему портфельного анализа целесообразно
отобрать от 4 до 6 продуктов, как уже имеющих успех на рынке,
так и проблемных и новых, и позиционировать их в отдельных
стратегических сегментах матрицы. По результатам работы отдельных групп организуются дискуссии. В заключение семинара
менеджерам дается возможность обсудить различные подходы к
анализу и разработать новые стратегии для продуктовых групп.
В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизненного цикла и рыночным положением продуктовые группы разделяют на определенные портфельные категории, рассматриваемые ниже.
а) Подростки.
В эту категорию входят продуктовые группы с относительно
низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Продукты-подростки следует более детально проанализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены
на рынок, так и отторгнуты рынком.
б) Звезды.
Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную
долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают
потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения.
Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают его будущее.
в) Денежные коровы.
Эта продуктовая группа обладает относительно высокой рыночной долей, однако незначительными шансами на рост рынка.
Она позиционируется на едва растущих или уже стажирующих
либо даже свертывающихся рынках.
г) Бедные собаки.
Это продуктовые группы с незначительными рыночными долями и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия такие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не
обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занимают позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков
Руководство предприятия должно помнить о том, что после
внедрения нового продукта он проходит последовательно через
все стратегические сегменты. Продукты-подростки должны превратиться в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец,
бедными собаками и уйти с рынка (рис. 41).
Рис. 41. Процесс протекания жизненного цикла продукта
Для того чтобы менеджеры предприятия лучше поняли значение отдельных продуктовых групп, необходимо кружками обозначить позиции продуктовых групп в стратегических сегментах. Это
можно сделать, задав в качестве диаметра кругов доли каждой
продуктовой группы в обороте предприятия. Результат портфельного анализа может выглядеть, как на рис. 42.
Чем быстрее с течением времени отдельные круги перемещаются в зону бедных собак, тем больше опасность для предприятия быть вытесненным с рынка. После проведения портфельного анализа руководство и менеджеры могут сразу оценить, насколько велика угроза для существования предприятия.
Если продуктовый портфель предприятия разбалансирован,
необходимо предпринять усилия по восстановлению баланса между отдельными стратегическими сегментами. Для этого нужно разработать и реализовать новые стратегии
Поскольку графические изображения лучше воспринимаются
персоналом, чем таблицы, целесообразно наряду с фактическими позициями стратегических бизнес-единиц представить в порт-
фельной матрице и их целевые позиции так, чтобы было видно и
то, какие продуктовые группы следует исключить в будущем из
портфеля и какие стратегические направления развития наметить
для остальных продуктовых групп (рис. 43).
Рост
рынка
Рис. 42. Портфельный анализ с
выделением величины оборота продуктовых групп
ВЫВОДЫ
Распределение бизнес-единиц по четырем стратегическим
сегментам бизнеса показывает, насколько сбалансированы производственная и сбытовая программы предприятия
Графическое представление в случае регулярного проведения портфельного анализа показывает, произошли ли в
отдельных стратегических сегментах негативные или позитивные для предприятия изменения.
Рис. 43. Фактический и целевой
портфель и стратегические направления
развития
20.4.
КАКИЕ ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ
МОЖНО ОЖИДАТЬ?
Руководители и менеджеры предприятия должны знать, какие
денежные потоки можно ожидать в будущем от отдельных
продуктовых групп и портфеля в целом. Поэтому все четыре
портфельные категории следует проанализировать с точки
зрения их доходности.
а) Подростки.
Для того чтобы обеспечить относительно высокую рыночную
долю продуктовой группе, находящейся на первой стадии
жизнен-
ного цикла, и снизить таким образом затраты в соответствии с кривой опыта, требуются значительные инвестиции. В связи с небольшими начальными оборотами расходы будут превышать доходы, и
денежный поток продуктов-подростков будет отрицательным.
б) Звезды.
Эти продуктовые группы могли бы занять на стадии роста ведущие рыночные позиции. Однако доходы от них должны инвестироваться в расширение и защиту рыночных позиций. Таким образом, денежный поток продуктов-звезд равен нулю.
в) Денежные коровы.
Надежда на положительный денежный поток для этих продуктовых групп наибольшая, поскольку их рыночная доля относительно высока и они находятся на стадии зрелости. В этой ситуации
конкуренция стабилизировалась, относительно высокая доля рынка привела к наименьшим затратам на единицу продукции и тем
самым к высокой доле прибыли. Поскольку рынок едва растет или
даже стагнирует, для этих продуктовых групп не требуются большие затраты на расширение мощностей. Поэтому денежный поток продуктов-коров особенно высок.
г) Бедные собаки.
Эти продуктовые группы представляют для каждого предприятия проблему, так как они, находясь в фазе свертывания рынка,
имеют относительно низкие рыночные доли. С этими продуктовыми группами предприятие чаще всего имеет нулевой денежный
поток или даже убытки.
Анализ денежных потоков представлен в табл. 74.
Таблица 74
Анализ денежных потоков
Относительная
доля рынка
Высокая
Низкая
Денежный поток
Звезды
Поступления
++
Выплаты
-Денежный поток 0
Подростки
Поступления
+
Выплаты
--
Денежные коровы
Поступления
+++
Выплаты
Денежный поток + +
Бедные собаки
Поступления
+
Выплаты
- (-)
Денежный поток
Денежный поток
-
0 (-)
Выводы
Руководство и менеджеры предприятия должны постоянно заботиться о разработке и внедрении на рынок новых
продуктов-подростков Необходимо также позиционировать
на рынке достаточное число продуктов-звезд, обеспечивающих будущее предприятия, и достаточное число продуктов-коров, приносящих денежный поток, требуемый для
поддержания роста продуктов-подростков и звезд Продукты-собаки необходимо как можно быстрее исключить из
продуктовой программы, поскольку они только обременяют предприятие и чаще всего не приносят положительного
денежного потока
20.5.
КАКИЕ СТРАТЕГИИ НЕОБХОДИМО
РАЗРАБАТЫВАТЬ?
Если руководство предприятия и менеджеры знают позиции
отдельных продуктовых групп на кривой жизненного цикла, можно
достаточно точно определить действия на перспективу. Принимая решения о предстоящих инвестициях, следует в большей степени учитывать продуктовые группы, обещающие успех на рынке.
Все подразделения предприятия тем самым включаются в
стратегическую концепцию предприятия.
При помощи портфельного анализа на практике разрабатывает и реализуют наилучшие из возможных стратегий. Позиционирование продуктовых групп в портфеле, таким образом,
облегчает принятие лучших решений по рациональному
вложению капитала на предприятии.
Во избежание неправильных инвестиционных решений для
каждой
портфельной
категории
можно
принять
дифференцированные стратегии.
а) Подростки.
Нормативной для продуктов-подростков должна стать
стратегия инвестирования с целью приобрести более высокую
рыночную долю. Финансовые средства для этого должны
обеспечить продукты-коровы, приносящие большой денежный
поток.
Когда эта продуктовая группа успешно внедрена на рынок, ее
нужно поддерживать и дальше. Если же установлено, что эта про1уктовая группа терпит неудачу на рынке, то необходимо
провести дезинвестиции и вывести ее с рынка.
Продукты-подростки требуют больших инвестиций. Они не
обладают ликвидностью до тех пор, пока предприятию не удаст-
ся обеспечить им высокую относительную долю рынка. Если они
станут звездами, то обеспечат рост в будущем. Таким образом,
продукты-подростки требуют в стадии внедрения на рынок больших объемов капитала.
Различают следующие нормативные стратегии для отдельных портфельных категорий продуктов:
1. Подростки:
стимулировать рост или исключать
из программы.
2. Звезды:
форсировать рост.
3. Денежные коровы:
доить.
4. Бедные собаки:
исключать.
б) Звезды.
Для звезд нормативная стратегия должна состоять в дополнительном инвестировании, с целью приобрести еще большую
рыночную долю. В таком случае оборот можно еще увеличить.
Эти продуктовые группы, как правило, сами финансируют свой
дальнейший рост. Они дают денежный поток, который необходимо реинвестировать для сохранения и увеличения рыночной доли
на быстрорастущем рынке. Звезды обеспечивают рост в настоящем. При снижении темпов роста рынка они становятся денежными коровами и приносят тогда из-за более низких инвестиций денежный поток для будущего. Эти продукты, таким образом, нуждаются на стадии роста в значительных финансовых средствах.
в) Денежные коровы.
Нормативная стратегия для денежных коров заключается в их
"выдаивании". Поскольку их рынок больше не растет, денежный
поток, который они приносят, должен направляться на разработку
новых продуктов и на поддержку продуктов-подростков.
Денежные коровы приносят высокие доходы, значительно превышающие необходимые для защиты их рыночных позиций расходы. Таким образом, они обеспечивают денежный поток в настоящем для всего предприятия. В связи с этим денежные коровы
являются определяющими рынок продуктами, дающими высокие
финансовые результаты.
г) Бедные собаки.
Для этих продуктовых групп должна использоваться нормативная стратегия, заключающаяся в передаче занимаемых ими
мощностей продуктам-подросткам и звездам, поскольку последние вследствие своего быстрого роста нуждаются в дополнительных мощностях.
Бедные собаки - проблемные продуктовые группы и, как правило, не только не дают прибыли, но и приносят убытки. Поэтому
эти продуктовые группы следует как можно быстрее исключить из
производственной программы. Их можно предлагать на рынке и
дальше, если только они необходимы для пополнения ассортимента
продаж. 6 этом случае вместо собственного производства
продукты-собаки можно закупать на стороне и включать в
программу.
ВЫВОДЫ __________________________________________________
Портфель "рыночная доля - рост рынка" способствует достижению стратегической сбалансированности продуктовой
программы предприятия. Существование предприятия
обеспечивается поддержанием его доходности в настоящем и будущем. Продукты-подростки, звезды и денежные
коровы постоянно должны присутствовать в программе в
количестве, гарантирующем финансовую стабильность
предприятия в целом.
20.6. КАКИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ
СЛЕДУЕТ ПРИНИМАТЬ?
Решения об инвестициях следует тщательно готовить и проводить в жизнь. Поскольку финансовые возможности большей
части предприятий ■ ограничены, делать инвестиции нужно в
продукты, обещающие рыночный успех.
Все инвестиции должны быть целенаправленны, чтобы увеличивалась рентабельность вложенного капитала. Портфельный
анализ позволяет проверить успешность отдельных инвестиций.
Если в результате анализа портфеля за несколько временных
промежутков выявится изменение позиций продуктовых групп, то
следует проверить и при необходимости скорректировать также
инвестиционный план предприятия.
Рост рентабельности инвестированного капитала возможен
только тогда, когда инвестиции целесообразны и эффективны.
Ошибочные инвестиции приводят только к увеличению постоянных затрат, которые, в свою очередь, отрицательно влияют на
величину рентабельности капитала.
Следующие виды инвестиций должны осуществляться для
отдельных портфельных категорий:
1. Подростки:
инвестиции в расширение.
2. Звезды:
инвестиции в рационализацию.
3. Денежные коровы:
инвестиции в рационализацию.
4. Бедные собаки:
дезинвестиции.
выводы __________________________________________
Решения об инвестициях представляют для большей части предприятий значительные трудности Из-за ограниченных финансовых возможностей инвестиции должны направляться только в продуктовые группы, обещающие рыночный успех При помощи портфельного анализа можно лучше и точнее проверить успешность инвестиций Чтобы
повысить рентабельность капитала, необходимо ориентировать инвестиции на получение прибыли Портфельный анализ помогает избежать ошибочных инвестиций
21. АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА
21.1. КАК ПРОВОДИТСЯ АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА?
Успех или неуспех предприятия на рынке зависит от многих
факторов, которые можно изучить при помощи анализа потенциала. Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны
предприятия. Предприятия тем более конкурентоспособны, чем
лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрее устраняют свои слабые стороны
Раз в год руководство предприятия и менеджеры должны проводить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень
и эффективность его использования. Для этого сначала следует установить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для
успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности предприятия, прежде всего в маркетинге и сбыте Составить перечень критериев и проранжировать их по степени важности
можно на внутрифирменном семинаре менеджеров предприятия.
В качестве примера приведем следующие критерии:
1) широта ассортиментной программы;
2) структура покупателей;
3) организация сбыта;
4) распределение товаров в торговле;
5) обработка заказов;
6) программа дополнительных услуг;
7) контроль затрат;
8) логистика;
9) реклама;
10) производственное оборудование и технологии;
11) инновационная способность;
12) загрузка мощностей;
13) программа продаж;
14) готовность к поставкам;
15) гибкость при принятии решений;
16)качество;
17) региональная служба сбыта.
После разработки перечня критериев необходимо оценить каждый критерий, лучше всего - в сравнении с рыночным лидером,
по шкале от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо). На рис. 44
показан пример оценки потенциала по шкале от +3 до -3.
Рыночный
лидер
+3 1 +2
Наше
предприятие
+1
Программа продаж
Реклама
Распределение товаров в торговле
Широта ассортиментной программы
Программа дополнительных услуг
Готовность к поставкам
Инновационная способность
Гибкость при принятии решений
Качество
Внешняя служба сбыта
Структура покупателей
Производственное оборудование и
технологии
Логистика
Рис. 44. Анализ потенциала
-1
-2
-3
При анализе потенциала необходимо участие всех менеджеров предприятия, каждый из которых должен ответить на вопросы
анкеты. Лучше, если анкета анонимная, это раскрепощает менеджеров и увеличивает объективность ответов.
Оценки
вопросников
суммируются
и
усредняются.
Шкалирование отражает фактический профиль предприятия.
Из графического представления результатов анализа потенциала видно, по каким критериям рыночный лидер превосходит
наше предприятие. По результатам этого анализа определяется
фактически используемый и необходимый для предприятия потенциал.
На практике чаще всего оказывается, что рыночный лидер
превосходит ваше предприятие по многим параметрам. Рыночный лидер имеет, например, лучшие кадры, предлагает рынку
лучшие продукты, тем самым интенсивнее используя рыночные
шансы.
Чтобы сделать различия между собственным предприятием и
рыночным лидером более наглядными, необходимо определить
важнейшие критерии. К ним относятся прежде всего программа
продаж, реклама, качество продукции, квалификация сотрудников внешней службы сбыта. Необходимо также проверить широту
ассортимента, программу дополнительных услуг, готовность к поставкам и инновационную способность собственного предприятия.
Распределение товаров в торговле может иметь большое значение для некоторых предприятий. Следует учесть и гибкость принимаемых решений, поскольку речь идет о кооперативном стиле
управления. Структура потребителей, производственные технологии и логистика тоже относятся к важнейшим критериям, по которым рыночный лидер может превосходить ваше предприятие
или уступать ему.
Сначала следует опросить собственных менеджеров. В отдельных случаях целесообразно опросить и важнейших клиентов (А-клиентов). Оценивать ответы менеджеров и клиентов нужно
раздельно.
Нас особенно интересуют позитивные оценки результатов по
шкале на рис. 44. По такому критерию, как широта
ассортимента, в приведенном примере рыночный лидер
получил оценку +2, а наше предприятие +1. Разница, таким
образом, составляет 1 балл, что свидетельствует о
необходимости улучшить ассортимент выпускаемых товаров,
чтобы сравняться с рыночным лидером.
При графическом представлении результатов анализа потенциала мы увидим, какой потенциал собственного предприятия уже
реализован. Если некоторые параметры в предстоящие годы будут улучшены, то руководство нашего предприятия может рассчи-
тывать на использование в перспективе до сих пор неиспользованного потенциала, что позволит предприятию увеличить выручку
от реализации и прибыль.
ВЫВОДЫ ___________________________________________________
Анализ потенциала является важнейшим инструментом
стратегического планирования Шкалирование позволяет
разработать профиль потенциала предприятия, по которому легко определить параметры превосходства рыночного лидера над вашим предприятием
21.2. КАКОЕ ВЛИЯНИЕ ОКАЗЫВАЮТ
РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА
НА СТРАТЕГИЮ?
Все анкеты обрабатываются, и по каждому критерию определяются средние оценки. Результаты анализа потенциала нужно
представить в графическом виде как профили рыночного лидера
и нашего предприятия (рис. 44).
Руководство предприятия и менеджеры должны сначала проанализировать параметры, по которым их предприятие значительно уступает рыночному лидеру. Далее необходимо разработать мероприятия по улучшению этих параметров с четко установленными сроками выполнения и ответственностью. Конечно, было бы неразумно
стремиться улучшить сразу все параметры; это привело бы только к
распылению сил и поставило бы успех под вопрос. Сначала следует
решить важнейшие проблемы. Персонал предприятия уже через
небольшой промежуток времени должен увидеть, что вскрытые проблемы систематически анализируются и решаются.
Действия конкурентов и тенденции спроса влияют на изменения
в промышленности, торговле и сфере услуг. Поэтому постоянно возникают новые рыночные ситуации, которые предприятия, если они
хотят добиться успеха, должны снова и снова тщательно изучать.
Анализ потенциала требуется проводить не один раз, а по возможности ежегодно, поскольку предприятия должны непрерывно
сравнивать себя с конкурентами.
В условиях обостряющейся конкуренции, структурных изменений и ограниченного развития экономики предприниматели должны
сконцентрироваться на сильных сторонах собственных предприятий,
используя слабые стороны конкурентов. При этом необходимо ориентироваться на постоянно меняющиеся потребности покупателей.
На базе результатов анализа потенциала разрабатывают специальные мероприятия по форсированному укреплению выявленных сильных сторон предприятия и постепенному устранению
слабых сторон. Поскольку отдельные параметры предприятия,
выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только
в течение достаточно длительного периода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на
стратегии предприятия.
Как видно из рис. 44, программа продаж рыночного лидера
оценена на +2, а собственного предприятия -на -1. Разница составила 3 балла, т.е. программа продаж рыночного лидера намного привлекательнее, чем наша программа. При более детальном анализе установлено, например, что в результате сильной
ориентации на потребителей программа продаж стала слишком
обширной, а это, в свою очередь, негативно повлияло на рентабельность.
Неправильно просто сократить программу продаж. Сначала
нужно провести портфельный анализ и выявить перспективы собственных продуктовых групп. Результаты такого анализа, как правило, показывают необходимость изменить акценты в продуктовой программе, что существенно повышает привлекательность
программы продаж. Одновременно существенно уменьшается
количество наименований продуктов в программе
Результаты анализа потенциала должны использоваться также для проверки и корректировки стратегических целей, связанных с конкурентной ситуацией и развитием рынков. Применяются
соответствующие стратегии, которые трансформируются в планы
мероприятий с определенными сроками исполнения и персональной ответственностью за достижение целей. При помощи ЭВМ
ведется обработка данных, позволяющих контролировать уровень
достижения целей.
ВЫВОДЫ ______________________________________________
Результаты анализа потенциала создают базу для проверки и корректировки стратегии предприятия Предприятие
должно сравнивать себя по определенным критериям с рыночным лидером Это позволит руководству предприятия
и менеджерам узнать, какой потенциал рынка уже использован, а какой будет необходим
Предприниматели, проводящие анализ потенциала, могут
интенсивнее заниматься будущим развитием предприятия
и обеспечивать его ориентацию на успех
22.
КРИВАЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
ПРОДУКТА
22.1. ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ
КРИВАЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА?
Согласно одной из концепций при построении кривой жизненного цикла продукта исходят из предположения, что развитие каждого продукта от внедрения на рынок до ухода с него является
типичным и проходит через четыре стадии:
1) внедрение;
2) рост;
3) зрелость;
4) спад (насыщение).
В этом случае жизненный цикл продукта совпадает с его рыночным циклом.
По другой концепции при построении кривой жизненного цикла охватывается период от разработки идеи продукта до его исчезновения с рынка В стратегическом планировании стадия разработки продукта вплоть до производственной зрелости не должна упускаться из виду. Такая концепция является более широкой.
Жизненный цикл продукта становится все короче и оказывает
существенное влияние на прибыль предприятия. Жизненный цикл
компьютера с 1980 г. сократился с 7,8 года до 4,4 года. Эта
тенденция проявляется и в таких отраслях, как машиностроение,
станкостроение и автомобилестроение. Срок жизни продукта
настолько сблизился с его амортизационным периодом, что многие
предприятия едва успевают окупить новые продукты. Если же
разработку нового продукта постигла неудача, то шансы на
получение прибыли еще меньше. Исследования показали, что
промедление стоит предприятию 1/3 прибыли, если продукт с
прогнозируемым сроком жизни в 5 лет достигает рыночной
зрелости всего на 6 месяцев позже
ВЫВОДЫ ______________________________________________
Информативность кривой жизненного цикла больше, если
ее анализ проводится систематически На практике часто
неясно, что следует понимать под новым продуктом Встает
также вопрос, является ли вариация продукта новым продуктом или лишь продолжает жизненный цикл старого продукта Если вариация продукта, его дифференциация или
инновация впервые выходит на рынок, то речь идет о новом продукте, для которого возникает новая кривая жизненного цикла Новый продукт должен быть вновь выведен на рынок при помощи дополнительной рекламной кампании и стимулирования продаж
22.2. КАК ИЗОБРАЖАЕТСЯ
КРИВАЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА?
Кривая жизненного цикла строится на осях координат времени (ось X) и выручки с оборота или денежного потока (ось Y).
Кривая выручки растет со стадии внедрения на рынок до стадии
зрелости, а затем падает Кривая денежного потока ведет себя
несколько по-иному, достигая максимума в начале стадии
зрелости и потом снижаясь быстрее, чем кривая выручки с
оборота.
Каждый продукт предприятия имеет свой жизненный цикл. Сначала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступает в
стадию роста Если рост медленно затухает, значит, продукт достиг стадии зрелости И, наконец, он вступает в стадию спада
Эти четыре стадии жизненного цикла и соответствующие им
кривые выручки с оборота и денежного потока могут быть представлены графически, как это показано на рис. 45.
Рис. 45. Кривая жизненного цикла
На стадии внедрения денежный поток отрицательный, поскольку внедрение нового продукта на рынок требует больших затрат
Кроме того, всегда существует определенная неуверенность в
рыночном успехе нового продукта.
Денежный поток резко возрастает на стадии роста, если продукт успешно внедрен на рынок. Во многих случаях на этой стадии также возникает отрыв от конкурентов.
Следует заметить, что уже в начале стадии зрелости денежный
поток начинает снижаться. Как правило, в это время на рынок выходят продукты-последователи. Поскольку рост рынка уже замедлился, новые конкуренты используют скидки с цен, чтобы увеличить свои рыночные доли. Вследствие ценовой борьбы прибыль
уменьшается. Сильная борьба за рыночные доли на стажирующем рынке ведет к дальнейшим ценовым скидкам конкурентов.
Поэтому денежный поток на стадии зрелости быстро уменьшается.
На стадии спада быстро снижается оборот. Так как продукт
устарел, необходимо и далее использовать скидки с цен.
Отдельные стадии жизненного цикла различаются по длительности. Это зависит в особенности от вида продукта. Потребительские товары имеют, как правило, более короткий жизненный цикл,
чем инвестиционные товары. Однако жизненный цикл инвестиционных товаров в последнее время тоже начал укорачиваться. Более короткий срок жизни продуктов означает для предприятия
необходимость быстрее амортизировать свои быстрорастущие
активы. Когда в распоряжении предприятия остается все меньше
времени для того, чтобы посредством своих продуктов и оборудования заработать деньги, оно должно как можно быстрее внедрять новые товары на рынок. Скорость внедрения становится важнейшим требованием будущего. Большое значение приобретает
соотношение между быстротой разработки продукта, шансами на
сбыт и инвестициями.
Если предприятие и дальше хочет добиваться успеха, оно
должно ускорить процесс разработки новых продуктов. Жизненные циклы продуктов все более укорачиваются. Одновременно
сильно растут объемы инвестиций в разработки новых продуктов.
Тем самым увеличивается риск новых разработок.
Срок жизни продукта часто лишь в два раза превышает длительность процесса его разработки. Поэтому НИОКР на предприятии нужно всемерно ускорять. Для того чтобы улучшить инновационный потенциал предприятия, предприниматели должны отказываться от старых методов и инструментов и внедрять новые.
Одним из таких инструментов является проектный менеджмент,
который особенно подходит для управления сложными и комплексными продуктовыми разработками. Вместо последовательного
проведения этапов разработки различными подразделениями
предприятия предлагается параллельное выполнение всего комплекса работ проектной группой.
выводы
Разные стадии жизненного цикла продукта имеют различное значение для руководства предприятия, поскольку на
каждой стадии жизненного цикла выручка от реализации
отдельных продуктов будет различна То же относится и к
показателю денежного потока Эти моменты руководство и
менеджеры предприятия должны учитывать при принятии
решений.
--------------------------------------------------------------------------------------
22.3. КАКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЮТ
ОТДЕЛЬНЫЕ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА?
Кривая жизненного цикла продукта важна для стратегического
планирования. Характер протекания жизненного цикла у отдельных продуктов не распространяется автоматически на все продукты предприятия. При помощи стимулирующих мероприятий можно
продлить жизненный цикл. Однако при принятии руководством предприятия ошибочных решений можно укоротить жизнь продукта.
На стадии разработки пытаются подготовить рынок для нового продукта. Небольшая вначале выручка с оборота растет тем
быстрее, чем лучше продукт принят покупателями и чем больше
спрос на него. Предприятие должно пытаться увеличить долю
рынка. Путем дополнительных инвестиций предприятие в состоянии улучшить свои рыночные позиции.
Если же конкурентные позиции предприятия остаются слабыми,
то его руководство должно принять решение, возможно ли вообще
улучшение позиций или лучше убрать новый продукт с рынка.
На стадии внедрения, таким образом, возникают большие расходы. Денежный поток чаще всего отрицателен. На этой стадии
руководство предприятия должно выяснить, хорошо или плохо
продвигается продукт на рынок. Если продукт хорошо принят рынком, то его производство необходимо и далее стимулировать. Если
же продукт потерпел неудачу, то нужно принять решение о его
выводе с рынка Каждая дальнейшая инвестиция в слабый на стадии внедрения продукт ведет лишь к пустым расходам.
Стадия роста показывает, что выручка с оборота успешно продвигающихся на рынок продуктов непропорционально растет. Требуются дополнительные инвестиции, чтобы увеличить рыночную
долю. Если конкурентная ситуация в целом неблагоприятна, то
руководство предприятия должно попытаться найти и удержать
рыночную нишу.
На стадии роста увеличиваются денежные поступления. Однако возникают и дополнительные расходы, связанные с расширением позиций продукта на рынке. На этой стадии поступления и
расходы примерно одинаковы, т. е. денежный поток равен нулю,
поскольку денежные поступления от реализации продукта вновь
используются для финансирования рыночной экспансии.
Если установлено, что получаемых средств недостаточно для
финансирования экспансии, необходимо выявить причины дефицита средств. Если ошибочна концепция продукта, то стадия роста
должна быть прервана. Если причиной слабого роста является неправильное применение инструментов маркетинга, то руководство
предприятия должно внести коррективы в сбытовую политику. Анализ причин отклонений дает важные знания на будущее.
На стадии зрелости рост выручки с оборота замедляется, что
объясняется обозначившимся насыщением рынка и появлением
новых конкурентов. Кроме того, на рынок начали внедряться новые продукты, в связи с чем появились лучшие или альтернативные решения проблем покупателей.
При сильных конкурентных позициях необходимо попытаться
их удержать, а затем усиливать вместе с ростом рынка Если же
рыночные позиции ухудшаются, необходимо постепенно сокращать объемы продукции данного вида, поступающие на рынок.
Поскольку расходы, связанные с внедрением продукта на рынок и его обработкой, отсутствуют или незначительны, денежный поток на стадии зрелости достаточно велик. Полученные
средства следует направлять на финансирование разработок
новых продуктов.
Как быстро устаревшие продукты должны выводиться с рынка, часто зависит от того, имеются ли у предприятия новые продукты, чтобы удержать завоеванные рыночные доли.
Стадия спада показывает, что выручка с оборота продолжает
уменьшаться. Спрос падает, поскольку старые продукты замещаются новыми, которые позволяют лучше или с меньшими затратами решить проблемы покупателей.
ВЫВОДЫ ______________________________________________
Как только руководство и менеджеры предприятия установят, что падение выручки с оборота нельзя больше сдержать, необходимо энергично браться за разработку новых
или альтернативных продуктов Бессмысленно делать дополнительные инвестиции в устаревшие продукты, это приведет лишь к неэффективным расходам
Наряду с показателями выручки с оборота необходимо отслеживать денежный поток (рис. 45). Анализируя денежный поток,
мы видим, что его кривая отличается от кривой выручки с
оборота. Обе кривые развиваются непараллельно.
На стадии внедрения денежный поток чаще всего отрицателен, поскольку расходы превышают денежные поступления от
продажи продукта. Внедрение продукта на рынок требует, например, интенсивной рекламы.
Денежный поток сильно увеличивается на стадии роста. Поступления растут гораздо сильнее, чем расходы.
На стадии зрелости денежный поток уменьшается, как правило, быстрее, чем выручка с оборота. Новые конкуренты, выходя
на рынок, могут захватить рыночную долю лишь путем предложения более низких цен. Из-за вытесняющей конкуренции ваше предприятие будет также вынуждено снижать цены.
Денежный поток продолжает снижаться на стадии спада. Привлекательность продукта постоянно уменьшается. С падением
выручки с оборота снижается, разумеется, и денежный поток.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
Выручка с оборота и денежный поток меняются по стадиям
жизненного цикла продукта Изменение требований покупателей обусловливает и изменение стратегии маркетинга Интенсивность конкуренции меняется также по отдельным стадиям жизненного цикла Важнейшие изменения и
большая динамика присущи стадии роста Как только конкуренты узнают о том, что на рынке появился успешно продвигающийся продукт, приносящий большой денежный поток, они тоже попытаются выйти на этот рынок Конкуренты
разрабатывают такие же или похожие продукты, чтобы
удовлетворить часть спроса
Полученный денежный поток имеет большое значение как возможный источник самофинансирования. Чтобы оставаться конкурентоспособным, предприятие должно постоянно реинвестировать
полученный денежный поток, финансируя модернизацию имеющихся или разработку совсем новых продуктов. Предприятие должно
стараться своевременно внедрять новые продукты на растущие
рынки, чтобы добиться относительных конкурентных преимуществ.
Поэтому руководству и менеджерам так важно знать, на какой стадии жизненного цикла находятся отдельные продукты предприятия.
Позиционирование отдельных продуктов на кривой жизненного
цикла можно проводить на внутрифирменных семинарах менеджеров. В ходе групповой работы предварительно совместно отобран-
ные продукты распределяются по стадиям жизненного цикла. Каждая группа должна предложить и обосновать свои решения.
Поскольку длительность жизни продуктов становится все меньше, во время семинара можно показать, какое значение имеет
разработка новых продуктов для долговременного существования предприятия.
ВЫВОДЫ ______________________________________________
Каждое предприятие нуждается в продуктах, которые
должны обеспечить ему денежный поток на будущее Концепция жизненного цикла дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия При помощи кривой жизненного цикла сложные и часто скрытые взаимосвязи могут быть относительно быстро
показаны руководству и менеджерам предприятия
22.4. ПОЧЕМУ НЕОБХОДИМО ПОВЫШАТЬ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИНИМАЕМЫХ
МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ?
Кривая жизненного цикла является инструментом решения
проблем сбыта. Результаты анализа жизненного цикла дают возможность улучшить принимаемые маркетинговые решения
Мы можем также проанализировать поведение цен и затрат
по стадиям жизненного цикла. Из рис. 46 видно, на какой стадии
жизненного цикла предприятия достигается максимум прибыли.
На стадии внедрения затраты на единицу продукции выше, чем
устанавливаемая цена продажи. Только с ростом объемов производства и продаж затраты на единицу продукции в соответствии с
эффектом кривой опыта снизятся, и предприятие получит прибыль.
Наибольшая прибыль бывает, как правило, в конце стадии роста.
Как только станет известно, что новый продукт приносит большую прибыль, появятся конкуренты, производящие такой же продукт. Потребуется некоторое время, прежде чем конкуренты будут в состоянии организовать его производство Затем, чтобы завоевать себе долю рынка, конкурент должен предложить этот продукт на рынке несколько дешевле
Поскольку продукт между тем уже перешел из стадии роста в
стадию насыщения, спрос медленно снижается Возникает вытесняющая конкуренция, которая приводит к тому, что ваше предприятие также должно снизить цену.
В - стадия внедрения;
3 - стадия
Р - стадия роста,
зрелости; С стадия спада
Рис. 46. Изменение цены продажи и затрат на единицу
продукции при накоплении объема выпуска
Таким образом, усиление конкуренции ведет к тому, что цена
продажи снижается вместе со снижением затрат на единицу продукции. Прибыль также уменьшается и стабилизируется затем на
существенно более низком уровне.
Если предприниматель отслеживает кривую жизненного цикла, то он своевременно получит эту информацию. Он уже длительное время занимается разработкой нового продукта, поскольку
старый продукт достиг конца стадии роста. С новым продуктом он
опять заработает больше, чем конкурент, который не только не
занимался исследованиями и разработками, но и позже выйдет
на рынок.
Если руководство и менеджеры предприятия серьезно анализируют поведение кривой жизненного цикла, они могут легко установить, согласуются ли между собой стадии жизненного цикла
отдельных изделий, входящих в программу производства и сбыта
предприятия. Каждое предприятие нуждается в достаточном числе продуктов, для которых закончился дорогостоящий процесс
роста и которые дают соответствующий высокий денежный поток,
позволяющий финансировать новые продукты. Одновременно
необходимо иметь достаточно большое число продуктов, вступающих в стадию роста, чтобы позднее они стали источником денежного потока. Анализ, кроме того, показывает, что нужно своевременно разрабатывать новые продукты, способные заменить
уходящие с рынка изделия.
ВЫВОДЫ ______________________________________________
При помощи кривой жизненного цикла можно достаточно
просто анализировать программу производства и сбыта
Улучшение структуры сбытовой и производственной программ позволит обеспечить долгосрочное существование
предприятия
23. АНАЛИЗ
СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН
ПРЕДПРИЯТИЯ
23.1. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ
АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН
ПРЕДПРИЯТИЯ?
Анализ сильных и слабых сторон предприятия (АСС) является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный АСС
усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны
для разработки предложений по проблемам, которые должны быть
разрешены в будущем.
Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии
по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров.
Предложения руководителей и менеджеров предприятия по
критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции:
1) цены;
2) дизайн продуктов;
3) ремонтопригодность изделий;
4) простота эксплуатации изделий;
5) программа дополнительных услуг;
6) качество продукции;
7) соотношение цены и качества;
8) упаковка;
9) срок жизни продуктов;
10)удобство в пользовании;
11) возможности применения;
12) нормы безопасности;
13) качество сырья;
14) цены на сырье и материалы;
15) производственные затраты;
16)сервис;
17)технический уровень;
18) ноу-хау;
19) маркетинг;
20) рыночная доля;
21) имидж;
22) сроки поставки;
23) система распределения;
24) условия оплаты продукции;
25) дебиторская задолженность;
26)хозяйственные связи;
27)производительность;
28)творчество;
29) НИОКР.
Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по
областям ответственности (табл. 75) и оцениваться по различным шкалам, например, от +3 до -3 или от 0 до +3. В последнем
случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 - очень незначительное, 2 - хорошее, 3 - максимальное соответствие критерию.
Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов: 1 балл "очень хорошо", 5 - "средне", 9 - "очень плохо". (Оценка может
проводиться также только по трем категориям: "сильно", "средне"
и "слабо".)
Рис. 47. Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Менеджерам следует предложить в течение 5-10 минут
спонтанно высказать свое мнение об отдельных критериях. Чтобы
каждый участник дискуссии мог объективно дать свою оценку
состоянию собственного предприятия, анкеты должны быть
анонимны.
В некоторых случаях можно попросить заполнить анкеты
10-20 важнейших покупателей. Это позволит руководству предприятия получить мнение главных клиентов о предприятии. Таким же образом от важнейших клиентов получают дополнительную информацию о конкурентах.
Отмеченные крестиком оценки по каждому критерию суммируются и делятся на число участников. Получаются обладающие информационной ценностью средние оценки, которые вносятся в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломаную
линию, представляющую собой профиль сильных и слабых сторон предприятия.
Обобщение итогов анализа предполагает обсуждение позитивных и негативных оценок предприятия. Участники внутрифирменного семинара должны иметь возможность для открытой критики.
После исчерпывающего обсуждения, в первую очередь слабых сторон предприятия, целесообразно установить новые цели
и разработать планы мероприятий, чтобы как можно быстрее устранить слабые стороны
Анализ сильных и слабых сторон предприятия помогает улучшить стратегическое планирование. Сильные стороны предприятия можно еще усилить. При помощи целенаправленных мероприятий руководство и менеджеры предприятия могут превратить
слабые стороны в сильные. При этом необходимо помнить, что
для реализации мероприятий руководство должно предоставить
соответствующие средства, позволяющие обеспечить непрерывность процесса.
Таблица 75
Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Критерии
Оценка
"Сильно" "Средне" "Слабо"
а) Менеджмент
Стиль управления
Постановка целей
Процесс принятия решений
Социальные установки
Воля к успеху
Динамичность
Ориентация на рынок
Производственный климат
Сотрудничество
Делегирование полномочий
Мотивация персонала
Планирование
Контроль затрат
Регулирование
б) Финансы
Финансовый потенциал
Контроль ликвидности
Динамика прибыли
Инвестиционные расчеты
Планирование инвестиций
Финансовое планирование
в) Маркетинг и сбыт
Динамика оборота
Структура ассортимента
Имидж
Распределение продукции
Рост рынка
Доля рынка
Структура покупателей
Продолжение
Оценка
Критерии
"Сильно" "Средне" "Слабо"
Сервисное обслуживание
покупателей
Маркетинговая концепция
Реклама
Стимулирование продаж
Планирование командировок
Система стимулирования
Маркетинг-микс
Отпускные цены
Организация сбыта
Обработка заказов
Конкуренция
Портфель заказов
Рекламации
Сопровождение предложений
Региональные службы сбыта
Чувствительность
к колебаниям конъюнктуры
Опасность замещения
Влияние внешней среды
Зависимость от крупных клиентов
Условия продажи
Каналы сбыта
Планирование сбыта
Рыночные позиции
Маркетинговая стратегия
Соблюдение сроков поставок
г) Производство
Производственное оборудование
Методы
Технологии
Качество
Гибкость
Производительность
Продолжение
Оценка
Критерии
"Сильно" "Средне" "Слабо"
Использование мощностей
Организация
производственных процессов
Контроль затрат
Соблюдение сроков
Готовность к поставкам
Оптимальность размеров партий
д) Материально-техническое
обеспечение
Оптимальность закупок
Источники закупок
Зависимость от поставщиков
Контроль качества поставок
Складское хозяйство
Учет запасов
Выбор поставщиков
Контроль поставок
Входной контроль
закупаемых товаров
Сохранность материалов
Контроль запасов
Логистика
Оптимальность объемов
пополнения запасов
е) Организация
Использование ЭВМ
Организационная структура
Информационная система
менеджмента
Организация процессов и операций
Организация управления
Координация
Продолжение
Критерии
Оценка
"Сильно" "Средне" "Слабо"
ж) Производственный учет
Учет затрат
Распределение затрат
Планирование затрат
Планирование оборота
Планирование прибыли
Виды затрат
Места возникновения затрат
Предварительные калькуляции
Заключительные (фактические)
калькуляции
Плановые расчеты
Расчеты сумм покрытия
Система контроля
з) Персонал
Профессиональная квалификация
Образование и повышение
квалификации
Резервы руководителей
Методы подготовки кадров
и) НИОКР
Компетентность в исследованиях
Ноу-хау
Процессы
Способность к инновациям
Творческий потенциал
Потенциал развития разработок
Планирование разработок
продуктов
выводы __________________________________________
Чтобы успешно действовать на рынке, необходимо проводить многокритериальный анализ слабых и сильных сторон предприятия Критерии оценки должны быть сгруппированы по сферам ответственности предприятия Анализ
сильных и слабых сторон предприятия проводится раз в
год с участием всех руководителей Чем быстрее и точнее
руководство выявит сильные и слабые стороны своего
предприятия, тем раньше можно разработать планы
мероприятий, прежде всего по устранению слабых сторон
предприятия
Наряду с собственными менеджерами в процесс анализа
следует включать и важнейших покупателей, чтобы знать
их мнение о предприятии Подобным способом можно оценивать также сильные и слабые стороны конкурентов
23.2. КАКИЕ ВЫВОДЫ МОЖНО СДЕЛАТЬ
ИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА
СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН
ПРЕДПРИЯТИЯ?
Предприятиям следует реалистично оценивать риски, чтобы
обеспечить свою безопасность. Предпосылка снижения рисков своевременное выявление прежде всего слабых сторон, представляющих известную опасность для предприятия.
Опыт учит, что для минимизации рисков необходимо по крайней мере один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон предприятия, который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализа образуют базу для совершенствования деятельности предприятия. Они показывают, следует
или нет изменять политику предприятия и каким образом нужно
уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствовать организационную структуру и модернизировать
информационную систему менеджмента, чтобы своевременно
информировать руководство предприятия об отклонениях от установленных целей.
Исследования показали, что многие предприятия подвергаются опасностям и рискам, которых могли избежать, если
бы своевременно устраняли свои слабые стороны. Другие
предприятия попадают в трудное положение из-за того, что их
эуководство не позаботилось о выявлении рисков, вызванных
принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих решений на безопасность предприятия. В некоторых случаях русоводство предприятия придерживается принятой предпринимательской политики и уже достигнутых целей, несмотря на
го, что давно назрела необходимость коренного изменения попитики.
Успешно действующие предприятия быстро приспосабливаотся к меняющимся рыночным условиям. Другие же предприятия
не во всех сферах своей деятельности хорошо организованы и
сформированы; они проводят политику, не соответствующую их
возможностям и ограничениям.
Чаще всего слабыми сторонами на предприятии оказываются:
1) администрация;
2) финансы;
3) маркетинг и сбыт;
4) производство;
5) материально-техническое обеспечение;
6) организация;
7) производственный учет;
8)персонал;
9) НИОКР.
Положение в этих сферах деятельности необходимо ежегодно тщательно анализировать при помощи анкет.
При поиске сильных и слабых строи требуется тесная кооперация всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анкетах уже выявленные недостатки и источники опасностей. Работа
с анкетами развивает у менеджеров способность к широкому комплексному мышлению и инициирует поиск возможных и скрытых
слабых сторон.
Однако сами по себе анкетные данные только показывают
проблемы, но не решают их. Менеджеры должны внести предложения по улучшению ситуации в своих подразделениях. После
всестороннего рассмотрения и согласования предложений с руководством предприятия следует разработать планы мероприятий. И, наконец, менеджеры всех заинтересованных подразделений должны взять на себя консультирование и помощь при реализации этих мероприятий. Тогда на предприятии улучшится и кооперативный стиль управления. В должностных инструкциях нужно указать, кто из менеджеров несет ответственность за реализацию отдельных мероприятий, а кто должен только консультировать подразделения.
выводы __________________________________________
Предприниматели должны своевременно выявлять риски
для своих предприятий Для этого они должны раз в год
проводить анализ сильных и слабых сторон, позволяющий
быстро раскрыть ситуацию на собственном предприятии
Для выявления сильных и слабых сторон применяют анкеты Отдельные подразделения должны разработать критерии, по которым затем все менеджеры предприятия проводят оценку Результаты анализа сильных и слабых сторон образуют основу для совершенствования деятельности предприятия В разработке предложений по совершенствованию деятельности должны участвовать все менеджеры Разработанные на основе предложений планы мероприятий утверждаются руководством предприятия. Реализация планов мероприятий должна находиться под постоянным контролем, чтобы можно было своевременно выявлять возникающие отклонения
24. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РАЗРЫВЫ
24.1. ЧТО ПОНИМАЕТСЯ
ПОД СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗРЫВОМ?
Руководство и менеджеры предприятия должны систематически проверять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться
желаемая траектория развития предприятия от ожидаемой. Стратегические цели определяют желаемую траекторию развития.
Ожидаемая траектория развития получается, напротив, если предприятие не принимало особых мер в отношении повышения конкурентоспособности и не создавало нового потенциала успеха.
К потенциалу успеха относятся, например, новые продукты,
приобретенные дополнительные рыночные доли, новые рынки или
повышение эффективности организации. Если руководство предприятия не выявило и не реализовало новый потенциал успеха,
то в будущем выручка с оборота начнет медленно или быстро
сокращаться. Таким образом, между траекториями запланированного долгосрочного развития предприятия и развития на базе только имеющегося в настоящее время потенциала успеха возникает,
как показано на рис. 48, стратегический разрыв.
В стратегическом планировании важнейшие цели предприятия
задаются на длительную перспективу. Для среднего
предприятия в период в 4-5 лет. Крупные предприятия ставят
стратегические цели на 5-10 лет.
Исходный пункт процесса стратегического планирования
образуют внешний анализ (анализ внешней среды) и
внутренний анализ (анализ деятельности предприятия),
позволяющие определить сильные и слабые стороны
предприятия. Следует провести также анализ конкуренции
Таким образом, нужно учесть на более важные изменения во
внешней и внутренней среде предприятия Необходимо провести
также анализ имеющегося потенциала предприятия
Руководство и менеджеры предприятия на базе результатов
анализа устанавливают, может ли предприятие достичь
поставленных целей с ныне действующими (старыми)
стратегиями или нет. Важнейшими долгосрочными целями могут
быть показатели выручки с оборота или прибыли.
выводы __________________________________________
Предприятие должно (по возможности раз в год) сравнивать желаемую и ожидаемую траектории развития Если
эти траектории расходятся, то получается стратегический
разрыв
На базе анализа внешней и внутренней среды предприятия выявляют его сильные и слабые стороны Кроме того,
следует провести анализ конкуренции, имеющегося и будущего потенциала успеха
24.2. КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖНО УСТРАНИТЬ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РАЗРЫВ?
Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно
было достичь долгосрочных целей. Для этого особенно подходят
такие инструменты планирования, как кривая жизненного цикла
продукта и кривая опыта.
Если стратегический разрыв все-таки возник, то руководство и
менеджеры предприятия должны подумать, какой дополнительный потенциал успеха создать для его устранения Необходимо
выяснить динамику показателя выручки с оборота при использовании дополнительного потенциала.
Новый потенциал успеха следует учесть в стратегическом плане Руководство предприятия должно принять меры к тому, чтобы
при использовании нового потенциала результаты предприятия
росли, а не снижались
Для того чтобы ликвидировать стратегический разрыв, используют метод разработки сценария будущего Для этого определяют, при помощи каких стратегий с соответствующими наборами
мероприятий можно достичь прогнозных целевых показателей и
какие финансовые средства для этого потребуются. При разработке сценариев исходят из оптимистического или пессимистического варианта развития событий
Если стратегический разрыв предприятию известен, то руководство может сконцентрироваться на изучении имеющегося потенциала, поиске и реализации нового потенциала успеха. Руководству предприятия следует принимать такие решения, которые
бы способствовали скорейшему проявлению эффекта нового потенциала успеха.
.1ВОДЫ ___________________________________________________
Перед руководством и менеджерами предприятия стоит задача разработать такие концепцию и стратегию, которые
гарантировали бы успешное существование предприятия
в долгосрочной перспективе Для этого необходимо искать
и реализовывать новые потенциалы успеха После
выявления стратегического разрыва следует разработать
новую стратегию или модифицировать имеющуюся Для
того чтобы как можно быстрее ликвидировать стратегический разрыв и улучшить показатели предприятия,
нужно учесть новый потенциал успеха в стратегическом
плане, проверить и при необходимости скорректировать
стратегические цели
25.
РАЗРАБОТКА СЦЕНАРИЕВ
25.1. ДЛЯ ЧЕГО НЕОБХОДИМО
РАЗРАБАТЫВАТЬ СЦЕНАРИИ?
Многие предприятия уделяют непропорционально большое
внимание
текущей
работе,
поскольку
оперативная
деятельность всегда на виду и быстро выявляет успех или
неудачу. Однако предприниматели должны часть своих усилий
направлять в будущее, сколько только на основе
перспективных мышления и мероприятий можно гарантировать
долгосрочное существование предприятия. Предприниматели
должны из года в год искать приемлемый гь в будущее и
следовать ему.
Есть ряд достаточно сложных математических моделей,
которые не всегда легко использовать на практике. Расчеты
трендов и вероятностей при определении возможного
развития базироваться на прошлых оценках. Часто можно
видеть, что прогнозируемые изменения не происходят,
поскольку в расчетах не были (остаточной степени учтены
некоторые возмущающие воздействия во внешней среде
предприятия. При моделировании расчетов часто упускают
из виду нелинейность и много направленность развития.
Для решения большей части проблем предприятия необходимы
собственная стратегия и наборы соответствующих мероприятий.
Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней
среде Изменение внешних условий зачастую опережает выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого развития новых технологий.
В связи с такими тенденциями развития стратегическое планирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли
сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоления используют метод разработки сценариев будущего. Исходя
из различных предположений о вероятном развитии получают
альтернативные базовые предпосылки для разработки планов.
Сценарии вследствие комплексного подхода к изучению ситуации
хорошо подходят в качестве дополнительного инструмента поиска новых подходов к пониманию будущего.
Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей
ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации.
Разрабатываются альтернативы. Рабочая группа по созданию
сценариев исходит из оптимистических и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие стратегические планы. Сравнивая фактическое развитие предприятия с параметрами развития по сценарию, вносят соответствующие коррективы в планы.
ВЫВОДЫ
Традиционных методов планирования уже недостаточно
для разработки стратегий Неопределенность, например,
при принятии инвестиционных решений сегодня слишком
велика По сравнению с недавними временами резко возросли разнообразие и комплексность изменений внешней
среды и локальных рынков предприятия
Обычные методы планирования базируются частично или полностью на пролонгации в будущее тенденций прошлого развития.
Однако эти методы основываются на предсказании вероятного
развития, в них не учитываются разрывы в определенных сферах
или учитываются недостаточно. Нефтяной кризис и несостоятельность моделей непрерывных темпов роста продемонстрировали
недостатки таких методов и высокие риски их применения для
предприятий.
После нефтяного шока развитие внешней среды предприятий
уже
никогда
не
отличалось
стабильностью.
Трудно
предвидимая
прерывность развития представляет все большую угрозу для предприятий. Изменения внешней среды оказывают влияние на потенциал прежде всего в следующих областях:
1) сбытовой потенциал;
2) производственный потенциал;
3) снабженческий потенциал.
Прерывность развития, обусловливающая серьезные изменения во внешней среде,вызывается, в свою очередь, такими причинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и
усиление конкуренции. В этой ситуации руководство предприятия
нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды,
что обеспечивает гибкость и гарантирует длительность существования предприятия.
ВЫВОДЫ ______________________________________________
Трендовых расчетов и рыночных прогнозов становится недостаточно для получения фоновой информации о качественных изменениях и альтернативных траекториях развития внешней среды В рамках стратегического планирования руководство предприятия нуждается в такой информации, на базе которой можно было бы принимать решения, позволяющие лучше пережить критические времена и
выжить в дальнейшем
25.2. ЧТО ПОНИМАЕТСЯ
ПОД РАЗРАБОТКОЙ СЦЕНАРИЯ?
При помощи сценариев пытаются заранее спроецировать несколько мыслимых картин будущего развития. При этом учитываются и взаимно увязываются все необходимые предпосылки и
возможные изменения влияющих факторов. Результаты реализации сценария позволяют предприятию делать важные выводы.
Таким образом, можно видеть альтернативные картины будущего, как в киносценарии Описание начинается с сегодняшнего
состояния и заканчивается возможной будущей ситуацией.
Разработка сценария начинается с основательного анализа
фактической ситуации для предмета изучения. Вся количественная и качественная информация принимается во внимание и обрабатывается. Для главных влияющих факторов формулируются
гипотезы. Указываются также возможные возмущающие события
Затем формируются альтернативные варианты будущего развития. При этом следует соблюдать транспарентность всех процессов и операций, связанных с разработкой сценария.
Сценарий является важным вспомогательным инструментом
стратегического планирования на предприятии. Для каждого варианта сценария можно составить альтернативные стратегические планы. В случае наступления события, предусмотренного сценарием, руководство предприятия может действовать быстро и в
соответствии с ситуацией. Результаты реализации сценариев должны облегчить и улучшить качество будущих предпринимательских решений. К таким решениям, в частности, относятся:
1) расширение сбытовой организации;
2) собственное производство или поставки со стороны;
3) структура ассортимента;
4) политика в отношении товарных марок;
5) кооперация;
6) альянсы.
ВЫВОДЫ ______________________________________________
Сценарий дает картину возможного в будущем развития,
которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего При помощи сценариев можно заранее
делать выводы о состоянии внешней среды (политике, экономике, обществе) и об изменениях рынков Сценарий
является базой для стратегического планирования на
предприятии. Частично известные методы работы
комбинируются логически по-новому Тем самым оказывается эффективная поддержка планированию.
25.3. ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ
ВОРОНКА СЦЕНАРИЯ?
Настоящее определяется инфраструктурой, знаниями, законами, техникой и поведением потребителей и рыночных партнеров, которые слабо изменяются в краткосрочном периоде. Возмущающие события не играют еще при этом заметной роли. Оперативное планирование определяется в большой степени структурами настоящего.
Если же мы посмотрим в будущее, то влияние настоящего постепенно уменьшается. Спектр возможностей расширяется подобно
воронке, в которую вписываются различные картины будущего
Если учесть имеющиеся влияющие факторы, мы получим
трендовый сценарий, обозначенный штриховой линией на рис.
49. Если в будущем станут действовать другие неучтенные
влияющие факторы, то траектория развития может сильно
отклониться от трендовой, и мы получим экстремальные
сценарии,
которые,
в
свою
очередь,
могут
быть
оптимистическими или пессимистическими. Верхняя линия на
рис. 49 соответствует оптимистической версии сценария, а
нижняя линия - пессимистической.
Рис. 49. Воронка сценария
Таким образом, для пояснения метода разработки сценария
используется модель воронки сценария Когда говорят о сценарии,
речь идет о специальных методах прогнозирования, отличающихся от обычно применяемых. Обрабатывается количественная и качественная информация; результаты, как правило, многофакторные Оценки прошлого служат лишь для понимания взаимосвязей
Сценарии затем можно выводить из настоящей ситуации.
Временное пространство, показанное в воронке времени, действует для малых, средних и крупных предприятий. Оперативное
планирование охватывает период в 1 год. Период
стратегического планирования для малых и средних предприятий
принимается по большей части равным 4-5 годам, а для крупных
предприятий -до 10 лет. Это зависит от того, в каком периоде
должны произойти изменения.
Планирование будущего для каждого предприятия неопределенно. Неопределенность относительно наступления предсказанного возрастает с продвижением в будущее. Поэтому воронка
сценария со временем все сильнее расширяется.
Форма воронки должна показывать, что изменения во внешней среде могут протекать в различных направлениях. Предприятие имеет возможность развиваться по горизонтали, вертикали
или диагонали.
На базе существующих влияющих факторов получается
трендовый сценарий. При влиянии дополнительных факторов мы
мо-
Рис. 50. Воронка сценария с возмущающим событием
жем получить другую картину будущего, обозначенную на рис.
50 пунктирной линией А. Однако сценарий А может измениться
под влиянием возмущающих событий, и развитие может пойти по
другому направлению. Эту ситуацию по решению руководства
предприятия берут под контроль, вследствие чего появляется
сценарий В и проводятся корректирующие мероприятия. Рис. 50
показывает взаимосвязи между различными сценариями. Пример
возмущающего события - нефтяной кризис.
При осуществлении долгосрочных инвестиций необходимо определить относительно точные стратегии. К долгосрочным инвестициям относятся, например, строительство производственного цеха
или покупка оборудования, а также разработка нового продукта и
освоение нового рынка. Долгосрочные инвестиции требуются, кроме того, для целей образования и повышения квалификации.
Развитие предприятия может проходить по экстремальным
сценариям А и В. Круг целей будущего позволяет установить, что
отдельные возможные траектории развития внутри воронки сценариев незначительно отклоняются одна от другой.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
Для визуализации метода разработки сценариев можно использовать воронку сценария. В процессе разработки сценария обрабатывается количественная и качественная информация. Форма воронки характеризует многофакторность изменений во внешней среде. На базе имеющихся
влияющих факторов строится трендовый сценарий
Возмущающие события оказывают непосредственное
влияние на сценарий и могут изменить нормальную
траекторию развития по сценарию Развитие предприятия
может иногда проходить по экстремальным траекториям.
Поэтому
следует
разрабатывать
альтернативные
сценарии А и В.
25.4. КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ГРУППУ
ПО РАЗРАБОТКЕ СЦЕНАРИЕВ РАЗВИТИЯ?
В группу по разработке сценариев необходимо включить менеджеров, обладающих широким кругозором в отношении развития рынков, знанием отдельных продуктов и особенностей конкуренции. Члены группы должны ясно выражать и отстаивать свое
мнение и без особых проблем выдерживать профессиональную
критику со стороны других.
Группа может состоять из 6-10 участников. Желательно,
чтобы члены группы обладали высоким уровнем абстрактного
мышления и творческим потенциалом. В таком случае группа
может обсуждать все мыслимые варианты развития. Практика
показывает, что лучше всего для руководства работой и ее
координации в группе приглашать специалиста-модератора
(координатора) со стороны.
Группа должна работать в постоянном составе до окончания
разработки сценария. Целесообразно, чтобы члены группы участвовали и в реализации результатов.
Группа устанавливает объем работ по проекту разработки сценария и план-график работ. Заседания группы лучше проводить вне
стен предприятия. Для достижения высоких результатов участники
группы должны быть полностью освобождены от другой работы.
Заседания группы могут продолжаться один или даже два
дня, что зависит от объема разрабатываемого сценария. Обычно требуется несколько заседаний, прежде чем появятся хорошие результаты.
25.4.1. Какой руководитель-модератор
необходим?
Лучше всего для модерации подходит внешний консультант.
Основываясь на своем опыте, он сначала объяснит участникам
основы метода разработки сценариев, а в ходе работы в критических ситуациях поможет достигнуть соглашения.
Участники группы, не обладая необходимым опытом
модерации, чаще всего не в состоянии сами успешно и
эффективно вести дискуссию. При создании системы раннего
предупреждения и разработке стратегии также необходим
модератор.
25.4.2. Как подготовить участников?
Обучение участников перед первым заседанием группы
очень важно, поскольку все участники должны иметь одинаковый уровень информированности. Лучше всего провести для
группы общий семинар, на котором можно раздать и обсудить
необходимые подготовительные материалы, вопросники, специальную литературу. Процесс обучения продолжается и во
время рабочих заседаний группы, поскольку в ходе формирования и обмена мнениями осуществляется непрерывное обучение участников.
25.4.3. Какой рабочий климат должен быть в
группе?
Хороший рабочий климат в группе обеспечит групповую динамику. Модератор должен заботиться о том, чтобы участники группы быстро приходили в рабочее состояние и показывали высокую
производительность. Поэтому все участники должны хорошо владеть техникой разработки сценариев. Высокая работоспособность
обеспечивает также ощущение успеха Параллельно развивается чувство принадлежности к команде.
В группе должна царить атмосфера творчества и ориентации на конечный результат. Все участники рассматриваются как
равноправные партнеры; каждый может открыто высказывать
свое мнение. И наконец, необходим поиск соглашения среди
всех участников. Несходство во мнениях регулирует модератор. Для всех участников группы должны действовать одни и те
же правила игры.
ВЫВОДЫ _______________________________________________
Польза от разработанного сценария наибольшая, когда руководство и все менеджеры предприятия его знают В этом
случае они смогут сформировать общее мнение о возможностях будущего развития предприятия Результаты
сценария так важны потому, что на их основе
корректируются старые и разрабатываются новые стратегии Для развития стратегического мышления большое значение имеет ориентация сотрудников предприятия на будущее развитие
25.5. КАК ВЫГЛЯДИТ ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ
СЦЕНАРИЯ?
Существует несколько моделей разработки сценариев, различающихся содержанием этапов этого процесса. Многие предприниматели для достижения большей эффективности стратегического планирования нуждаются в помощи. Без сценариев развития руководство предприятия не сможет успешно действовать
в будущем, поскольку новые направления развития часто возникают неожиданно.
Очень важно планирование проектов. Этапы этого процесса
раскрываются и кратко описываются в календарных планах.
Этапы разработки сценария не всегда следуют один за другим, поэтому опытный модератор должен постоянно регулировать
этот процесс.
Процесс разработки сценария включает следующие основные
этапы:
1) определение предмета исследования;
2) идентификация внешней среды;
3) описание исходного состояния;
4) разработка гипотез будущего развития;
5) определение возмущающих событий;
6) разработка сценария;
7) формулирование стратегии предприятия.
■
25.5.1. Определение предмета исследования
Предметом разработки сценария может быть предприятие как
целое, отдельный продукт или продуктовая группа. Сценарий целесообразен только в том случае, когда анализ развития, который проводился в прошлом, будет осуществляться и в дальнейшем. Цель разработки сценария может состоять, например, в
том, чтобы избежать в будущем ошибочных инвестиций. Проект
должен содержать конкретные и реальные цели, позволяющие
улучшить будущие стратегии предприятия. Рабочая группа должна уяснить себе, над каким проектом она работает и что реализует
в
будущем.
Анализируются
взаимосвязанные
и
взаимовлияющие элементы проекта.
Предмет исследования нужно рассматривать как систему. Для
этого требуется ответить на следующие вопросы:
1) что функционально относится к этой системе?
2) что находится за пределами системы?
3) из каких элементов состоит система?
4) есть ли подсистемы?
5) какие функции выполняют отдельные элементы?
6) какое влияние оказывают элементы и подсистемы друг на
друга?
Если предмет исследования имеет комплексную природу, ответить на поставленные вопросы трудно. Необходимо помнить о
том, что не все элементы системы можно идентифицировать. Речь
идет о том, чтобы выявить важнейшие элементы, наиболее значимые для поведения системы в целом. Рабочая группа должна
ограничиться примерно 10 элементами; использование ЭВМ
позволяет дополнительно исследовать и другие элементы.
Сначала необходимо точно установить исходные структуры и
функции исследуемого предмета (проекта сценария).
25.5.2. Идентификация внешней среды
Внешняя среда, с которой оперирует предмет исследования
(проект сценария), должна быть идентифицирована, а влияющие факторы точно описаны. Необходимо отобрать от 6 до 10
сегментов внешней среды и представить связи между ними в
матричной форме. Целесообразно четко отграничить отобранные сегменты внешней среды один от другого. К таким сегментам можно отнести:
1) законодательство;
2) технический прогресс;
3) инфраструктуру;
4) рынок труда;
5) поставщиков;
6) общий европейский рынок;
7) экономику;
8)покупателей;
9) окружающую среду.
Рабочая группа выявляет, например, важнейшие влияющие
факторы при помощи мозгового штурма, затем их группируют по
общим признакам и распределяют по соответствующим сегментам внешней среды. Каждый сценарий находится под влиянием
нескольких сегментов, число которых следует ограничить, поскольку без применения ЭВМ работа потребует слишком много времени и сил.
Сегменты внешней среды воздействуют через влияющие факторы на предмет исследования (сценарий) и, кроме того, взаимодействуют один с другим. Группа должна установить, какие сегменты занимают доминирующее положение, а какие - играют
подчиненные роли.
На предмет исследования (проект сценария) влияют такие сегменты внешней среды, как законодательство, технический прогресс,
поставщики, экономика, покупатели и окружающая среда. Каждый
сегмент имеет свой набор влияющих факторов. Для сегмента "экономика" - это, например, затраты на персонал, затраты на энергию, стоимость капитала, рентабельность, инвестиции и рост.
Предмет исследования определяется 5-10 критериями, которые можно назвать также подсистемами. К таким критериям относятся, например, каналы сбыта, политическое влияние, сервис,
конкуренция, реклама, цены продаж, ассортимент, логистика и
закупочные цены.
25.5.3. Описание исходного состояния
В начале разработки сценария создается общая информационная база для всех участников рабочей группы путем детального описания нынешнего исходного состояния. Часто участники поразному оценивают исходную ситуацию. Поэтому особенно важно на основании данных об исходном состоянии выработать общую точку зрения на предмет исследования.
Для краткого описания и разграничения сегментов внешней
среды используют дескрипторы - показатели, при помощи которых измеряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы
сбыта, индекс изменения валового социального продукта, индекс
изменения уровня безработицы. Дескрипторы всегда выражаются количественно.
Число дескрипторов следует ограничить примерно 10.
Надежные дескрипторы могут быть однозначно оценены
участниками группы и затем вносятся в лист гипотез.
25.5.4. Разработка гипотез будущего развития
Для того чтобы выявить определенные тенденции, необходимо принять гипотезы о направлениях будущего развития Из множества комбинаций гипотез необходимо образовать агрегированные гипотезы.
При помощи метода генерации идей описывают возможные
будущие направления развития. При создании сценариев обычно не используют тенденции, действовавшие в прошлом, поскольку это часто приводит к ошибкам. Рабочая группа должна
творчески подойти к разработке сценария и попытаться отрешиться от прошлого.
25.5.5. Определение возмущающих событий
При разработке сценария необходимо определить позитивные и негативные возмущающие события, после чего следует
отобрать события, имеющие наибольшую важность и вероятность
наступления. Речь идет о представимых событиях. Из всего мыслимого множества возмущающих событий нужно отобрать ограниченное число важнейших событий. К важным возмущающим
событиям можно отнести, например, энергетический кризис, валютный кризис, принятие строгих законов об охране окружающей среды.
Каждое важное возмущающее событие следует учесть в сценарии. Это является хорошим обучающим процессом для участников группы.
25.5.6. Разработка сценария
Информацию, обработанную на отдельных этапах создания
сценария, нужно обобщить и сформулировать для отражения в
сценарии. Группа должна составить оптимистический и пессимистический сценарии, сильно отличающиеся один от другого
траекториями развития. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития. При
разработке обоих сценариев следует обратить внимание на логику, правдоподобие и насыщенность. Этот процесс, похожий на
написание киносценария, является важнейшим этапом работы
над проектом. Причем необходимо все время концентрироваться на ключевых идеях.
Особенно важна визуализация центральных положений в виде
таблиц, схем и графиков. Такая форма представления способствует хорошему пониманию членами группы направлений будущего развития предмета исследования.
Сценарии должны быть убедительными и реалистичными
Если разработка прошла методически правильно, то и пессимистический, и оптимистический сценарии включают все достаточно
реалистичные элементы и события. Вероятность осуществления
обоих сценариев с точки зрения взгляда на будущее должны оценить все члены группы.
25.5.7. Формулирование стратегии предприятия
Члены группы должны сделать из сценария ключевые выводы для предприятия. На основе сценария вырабатываются предпринимательские решения о совершенствовании стратегического
планирования.
Группа часто полностью отождествляет себя с результатами
осуществления сценария. Поэтому участники хорошо мотивированы реализовать их на предприятии.
Необходимо сопоставить текущие стратегии с наиболее вероятным сценарием. Новые решения следует принимать с учетом
всех результатов реализации этого сценария. На этой базе можно
разработать новые, более гибкие стратегии.
При помощи сценариев приобретаются новые знания, которые позволяют сделать возможным инновационный переворот на
предприятии. Чтобы лучше реализовать результаты сценария,
нужно разложить его на ключевые принципы, представляющие
собой тезисное изложение основных положений наиболее вероятного сценария. Эти принципы и позитивно, и негативно влияют
на существование предприятия.
Ключевые принципы оказывают непосредственное воздействие на уже реализуемые стратегии. Если стратегии не отвечают
ключевым принципам, вытекающим из сценария, необходимо
сформулировать новые стратегические цели. Изменение стратегий предпринимается и в случае, когда не были учтены отдельные критерии создания сценария.
Группа разработки сценария должна предложить и систему
раннего предупреждения, которая позволит как можно раньше
выявлять сигналы о том, идет развитие в соответствии со сценарием А или В. Это даст руководству предприятия возможность своевременно переориентироваться на новые траектории
развития.
Прежде чем разрабатывать планы мероприятий, необходимо
проверить предпосылки, имеющиеся для новых стратегий. Сравнивая фактическое состояние с разработанным сценарием, выявляют стратегические разрывы.
выводы ______________________________________
Руководство предприятия должно принимать принципиальные решения на будущее и разрабатывать новые стратегии. Задача группы по разработке сценариев состоит в наведении при помощи стратегий мостов в будущее. Группа
должна разработать для предмета исследования ведущую
стратегию, указывающую принципиально возможные пути
для альтернативных сценариев А и В. Прогрессивных
предпринимателей
сегодня
интересует
фоновая
информация о внешней среде предприятия, при помощи
которой намечаются альтернативные пути развития,
качественные изменения и поворотные пункты. Предприниматели делают из этой информации выводы и используют сценарии в качестве инструмента планирования. Все
решения, вытекающие из информации о различных возможных траекториях развития, проверяются на предмет
связанных с ними шансов и рисков. Сценарий дает возможность заглянуть в будущее. Работа над сценарием позволяет понять комплексность стоящих проблем. Разрабатываемые сценарии не являются ни бесплотным видением,
ни утопией, а представляют собой реалистичные картины
будущего.
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие к русскому переводу
5
Предисловие ко второму немецкому изданию
9
Предисловие к первому немецкому изданию
10
А. Оперативный анализ и инструменты оперативного
11
управления
1 ABC-анализ............................................................................
13
2 Анализ объема заказов
30
3 Оптимизация объемов заказов при закупке ..........................
37
4 Анализ величин в точке безубыточности
....
41
5 Метод расчета сумм покрытия
63
6 Анализ возникающих на предприятии узких мест ..................
73 .
7 Методы расчета инвестиций
82
105
8. Расчет производственного результата на краткосрочный
период
9. Оптимизация размеров партий продукции ..............................
. 121
10. Комиссионное вознаграждение торговых представителей
на базе сумм покрытия
130
11 Кружки качества
143
12 Анализ скидок
157
13 Анализ областей сбыта
166
14 Функционально-стоимостной анализ
177
15 XYZ-анализ
190
Б. Стратегический анализ и инструменты стратегического
193
контроллинга
16. Собственное производство - поставки со стороны ...............
194
17 Кривая опыта .
212
18. Анализ конкуренции ...........................
...................... ... 21
7
19. Логистика ................................
.................... ... 224
20. Портфельный анализ ............
... 23
21. Анализ потенциала .............
4
22. Кривая жизненного цикла продукта .........
....................... ... 252
247
23. Анализ сильных и слабых сторон предприятия ....................
260
24 Стратегические разрывы .
269
25 Разработка сценариев .......................
........................ ... 272
Переводное издание
Хильмар Й. Фольмут
ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА от А до Я
Редактор О. Б. Степанченко
Младший редактор И. П. Елкина
Художественный редактор Ю. И. Артюхов
Технический редактор И. В. Белюсенко
Корректоры Т. М. Колпакова, Г. В. Хлопцева
Обложка художника Н. М. Биксентеева
Оригинал-макет выполнен в ТОО «Эккона» И. Б. Гриценко
ИБ № 3634 Лицензия ЛР
№ 010156 от 29.01.97
Подписано в печать 02.07.2001. Печать офсетная
Формат 60x88 1/16. Гарнитура «Ариал»
Усл. п. л. 17,64. Уч.-изд. л. 16,89
Тираж 3000 экз. Заказ 2019. «С» 146
Издательство «Финансы и статистика»
101000, Москва, ул. Покровка, 7
Телефон (095) 925-47-08, факс (095) 925-09-57
ГУП «Великолукская городская типография»
Комитета по средствам массовой информации и связям
с общественностью администрации Псковской области,
182100, Великие Луки, ул. Полиграфистов, 78/12
Тел./факс: (811 -53) 3-62-95
E-mail: VTL@MART.RU
цена 150.00 р
дел Инструменты контролли 23 10 2002
нгаетгАдоЯ (ФольмутХ ___ .§42903
9210449600131