Анализ системы управления человеческими ресурсами
advertisement
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ» Факультет бизнеса и менеджмента Хибара Анна Валентиновна Влияние управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N Выпускная квалификационная работа - МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ по направлению подготовки «Менеджмент» студента группы № 728 (образовательная программа «Экономика впечатлений: менеджмент в индустрии гостеприимства и туризме») Рецензент К.э.н., доцент кафедры УЧР Решетникова К.В. Научный руководитель К.э.н., доцент кафедры УЧР Зеленова О.И. Москва 2015 Оглавление Введение…………………………………………………………………………...3 Глава 1. Теоретические подходы к изучению взаимосвязи системы управления человеческими ресурсами и качества удовлетворения жалоб гостей персоналом гостиниц……………………………………………………11 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Основные понятия работы……………………………………………………………………11 Система управления человеческими ресурсами в гостиничной индустрии…………13 Работа с жалобами гостей в гостиничной индустрии…………………………………26 Взаимосвязь функций системы управления человеческими ресурсами и качества удовлетворения жалоб в гостинице…………………………………………………………32 Глава 2. Методология исследования влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N………………38 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Постановка проблемы, цель и задачи исследования……………………………………..38 Системное описание объекта исследования………………………………………………40 Исследовательские вопросы…………………………………………………………………..41 Методы и инструментарий исследования…………………………………………………42 Этапы исследования……………………………………………………………………………44 Глава 3. Анализ результатов исследования влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N…………………………………………………………………………………..48 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Характеристика отеля N……………………………………………………………………..49 Анализ системы управления человеческими ресурсами отеля N (по результатам анализа документов и пилотных интервью)………………………………………………49 Анализ системы работы с жалобами в отеле N (по результатам анализа документов и пилотных интервью)…………………………………………………………58 Анализ результатов анкетирования сотрудников контактирующих подразделений отеля N…………………………………………………………………………………………….61 Основные выводы и проверка исследовательских вопросов……………………………66 Рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в отеле N…………………………………………………………………………….68 Заключение………………………………………………………………………75 Список использованной литературы…………………………………………...78 Приложения……………………………………………………………………...83 2 Введение Актуальность темы исследования. Гостиница является предприятием сферы услуг. Как и любое предприятие, занимающееся производством и предоставлением услуг, для гостиницы важен уровень сервиса, который получают ее гости. Именно сервис становится конкурентным преимуществом предприятий гостиничной сферы в условиях растущей конкуренции и стандартизации. При недовольстве предоставляемой услугой клиент гостиницы может подать жалобу. Неправильно или несвоевременно решенная жалоба может обернуться уходом клиента в другую организацию или привлечением третьей стороны в решение проблемы (например, суд, организации защиты прав потребителей). Все это влечет за собой как финансовые потери, так и потерю репутации компании. Для гостиниц международных сетей это особенно важно, так как недовольство клиентом одной гостиницы сети влечет за собой потери для гостиниц по всему миру. Гостиничный бизнес отличается тем, что на производство услуг отводится короткий промежуток времени. При появлении у гостя проблемы, ее необходимо решить в самые короткие сроки, ведь согласно исследованиям человек склонен рассказывать о неприятностях и проблемах большему количеству людей, нежели о хороших моментах во время отдыха (Котлер, 2012, с. 310). А с появлением сети Интернет, число людей, узнавших о негативном опыте одного из потребителей, становится в разы больше. Другое исследование TARP показывает, что правильная работа с жалобой гостя и ее удовлетворение стимулирует потребителя остаться в сервисной организации и восхищает его, чем гость делится со своими друзьями и знакомыми (Лавлок, 2005, с. 253). Соответственно, для гостиницы важно снижать неприятности и проблемы гостей и в самые короткие сроки их решать. Проблема правильной работы с жалобами гостей и их удовлетворение остро стоит в гостиницах, как за рубежом, так и в России. Особенно в связи с 3 глобализацией и развитием крупных международных гостиничных сетей по всему миру. На сегодняшний день практически все международные сети представлены России. Важную роль в производстве услуг гостиницы играет ее персонал. Именно персонал предоставляет их конечному потребителю. При первой встрече с гостиницей гостя встречает сотрудник хостес или сотрудник службы приема и размещения, провожает и помогает с вещами швейцар, встречает и обслуживает во время завтрака официант, при возникновении какой-либо проблемы или пожелания гость в первую очередь обращается к сотруднику гостиницы. Во время проживания в гостинице гости постоянно контактируют с персоналом и их впечатления формируются именно благодаря общению с ним. Соответственно, для предприятия гостиничного бизнеса необходим квалифицированный, обученный персонал, обладающий всеми необходимыми качествами, навыками и умениями. А для менеджмента гостиницы важно осуществлять его постоянную поддержку и стимулирование, чтобы предотвратить снижение качества исполняемых обязанностей. На качество работы персонала в свою очередь оказывает влияние существующая в гостинице система управления человеческими ресурсами, в рамках которой реализуется широкий спектр функций и видов деятельности. Например, от грамотно организованной процедуры найма и отбора персонала зависит, насколько квалифицированный и соответствующий требованиям гостиницы персонал будет в ней работать; от качественной системы стимулирования зависят мотивация, удовлетворенность и вовлеченность персонала в процесс работы, а от вовремя проводимого обучения – постоянное совершенствование и развитие необходимых для успешной работы в гостинице компетенций. Главная задача системы управления человеческими ресурсами – это качественная организация работы с персоналом, следствием которой является выполнение должностных обязанностей на высоком уровне, а значит и снижение количества жалоб и 4 правильная работа с ними. Следовательно, основным фактором конкурентоспособности гостиницы является качество решения проблем и жалоб гостей, а основным фактором, который влияет на данный показатель являются персонал и существующая система управления человеческими ресурсами. Теоретические и методические предпосылки исследования вопросов удовлетворения жалоб гостей предприятий гостиничной сферы были рассмотрены К. Лавлоком, Ф. Котлером, Э. Парасураманом, В. Цайтамалом, Л. Берри и К. Гронрусом. Так, К. Лавлок и Ф. Котлер занимались теоретическими вопросами в области изучения организаций сферы услуг и их особенностей. Также Ф. Котлер выделял и особенности управления человеческими ресурсами для компаний сферы услуг. Э. Парасураман, В. Цайтамал и Л. Берри проводили исследования в области маркетинга компаний, предоставляющих услуги Также данными авторами была разработана GAP-модель, которая является основополагающей в изучении маркетинга услуг. К. Гронрус является основоположником модели внутреннего и интерактивного маркетинга. Данный автор посвятил много исследований изучению взаимосвязи компании, сотрудников и потребителей. Вопросы управления человеческими ресурсами в гостиничной индустрии нашли отражение в работах М. Армстронга, А. Кибанова, Д. Тесоне, М. Райли, Д. Хайса и Е. Балашовой. М. Армстронг и А. Кибанов занимались теоретическими вопросами в области управления человеческими ресурсами, в том числе классификацией функций системы управления человеческими ресурсами компании. М. Райли, кроме теоретических основ управления человеческими ресурсами, изучал также особенности гостиничной индустрии и управления персоналом в ней. Те же теоретические вопросы изучались Д. Хайсом. А. Е. Балашова изучала гостиничную индустрию и особенностей работы персонала в сфере услуг. Вышеупомянутые вопросы изучены как в зарубежной литературе, так и в отечественных источниках. Однако, степень разработанности темы гораздо 5 выше в зарубежных источниках. При изучении как зарубежной, так и российской литературы и источников не удалось обнаружить исследования, касающиеся влияния управления человеческими ресурсами (его системы, функций и т.д.) на качество удовлетворения жалоб гостей. Таким образом, актуальность темы исследования, представленного в магистерской диссертации, подтверждается ее недостаточной изученностью. Предметной областью исследования является влияние управления человеческими ресурсами гостиницы на качество удовлетворения жалоб ее гостей. Теоретическим объектом исследования является система управления человеческими ресурсами отеля. Под системой управления человеческими ресурсами понимается совокупность реализуемых в ее рамках функций по управлению персоналом: планирование, найм и отбор, стимулирование, обучение и развитие, оценка персонала и др. Эмпирическим объектом исследования выступил российский отель N, входящий в известную международную сеть. Цель исследования состоит в выявлении влияния системы управления человеческими ресурсами отеля N на качество удовлетворения жалоб гостей и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Для достижения данной цели были поставлены следующие теоретические, исследовательские и практические задачи: Теоретические задачи: 1. Провести анализ литературы по проблематике особенностей управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства. 2. Провести анализ литературы по проблематике работы и удовлетворения жалоб гостей гостиниц. 6 3. Проанализировать существующие теоретические источники и исследования, касающиеся изучения влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения персоналом жалоб гостей. 4. Формирование теоретической модели исследования. Исследовательские и практические задачи: 5. Провести анализ системы управления человеческими ресурсами отеля N и определить ее функции, которые могут оказывать наибольшее влияние на качество работы персонала с жалобами гостей. 6. Провести анализ статистики по количеству жалоб гостей отеля за доступный период. 7. Разработать инструментарий для проведения исследования. 8. Провести интервью с экспертами и выявить проблемы в системе управления человеческими ресурсами отеля N, приводящие к увеличению количества и снижению качества удовлетворения персоналом жалоб гостей. 9. Провести анкетирование сотрудников отеля N, контактирующих с гостями, с целью изучения существующих у них проблем при работе с жалобами гостей, которые могут быть решены в рамках реализации функций системы управления человеческими ресурсами отеля N. 10. Провести анализ результатов исследования и выявить влияние функций управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей. 11. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в отеле N, способствующие и повышению качества удовлетворения персоналом жалоб гостей. Структура работы. В соответствии с задачами исследования была определена следующая структура работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. 7 Во введении формулируется проблема исследования, обосновывается ее актуальность и степень изученности, определяются предмет, объект, цель и задачи исследования, теоретическая и методологическая основа, информационная база исследования, оценивается его научная и практическая значимость. В первой главе – «Теоретические подходы к изучению взаимосвязи системы управления человеческими ресурсами и качества удовлетворения жалоб гостей персоналом гостиниц» определяются основные понятия работы, проводится анализ теоретических подходов к изучению системы управления человеческими ресурсами в гостиничной индустрии, работы с жалобами в гостиничной индустрии и взаимосвязи функций системы управления человеческими ресурсами и качеством удовлетворения жалоб. Во второй главе «Методология исследования влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N» формулируются проблема, цель и задачи исследования, приводится системное описание объекта исследования, ставятся исследовательские вопросы, описываются методология, инструментарий, выборка и этапы проведения исследования. В третьей главе – «Анализ результатов исследования влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N» даются: анализ системы управления человеческими ресурсами отеля N и определение ее функций; анализ статистики по количеству жалоб гостей отеля N за период с января 2014 по апрель 2015 г.; анализ интервью с менеджерами по работе с персоналом и руководителем службы приема и размещения; анализ результатов анкетирования сотрудников отеля N, контактирующих с гостями; общий анализ результатов исследования; рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в отеле N, способствующие повышению качества удовлетворения персоналом жалоб гостей. В заключении формулируются обобщающие выводы и дается оценка 8 проделанной работы. Список литературы содержит монографии, учебную литературу, публикации специалистов по вопросам управления человеческими ресурсами в гостиничной индустрии и по вопросам работы с жалобами гостей. Приложения содержат методические материалы и инструментарий, которые были разработаны и использовались для решения поставленных задач и достижения цели исследования, а также полученные результаты исследования. Теоретической и методологической основой исследования являются работы зарубежных и отечественных ученых в области менеджмента, психологии и социологии, посвященные вопросам управления человеческими ресурсами и работы по удовлетворению жалоб гостей в организациях гостиничной включающий: внутренние индустрии. документы Эмпирический отеля N, материал, регламентирующие деятельность службы по работе с персоналом и процесс удовлетворения персоналом жалоб гостей; информацию, полученную в ходе полуструктурированных интервью с менеджерами по работе с персоналом и руководителем службы приема и размещения; и результаты анкетирования сотрудников, был получен во время прохождения научно-исследовательской практики в отеле N. Информационной базой исследования являются теоретические и методические разработки по рассматриваемой проблеме, публикации, материалы (внутренние документы и отчетные данные) исследуемого Отеля N, результаты интервью и анкетирования его сотрудников. Научная значимость диссертационного исследования заключается в том, что результатом проведенного исследования стало выявление функций системы управления человеческими ресурсами , которые в наибольшей степени оказывают влияние на качество удовлетворения жалоб гостей отеля. Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что разработанные по итогам проведенного исследования 9 рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами, способствующие повышению качества удовлетворения персоналом жалоб гостей, помогут отелю N решать данную проблему. Также данные рекомендации могут быть интересны и полезны при решении похожих проблем и другим организациям индустрии гостеприимства. 10 Глава 1. Теоретические подходы к изучению взаимосвязи системы управления человеческими ресурсами и качества удовлетворения жалоб гостей персоналом гостиниц. 1.1. Основные понятия работы. Основными понятиями в данной работе являются система управления человеческими ресурсами, функции системы управления человеческими ресурсами, контактный персонал, сфера услуг, услуга и жалоба. Существуют две основные точки зрения на определение сущности системы управления человеческими ресурсами. С одной стороны, ее определяют как систему, которая в совокупности выполняет функции управления персоналом (Кибанов, 2005, с. 23). С другой стороны, систему управления человеческими ресурсами определяют как систему ценностей и принципов, присущих организации (Армстронг, 2012, с. 7). Большинство теоретических подходов касающихся управления персоналом, опирается на общепризнанную модель разделения системы управления человеческими ресурсами на подсистемы, каждая из которых выполняет определенную функцию по работе с персоналом. Такими подсистемами (функциями) являются: подсистема планирования и маркетинга, подсистема найма и учета персонала, подсистема трудовых отношений, подсистема условий труда, подсистема развития персонала, подсистема мотивации и стимулирования персонала, подсистема социального развития, подсистема развития организационных структур управления, подсистема правового обеспечения управления персоналом и подсистема информационного обеспечения управления персоналом (Кибанов, 2005, с. 69). Также для данной работы важно определение такого понятия как «контактный персонал» - это персонал, который непосредственно входит в контакт с потребителем при продаже и предоставлении ему услуги (Сапфиров, 2009, с. 1). 11 В литературе, посвященной изучению маркетинга услуг, представлены в основном два определения понятия «услуга». С одной стороны, услуга – это действие или процесс, предлагаемый одной стороной для другой. Хотя во время этого процесса используются товары, само выполнение действия является неосязаемым и не приводит к передаче прав собственности на чтолибо (Котлер, 2016, с. 301). С другой стороны, услуга – это вид экономической деятельности, создающий ценность и обеспечивающий определенные преимущества для потребителей, в результате осязаемых или неосязаемых действий, направленных на получателя услуги или его имущество (Лавлок, 2005, с. 34). Услуга имеет ряд отличий от товара: Покупатели не становятся владельцами услуг; Услуги неосязаемы; Большая вовлеченность потребителей в производственный процесс; Сотрудники компании и иногда потребители являются неотъемлемой частью услуги; Непостоянное качество используемых ресурсов и получаемых результатов; Сложность оценки качества услуги потребителем; Невозможность создания запасов. Ф. Котлер выделяет 4 основных отличия услуги от товара: неосязаемость, неотделимость, непостоянство и несохраняемость. Рыночные предложения очень разнообразны. Компания предоставляющие либо только товар, либо только услуги большая редкость. Различают пять категорий рыночного предложения, в зависимости степени смешанности товаров и услуг, предлагаемых компанией (Котлер, 2012, с. 301): 1) исключительно осязаемый товар. В рыночном предложении участвует только осязаемый товар, без каких-либо услуг; 12 2) дополнение осязаемого товара услугами. В рыночном предложении участвует материальный продукт, который дополняется одной или несколькими услугами; 3) гибрид. Рыночное предложение компании в равной степени состоит из товаров и услуг; 4) основной сервис сопровождается получением сопутствующих товаров и услуг. Компания в своем рыночном предложении использует в большей степени услугу. Материальные товары лишь дополняют пользование услугой; 5) чистая услуга. Предложение состоит только из услуги. Рыночным предложением гостиниц являются гибридные товары и услуги. При выборе гостиницы для потребителей важно не только техническое оснащение номеров, но и уровень обслуживания и внимания, который может предложить отель. Это означает, что уровень сервиса может стать конкурентным преимуществом компании гостиничной индустрии. Сфера услуг, в свою очередь – это часть экономики, которая представляет собой совокупность всех компаний, предоставляющих какиелибо услуги потребителям (Шоул, 2006, с.34). Учитывая специфику темы работы, дадим определение понятию «жалоба», под которой понимается недовольство клиента, предоставленной ему услугой, выраженное им письменно или устно сотруднику / сотрудникам компании (Кобьелл, 2009). Рассмотренные выше определения будут взяты за основу при проведении последующего исследования. 1.2. Система управления человеческими ресурсами в гостиничной индустрии. Персонал является одним из базовых и важнейших ресурсов организации. Именно от него зависит качество работы организации и производимых ею товаров и услуг. Таким образом, если разработать 13 правильную стратегию и правильно наладить процессы управления человеческими ресурсами, то персонал окажет существенное воздействие на результативность работы предприятия (Армстронг, 2012, с. 20). Для изучения данного вопроса было проведено много исследований. Например, Д. Ульрих (2007) утверждал, что практика управления человеческими ресурсами явно работает, логика говорит в пользу этого; результаты опросов подтверждают это. Однако связь между инвестициями и вниманием к практике управления человеческими ресурсами зачастую слишком сильно запутана и зависит от выборки и использованных методов. Также данное мнение подтверждает исследование, проведенное в Иордании. При исследовании 52 гостиниц было выявлено, что применение практик управления человеческими ресурсами, а также удовлетворенность и лояльность персонала, положительно влияют на финансовые показатели и удовлетворенность гостей (Abbas, 2014). Работники являются основным активом практически любой организации. Однако для компаний сферы услуг наибольшее значение имеет контактный персонал. В гостиничной индустрии примерами подразделений, где работает контактный персонал, являются служба приема и размещения, служба консьержей, служба питания, служба уборки номеров, служба продаж и маркетинга, служба бронирования . Примерами должностных позиций контактного персонала в гостиницах являются администратор службы приема и размещения, официант, менеджер по продажам, менеджер по бронированию. Такие работники непосредственно вовлечены в контакт с клиентами, влияют на продажи, причастны к качеству производимых услуг. Наряду с качеством услуги, на решение покупателя и его удовлетворенность полученной услугой, также влияют стиль поведения, манера общения и эмоциональная составляющая контактного персонала (Сапфиров, 2009, с. 432). Грамотное управление таким персоналом – одна из важнейших задач любой организации сферы услуг, в том числе и в гостиничной индустрии. Как уже отмечалось в параграфе 1.1, существует несколько различных 14 подходов к пониманию сущности системы управления человеческими ресурсами. Управление персоналом включает выполнения ряда функций: найм, отбор и прием персонала; адаптация, оценка, аттестация, мотивация и стимулирование; организация труда; управление конфликтами и стрессовыми ситуациями; обеспечение безопасности; обучение; управление карьерой; управление социальным развитием; высвобождение персонала (Кибанов, 2005, с. 19). Гостиничная индустрия, как и любая другая отрасль, является уникальной и имеет свои специфические черты. Данные отличительные особенности влекут за собой отличия и в системе управления человеческими ресурсами. Одной гостеприимства из основных является отличительных отсутствие временного черт индустрии промежутка между производством и продажей услуги. Так, например, после производства какого-либо товара, есть временной промежуток, пока данный товар приобретет потребитель. В отельном бизнесе производство и предоставление услуги происходят одномоментно. Данная особенность связана с четырьмя основными характеристиками отрасли (Райли, 2005, с. 9): Постоянное колебание потребительского спроса. Данные колебания происходят как в течение рабочего дня, так и в течение недели, месяца или года. Для работника данная особенность влияет на неравномерную загруженность в течение рабочего дня, а для работодателя и управленца означает необходимость регулирования численности персонала; Целенаправленный спрос на рабочую силу. В компаниях, которые производят услуги, а не товары (каковыми являются гостиницы) необходимы работники, которые могут сами производить, а не только «нажимать на кнопки». Такая особенность гостиничной индустрии влечет за собой тот факт, что производительность и результативность компании зависят от личностных характеристик и 15 качеств сотрудника. То есть можно сделать вывод, что производительность напрямую зависит от человеческого фактора. Субъективный характер стандартов. Понимание стандартов и требований к обязанностям работников гостиниц являются субъективными. Например, понимание требования к обслуживанию гостя у менеджера и у работника могут быть разными, а следовательно, субъективна и оценка деятельности персонала. Жестких и точных стандартов в производстве гостиничных услуг невозможно установить. Перетекание квалификации. Те квалификации, которые необходимы для работников гостиничной сферы, зачастую необходимы только в данной сфере. Данный факт влечет за собой существование большого количества неквалифицированного персонала в гостиниц, а соответственно и высокий показатель текучести рабочей силы. Рассмотрим основные функции системы управления человеческими ресурсами организаций гостиничной сферы. Планирование, найм, отбор и прием персонала. Прежде чем начинать процесс поиска и отбора нового персонала, необходимо провести анализ потребности в персонале. Так как гостиничная индустрия характеризуется неравномерным и сезонным спросом, необходимо анализировать и прогнозировать потребность в персонале. Для этого необходимо провести следующие действия (Райли, 2005, с. 84): Определить систему прогнозирования спроса. Необходимо установить частоту выполнения прогноза (раз в неделю, раз в месяц, раз в квартал, раз в год) и в соответствии с этим прогнозировать и производить корректировки; Провести классификацию работ. Данное действие необходимо для того, чтобы понимать, какие виды работ связаны с уровнем спроса и потребуют корректировки; 16 Выбрать подходящую единицу измерения для каждой конкретной работы; Перевести единицу измерения в стандарт исполнения работы; Перевести прогноз продаж в прогноз спроса на рабочую силу с использованием стандартов исполнения работы; Сравнить прогнозируемые спрос и предложение рабочей силы; Осуществить корректировку. В своей работе «Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии» Д. Лавлок утверждает, что сервисные компании, успех которых зависит от человеческих качеств персонала, должны с особым вниманием подходить к отбору новых кандидатов. При высоком уровне текучести кадров в гостиничной индустрии, процесс поиска персонала практически непрерывен. Основными методами поиска персонала являются внутренний поиск, внешний и аутсорсинг. Внутренний поиск применим тогда, когда руководство считает, что наилучший кандидат на более высокую позицию может быть найден среди уже работающего персонала. Для гостиничной индустрии данный метод особенно применим, так как многие позиции необходимо занимать, имея определенные навыки, умения и склад характера. Также гостиницы вкладывают большие средства на обучение персонала, поэтому наиболее выгодно продвигать собственный персонал. Другими преимуществами внутреннего поиска персонала являются: повышение лояльности персонала, быстрая адаптация, талантливые кадры остаются в компании (Hayes & Ninemeier, 2009, с. 106). Внешний поиск заключается в поиске персонала извне, среди тех, кто еще не работает в компании. Способами внешнего поиска являются объявления в СМИ и интернет-источниках, привлечение рекрутинговых агентств, взаимодействие с образовательными учреждениями. Использование аутсорсинга является актуальным тогда, когда необходимо выполнение большого спектра неквалифицированных работ. 17 Также аутсорсинг актуален для позиций, которые отличаются высоким уровнем текучести (Nickson, 2013). Например, в гостиничном бизнесе аутсорсинг часто применим для выполнения обязанностей горничных. Это существенно сокращает издержки по поиску и обучению персонала, а кроме этого, выполнение работ становится более профессиональным. После того, как найдены потенциальные кандидаты на определенную должность, менеджер гостиницы по поиску персонала, как правило, применяет следующие методы для отбора кандидатов: анализ резюме, изучение заполненной анкеты соискателя, интервью, тестирование, проверка службой безопасности гостиницы, изучение рекомендаций. Универсальные процедуры найма и отбора персонала могут быть неэффективными для гостиничного бизнеса. Существует несколько этому причин. Во-первых, среда гостиничной индустрии характеризуется длительностью отбора персонала, непредсказуемым и сезонным спросом, низкой оплатой труда, высокой текучестью кадров и непрофессионализмом сотрудников (Choi & Dickson, 2009). Во-вторых, разные размеры предприятий. Около 80% гостиниц располагают персоналом менее 50 человек. Данный фактор влияет на структурированность системы найма и отбора и ее формализацию. В-третьих, потребители гостиничных услуг субъективны в своих потребностях, требованиям к персоналу и оценке предоставляемых услуг (Lockyer & Scholarious, 2004). В гостинице существует две разновидности персонала: контактирующие с гостем (как уже отмечалось выше) и неконтактирующие. Первая группа персонала должна обладать определенными качествами: быть вежливым, внимательным, коммуникабельным, активным, знать иностранные языки, быть привлекательным и опрятным (Никольская, Колмаков, 2014, с. 25). Соответствие данным требованиям необходимо проверять у сотрудников на первых этапах отбора персонала. Это можно сделать при помощи ситуационного собеседования или при проведении тестирования на определение социально-психологических качеств 18 потенциального сотрудника. Для индустрии гостеприимства очень важно изучить характер и психологические личностные особенности тесты, кандидата. исследование Данная проверка производительности, включает умственных способностей и нервной устойчивости. Также часто используются тесты на определение навыков кандидата и проверка на злоупотребление алкоголем и наркотиками. При проведении тестирования на выявление психологических черт кандидата возможно проведение следующих тестов: на коммуникативные навыки, конфликтность и агрессивность, эмоциональную устойчивость. Для отдельных служб гостиницы, которые наиболее часто контактируют с гостями возможно также прохождение тестирования на интеллектуальные способности, изучение внимания и ценностных ориентаций (Балашова, 2006). Важно проводить тщательный отбор сотрудников, особенно тех, кто работает в контактной зоне с потребителями. Необходимо, чтобы сотрудник был не только профессионален, но и обладал соответствующими психологическими особенностями для работы в гостиничной сфере (Большенко, Тюрина, 2007). Персонал, контактирующий разносторонним и с образованным. клиентами, должен В процессе также быть взаимодействия с потребителями важно вникать в особенности и стиль жизни, быть готовым общаться на различные темы. Во-первых, это дает большее понимание нужд, потребностей и особенностей клиентов, а во-вторых, формирует их позитивное мнение о компании (Сапфиров, 2009, с. 432). Также найм и отбор персонала в гостиничной индустрии заключаются не только в комплектации штата сотрудников, но и в создании кадрового резерва. Эта потребность обуславливается высоким показателем текучести персонала. Особенно актуален резерв в периоды высокой загруженности гостиницы, когда увольнение одного из сотрудников может повлечь за собой 19 сбой в работе всей гостиницы (Балашова, 2006). Адаптация персонала. Каждый новый сотрудник проходит адаптационный процесс в организации, в течение которого узнает о ценностях компании и о ее работе. Удачное прохождение адаптационного процесса помогает компании добиться от сотрудника необходимого уровня производительности и качества труда, улучшить внутренний климат в компании и повышает уровень лояльности сотрудников (Price, 2007). Процесс адаптации состоит из 4 этапов (Hayes & Ninemeier, 2009, с. 136): ожидания сотрудника от работы и компании. Данные 1) ожидания складываются у сотрудника по средством информации, которую он получил во время отбора, предыдущего опыта (если он, например, был клиентом компании), отзывов работников. Первичный опыт. В это время у нового сотрудника могут 2) либо подтвердиться первичные ожидания, либо нет. Адаптация 3) нового сотрудника. Сотрудник, который понимает и принимает культуру и ценности новой компании, и хочет стать частью команды, имеет больше шансов, что другие сотрудники примут его. 4) Внутренняя адаптация. Данный период, вероятнее всего, является самым сложным. В течение этого этапа у нового работника, который уже принял стандарты и ценности компании и положительно относится к ним, данное отношение становится устойчивым и компания должна способствовать его сохранению. Все крупные международные сетевые компании индустрии гостеприимства очень трепетно относятся к процессу адаптации своих сотрудников. Процедуры, которые используют гостиницы, имеют примерно одинаковую структуру. В первые рабочие дни новые сотрудники проходят адаптационные тренинги, в течение которых узнают об истории, структуре 20 компании, правах и обязанностях, возможностях, изучают новое рабочее место во время экскурсий по отелю, знакомятся с коллегами. Также многие компании во время первых рабочих дней новых сотрудников акцентируют их внимание на ценностях и философии компании. Некоторые компании, ориентированные на высокий уровень сервиса, в программу адаптации включают тренинги, касающиеся стандартов оказания услуг и правильного общения с клиентом. Обучение персонала. Обучение определяется как процесс развития персонала, способностей, навыков и отношения, необходимых для надлежащего выполнения обязанностей. Организационная постоянное культура улучшение сервиса, гостиницы, которая направлена требует постоянного обучения на и совершенствования персонала (Tesone, 2008, с. 374). Обучение помогает достичь консенсуса между работником и потребителем услуги. Обучение может иметь различную направленность: при поступлении на работу, при перемещении на другую должность или при увеличении объема работы, при выявлении некачественного исполнения своих обязанностей, при изменении технологий, для повышения профессиональных навыков и квалификации (Балашова, 2006). Основными группами методов обучения персонала являются обучение вне рабочего места, обучение на рабочем месте и их сочетание. Предприятия гостиничной индустрии в большинстве используют сочетания вышеперечисленных методов (Саак, Екименко, 2012, с. 252). Большинство крупных международных гостиничных сетей создают собственную внутреннюю систему образования. Данная система не исключает привлечение квалификации образовательных персонала, сторонних например, учреждений. организаций для университетов Внутренняя система повышения или других образования подразумевает создание собственного образовательного (учебного) центра, в 21 котором разработаны программы тренингов и привлечены специалисты, которые могут передать необходимые навыки и опыт (Саак, Екименко, 2012, с. 254). Компании, которые признаны лидирующими в области обслуживания клиентов, привержены выполнению двух особенностей в области обучения и развития персонала. В первую очередь данные компании отличаются перекрестным обучением. Кроме этого, руководство компаний, как правило, настаивает на том, чтобы каждый сотрудник практиковался на разных позициях в компании (Котлер, Боуэн, 1998, с. 425). Эффективное обучение должно обладать следующими характеристиками: применимость во время исполнения обязанностей, компетентность, выгодность, отдача от обучаемого (Hayes & Ninemeier, 2009, с. 189). Для гостиницы обучение сотрудников может принести много преимуществ: Увеличение производительности. Обученный персонал может более эффективно и продуктивно выполнять свои обязанности, приносить больше ценности в услугу, которую они производят, а соответственно, и компания становится более ценной. Снижение издержек. Натренированный персонал может выполнять свои обязанности с меньшим количеством ошибок и в более короткие сроки. Это в свою очередь становится более продуктивным и снижает издержки на труд. Более удовлетворенные гости. Обучение помогает выявить и увеличить ориентацию сотрудников на сервис и удовлетворение нужд гостей. Снижение стресса во время работы. Сотрудник, который знает, как выполнять свою работу и делает это правильно, испытывает меньше стресса во время выполнения своих обязанностей. Также снижается 22 количество конфликтов и разногласий между руководством, которое может быть недовольно результатом, и работником. Увеличение возможности продвижения. Улучшение отношений в коллективе. Персонал, который выполняет свои обязанности на должном уровне, более позитивно относится к компании и коллегам и у него высвобождается время для помощи другим работникам. Также во время тренингов персонал учится работать сообща. Более профессиональный коллектив. Снижение уровня текучести персонала. Персонал, который обучается в компании и получает награды за хорошую работу, с меньшей вероятностью будет покидать свое рабочее место. Обучение контактного персонала очень важно, так как именно они постоянно контактируют с клиентами и предоставляют им услуги. Следовательно, персоналу требуется постоянное и непрерывное обучение для поддержания клиентов удовлетворенными (Hanif, 2013). В программу обучения обслуживающего персонала (сотрудники следующих служб: размещения, номерного фонда, ресторана, консьержей) обязательно должен входить тренинг ориентации на рабочем месте. Обслуживающий персонал обязан хорошо ориентироваться в ресурсах и площадях гостиницы, чтобы иметь возможность предоставлять услуги гостям и отвечать на их запросы. Конечно же, программа обучения каждого сотрудника должна строиться в зависимости от обязанностей, которые он исполняет. Однако для всех сотрудников гостиницы обязательно прохождение следующих тренингов (Балашова, 2005): Стандарты внешнего вида и поведения; Стандарты обслуживания; Развитие коммуникативных способностей; Решение конфликтных ситуаций; Этикет; 23 Продажи. Для предоставления высококачественных услуг и сервиса особое внимание необходимо уделять тренингам «Развитие коммуникативных способностей» и «Решение конфликтных ситуаций». Целью использования тренинга по развитию коммуникативных способностей является развитие коммуникативных способностей у персонала, формирование установок на позитивное общение и структурирование имеющегося опыта. Целью тренинга по решению конфликтных ситуаций является формирование у персонала навыков технологий решения по решению конфликтов, конфликтных ситуаций, изучение умения управлять формирование конфликтом и преобразовывать его в необходимые ситуации, приобретение навыков общения с «трудными» гостями (Балашова, 2005). Все вышеперечисленные тренинги направлены на повышение качества обслуживания гостя и решение любой нестандартной и неблагоприятной ситуации. Мотивация и стимулирование персонала. Основным элементом стимулирования персонала организации является компенсационный пакет. Компенсационный пакет является системой вознаграждений, которые используются в организации. Основными его элементами являются денежное вознаграждение и социальные льготы. Денежные вознаграждения состоят из постоянной части, которую формирует заработная плата сотрудника и надбавки и доплаты, и переменной части, которая включает в себя различные премии, бонусы и т.п. Социальные льготы подразделяются на гарантированные государством и дополнительные, предоставляемые по желанию компанией из собственной прибыли. Гарантированные государством социальные льготы изложены в Трудовом кодексе Российской Федерации. Мотивационная система компании может состоять из материального и нематериального стимулирования. Примерами материального стимулирования являются получение премий, процентов или бонусов, 24 возможность получения ссуды с привлекательной ставкой от предприятия. Нематериальное стимулирование проявляется в благодарностях руководства и коллег, карьерном росте, возможности обучения и развития. Для увеличения эффективности стимулирования необходимо правильно сочетать материальные и нематериальные способы стимулирования. Каждый сотрудник должен знать, что он находится в равных условиях с другим. Также на эффективность стимулирования оказывает большое влияние период ожидания между результатом труда и вознаграждением. Чем меньше период, тем более эффективно стимулирование персонала (Саак, Екименко, 2012, с. 262). Гостиничная индустрия отличается тем, что многие люди строят свою карьеру именно в ней, руководствуясь внутренними убеждениями и предпочтениями. Такое большинство получает удовольствие от самой работы и возможности удовлетворять гостей. Однако, существует и другой тип людей, которым важно компенсирование их труда (Hayes & Ninemeier, 2009, с. 265). Как и в любой другой отрасли, компенсационный пакет сотрудников гостиниц состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов. К популярным в гостиничной индустрии методам стимулирования относится предоставление скидок на проживание в отелях мировых сетей по всему миру. Многие крупные международные сетевые гостиницы используют большое разнообразие методов стимулирования персонала к повышению качества обслуживания гостей. Это конечно же материальные стимулы (различные бонусы и надбавки за каждого довольного клиента), предоставление свободы выбора действий, похвала и благодарность руководства (Venkatesh & Kulkarni, 2002). Также в вопросе качества уровня предоставления недовольство сервиса клиенты предоставленными популярны негативные выражают более услугами. Часто стимулы, явно, используемыми так как чем одобрение в индустрии гостеприимства негативными стимулами являются замечания, выговоры, 25 штрафы, общественное порицание. Отличительной особенностью индустрии гостеприимства является наличие такого денежного вознаграждения как «чаевые». Однако, данное вознаграждение выплачивается не компанией, а самими потребителями за хорошее выполнение персоналом своих обязанностей, что является лучшим тому подтверждением. Д. Хайс и Д. Нинемейер (Human Resources management in the hospitality industry, 2009) выделяют также внутреннее вознаграждение как часть стимулирования труда. В данное понятие они включают такие проявления как участие в принятии решений, свобода в выполнении обязанностей, более интересная работа, возможности для личностного роста, защищенность рабочего места, расширение прав и возможностей. Из опыта успешных сервисных компаний видно, что материальное стимулирование не может полностью решить проблему мотивации сотрудников. В настоящее время идет тенденция к стимулированию сотрудников гостиничных предприятий, помогая им осознать сопричастность к производству услуг и ко всему, что происходит в гостинице. Для создания ориентации на клиентов необходимо создавать в компаниях команду единомышленников (Сапфиров, 2009, с. 3). Помимо рассмотренных выше, система управления человеческими ресурсами организации включает и другие функции, но, исходя из цели исследования, которая заключается в выявлении влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей, в данном параграфе были рассмотрены именно те функции, которые по мнению авторов и результатам исследования (о которых упоминалось выше), в наибольшей степени важны для решения проблем, связанных с удовлетворением жалоб гостей. 1.3. Работа с жалобами гостей в гостиничной индустрии. Как уже отмечалось, исходя из утверждений, что качество 26 используемых ресурсов, а соответственно, и полученных результатов непостоянно для сервисных компаний, а оценка полученных услуг субъективная, клиент может быть недоволен предоставленной ему услугой. Клиенты, ожидания которых не оправдались, могут подать жалобы. Кроме жалоб, поданных в саму сервисную организацию, недовольный клиент может выбрать другие действия: полное бездействие, жалобы на сервисную организацию третьим лицам (суд, организации прав защиты потребителей) и отказ от услуг данной фирмы, переход в другую сервисную организацию и распространение негативной информации о первой сервисной компании (Лавлок, 2005, с. 251). Реакция компаний на вышеперечисленные действия может быть разной: попытки любыми способами вернуть клиента, бездействие или даже попытки отстоять свою правоту. Однако компании должны понимать, что уход клиента к другому поставщику услуги может обернуться не только финансовыми потерями, но и ухудшением репутации. Ведь недовольный клиент имеет свойства жаловаться своим знакомым, друзьям и коллегам, а с появлением сети Интернет и порталов, где можно оставить отзыв, о недовольстве узнает все большее количество потенциальных клиентов. Исследования показали, что удовлетворенный потребитель делится радостью с тремя близкими людьми, а недовольный рассказывает о неудачном опыте одиннадцати знакомым (Котлер, 2012, с. 310). Так, исследование TARP (Technical Assistance Research Program) выявило, что правильная работа с жалобами и недовольствами клиента не просто помогает ему остаться в сервисной компании, не распространяя негативную информацию другим людям, но и приводит их в восхищение, которым они также поделятся с другими. Также данное исследование показало, что 69-80% потребителей, чьи жалобы были удовлетворены, проявили намерение остаться потребители услуг данной компании (Лавлок, 2005, с. 253). Это невероятно важно осознавать руководству компаний, ведь 65% оборота предприятия поддерживают постоянные клиенты (Ансоне, 2015). 27 Исследования также показывают, что официально жалуются около 3040% недовольных потребителей. Однако нужно понимать, что работа с данными жалобами помогает компании улучшить качество предоставляемых услуг, что снижает уровень недовольства клиентов, а также предотвратить уход клиентов к другим компаниям и распространение негативной информации. Из тех, кто подавал жалобы, только половина утверждает, что компания удовлетворила проблемы потребителей (Котлер, 2012, с. 310). При подаче жалобы клиент в основном использует две модели поведения, преследуя основные цели (Лавлок, 2005, с. 258): Возмещение финансовых потерь. В первую очередь, клиент, оставшийся недовольным, пытается возместить экономический ущерб, который был ему нанесен либо повторить обслуживание бесплатно; Восстановление чувства собственного достоинства. Если во время обслуживания к клиенту не было проявлено должного уважения (например, грубое отношение персонала, агрессивное, унижения, запугивание, пренебрежение), он будет всеми силами стараться требовать должного к себе уважения. Восстановление сервисного процесса, то есть работа со сбоями и недовольствами клиента, требует больших усилий, как от руководства компании, так и от самих сотрудников, которые вовлечены в процесс предоставления услуг и контактируют с гостем. Менеджеры и сотрудники, контактирующие с людьми, должны пройти специальную подготовку ко встрече с рассерженными потребителями. Для восстановления сервисного процесса процедуры должны быть гибкими, а у сотрудников должны быть все полномочия для быстрого и эффективного решения возникающих проблем (Лавлок, 2005, с. 255). Основными принципами решения жалоб гостей являются (Лавлок, 2005, с. 262): Оперативные действия. Чем быстрее решается проблема, тем меньше требует клиент за удовлетворение его недовольства, а 28 соответственно более выгодно становится решение проблемы для самой компании; Признание ошибки; Понимание проблемы с точки зрения потребителя. Такая точка зрения поможет компании больше разобраться в причинах недовольства потребителя и наиболее правильно решить его жалобу; Не спорить с клиентом; Признание права клиента на переживания и эмоции. Сочувствие и понимание клиента поможет наладить с ним взаимосвязь и наладить хорошие отношения; Описание шагов по решению жалобы. Если решение жалобы невозможно в ближайшее время, необходимо описать клиенту все шаги, которая компания будет предпринимать, чтобы вселить в него уверенность, что его проблема важна и будет решена. Для того, чтобы потребитель был удовлетворен, не подал жалобу и остался лояльным компании, необходимо предоставить для него высококачественный сервис. Э. Парасураман, В. Цайтамл и Л. Берри (Big ideas in services marketing, 1986) предложили модель качества услуг (GAP) и определили основные требования к высококачественному сервису. По их мнению, на неудовлетворенность клиента предоставленной услугой в разной степени влияют пять разрывов (рис.1): Между ожиданиями потребителей и представлениями менеджмента. Представления клиентов и менеджеров об услугах сервисных компаний могут отличаться, что влечет за собой непонимание; Между представлениями менеджмента и требованиями к качеству услуг. Руководство сервисной организации может правильно представлять стандарты к обслуживанию потребителей, но не установить их четко для обслуживающего персонала. Например, от руководства может исходить требование обслуживать гостей быстро, но 29 период времени на обслуживание гостя не указан и не стандартизирован; Между требованиями к качеству сервиса и предоставлением услуг. Зачастую клиенты встречаются с персоналом, который не может или не желает предоставлять услуги по заявленным стандартам. Между обслуживанием и внешними коммуникациями. Для того, чтобы данный разрыв минимально сокращался, та информация, которую получает клиент при помощи, например, рекламы и процесс предоставления услуги должны совпадать. Между восприятием услуг и ожиданиями относительно сервиса. Рис. 1 Модель GAP Чем меньше данные разрывы, тем более удовлетворенным будет клиент. Помня о существовании данных разрывов и ставя перед собой цель в улучшении качества предоставляемых услуг, компания строит свою 30 собственную стратегию развития, демонстрирует свою приверженность к повышению качества услуг, высоким стандартам обслуживания, внедряет систему контроля предоставляемых услуг, систему ответов на жалобы клиентов и уделяет особое внимание персоналу (Котлер, 2012, с. 309). Удовлетворенность потребителей помогает компаниям сохранить будущий доход, снизить издержки на будущую транзакцию. Распространение позитивной информации также помогает проще и дешевле привлечь новых потребителей. Затраты на привлечение нового клиента могут в 20 раз превысить затраты на удержание уже существующего (Assaf et al., 2015). С. Такс и С. Браун в результате своих исследований пришли к выводу, что компании, которые поощряют своих потребителей, если те подали жалобу, решив таким образом проблему еще на стадии зарождения, оказываются в более выгодной положении. Для того, чтобы наиболее эффективно рассматривать претензии и жалобы, авторы рекомендуют (Такс, Браун, 2002): 1) разрабатывать такие критерии приема на работу и обучения сотрудников, которые будут учитывать их вклад в оказание услуги; 2) разрабатывать инструкции по предоставлению услуг; 3) устранять барьеры для обращения неудовлетворенных потребителей и в то же время разрабатывать эффективную систему удовлетворения жалоб; 4) создавать базу данных потребителей, которая также будет помогать анализировать поданные жалобы. Исходя из первой рекомендации авторов, можно сделать вывод, что реализация функций управления человеческими ресурсами в компании влияет на качество удовлетворения проблем и жалоб гостей. В данной рекомендации С. Такс и С. Браун выделяют такие функции, как найм и отбор и обучение персонала. Авторы указывают на взаимосвязь между реализацией данных функций и эффективностью рассмотрения жалоб и претензий. Отбор 31 и подготовка грамотного и качественно работающего персонала чрезвычайно важны для решения проблемы удовлетворения жалоб и претензий гостей. 1.4. Взаимосвязь функций системы управления человеческими ресурсами и качества удовлетворения жалоб в гостинице. Вопрос непосредственного влияния функций системы управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб в отелях не рассматривался ранее в зарубежных и отечественных источниках, однако как уже отмечалось в предыдущем параграфе, эту положительную взаимосвязь исследователи обнаружили. Об этом свидетельствуют также модели и исследования по изучению важности персонала для предприятий сферы услуг. В первую очередь необходимо определить уровень взаимодействия с клиентом в гостиничном бизнесе. Контакт в сервисном процессе представляет собой период времени, на протяжении которого клиент принимает в обслуживании непосредственное участие (Shostack, 1985). Исходя из модели, представленной Д. Лавлоком гостиничный бизнес находится на уровне высокой степени взаимодействия с клиентом, а это значит, что персонал в большой степени вовлечен в контакт с потребителем во время предоставления услуги. Как уже отмечалось, в большой степени успех организаций сферы услуг зависит от обслуживающего персонала низшего уровня. Чтобы работать эффективно эти работники должны обладать не только техническими навыками, но и навыками межличностного общения (Kriegl, 2000). Одно из исследований поведения потребителей выявило, что 60% опрошенных, которые отказались от прежнего поставщика услуги, приняли такое решение по причине проблем в процессе обслуживания. Из них: 25% жаловались на недостатки основного сервисного продукта, 19% были недовольны контактами с персоналом компании, 10% респондентов 32 показалась неадекватной реакция на представленные ими жалобы (Keveaney, 1995). Можно сделать вывод, что большое количество отказов от компании происходит из-за неправильной работы персонала. Также достаточный процент тех, кто отказывается от поставщика из-за неправильной работы компании с жалобами гостей. Так, Д. Лавлок в своей книге «Маркетинг услуг» отмечает, что для компании сферы услуг необходимо управлять поведением сотрудников, так как оно напрямую влияет на удовлетворенность потребителей. Именно для компаний сферы услуг необходимы сотрудники, которые имеют как технические навыки, так и навыки общения, важно стимулировать данных сотрудников к труду и к использованию своих навыков для удовлетворения потребителей (Лавлок, 2005, с. 42). Рассмотрим модель 4Ps, разработанную и используемую изначально для рынка товаров. Ее смысл заключается в том, что выбирая стратегию маркетинга для материального товара, обычно рассматриваются четыре основных элемента: продукт, цена, место и продвижение (McCarthy, 1960). Однако с появлением и развитием рынка услуг, данная модель была расширена и адаптирована для сервисных компаний. Так, при выборе маркетинговой стратегии для неосязаемого товара (услуги), специалисту необходимо учитывать еще четыре элемента: персонал, процесс, физическое окружение и качество (Booms & Bitner, 1981). Множество услуг подразумевает прямой контакт потребителя и персонала компании. Именно от качества такого взаимодействия у потребителя складывается впечатление обо всей компании. Оценивая действия контактного персонала, складывается впечатления об услуге (Hatline & Ferrell, 1996). Также Ф. Котлером (Маркетинг менеджмент, 2006) была представлена модель влияния различных факторов на оказание услуг (рис. 2) 33 Рис. 2 Элементы процесса обслуживания Из данной модели можем видеть, что общение с персоналом является фактором, влияющим на услугу, а соответственно, и на самого потребителя. Данный потребитель в свою очередь влияет на других потенциальных потребителей. Также из модели можно сделать вывод, что на общение с персоналом влияет внутренняя организационная система, в которую входит и система управления человеческими ресурсами. В своей работе К. Гронрус (a service quality model and its marketing implications, 1984) указывает на необходимость в маркетинге услуг использования также внутреннего и интерактивного маркетинга (рис.3). Если внешний маркетинг характеризует работу компании по назначению цен, распределению и предложению услуг, то внутренний маркетинг направлен на обучение и мотивацию персонала для улучшения качества сервиса. Интерактивный маркетинг в свою очередь определяет умение персонала обслуживать клиента. 34 Рис. 3 Три типа маркетинга в сфере обслуживания По мнению Д. Лавлока (маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегия, 2005) успех гостиничного предприятия в большой степени зависит от эффективности управления персоналом, включая процедуры найма, отбора, обучения и удержания сотрудников. Важнейшую роль в формировании удовлетворенности клиентов играет личный контакт с персоналом. Именно он может стать конкурентным преимуществом компании. Также в работе с жалобами контактный персонал важен тем, что именно он первый собирает и анализирует поступающие жалобы. Число устных жалоб высказываемых клиентам превышает письменные как минимум в десять раз (Tsaur et al., 2004). Поэтому очень важно правильно выстраивать систему управления человеческими ресурсами для правильной работы контактного персонала с гостями, ведь как говорилось ранее, работа с жалобами очень важна для гостиничного бизнеса. Например, персонал службы приема и размещения может устроить из процедуры поселения/выселения увлекательное шоу либо превратить в долгий и мучительный процесс. В итоге, это может привести к растущей лояльности или к смене поставщика услуги соответственно. 35 Выводы к Главе 1 Система управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность выполнения функций управления человеческими ресурсами (Кибанов, 2005). Рынок труда сферы гостеприимства имеет свои особенности (Райли, 2005, с. 142): Большая доля рабочих мест с низкой квалификацией труда; Возможность перемещать квалификации любого уровня между различными гостиницами; Часто высокий уровень текучести рабочей силы; Низкий уровень оплаты, особенно для низкоквалифицированных работ. Данные особенности рынка труда гостиничной сферы дают нам возможность сделать некоторые выводы. Во-первых, из-за большой степени вовлеченности низкоквалифицированных работников, существует большой массив потенциальных работников. Однако, низкая квалификация и, возможно, неопытность данной рабочей силы затрудняет отбор персонала и поиск нужного кандидата. Гостиницам приходится вкладывать большие средства на обучение нового, неопытного и неквалифицированного персонала. Но высокая текучесть кадров и одинаковость работ во всех гостиницах дает возможность работникам перемещаться, что влечет за собой потерю обученных сотрудников. Следовательно, гостиницы также должны привлекать большие средства и силы для удержания персонала и стимулирования его к труду. Проведенный теоретический анализ позволяет прийти к выводу, что основными функциями системы управления человеческими ресурсами, влияющими на уровень сервиса, являются подбор, обучение и мотивация (Сапфиров, 2009, стр. 3). Качество производимых услуг непостоянно, а оценка качества субъективна. Следствием этого может стать недовольство клиентом и подача 36 им жалобы. Неудовлетворенные клиенты, чьи жалобы не были решены нужным образом и в кротчайшие сроки, могут обернуться для компании финансовыми потерями, упущенными клиентами и потерей репутации (Лавлок, 2005). Удовлетворенная жалоба гостя в свою очередь приводит его в восторг и вырабатывает лояльность компании (Котлер, 2012). Первыми с недовольными клиентами встречается контактный персонал. Именно он получает информацию о проблемах гостя и именно он делает первые шаги или совершает весь процесс по удовлетворению жалобы. Для того, чтобы в компании работал персонал, который склонен к работе с людьми и к удовлетворению потребностей гостей, должна быть правильно налажена процедура найма и отбора персонала. Для правильного решения проблем гостей, персонал должен обладать необходимыми знаниями, за что отвечает функция обучения и развития персонала. Также сотрудники должны быть стимулированы к исполнению своих обязанностей и к качественному удовлетворению проблем и жалоб гостей. То есть реализация функций системы управления человеческими ресурсами должно быть направлено, в том числе, на решение проблемы жалоб гостей. 37 Глава 2. Методология исследования влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N. 2.1. Постановка проблемы, цель и задачи исследования. Исходя из проведенного теоретического анализа было выяснено, что качество обслуживания, а следовательно и удовлетворения жалоб, зависит от персонала, который работает в компании. Именно персонал взаимодействует с гостями и производит необходимые для гостей услуги. Если услуги будут произведены неправильно, от гостя последует жалоба. Работа персонала в свою очередь зависит от того, как устроена в компании система управления человеческими ресурсами, какие функции направлены на то, чтобы в отеле находился нужный персонал и чтобы он выполнял необходимые для компании действия высокого качества. В данное время в объекте исследования – отеле N существует проблема с качеством решения жалоб гостей. Отель N, проводя опросы своих потребителей (гостей), получает результаты, которые говорят о том, что в отеле регулярно наблюдается низкое качество решения жалоб и проблем гостей. Потребители услуг отеля N низко оценивают способ и ход решения их проблем. Также не существует в отеле N системных мероприятий, направленных на повышение уровня данного показателя. Выявление функций системы управления человеческими ресурсами, влияющих на качество удовлетворение жалоб гостей отеля, позволит вывести показатель «способ и ход решения проблемы» на более высокий уровень. Целью данного исследования является выявление влияния системы управления человеческими ресурсами отеля N на качество удовлетворения жалоб гостей и разработка рекомендаций по ее совершенствованию, способствующих повышению качества удовлетворения жалоб гостей. Для достижения цели исследования были поставлены следующие исследовательские и практические задачи: 38 Провести анализ системы управления человеческими 1. ресурсами отеля N и определить ее функции, которые могут оказывать наибольшее влияние на качество работы персонала с жалобами гостей. Провести анализ статистики по количеству жалоб гостей 2. отеля за доступный период. 3. Разработать инструментарий для проведения исследования. 4. Провести интервью с экспертами и выявить проблемы в системе управления человеческими ресурсами отеля N, приводящие к увеличению количества и снижению качества удовлетворения персоналом жалоб гостей. 5. Провести анкетирование сотрудников отеля N, контактирующих с гостями, с целью изучения существующих у них проблем при работе с жалобами гостей, которые могут быть решены в рамках реализации функций системы управления человеческими ресурсами отеля N. 6. Провести анализ результатов исследования и выявить влияние функций управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей. 7. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в отеле N, способствующие и повышению качества удовлетворения персоналом жалоб гостей. Для того, чтобы были достигнуты поставленные цель и задачи, необходимо разработать теоретическую модель, которая послужит основанием для разработки инструментария исследования. Основу данной модели составляет аналитическая информация, которая была получена в процессе анализа научной литературы. Также основу составляла информация, которая была получена непосредственно от сотрудников отеля N при проведении интервью в рамках пилотного этапа исследования. Теоретическая модель, которая представлена в системном описании объекта, отражает теоретические разработки различных авторов, а также ситуацию в 39 отеле N. 2.2. Системное описание объекта исследования. Система управления человеческими ресурсами (основные функции) Планирование персонала Обучение и развитие персонала Найм и отбор персонала Стимулирование труда Персонал отеля Рис. 4. Системное описание Репутация отеля Финансовые результаты отеля Судебное разбирательство Распространение позитивной/негативной информации об отеле Лояльность клиентов Качество удовлетворения жалоб гостей отеля объекта исследования В системном описании объекта (рис. 4) отражены факторы, которые влияют на персонал и его работу, что в свою очередь влияет на качество решения жалоб гостей отеля. К данным факторам относятся функции 40 системы управления человеческими ресурсами в Отеле N, которые влияют на работу персонала. Данные факторы были разделены на четыре группы функций системы управления человеческими ресурсами (в зависимости от выделенных в ходе теоретического анализа основных функций, в наибольшей степени влияющих на качество удовлетворения жалоб гостей). Исходя из специфики организации и данной теоретической модели были учтены следующие функции: 1. Планирование персонала. 2. Найм и отбор персонала. 3. Обучение и развитие персонала. 4. Стимулирование труда. От персонала отеля N, который сталкивается с жалобами гостей и отвечает за их решение, зависит качество удовлетворения данных жалоб. Удовлетворенность гостей качеством решения их проблем (жалоб) может повлиять на их лояльность, распространение клиентами позитивной или негативной информации об отеле, подачу иска в суд, финансовые результаты и репутацию отеля или всего бренда. На формирование системного описания объекта повлияли специфика деятельности отеля N и проведение анализа теоретической литературы. Данная модель была разработана для формирования методологии и инструментария исследования. 2.3. Исследовательские вопросы. 1. Влияет ли численность персонала отеля на качество удовлетворения жалоб гостей? 2. Способствует ли существующая в отеле процедура отбора персонала качественному найму квалифицированных сотрудников на позиции, контактирующие с гостями? 3. Способствует ли проведение целенаправленных тренингов/обучения формированию у персонала отеля необходимых 41 навыков и уверенности при общении с гостями и удовлетворении их жалоб? 4. Влияет ли частота проведения тренингов/обучения на уверенность персонала при общении с гостями и качество удовлетворения ими жалоб клиентов? 5. Влияет ли дополнительное стимулирование проявления инициативы персонала по удовлетворению жалоб гостей на качество удовлетворения жалоб? 2.4. Методы и инструментарий исследования. При проведении данного исследования были использованы следующие методы сбора информации: 1. Изучение регламентирует и анализ реализацию документации функций отеля системы N, которая управления человеческими ресурсами и порядок работы с жалобами гостей отеля. 2. Полуструктурированные интервью с менеджерами по работе с персоналом, руководителем службы приема и размещения, и персоналом службы приема и размещения и службы питания отеля N. Для проведения интервью были разработаны три гайда: для менеджеров по работе с персоналом (приложение 1); руководителя подразделения приема и размещения гостей (приложение 2), и персонала службы приема и размещения и службы питания отеля N (приложение 3). Гайд интервью с менеджерами по работе с персоналом состоит из 11 вопросов и помогает получить информацию о жалобах гостей и причинах данных жалоб, показателям опроса гостей и отношения сотрудников к ним, найме и отборе кандидатов, самостоятельности сотрудников при принятии решений, обучении персонала. Гайд интервью с руководителем службы приема и размещения (приложение 2, 9) включает вопросы, которые направлены на получение информации о необходимой численности сотрудников в отделе, 42 стимулировании сотрудников, качестве решения проблем и жалоб гостей, обучении сотрудников и найме и отборе кандидатов. Гайд интервью с линейным персоналом службы приема и размещения и ресторанной службы (приложение 3) состоит из 7 вопросов и направлен на получение информации о содержании и частоте жалоб гостей, решении проблем гостей, причинах неудачных решений проблем гостей, количестве ресурсов для решения проблем, обучении и развитии. 3. Анкетный опрос сотрудников контактирующих подразделений, сталкивающихся с жалобами гостей. Для того, чтобы провести анкетирование, была разработана анкета (приложение 4). Вопросы анкеты направлены на то, чтобы выявить причины и факторы, которые влияют на некачественное решение проблем и удовлетворение жалоб гостей. Всего в анкете 30 вопросов (открытых и закрытых, с единственным ответом). Все вопросы сгруппированы в 6 блоков: Блок № 1. Информация о частоте поступления жалоб и их удовлетворении, вопросы 1-4. Данный блок содержит вопросы, направленные на выявление частоты поступления жалоб и качестве их удовлетворения, по мнению сотрудников отеля N. Блок № 2. Вопросы на выявление необходимости увеличения штата сотрудников, вопросы 5-7. Данные вопросы направлены на получение информации о достаточности / нехватке времени у сотрудников для удовлетворения жалоб гостей и необходимости найма дополнительных работников в отель N. Блок № 3. Информация об обучении и тренингах «Правила работы с жалобами», вопросы 8-12, 15. С помощью вопросов, входящих в блок № 3, выявлялась информация о прохождении сотрудником тренингов/обучения, времени прохождения, полезности проведенного обучения и желании сотрудников получить дополнительные знания и навыки. Данная информация необходима для 43 понимания доли сотрудников, которые прошли тренинг, преимуществах и недостатках тренинга по мнению сотрудников. Блок № 4. Информация о наличии у сотрудников чувства неуверенности, страха при общении с гостями (т.е. недостаточном уровне развития таких компетенций, как стрессоустойчивость и т.д.), вопросы 13-14. В этом блоке представлены вопросы, которые позволяют понять, существует ли неуверенность и страх у сотрудников при обслуживании гостей и работе с их жалобами. Также в данном блоке представлены вопросы об эффективности существующего обучения для устранения чувства страха и неуверенности в себе. Блок № 5. Инициативность сотрудников в удовлетворении жалоб и проблем гостей, вопросы 17-24. Этот блок вопросов характеризует отношение руководства к самостоятельности и инициативе персонала при решении жалоб и проблем гостей. Также с помощью вопросов данного блока выяснялись методы стимулирования (в том числе наказания) сотрудников для решения ими проблем и удовлетворении жалоб гостей без обращения к руководству. Блок № 6. Общая информация о респонденте (сотруднике), вопросы 2530. Данный блок вопросов направлен на получение информации об общем стаже работы сотрудника и стаже работы в отеле N, образовании, его отделе, должности, возрасте и поле. 2.5. Этапы исследования. Исследование проводилось в два этапа. На первом (пилотном) этапе исследования проводились анализ документов и интервью с экспертами и сотрудниками отеля N для выявления проблемы и получения первичной информации. На втором (основном) этапе исследования проводился анкетный опрос сотрудников отеля, целью которого было более глубокое понимание проблем 44 сотрудников и причин низкого качества удовлетворения жалоб гостей. 1. Пилотный этап исследования 1.1. Анализ документации отеля N, регламентирующей реализацию функций системы управления человеческими ресурсами Были изучены следующие документы: Положение о работе отдела по работе с персоналом, Положение о персонале, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об обучении и развитии персонала, Положение о стимулировании персонала, Положение об оценке персонала, организационная структура, штатное расписание, руководство для проведения интервью при отборе персонала (приложение 5). Изучение штатного расписания и организационной структуры позволяет понять, является ли число сотрудников в службах приема и размещения и в ресторанной службе отеля N достаточным при данном количестве номеров. Также данные документы необходимы для установления наличия или отсутствия принципа единоначалия в компании. Изучение поставленных вопросов помогает узнать о состоянии дел в отеле N с такой функцией управления человеческими ресурсами, как планирование персонала. Руководство для проведения интервью при отборе персонала (приложение 5) необходимо для изучения процесса найма и отбора персонала в компании. Данный документ содержит список вопросов и специальные навыки и компетенции, которые данные вопросы выявляют. Положение о стимулировании персонала содержит структуру компенсационного пакета и способы стимулирования персонала. Изучение данного документа дает возможность понять действенность способов стимулирования персонала к качественному решению проблем и жалоб гостей. Также при изучении положения о стимулировании персонала необходимо обратить внимание на то, чему уделяется больше всего 45 внимания в компании и каких действий ожидает руководство от своих сотрудников. 1.2. Анализ документации отеля N, регламентирующей порядок работы с жалобами. Были изучены: годовой и месячные отчеты по результатам опроса гостей (приложение 6), соглашение о наделении полномочий сотрудников для решения жалоб гостей (приложение 7). Соглашение о наделении полномочиями (приложение 7) раскрывает информацию о том, что любой сотрудник отеля наделен полномочиями сделать все возможное, чтобы гости, коллеги и партнеры были довольны. Изучение данного документа дает возможность установить тот факт, что компания стремится к развитию и проявлению самостоятельности у своих сотрудников в принятии решений при удовлетворении жалоб гостей. Годовой и месячные отчеты по результатам опроса гостей (приложение 6) раскрывают показатели общего впечатления гостей о сервисе отеля и качестве работы персонала по их обслуживанию. Также из результатов данного опроса можно выявить информацию о наличии проблем у гостей во время проживания и их обращении к персоналу с просьбой их решить. Изучение данных отчетов позволяет установить содержание проблем в отеле N и проследить динамику ответов гостей при опросе. 1.3. Полуструктурированные интервью с менеджерами по работе с персоналом отеля N. После изучения вышеперечисленной документации, были проведены три интервью (приложение 8) с менеджером по подбору персонала, с менеджером по обучению персонала и с директором по персоналу. Информация, полученная в интервью с менеджерами по работе с персоналом необходима для понимания проблемы, которая существует в отеле N, выявления причин возникновения проблемы, по мнению специалистов службы управления человеческими ресурсами, а также для выяснения того, как регламентируется и реально реализуется процесс решения проблемы. 46 1.4. Полуструктурированное интервью с руководителем службы приема и размещения отеля N. Данное интервью необходимо для получения мнения руководителя службы приема и размещения о влиянии деятельности службы управления человеческими ресурсами отеля на качество найма и подготовки, мотивацию сотрудников подразделения, контактирующих с гостями и сталкивающихся с их жалобами. Вышеперечисленные вопросы важны для понимания реальной ситуации в отделе и ее отличия от регламентируемой. 1.5. Полуструктурированные интервью с линейными сотрудниками отеля N. Проведение данного интервью (приложение 10) должно помочь понять, как видит персонал существующую проблему и реально справляется с жалобами гостей. Благодаря интервью с линейным персоналом, более четко становится видна реальная ситуация в отделах. Интервью были проведены в такой последовательности для того, чтобы вначале выяснить регламентируемые процессы, которые уже работают в отеле для работы с проблемой удовлетворения жалоб гостей отеля N или внедрение которых планируется службой управления человеческими ресурсами, а также видение проблемы менеджерами по работе с персоналом. Далее для понимания реальной ситуации, которая существует в отделах, и видения со стороны сотрудников, которые наиболее часто с ней встречаются (т.е. с необходимостью решения проблем и жалоб гостей), были проведены интервью с руководителем службы приема и размещения и с линейным персоналом служб питания и приема и размещения. Всего было проведено 7 интервью. 2. Основной этап исследования 2.1. Анкетный опрос сотрудников отеля N, которые наиболее часто сталкиваются с жалобами гостей. После серии интервью и получения в результате первичной информации, характеризующей причины некачественного удовлетворения 47 жалоб гостей отеля N, было проведено более массовое анкетирование линейных сотрудников отеля N с целью более глубокого понимания проблем, которые испытывают сотрудники отеля и следствием которых является низкое качество удовлетворения жалоб гостей. Всего в опросе приняли участие 18 человек. Общая численность данных подразделений составляет 34 человека. Соответственно, выборка является репрезентативной. Так как опрос был направлен на изучение деятельности и особенностей персонала, который контактирует с клиентами в большей степени, были опрошены сотрудники из службы питания (официанты и бармены) и службы приема и размещения. Официантов и барменов было опрошено 8 человек, сотрудников службы приема и размещения было опрошено 10 человек. Опрошенные сотрудники занимают следующие должностные позиции: официант, бармен, консьерж, хостес, администратор службы приема и размещения, руководитель службы приема и размещения. Средний возраст опрошенных составляет 24,2 года, средний общий стаж работы – 3,5 года, средний стаж работы в отеле N – 1 год. Были опрошены как мужчины, так и женщины, примерно в равной степени (8 и 10 человек соответственно). 48 Глава 3. Анализ результатов исследования влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N. 3.1. Характеристика отеля N Отель N относится к мировой сети отелей, которая располагает 4700 отелями в 100 странах мира и начала свою историю в 1777 году. Портфель брендов сети состоит из 8 брендов. В сети представлены как экономные, так и люксовые гостиницы, как бизнес-отели, так и апарт-отели. Также в сети представлен отдельный бренд для китайского рынка. Бренд отеля N относится к категории пятизвездочных отелей и предоставляет услуги на самом высоком уровне. Отель N в Москве был открыт в феврале 2011 года. Данный отель располагает 203 роскошными номерами различных категорий. Общая численность персонала составляет примерно 200 человек и 100 человек работают из аутсорсинговых компаний. Основной стратегической целью компании на данный момент является улучшение качества сервиса, а тактической задачей – снижение (в идеале – исключение) количества отрицательных отзывов о качестве предоставляемых услуг и сервиса от гостей. Данная стратегическая цель отражается и в стратегии управления человеческими ресурсами, которая связана с формированием команды высоко квалифицированных сотрудников отеля (в т.ч. с наиболее тщательным отбором персонала, особенно на позиции, которые напрямую контактируют с посетителями, а также обучением персонала и повышением его навыков и умений для повышения качества обслуживания гостей). 3.2. Анализ системы управления человеческими ресурсами отеля N (по результатам анализа документов и пилотных интервью) Департамент по управлению персонала отеля N состоит из 4 человек: директора по персоналу, менеджера по подбору персонала, менеджера по 49 обучению персонала и менеджера по кадровому делопроизводству. Каждый из сотрудников департамента в своем лице возглавляет соответствующий отдел. Основными функциями, которые выполняет департамент по управлению персоналом являются: прогнозирование и планирование персонала, найм и отбор персонала, организация системы учета кадров, организация оценки и аттестации персонала, разработка мероприятий по обучению и повышению квалификации кадрового состава, организация адаптации новых сотрудников, формирование кадрового резерва и работа с ним, организация социального обеспечения персонала, определение условий компенсационного пакета, управление трудовыми отношениями. Планирование и отбор персонала Для изучения функций планирования и отбора персонала были изучены штатное расписание, руководство для проведения собеседования (см. приложение 5), проведены интервью с менеджерами по работе с персоналом и руководителем службы приема и размещения (см. приложение 8, 9), проведен опрос сотрудников отеля N (см. приложение 4). Изучение штатного расписания и организационной структуры позволяет понять, что в соответствии с количеством номеров в службах приема и размещения и в службе питания работает достаточное количество кадров. Также компании присущ принцип единства руководства. Однако, из интервью с менеджерами по работе с персоналом следует, что во время сезонов высокой загрузки номеров проявляется «провал» в показателе количества жалоб и качества их удовлетворения. Данными сезонами являются декабрь, июль и август. Также о недостаточном количестве сотрудников говорит и руководитель службы приема и размещения. Он утверждает, что для более качественной и быстрой работы необходим сотрудник, выполняющий работу координатора службы приема и размещения. Особенно важно наличие такого сотрудника во время большой загруженности гостиницы. Исходя из интервью с руководителем службы приема и размещения, 50 информация о необходимости заполнения какой-либо вакансии приходит от руководителей отделов в департамент по управлению персоналом. Руководители отделов сообщают, какую вакансию необходимо заполнить, необходимые требования к кандидатам, срок, в который необходимо найти нового работника. реструктуризации Также отдела решения о принимаются расширении руководителями штата отделов или и, соответственно, информация о необходимом поиске новых кандидатов приходит также от руководителей различных отделов гостиницы. Определение требований к кандидату, который будет занимать соответствующую должность является одним из этапов найма персонала. В отеле N данный этап выполняется совместно отделом по работе с персоналом и руководителем соответствующего подразделения компании. Со стороны отдела по работе с персоналом выдвигаются требования по соответствию кандидата корпоративной культуре и ценностям и принципам компании. Такими требованиями, например, являются 8 специальных навыков и принципов: быть очаровательным, чувствовать момент, сделать незабываемым, быть внимательным к деталям, клиентоориентированность, обаятельность, стремление к развитию, ответственность (приложение 5). Руководитель отдела обращает больше внимания и выдвигает требования к профессиональным знаниям и навыкам кандидата. После проведения всех подготовительных работ, компания должна определиться с источниками привлечения персонала. Отель N использует как внутренние, так и внешние источники привлечения и найма персонала, но в приоритете являются внутренние. В компании используются следующие источники найма персонала: Повышение или перемещение сотрудников внутри организации. Отель N занимает активную позицию по перемещению и повышению собственных сотрудников. Незаполненную вакансию в первую очередь предлагается занять сотрудникам компании, которые либо находятся на более нижней позиции и проявляют себя с положительной стороны, 51 либо которые работают в другом подразделении, но развитие своей карьеры видят в отделе, который имеет вакантную позицию. Рекомендации сотрудников относительно друзей и знакомых. В отеле N широко распространен найм персонала по рекомендациям сотрудников компании. Кроме этого сотрудники, по чьим рекомендациям был нанят кандидат, получают бонус в виде небольшого денежного премирования. Размещение вакансий в Интернете. Отель N активно размещает вакансии на различных веб-сайтах по трудоустройству. Основным из них является вакансии http://www.headhunter.ru. компании размещаются на Кроме общих корпоративном веб-сайтов, веб-сайте компании. Учебные заведения. Отель N активно сотрудничает с различными учебными заведениями, которые специализируются на индустрии гостеприимства и туризма. Примерами учебных заведений являются: Национальный исследовательский Университет – Высшая Школа Экономики, Российский Университет Туризма и Сервиса. Начальные вакансии, например, официант или координатор отдела, заполняются студентами высших учебных заведений. Аутсорсинг. Отель N сотрудничает с компанией, которые предоставляют персонал для позиций горничная и разнорабочий. После того, как набраны кандидаты на определенную должность, наступает следующий этап – отбор кандидатов. Первым этапом при отборе кандидатов в отеле N является заочное знакомство или первичный отбор. Данный этап заключается в проверке соответствия кандидатов к требованиям должности. Для проверки соответствия минимальному списку требований к кандидату используются просмотр и анализ резюме и телефонные интервью. Следующим этапом отбора кандидата является собеседование. Первое собеседование происходит с менеджером по подбору персонала, на котором проверяется соответствие минимальным профессиональным требованиям к 52 кандидату и соответствие его установок и ценностей принципам и корпоративной культуре компании. Для проведения собеседования головным офисом был разработан план проведения собеседования (приложение 5), которым пользуется менеджер по подбору персонала. В данном плане прописаны рекомендательные вопросы для проведения собеседования и указания, на что необходимо обращать внимание при ответе кандидата. Данные вопросы являются ситуационными и помогают наиболее правильно и полно понять об установках кандидата. Примером может послужить вопрос, который «Пожалуйста, проверяет приведите клиенториентированность пример очень хорошего (или кандидата: плохого) обслуживания, с которым Вам недавно пришлось столкнуться». После прохождения интервью с менеджером по подбору персонала, кандидат приглашается на интервью с руководителем отдела, для более тщательной проверки соответствия всем требованиям к должности. Руководство для проведения интервью при отборе персонала содержит список вопросов и специальные навыки и компетенции, которые данные вопросы выявляют (приложение 5). Вопросы в данном руководстве являются ситуационными и помогают понять уровень компетентности, опыт, установки и ценности кандидата, соответствие ценностей кандидата корпоративным, а также соответствие установок корпоративной культуре компании. Из данного руководства можно выявить, что при подборе нового кандидата в большей степени обращается внимание на его опыт, клиентоориентированность, ответственность и стремление к развитию. Из интервью с менеджером по работе с персоналом видно, что основным критерием при приеме нового кандидата является клиентоориетированность. Однако при приеме на работу не проверяется психологическая устойчивость будущего сотрудника, его уверенность перед гостем и отсутствие страха. В компании не проводится психологическое тестирование. Ситуационные вопросы также не являются обязательным к использованию. Данные вопросы задаются на усмотрение менеджера по 53 подбору персонала. Также необходимо отметить, что менеджер по подбору персонала считает, что вопросы о характере будущего сотрудника и его предрасположенности к работе с людьми должны задаваться руководителем подразделения при собеседовании. Хотя руководитель службы приема и размещения, например, считает, что данные вопросы проверяются на первом этапе, при первом собеседовании с менеджером по подбору персонала. Следовательно, ситуационные вопросы не задаются во время собеседований, что влечет за собой подбор кандидатов, которые не соответствуют ценностям и принципам корпоративной культуры отеля N. Обучение и развитие персонала Для изучения системы обучения и развития персонала были проведены интервью с менеджерами по работе с персоналом (см. приложение 8), руководителем службы приема и размещения (см. приложение 9) и был проведен опрос сотрудников отеля N (см. приложение 4). Под системой развития персонала можно понимать комплекс мер, которые используются организацией для повышения квалификации и обучения персонала в соответствии с целями и стратегией компании. В отеле N функцию по обучению и развитию персонала выполняет менеджер по развитию персонала. Данный различные тренинги. управление доходами менеджер Основными и проводит почти категориями издержками, тренингов стандарты бренда ежедневно являются: и работы сотрудников, ежедневные операции, риски, лидерство. Каждый сотрудник, устроившись в отель N и пройдя испытательный срок, совместно с менеджером по развитию персонала и руководителем отдела составляет свой индивидуальный план развития, в котором указываются цели сотрудника. Данный план может быть составлен как на год, так и на несколько лет. Далее менеджер по развитию персонала помогает сотруднику составить план тренингов и обучения для достижения поставленных целей. Говоря о тренингах, прохождение которых возможно сотрудниками компании, есть список обязательных тренингов, есть рекомендованные, а 54 есть по желанию. Например, для администратора службы приема и размещения, обязательными являются тренинги по стандартам обслуживания, стандартам бренда, техникам продаж, работы с конфликтами и жалобами. Остальные тренинги сотрудник может выбирать по желанию. Список обязательных тренингов составляется менеджером по развитию персонала. Также департамент управления персоналом головной компании спускает необходимый список тренингов для каждой должности. Многие тренинги проводятся самим менеджером по развитию персонала отеля N. Большинство тренингов проводятся менеджерами головной компании. Данные тренинги в большей степени направлены на обучение руководящего состава. Они проводятся в разных городах. На данные тренинги могут попасть все сотрудники отеля N. Материнская компания также проводит различные тренинги. К ним относятся тренинги по доходности предприятия, бренд тренинги (особенности и стандарты каждого бренда IHG), операционные тренинги для каждой категории персонала, рисктренинги, лидерство и многие другие. Также компания сотрудничает со многими университетами, которые предоставляют он-лайн тренинги. Все тренинги для сотрудников являются бесплатными. Отель N формирует кадровый резерв и активно с ним работает. Если посмотреть на топ-менеджмент компании, то можно заметить, что все начинали свой карьерный путь в той же компании. Говоря о работе с жалобами и обучении персонала в данном направлении, необходимо проанализировать интервью с менеджером по работе с персоналом. В отеле N для улучшения показателя качества удовлетворения жалоб гостей проводится тренинг «Правила работы с жалобами гостей». В течение данного тренинга сотрудники узнают алгоритм поведения при появлении жалоб гостей, речевые формы взаимодействия с гостем при его недовольстве, 5 шагов работы с жалобами. Данное обучение происходит курсом во время появления «провалов» в показателе удовлетворенность способом и ходом решения проблемы. Обычно это 55 происходит один-два раза в год в декабре и июле. Менеджер по обучению персонала считает, что приобретение уверенности перед гостем и отсутствие страха не зависит от обучения и тренировки персонала, соответственно психологических или каких-либо других тренингов для появления уверенности и уменьшения чувства страха у персонала при жалобе гостя не проводятся в отеле N. Стимулирование персонала Для изучения системы стимулирования отеля N были изучены и проанализированы положение о стимулировании персонала, проведены интервью с менеджерами по работе с персоналом (см. приложение 8) и руководителем службы приема и размещения (см. приложение 9), также был произведен опрос сотрудников отеля N (см. приложение 4). Положение о компенсационного стимулировании пакета и персонала способы содержит стимулирования структуру персонала. Компенсационный пакет компании состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов. К денежному вознаграждению всех сотрудников относятся базовая заработная плата и дополнительные вознаграждения. Сотрудники, которые занимаются продажами, также получают бонусы, которые зависят от степени выполнения их работы. Материальное стимулирование в виде дополнительного вознаграждения имеет достаточно большое разнообразие. Во-первых, это определенный процент от выручки компании. Также, в отеле N существует определенная система материального стимулирования работы в команде и помощи сотрудникам. Данная система выглядит следующим образом: когда сотрудник получает помощь от другого сотрудника, он может отметить это в «карточке благодарности». В конце месяца подсчитывается количество полученных «карточек» и за каждую из них сотрудники получают определенную надбавку к заработной плате. По итогам квартала и года на основе количества полученных «карточек благодарности» вычисляются сотрудники квартала и года. Данные сотрудники в виде подарка получают поездки заграницу. 56 Другим видом премии за помощь в поиске персонала. Если компания нанимает нового сотрудника по рекомендации существующего, и новый работник проходит испытательный срок, то существующий работник получает денежное вознаграждение. Социальные трансферты разделяются на гарантированные государством и предоставляемые самой организацией. Гарантированные государством социальные трансферты присутствуют в отеле N, как и в любой другой организации и строго соблюдаются. К ним относятся пенсионное обеспечение, оплачиваемые отпуска, оплата временной нетрудоспособности и определенные льготы для женщин. Также отель N предоставляет достаточно широкий спектр своих социальных трансфертов. К ним относится дополнительное медицинское страхование, скидки на проживание в гостиницах сети, бесплатное обучение и прохождение тренингов, бесплатное питание, бесплатное проживание и ужин в отеле N в течение первых трех месяцев работы. При анализе компенсационного пакета сотрудников отеля N можно выявить, что он достаточно широк. Основные методы стимулирования направлены на увеличение объема продаж, командную работу и взаимопомощь сотрудников, личные рекомендации относительно новых сотрудников, обучение и развитие персонала, изучение специфики отеля и бренда. Менеджер по работе с персоналом во время интервью указал на то, что прямые способы стимулирования сотрудников к быстрому и качественному удовлетворению жалоб гостей не используются в отеле N. Однако руководитель службы приема и размещения указал на то, что лучшим сотрудникам отдела может выписаться премия. Данный способ, по мнению руководителя отдела, стимулирует персонал к более качественному удовлетворению проблем и жалоб гостей. Подводя итог, можно выделить основные недостатки функций управления человеческими ресурсами в отеле N: 57 Недостаточное количество персонала, особенно в сезоны большого спроса; Отсутствие личностного и межличностного тестирования при отборе новых сотрудников на должности, контактирующие с гостями; Отсутствие стимулирования лояльности персонала к организации; Отсутствие стимулирования инициативности персонала к удовлетворению жалоб гостей; Отсутствие обратной связи и оценки процесса обучения в отеле N; Недоработанность существующих тренингов и отсутствие всех необходимых тренингов; Редкое проведение тренингов по удовлетворению жалоб гостей. 3.3. Анализ системы работы с жалобами в отеле N (по результатам анализа документов и пилотных интервью) Для изучения системы работы с жалобами в отеле N были изучены результаты опроса Heart Beat (см. приложение 6), соглашение о наделении полномочиями (см. приложение 7), проведены интервью с менеджерами по работе с персоналом (см. приложение 8) и руководителем службы приема и размещения (см. приложение 9), а также проведен опрос сотрудников отеля N (см. приложение 4). По истечении времени после выезда гостя из отеля N, ему на электронную почту приходит сообщение, в котором содержится опрос Heart Beat. Заполненные анкеты собираются в течение месяца. В конце каждого месяца в отель N проходят результаты данного опроса, в котором содержатся вопросы о наличии каких-либо жалоб во время проживания и о том, как они были решены. Данный опрос позволяет следить за уровнем удовлетворенности гостей и уровнем решения жалоб гостей. При появлении у гостя какой-либо проблемы, он встает перед выбором 58 обращаться с ней к персоналу для последующего решения или нет. Результаты опроса гостей показывают, что уровень обращения гостей с проблемами составляет в среднем 82%. Менеджер по работе с персоналом, как и руководитель службы приема и размещения отмечают, что стимулирования гостей к обращению с возникшими проблемами не происходит, так как данный показатель находится и так на высоком уровне. Годовой и месячные отчеты по результатам опроса гостей раскрывают показатели общего впечатления гостей о сервисе отеля и качестве работы персонала по обслуживанию гостей. Также из результатов данного опроса можно увидеть наличие проблем у гостей во время проживания и обращаются ли гости со своей проблемой к персоналу с просьбой ее решить. Самым важным показателем, по мнению службы персонала отеля, считается показатель, который отражает оценку гостями способа и хода решения их проблемы. Гости ставили оценку, исходя из 100-балльной шкалы. Показатель отзывчивости и заботливого отношения персонала находится на достаточно высоком уровне (средние значения 84,18 и 83,73). Однако можно заметить увеличение данного показателя с сентября по декабрь. Менеджер по работе с персоналом связывает данное увеличение с тем, что летом, как правило, проходит месяц тренингов. В течение данного месяца сотрудники изучают стандарты предоставления услуг, стандарты бренда, правила работы с жалобами гостей. Наличие проблем у гостей также находится практически всегда на постоянном уровне (в среднем у 26% гостей появляются проблемы во время проживания). Данный показатель резко снижается в сентябре до 19%. Это также можно соотнести с месяцем тренингов летом. Самый низкий показатель приходится на июль-август. Менеджер по персоналу называет причиной этому высокую загрузку номеров. В связи с этим, каждому гостю было предоставлено меньше внимания и медленнее происходило обслуживание. Оценка способа и хода решения проблем и жалоб гостей в среднем 59 находится на уровне 53,75 пунктов из 100. Данный показатель по сравнению с другими находится на достаточно низком уровне и является «провальным» для данного отеля. Менеджер по персоналу причиной такого провала считает неуверенность персонала и неготовность помочь. Персонал называет причиной этому страх перед гостем, недостаток или неприменимость обучения и тренингов, несовершенство системы предоставления самостоятельности при решении проблемы. Интервью с менеджерами по работе с персоналом показывают, что основной причиной жалоб гостей является несвоевременность обслуживания и неготовность персонала помочь и удовлетворить жалобу или проблему гостя. Менеджер по работе с персоналом утверждает, что проблемы у гостей случаются нечасто. В основном это проблемы с оборудованием номеров (например, нерабочее состояние телевизора или другой техники) или личные просьбы (например, заказ билетов в театр или просьба отправить письмо). Но из-за неправильной работы обслуживающего персонала с обращениями гостей появляются жалобы, которые оставляют неприятное впечатление у посетителей и снижают рейтинг отеля. Такой же точки зрения придерживается и руководитель службы приема и размещения отеля N, который утверждает, что основная проблема не в количестве жалоб и проблем гостей, а в качестве их решения. По мнению руководителя отдела, гостей часто не удовлетворяет способ и ход решения проблемы гостя, медленное решение проблемы, безучастность персонала или невыполнение просьбы. Руководитель службы приема и размещения отмечает, что, по мнению гостей, решение их проблем и удовлетворение их жалобы является недостаточно эффективным и неудовлетворительным. Для анализа процесса удовлетворения жалоб гостей, необходимо понять, кто ответственен за данный процесс. Соглашение о наделении полномочиями раскрывает информацию о том, что любой сотрудник наделен полномочиями сделать все возможное, чтобы гости, коллеги и партнеры были довольны. Изучение данного документа дает возможность установить 60 тот факт, что компания стремится к самостоятельности своих сотрудников в принятии решений при удовлетворении жалоб гостей. Менеджер по работе с персоналом утверждает, что все сотрудники компании имеют возможность самостоятельно решать и удовлетворять жалобы гостей, не обращаясь к руководству, согласно подписанному соглашению о наделении полномочиями. Той же точки зрения придерживается и руководитель службы приема и размещения. Однако, руководитель данного отдела также утверждает, что особенно разбираются совместно значительные руководством и и дорогостоящие сотрудником и случаи выбирается альтернатива, с помощью которой можно было бы удовлетворить жалобу. Это происходит для предотвращения подобных случаев в будущем. Подводя итог вышесказанному можно выделить следующие недостаток системы удовлетворения жалоб гостей. Несмотря на то, что самостоятельность предоставляется для удовлетворения жалоб гостей, сотрудники не готовы проявлять инициативность в решении проблем гостей. Это происходит из-за неуверенности сотрудников и боязни возможных последующих санкций. 3.4. Анализ результатов анкетирования сотрудников контактирующих подразделений отеля N Анкетирование сотрудников, которые контактируют с гостями было проведено с целью более глубокого понимания проблем, которые испытывают сотрудники отеля и следствием которых является низкое качество удовлетворения жалоб гостей. Анкетирование персонала показало следующие результаты по частоте обращений гостей с проблемами и жалобами. На вопрос «Как часто Вы сталкиваетесь с проблемами и жалобами гостей?» 13 сотрудников из 18 ответили «редко, один-два раза в месяц», 4 человека - «часто, почти ежедневно», один человек - «почти никогда» (рис. 5). Однако на вопрос «Всегда ли получается решить проблему гостя?» лишь двое из 18 61 сотрудников ответили утвердительно. 16 опрошенных указали, что решить проблемы гостей не всегда получается. Из данных можно сделать вывод, что гости нечасто сталкиваются с проблемами и нечасто обращаются с жалобой к персоналу, но удовлетворить их проблемы и жалобы у персонала получается не всегда. Рис. 5 Гость, у которого возникла проблема и желание выразить жалобу, обращается к персоналу. Опрос персонала показывает, что такие обращения происходят редко, один-два раза в месяц (ответили 13 из 18 опрошенных). Анализ результатов опроса показывает, что с проблемами во время проживания в отеле N сталкиваются в среднем 26% гостей. Основными проблемами, по мнению менеджеров по работе с персоналом, с которыми впервые обращается гость, являются неполадки в оборудовании номеров или личные просьбы. После обращения гостя с проблемой или жалобой начинается процесс ее решения. Именно с данным процессом в отеле N и происходит основная проблема. При опросе сотрудников отеля N, им задавался вопрос «Всегда ли Вы стараетесь решать проблемы, удовлетворить жалобы гостей?». На данный вопрос полностью утвердительно ответили лишь 11 опрошенных 62 сотрудников из 18. 7 человек ответили «иногда, если есть возможность и время». Полученные данные дают возможность сделать вывод, что процесс удовлетворения жалоб гостей недоработан или работает недостаточно качественно. Опрос, проведенный среди сотрудников, подтверждает нехватку в количестве персонала. Больше половины сотрудников (12 человек из 18) отметили, что им не всегда хватает времени для выполнения своих обязанностей. Из них 7 человек (из 12) причиной этому назвали нехватку сотрудников в отделе и 6 человек - очень большой объем работы. Также значительное большинство (15 человек из 18) отметили, что при увеличении штата уделяли бы больше внимания гостям и удовлетворению их потребностей. Исходя из данных, полученных при опросе сотрудников отеля N, можно сделать следующие выводы о тренингах, которые существуют в компании. Во-первых, тренинг «Правила работы с жалобами гостей» проходили 14 человек из 18 опрошенных. Большинство из них (9 человек из 14) прошло обучение в течение первых трех месяцев работы, 4 человека - в течение первого рабочего месяца, один человек - в течение первой недели (рис. 6). Позже трех месяцев тренинг никто не проходил. Менеджер по работе с персоналом и руководитель службы приема и размещения указывают, что тренинг «Правила работы с жалобами гостей» проходит примерно один-два раза в год. Данное обучение применяется лишь тогда, когда проявляется «провал» показателя в системе опроса гостей HeartBeat. Большинство опрошенных проходили тренинг более чем через месяц после преступления к своим обязанностям, то есть первый месяц они уже могли сталкиваться проблемами и жалобами гостей, но не знали, как правильно с ними справляться и работать. 63 Рис. 6 Также значительное большинство (10 человек из 14) указывает на то, что тренинг «Правила работы с жалобами гостей» не был полезным и нужным. Причиной этому участники опроса называют отсутствие полезной и применимой информации. По их мнению отсутствуют четкий алгоритм действий при появлении у гостей стандартных проблем и жалоб, разнообразие, практическое изучение (кейсы), обсуждение и анализ реальных ситуаций, примеры работы с необычными проблемами гостей. Многие уточняют именно не способность применить на практике знания, полученные во время прохождения обучения. Данными из опроса сотрудников подтверждают, что тренинг не помогает сотрудникам отеля N приобрести уверенность для общения с гостями и удовлетворения их жалоб. Абсолютное большинство указывает на то, что после обучения не приобрели уверенность в том, что теперь смогут справиться с проблемами и запросами гостей, и избавиться от страха. Опрос сотрудников отеля N подтверждает отсутствие использования способов стимулирования персонала к удовлетворению жалоб гостей. На вопрос «Как в отеле поощряется инициативность сотрудников при решении проблем/удовлетворении жалоб гостей?» 14 сотрудников из 18 опрошенных ответили «никак не поощряется». Лишь 3 сотрудника указывают на 64 нематериальные вознаграждения (похвалу). Также в отеле N не используются и санкции при неправильных действиях при решении проблем и удовлетворении жалоб. Это подтверждает большинство участников опроса (16 человек). Следовательно, можно сделать вывод, что никакие формы стимулирования в компании целенаправленно не используются для решения поставленной проблемы. Их использование является косвенным. Вопрос стимулирования инициативности и самостоятельности сотрудников в удовлетворении жалоб гостей также изучался при помощи опроса сотрудников отеля N. На вопрос «Имеете ли Вы право самостоятельно выбирать способы решения проблем/удовлетворения жалоб гостей без разрешения руководства?» абсолютное большинство (18 человек из 18) ответили утвердительно. Однако интересным фактом является то, что лишь 4 сотрудника из 18 опрошенных всегда решают проблемы гостей самостоятельно. Остальные 14 сотрудников прибегают к помощи коллег, а именно 1 из 18 обращаются к руководству отеля, 12 из 18 опрошенных - к руководству отдела и 5 - к коллегам и друзьям. Такие данные показывают, что по факту соглашение о наделении полномочиями не работает в отеле N. Оно существует лишь формально. Так большая часть ответила, что обращается к руководству отдела за помощью в удовлетворении жалоб гостей, можно сделать вывод, что сотрудники не готовы взять на себя ответственность. Причиной этому может быть их неуверенность и неправильная система стимулирования инициативности в решении проблем гостей и удовлетворении их жалоб. Это также подтверждает опрос сотрудников, который выявляет факты, что дорогостоящие решения или решения, которые привели к недовольству гостя, обсуждаются в дальнейшем с руководством отдела. Также были случаи, когда к сотрудникам применялись материальные санкции (вычет из заработной платы) за принятие дорогостоящего решения для удовлетворения жалобы гостей. Это также является причиной того, что сотрудники бояться брать на себя ответственность при выборе способа удовлетворения жалобы гостя. 65 3.5. Основные выводы и проверка исследовательских вопросов 1. Влияет ли численность персонала отеля на качество удовлетворения жалоб гостей? Данный исследовательский вопрос получил подтверждение в ходе проведенных интервью с менеджерами по работе с персоналом (приложение 8), с руководителем службы приема и размещения (приложение 9) и в ходе проведенного анкетирования сотрудников отеля N (приложение 4). Менеджеры по работе с персоналом и руководитель службы приема и размещения отмечали, что в периоды большой загруженности отеля, персонал не успевает справляться со своими обязанностями и не уделяет должного внимания гостям. Также они подтверждают нехватку персонала в месяцы большой загруженности. Анкетирование сотрудников показало, что большинству сотрудников не хватает времени для выполнения своих обязанностей по причине нехватки сотрудников в отделах и большого объема работы. Также сотрудники отмечали, что если бы в отделе работало больше сотрудников, то они бы уделяли больше времени гостям и удовлетворению их жалоб. 2. отбора Способствует ли существующая в отеле процедура персонала качественному найму квалифицированных сотрудников на позиции, контактирующие с гостями? В ходе отрицательный проведенного ответ. исследования Исходя данный из информации, вопрос полученной получил в ходе проведенных интервью с менеджером по подбору персонала (приложение 8) и руководителем службы приема и размещения (приложение 9), проверка кандидатов на соответствие принципам и ценностям компании не происходит. Для проведения собеседования существует список рекомендованных вопросов, но ни менеджер по подбору персонала, ни руководитель отдела не задает их, считая, но это обязанность другого. Следствием чего является тот факт, что проверки не происходит. Также процедура найма и отбора кандидатов не включает в себя личностные и 66 межличностные тестирования. Многие сотрудники в ходе анкетирования отмечали, что испытывают страх и неуверенность при общении с гостями. Ни склонность к работе с людьми и в сфере обслуживания, ни стрессоустойчивость кандидатов не проверяется во время отборочной процедуры кандидатов на должности, контактирующие с гостями. Способствует 3. ли проведение целенаправленных тренингов/обучения формированию у персонала отеля необходимых навыков и уверенности при общении с гостями и удовлетворении их жалоб? В ходе интервью с руководителем службы приема и размещения (приложение 9) и анкетирования сотрудников (приложение 4), было выявлено, что существующая процедура развития у персонала навыков и уверенности при общении с гостями и удовлетворении их жалоб не является действенной и требует реформации. Сотрудники отмечают, что существующий тренинг «Правила работы с жалобами гостей» является неприменимым и неполезным. Сотрудники также говорят о том, что данный тренинг не помогает им приобрести уверенности для общения с гостями и не помогает приобрести необходимых знаний для удовлетворения проблем и жалоб гостей. Сотрудники выявили желание по внедрению тренингов, на которых они смогут изучить основы психологии личности, работы с разъяренными гостями, приобрести уверенность и стойкость в нестандартных ситуациях. 4. Влияет ли частота проведения тренингов/обучения на уверенность персонала при общении с гостями и качество удовлетворения ими жалоб клиентов? Исходя из проведенного исследования, можно сделать вывод, что частота проведения тренингов влияет на качество удовлетворения жалоб клиентов. Менеджер по обучению персонала в ходе интервью (приложение 8) рассказал о том, что тренинги проводятся два раза в год. Во-первых, знания сотрудников забываются, во-вторых, исходя из полученной во время 67 анкетирования (приложение 4) информации, новые сотрудники проходят тренинг по работе с жалобами гостей лишь по истечению трех месяцев после преступления к обязанностям. Это означает, что сотрудники встречаются с жалобами гостей будучи неподготовленными и необученными. 5. Влияет ли дополнительное стимулирование проявления инициативы персонала по удовлетворению жалоб гостей на качество удовлетворения жалоб? Исходя из информации, полученной в ходе интервью с менеджерами по работе с персоналом (приложение 8) и руководителем службы приема и размещения (приложение 9), в отеле N не используются прямые способы стимулирования инициативности персонала для удовлетворения жалоб гостей. Используются лишь косвенные методы. Персонал же в свою очередь в ходе анкетирования (приложение 4) указал, что проявляли бы больше инициативы при материальном стимулировании. Также большую роль в снижении инициативности играет негативное стимулирование, которое применяется в отеле N. Оно заключается в денежных вычетах из заработной платы. Данные санкции являются несоразмерными с тяжестью проступков и вызывают у сотрудников чувство неуверенности, а следовательно снижается инициативность сотрудников в удовлетворении жалоб гостей. 3.6. Рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в отеле N. Так как качество удовлетворения жалоб гостей зависит от того, насколько качественно реализуются функции управления человеческими ресурсами в отеле, предложенные рекомендации направлены на их (функций УЧР) совершенствование. Рекомендации составлялись на основе мнений менеджеров по работе персоналом, руководителя службы приема и размещения, пожеланий сотрудников отеля N и проведенного теоретического анализа. 68 Увеличение штата сотрудников подразделений, непосредственно контактирующих с гостями и участвующих в удовлетворении их жалоб, а именно службы приема и размещения, банкетной службы, службы питания. Необходимость в большем количестве сотрудников существует только во время большой загруженности отеля, поэтому необходимо подбирать временный персонал (срочный договор найма). Данный персонал можно подбирать, используя учебные заведения, с которыми сотрудничает отель N, аутсорсинг или временные перемещения внутри компании. Необходимость найма дополнительного персонала подтверждается опросом сотрудников, которые в количестве 12 сотрудников из 18 утверждают, что им не хватает времени для выполнения своих обязанностей из-за большого объема работы и недостаточного количества коллег. Долгосрочное планирование. Для усовершенствования процедуры работы с жалобами гостей, службе по работе с персоналом необходимо планировать потребность в сотрудниках в долгосрочной перспективе. Необходимо определить в какие периоды какое количество персонала необходимо отелю, какой квалификацией должен обладать персонал, определить способы найма и отбора персонала. Добавление в список требований к кандидатам качества стрессоустойчивости. Так как основной причиной неудовлетворения жалоб гостей менеджеры по работе с персоналом, руководитель службы приема и размещения и сам персонал отеля N называют неуверенность и страх сотрудников, необходимо ужесточить отбор будущих кандидатов и добавить требование стрессоустойчивости. Для тех, кто уже работает в компании, необходимо внедрение тренингов по стрессоустойчивости. Определить обязательный список вопросов для менеджера по подбору персонала и руководителя отдела. Хотя существует руководство для проведения собеседования, все вопросы в нем являются необязательными и задаются по желанию интервьюера. Также 69 выяснилось, что не существует договоренности между службой по работе с персоналом и руководством отделов по ответственности за вопросы о стрессоустойчивости и ориентации на обслуживающий процесс. Поэтому необходимо ввести список обязательных вопросов на собеседовании и необходимо распределить их между службой по работе с персоналом и руководством отделов. Для менеджера по подбору персонала следует оставить общие вопросы (образование, опыт работы, стаж, причины увольнения и т.п.) и вопросы, касающиеся характера и личностных характеристик кандидата (например, стрессоустойчивости), его установок, ценностей. Менеджер по работе с персоналом имеет больше опыта общения с новыми кандидатами и имеет больше знаний в области социологии и психологии. Для руководителей подразделений должны остаться вопросы на профессиональную пригодность возможных будущих сотрудников. Проведение психологического тестирования. Поскольку одной из главных стратегических целей организации на данный момент является повышение качества предоставляемого сервиса, необходимо обратить внимание в первую очередь на персонал, который контактируют с гостями отеля. При отборе контактного персонала рекомендуется проводить личностные и межличностные тесты, позволяющие оценить личностные качества кандидатов такие как жизненная позиция, уровень коммуникабельности, стрессоустойчивости, клиентоориентированности и т.д. Рекомендуемые методики: Sixteen Personality Factor Questionnaire; MMPI; личностный опросник Айзенка; тест Т. Лири (Rees, 2010). Совершенствование тренинга «Правила работы с жалобами гостей». Сотрудники отеля N, указывая недостатки тренинга, в основном ссылались на его неприменимость и однообразность. Поэтому данный тренинг необходимо доработать, включив в него проектирование и совместный разбор ситуаций, изучение основных примеров по удовлетворению самых частых жалоб, разбор 70 нестандартных ситуаций. Для увеличения уровня уверенности персонала в нестандартных ситуациях необходимо внедрять тренингикейсы, на которых сотрудники могли бы разбирать сложные случаи. Для сотрудников должен предлагаться кейс (нестандартная ситуация, жалоба гостя), а они в команде должны найти выход и решение. Такие тренинги развивают чувство команды и взаимопомощи среди коллектива, что необходимо для качественного удовлетворения жалоб гостей. Также по причине того, что тренинг «Правила работы с жалобами гостей» является повторяющимся, его необходимо разнообразить и дополнять новыми примерами и случаями, которые встречались во время обслуживания и удовлетворения жалоб гостей. Разработка и внедрение новых тренингов. Опираясь на проведенный опрос и высказанные пожелания сотрудников отеля N, необходимо внедрить в систему обучения курсы английского языка, для того, чтобы сотрудники в рабочее время могли изучать язык. Необходимо создавать группы (по одному сотруднику из разных департаментов. В таком случае, сотрудники смогут получать новые знания, но обслуживание гостей не остановится и останется на должном уровне (Khanfar, 2011). Необходимо стремиться к тому, чтобы весь контактный персонал мог понимать просьбы и отвечать на вопросы гостей. Также персонал изъявляет желание по изучению основ психологии личности, работы с разъяренными гостями, приобретение уверенности и стойкости при нестандартных ситуациях. Тренинги должны проходить не во время большой загрузки номеров (то есть не в декабре, июле и августе). Увеличить частоту проведения тренингов по работе и удовлетворению жалоб. Так как гости обращаются с жалобами один-два раза в год, а персонал проходит тренинги, касающиеся удовлетворения жалоб по истечению трех месяцев после преступления к обязанностям, необходимо сделать более частым проведение тренингов до одного раза 71 в месяц, чтобы избежать встречи неподготовленного персонала с недовольными гостями. Внедрение оценки результатов обучения. Для того, чтобы тренинги и обучение проходило наиболее результативно, необходимо, чтобы как обучающая сторона, так и обучаемая, давали оценку и делились впечатлениями от пройденного. Персонал в свою очередь сможет указать на действенность того или иного тренинга и высказать свои пожелания. Для менеджера по обучению и развитию необходимо понимать, насколько успешно был пройден тренинг сотрудниками и были ли усвоены полученные знания (Poulston, 2008). Процедуру оценки тренингов и обучения, как со стороны персонала, так и со стороны менеджера по обучению необходимо проводить по истечению некоторого времени, например, недели. Это необходимо для того, чтобы все знания усвоились, и чтобы была возможность проверить новые полученные знания во время выполнения обязанностей. Если же период времени увеличить до месяца, то полученные знания могут забыться сотрудниками. Внедрение материальных способов стимулирования инициативности персонала в удовлетворении жалоб гостей. Например, возможен следующий способ стимулирования: внедрение оценки персонала по количеству довольных гостей и удовлетворенных жалоб и премирование согласно данному показателю. В оценке персонала могут помогать как гости (включение в опрос Heart Beat вопроса: «Кого из сотрудников отеля Вы бы выделили за помощь и качественное обслуживание во время проживания?»), так и наблюдения коллег и руководителя отдела. Значительное большинство опрошенных указывают на то, что материальное стимулирование побудило бы их к более качественному удовлетворению жалоб гостей. Однако необходимо помнить, что персонал должен понимать, за что именно его поощряют. 72 Постепенное расширение социальных льгот в соответствии с ростом стажа сотрудника. Данная рекомендация будет работать на увеличение лояльности сотрудника компании. Так как отелю N, как и любой другой компании гостиничной индустрии, присуща текучесть персонала, рекомендуется уделить лояльности персонала компании. Это необходимо для снижения издержек по найму, отбору и обучению кадров. Сделать это можно путем предоставления в соответствии с увеличением стажа в отеле расширенной медицинской страховки, увеличения скидки на проживания в отелях сети, предоставления дополнительного дня отпуска за год стажа в отеле. Обновление соглашения о наделении полномочиями. Исходя из опроса сотрудников отеля N и интервью с руководителем службы приема и размещения, можно сделать вывод, что несмотря на то, что формально сотрудники могут быть самостоятельными в принятии решений о способе удовлетворения жалобы гостя, по факту этого не происходит. Это происходит потому, что сотрудники не уверены, что выбранный ими способ решения будет одобрен руководством и не повлечет за собой санкции в виде вычета из заработной платы. Соглашение о наделении полномочиями необходимо дополнить определенной суммой, которую может тратить любой сотрудник для самостоятельного удовлетворения жалобы гостя. Данная система применяется в некоторых отелях других сетей. Например, гостю при регистрации сообщают, что в данный момент он не может заселиться, так как по некоторым причинам номер еще готов. Для того, чтобы ожидание гостя сделать приятнее, администратор службы приема и размещения сможет предложить ему коктейль или кофе, не обращаясь за разрешением к руководству. При желании превысить установленный лимит, необходимо обращение к руководству. Провести мониторинг санкций за проступки. Устанавливать санкции за проступки необходимо только в соответствии с тяжестью 73 проступка. Также необходимо, чтобы количество санкций не было большим, чтобы не снижать инициативность персонала в решении проблем и жалоб гостей. Разработанные рекомендации позволят отелю организовать работу системы управления человеческими ресурсами в отеле N и повысить качество удовлетворения проблем и жалоб гостей и улучшат уровень показателя «удовлетворенность способом и ходом решения проблемы или жалобы гостя». 74 Заключение. Роль персонала в работе любой организации очень значительна. Особенно это касается компаний сферы услуг. Качество предоставляемых услуг полностью зависит от персонала, который их предоставляет. В любой сервисной организации, а гостиничный бизнес является таковым, присуще большее количество контактного персонала, который непосредственно общается с потребителями (то есть гостями), предоставляя им услуги в тот же момент и в том же месте. Взаимодействие с таким персоналом влияет на удовлетворенность потребителя и на его лояльность компании. Работа персонала и ее качество в большой степени зависят от реализации функций управления человеческими ресурсами компании. Ведь именно от них зависит, какой персонал будет работать в компании, будет ли он достаточно обучен и развит для предоставления высокого и качественно сервиса, будет ли персонал достаточно мотивирован для удовлетворения всех потребностей и нужд гостей и потребителей. Гостиничный бизнес, как представитель сервисных организаций, непостоянен в качестве используемых ресурсов. Соответственно качество предоставляемых услуг может быть непостоянным. Кроме этого, восприятие предоставляемых услуг потребителям глубоко субъективно. Следовательно, гости отелей могут быть недовольны предоставляемыми услугами, что может вызывать их жалобы. Результаты теоретического анализа показали, что удовлетворение возникающих жалоб намного важнее, нежели предотвращение их появления. Качественное удовлетворение жалоб гостей поможет сделать клиентов более лояльными организации, а саму компанию более конкурентоспособной. В большой степени успех и результативность организации сферы услуг зависят от обслуживающего персонала. Хотя изучение влияния управления человеческими ресурсами на качество решения жалоб мало изучено, именно контактный персонал любой компании гостиничной сферы собирает, анализирует и работает с жалобами гостей. Очень важно, чтобы в компании 75 работал персонал с определенными качествами, например, стрессоустойчивость, умел правильно работать с определенными типами клиентов и их жалобами и имел мотивацию к исполнению пожеланий клиентов и их удовлетворению. Все вышеперечисленное находится в сфере влияния системы управления человеческими ресурсами. В работе управления определено, человеческими что качественная ресурсами влияет реализация на работу функций персонала гостиничной сферы, от которого в свою очередь зависит качество удовлетворения жалоб гостей. Для изучения влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей был выбран отель N. Для установления взаимосвязи было проведено исследование, включающее проведение интервью с менеджерами по работе с персоналом, руководителем службы приема и размещения, а также анкетного опроса среди сотрудников отеля N. В первую очередь в работе были охарактеризованы функции управления человеческими ресурсами, которые реализуются в компании на данный момент. Это было произведено с помощью изучения документации, проведенных интервью и результатов анкетирования. Далее была охарактеризована система работы с жалобами гостей. После этого была установлена взаимосвязь функций управления человеческими ресурсами и качества удовлетворения жалоб гостей в отеле N. Результаты исследования выявили недостатки в реализации функций управления человеческими ресурсами и системе удовлетворения жалоб гостей отеля. В соответствии с целью компании, которая заключается в повышении качества сервиса и качества удовлетворения жалоб гостей, выявленными недостатками и пожеланиями сотрудников отеля N, были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами для повышения качества удовлетворения жалоб гостей отеля, основными направлениями которых являются: 76 1) оптимизация численности персонала сотрудников подразделений, контактирующих с гостями на период повышенной загрузки отеля; 2) долгосрочное планирование персонала; 3) расширение списка требований к кандидатам, отбирающимся на позиции, контактирующие с людьми; 4) определение обязательных вопросов для проведения собеседования как для менеджера по подбору персонала, так и для руководителей отделов; 5) личностное и межличностное тестирование; 6) реорганизация тренинга «Правила работы с жалобами гостей» 7) разработка и внедрение новых тренингов; 8) учащение проведения тренингов; 9) внедрение двусторонней оценки обучения; 10) внедрение материальных способов стимулирования инициативности персонала в удовлетворении жалоб гостей; 11) постепенное расширение социальных льгот в соответствии с ростом стажа сотрудника; 12) обновление соглашения о наделении полномочиями; 13) проведение мониторинга санкций за проступки. Предложенные рекомендации по совершенствованию реализации функций управления человеческими ресурсами и системы работы по удовлетворению жалоб гостей не изменят их полностью. Они лишь модернизируют их для выполнения текущих целей компании. Разработанные рекомендации помогут компании быстрее и качественнее удовлетворять жалобы и проблемы ее гостей, что благоприятно отразится на конкурентоспособности отеля. Рекомендации также могут быть применимы и в других отелях, имеющих похожие цели и проблемы, с учетом специфики их деятельности и подготовленности коллектива и руководства компании. 77 Список использованной литературы. Книжные издания: 1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд., 2004. 2. Балаева О. Н., Предводителева М. Д. Управление организациями сферы услуг. М.: ГУ-ВШЭ, 2010. 155 с. 3. Балашова Е. А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: Вершина, 2005. 4. Богалдин-Малых В. В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса. Воронеж: Модек, 2004. 560 с. 5. Большенко С. Ф., Тюрина Б. В. Особенности менеджмента контактного персонала в гостиничном хозяйстве. Донецького Інституту Туристичного Бізнесу, 2007. 36 с. 6. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005 7. Кобьелл К. Искренний сервис. Альпина Паблишерз, 2009. 8. Котлер Ф. и др. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. М.: Юнити, 1998. 9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. СПб.: Питер, 2006. 464 с. 10. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегия. М.: Вильямс, 2005. 11. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. М.: Юнити-Дана, 2005. 12. Саак А. Э., Якименко М. В. Управление предприятиями гостиничного и ресторанного бизнеса. Учебное пособие для вузов. СПб: Питер Пресс, 2012. 13. Современные проблемы менеджмента. Материалы V межвузовской научно-практической конференции студентов и аспирантов. СПб: СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2011. 78 14. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации. М.: Вильямс, 2007. 15. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007. 16. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. С. Управление и организация в сфере услуг. СПб.: Питер, 2002. 17. Шоул Д. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. Альпина Паблишер, 2006. 18. Ford R. C., Heaton C. P. Managing the guest experience in hospitality. Delmar/Thomson Learning, 2000. 19. Hayes D. K., Ninemeier J. D. Human resources management in the hospitality industry. John Wiley & Sons, 2009. 20. McCarthy E. J. Basic marketing: a managerial approach. – 21. Nickson D. Human Resource Management for Hospitality, 1978. Tourism and Events. – Routledge, 2013. 22. Shostack G. L. Planning the service encounter. The service encounter, 1985. 23. Tesone D. V. (ed.). Handbook of hospitality human resources management. – Routledge, 2008. Периодические издания: 24. Ансоне И. Возможности государственно-частного партнерства для создания стандартов качества в туристской индустрии // РСТ. 2015. 25. Ветитнев А. М. Маркетинг санаторно-курортных услуг // Медицина. 2001. 26. Михеева Г. А. Особенности управления качеством сервиса предприятий гостиничного-ресторанного комплекса. 2013. 79 27. Никольская Е. Ю., Колмаков Д. С. Внутренний маркетинг персонала – лояльность сотрудников и клиентов и мотивация персонала в индустрии гостеприимства // Ежемесячный научный журнал. 2015. № 2(9). 28. Новаторов Э. В. Стратегии управления жалобами клиентов в сфере услуг //Маркетинг услуг. 2012. С. 256-263. 29. Сапфиров М. Контактный персонал как важнейший ресурс организаций сферы услуг //Бизнес в законе. 2009. №. 1. 30. Abbas Al-Refaie. Effects of human resource management on hotel performance using structural equation modeling // Computers in Human Behavior. 2015. №43. С. 293-303. 31. Assaf A., Josiassen A., Cvelbar L., Woo L.The effects of customer voice on hotel performance // International Journal of Hospitality Management. 2015. № 44. С. 77-83 32. Baum T. Skills and training for the hospitality sector: a review of issues //Journal of Vocational Education and Training. 2002. № 3. С. 343364. 33. Berry L. Big ideas in services marketing //Journal of Consumer Marketing. 1986. № 2. С. 47-51. 34. Booms B. H., Bitner M. J. Marketing strategies and organization structures for service firms //Marketing of services. 1981. № 3. С. 47-52. 35. Choi Y., Dickson D. R. A case study into the benefits of management training programs: Impacts on hotel employee turnover and satisfaction level //Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism. 2009. № 1. С. 103-116. 36. Flippo E. B. Personnel Management // McGraw-Hill Ryerson, Limited. 1994. 80 37. Flohr Nielsen J., HST V. The path to service encounter performance in public and private ‘bureaucracies’ //Service Industries Journal. 2000. № 1. С. 40-60. 38. Grönroos C. A service quality model and its marketing implications //European Journal of marketing. 1984. № 4. С. 36-44. 39. Hanif F. et al. Impact of Training on Employee’s Development and Performance in Hotel Industry of Lahore, Pakistan //Journal of Business Studies Quarterly. 2013. № 4. 40. Hartline M. D., Ferrell O. C. The management of customer- contact service employees: an empirical investigation //The Journal of Marketing. 1996. С. 52-70. 41. Keaveney S. M. Customer switching behavior in service industries: An exploratory study //The Journal of Marketing. 1995. С. 71-82. 42. Khanfar S. M. Impact of Training on Improving Hotelling Service Quality //Journal of Business Studies Quarterly. 2011. № 3. 43. Kriegl U. International hospitality management: Identifying important skills and effective training //The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly. 2000. № 2. С. 64-71. 44. Lockyer C., Scholarious D. Selecting hotel staff: why best practices does not always work // International Journal of Contemporary Hospitality Management. 2004 45. Poulston J. Hospitality workplace problems and poor training: a close relationship //International Journal of Contemporary Hospitality Management. 2008. № 4. С. 412-427. 46. Price A. Human Resource Management in Business Context // Cengage Learning EMEA. 2007. 47. Rees G. Recruitment and Selection // Leading, Managing and Developing People. CIPD. 2010. С. 169-190. 48. Ross G. F. Service quality ideals among hospitality industry employees //Tourism management. 1994. № 4. С. 273-280. 81 49. Tsaur S. H., Chang H. M., Wu C. S. Promoting service quality with employee empowerment in tourist hotels: The role of service behavior //Asia Pacific Management Review. 2004. № 3. С. 435-461. 50. Venkatesh U., Kulkarni A. Employee Motivation and Empowerment in Hospitality, Rhetoric or Reality: Some Observations from India //Journal of Services Research. 2002. № 1. С. 31-53. 51. Wong S., Keung C. and Pine R. Changes in hotel industry recruitment as reflected by content analysis of newspaper advertisement. 2002. 82 Приложение 1 Гайд интервью с менеджерами по работе с персоналом отеля N 1. Как часто гости жалуются на персонал в Вашем отеле? 2. Какие основные причины жалоб? Какого рода проблемы в основном испытывают гости во время проживания? 3. Какая, на Ваш взгляд, основная причина жалоб на сотрудников? 4. Всегда ли гости обращаются к персоналу с возникшими проблемами или Вы зачастую узнаете о проблемах гостей из их отзывов? 5. Бывает ли резкое увеличение количества жалоб? Если да, как Вы решаете данную проблему? 6. Из вашей системы опроса гостей Heart Beat можно заметить, что вас интересует показатель отзывчивого, искреннего и заботливого отношения ваших сотрудников к гостям? Как Вы можете охарактеризовать данный показатель? Существуют ли положительные или отрицательные колебания уровня данного показателя? Как Вы над ним работаете? 7. Из анализа опроса Heart Beat можно увидеть, что основной провал заметен в критерии «способ и ход решения проблемы». Почему на Ваш взгляд именно с данным показателем у Вас существует проблема? 8. Наличие каких характеристик Вы проверяете во время собеседования при приеме на работу? 9. Персонал причиной неправильной помощи гостям называет наличие у них страха? Знали ли Вы о данной проблеме и работали ли Вы с этим? 10. Даете ли Вы возможность персоналу решать проблемы гостей не обращаясь к руководству? 11.На что в основном направлены тренинги персонала? Как часто они проходят? 83 Приложение 2 Гайд интервью с руководителем службы приема и размещения отеля N 1. Как Вы считаете, хватает ли сотрудников в Вашем отделе? Если нет, работаете ли Вы с данной проблемой? 2. Стимулируете ли Вы сотрудников Вашего отдела к помощи гостям в решении их проблем и жалоб? 3. Как Вы считаете, существует ли проблема с качеством решения проблем и жалоб гостей? Если да, в чем ее основная причина? 4. Помогаете ли Вы приобрести уверенность сотрудникам и необходимые знания? 5. Участвуете ли Вы в приеме на работу новых сотрудников? Какие вопросы задаете? 6. Даете ли Вы возможность решать проблемы гостей самостоятельно, не обращаясь к руководству? 84 Приложение 3 Гайд интервью с линейными сотрудниками отеля N (служба приема и размещения, служба питания) 1. Как часто Вам приходится сталкиваться с жалобами гостей? 2. Всегда ли получается решить проблему гостя? 3. Если не получается, то, по Вашему мнению, почему? 4. Испытываете ли Вы страх, когда гость высказывает свою жалобу (возможно разговаривая на повышенных тонах)? 5. Как Вы считаете, обладаете ли Вы достаточным количеством ресурсов для решения проблем гостя? 6. Имеете ли Вы возможность самостоятельно решать проблему гостя, не обращаясь к другим сотрудникам или руководству? 7. Считаете ли Вы достаточным и правильным обучение, которое Вам предоставляет компания для правильного решения проблем гостя? 85 Приложение 4 Анкета для сотрудников Отеля N 1. Как часто Вы сталкиваетесь с проблемами и жалобами гостей? Постоянно Часто, почти Редко, один-два раза в ежедневно месяц Практически никогда, один-два раза за всю работу 2. Всегда ли Вы стараетесь решать проблемы, удовлетворить жалобы гостей? Всегда, этого требует Иногда, если могу и у Редко, сразу моя работа меня есть время передаю информацию моему руководителю, он принимает решение 3. Всегда ли у Вас получается решать проблемы и удовлетворить запросы гостей при жалобах? (если «да», переходите к вопросу №5) Да, всегда Не всегда Нет, никогда 4. Если не всегда или нет, то почему это происходит? Что Вам мешает, чего не хватает? Не хватает времени Не хватает Мешает чувство Другое полномочий, ресурсов неуверенности и страха 5. Всегда ли Вам хватает времени для выполнения Ваших обязанностей? (если «да», переходите к вопросу №7) Да Не всегда Нет 6. Если не всегда или нет, то почему? Очень большой объем Не хватает Часто отвлекаюсь, не Другое работы сотрудников в отделе хватает собранности 7. Если бы в Вашем отделе работало больше сотрудников, уделяли бы Вы клиентам больше времени? Да Нет Не знаю 8. Проходили ли Вы обучение/тренинг «Правила работы с жалобами гостей?» (если «нет», переходите к вопросу №13) Да Нет 9. Через какое время после трудоустройства Вы прошли данное обучение/тренинг? В течение недели В течение месяца В течение трех месяцев Позже 10. Данное обучение/тренинг было полезным и нужным для Вас? Да Нет 11. Почему? В чем это проявилось? Никакой полезной и Стал чувствовать себя Получил много Другое применимой увереннее полезных знаний информации не получил 12. Почувствовали ли Вы после обучения уверенность в том, что теперь можете справиться с любыми проблемами и запросами гостей? Да Нет 13. Часто ли Вы испытываете страх при общении с гостями? (при ответе «нет», переходите к вопросу №15) Да Иногда, если гость в Нет плохом настроении, общается на повышенных тонах или говорит на иностранном языке 14. Помогает ли избавиться от страха прохождение обучения/тренингов? 86 Да Нет 15. Что бы Вы хотели рекомендовать для улучшения программы обучения/тренинга «Правила работы с жалобами»? ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________ 16. Какие тренинги Вы еще бы хотели пройти, чтобы лучше справляться со страхом при общении с гостями? ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________ 17. Как в отеле поощряется инициативность сотрудников при решении проблем/удовлетворении жалоб гостей? Материальные Нематериальные Другое Не поощряется вознаграждения вознаграждения (премии, надбавки) (похвала, дополнительные выходные) 18. Имеете ли Вы право самостоятельно выбирать способы решения проблем/ удовлетворения жалоб гостей без разрешения руководства? Да Нет 19. Всегда ли Вы решаете проблемы гостя полностью самостоятельно? Да Нет 20. К кому Вы обращаетесь (можете обратиться) за помощью при решении проблемы гостя/удовлетворения его жалобы? Руководство отеля Руководитель отдела Коллеги, друзья Другое 21. Применяются ли к Вам санкции за неправильные действия при решении проблем и удовлетворении жалоб гостей? (если «нет», переходите к вопросу №24) Да Нет 22. Какие именно санкции к Вам применялись? ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________ 23. Как часто к Вам применялись санкции? Часто, при каждой Иногда Редко, один-два раза за Другое ошибке все время работы 24. Какие поощрения или наказания могли бы мотивировать Вас больше времени и внимания уделять решению проблем/удовлетворению жалоб гостей? Материальные Нематериальные Другое вознаграждения вознаграждения (премии, надбавки) (похвала, дополнительные выходные) 25. Ваш общий стаж работы _____________________________________________________ 26. Ваш стаж работы в отеле_____________________________________________________ 27. Ваша должность____________________________________________________________ 28. Ваша специальность по образованию__________________________________________ 29. Ваш возраст________________________________________________________________ 30. Ваш пол Мужской Женский 87 Приложение 5 Руководство для проведения интервью с кандидатом Дата: Кем заполнено: Источник информации о вакансии o o o o Реклама в газетах www.ihg.jobs Рекомендации сотрудника Другой вариант o Интернет (headhunter.ru) o Кадровое агенство ОБЗОР БИОГРАФИИ. Обсудите CV/резюме. Возможные вопросы: Полученные квалификации/сетрификаты – что помогло Вам получить их? Пробелы в истории занятости/обучении. Причины увольнения/смены направления деятельности. Основные обязанности и достижения на текущей должности? Что Вам меньше/больше всего нравилось на последнем рабочем месте? Карьерные ожидания – как Вы представляете свою карьеру через несколько лет? СПЕЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ И СООТВЕТСТВИЕ ПРИНЦИПАМ. Вам представляется возможность выявить, насколько стиль поведения и общения соискателя соответствует принципам культуры сервиса нашей компании. Задайте как минимум один вопрос по каждому принципу. 1. Быть очаровательным Расскажите о стрессовой ситуации, с которой Вам пришлось столкнуться на работе. (Что это была за ситуация? Как Вы с ней справились? Каков был результат?) 2. Чувствовать момент 1)Расскажите о ситуации, когда Вы помогли решить проблему гостю. (Какова была ситуация? Кого еще Вы привлекли к процессу? Каков был результат?) 2)Расскажите о ситуации, когда Вы определили проблему и предприняли действия для ее устранения, не ожидая пока это сделает кто-то другой. (Какова была ситуация? Кого еще Вы привлекли к процессу? Каков был результат?) 3. Сделать незабываемым Расскажите о ситуации, когда Вы сделали что-либо необычное для того, чтобы создать незабываемое впечатление у гостей, предвосхищали потребности гостей. (Что Вы сделали? Каков был результат?) Опишите ситуацию, в которой Вам пришлось быть особенно внимательным к деталям. Кандидат должен привести пример ситуации, когда он нашел и предложил исправить ошибку, а также рассказать о том, уделял ли он больше внимания деталям или картине в целом. 4. Внимание к деталям 88 5. Клиентоориентированность 1)Пожалуйста, приведите пример очень хорошего (или плохого) обслуживания, с которым Вам недавно пришлось столкнуться. Обратите внимание на значение, которое кандидат придает взаимодействию с клиентами: действительно ли оно соответствует нашему понимаю. 2)Чем именно Вы хороши для этой должности? Обратите внимание на любые доказательства того, что кандидат является ориентированным на клиента. 6. Обаятельность Почему я должен нанять именно Вас? Это достаточно сложный вопрос, который может застать кандидата врасплох – посмотрите на реакцию: язык тела, зрительный контакт и содержание ответа. 7. Стремление к развитию Расскажите о том, как Вы улучшили свои навыки и знания, чтобы способствовать развитию карьеры. ( Как Вы поняли что нуждается в их улучшении? Насколько Вы преуспели? Как Вы начали применять новые навыки/знания на практике?) Обратите внимание на стремление развиваться профессионально, способность четко видеть, что необходимо, а также воплощать на практике все, что запланировано. 8. Ответственность 1)Расскажите о ситуации, когда Вы приняли на себя ответственность за решение команды/семьи. Достиг ли кандидат успеха? Был ли он решителен? 2)Когда был последний случай, когда Вам не хватало времени на выполнение работы в срок? Как Вы поступили? Были ли действия эффективны? Успешно ли была выполнена работа? Какие эмоции испытывал кандидат, рассказывая о ситуации? Бренд N ПУТИ К УСПЕХУ Поступай правильно 1. Расскажите о ситуации, когда Вам пришлось принять меры, чтобы сдержать обещание, хоть это было и нелегко. Какова была ситуация? Что Вы предприняли? Каковы были результаты? 89 Проявляй заботу 2. Стремись к большему 3. Уважай чужое мнение 4. Работай в команде 5. Что бы Вы сделали, если бы такая ситуация повторилась? Расскажите о ситуации, когда Вы поддержали знакомого/незнакомого человека в трудном положении. Какова была ситуация? Что Вы предприняли? Каковы были результаты? Приведите пример цели, которую вы ставили себе в прошедшем году. Почему Вы выбрали именно эту цель? Что Вы предприняли для ее достижения? Приведите пример ситуации, когда Вы работали с людьми другой культуры/другого происхождения. Что Вам дал такой опыт? Расскажите, как Вы будете развивать хорошие рабочие отношения с коллегами. Какие действия Вы предпримите? Как Вы узнаете, что Вши действия были успешными? Заметки (Ситуация – Действие – Результат) ЗАРПЛАТА И СОЦПАКЕТ Зарплата на текущий момент Текущие бонусы/льготы Ожидаемая зарплата Срок отработки на предыдущем рабочем месте (если доступно) Возможность приступить к работе Запланированный отпуск Комментарии: RUR RUR o 12 недель o Другое o 2 недели o 4 недели Дата: Дата начала: Начало работы: СЛЕДУЮЩИЙ ЭТАП Рекомендовать к прохождению следующего этапа? Дата следующего собеседования Да Нет Да Да Нет Нет ПРЕДЛОЖЕНИЕ/ОТКАЗ Предложить должность? Кандидату сообщено об отказе? 90 Приложение 6 Отчет по результатам опроса гостей отеля N «Heart Beat» (январь 2014 – апрель 2015 гг.) Месяц Январь 2014 Февраль 2014 Март 2014 Апрель 2014 Май 2014 Июнь 2014 Июль 2014 Август 2014 Сентябрь 2014 Октябрь 2014 Ноябрь 2014 Декабрь 2014 2014 год (среднее) Январь 2015 Февраль 2015 Март 2015 Апрель 2015 Вопросы опросника Heart Beat Персонал Искреннее, Были ли у Обратились Как Вы был заботливое Вас какие- ли Вы с ней оцените отзывчив отношение либо к способ и к моим сотрудников проблемы персоналу? ход ее нуждам отеля во время (Да - Нет) решения? проживания в нашем отеле? (Да - Нет) 82,54 81,74 27% - 73% 75% - 25% 54,39 80,76 79,98 28% - 72% 65% - 35% 43,33 81,02 82,73 82,37 81,87 28% - 72% 24% - 76% 100% - 0% 98% - 2% 59,35 58,54 83,00 82,45 86,67 80,83 83,69 81,25 88,38 78,75 30% - 70% 29% - 71% 31% - 69% 36% - 64% 75% - 25% 80% - 20% 66% - 34% 100% - 0% 50,04 55,91 45,00 58,22 88,00 86,43 19% - 81% 75% - 25% 56,67 87,89 87,82 19% - 81% 100% - 0% 59,82 88,23 86,45 21% - 79% 69% - 31% 53,98 86,02 85,98 20% - 80% 75% - 25% 49,76 84,18 83,73 26% - 74% 82% - 18% 53,75 82,48 81,69 26% - 74% 75% - 25% 55,12 81,05 80,09 28% - 72% 80% - 20% 47,78 80,98 82,91 82,64 81,74 27% - 73% 28% - 72% 66% - 34% 100% - 0% 57,99 57,67 91 Приложение 7 Соглашение о наделении полномочиями 92 Приложение 8 Конспект интервью с менеджерами по работе с персоналом отеля N Как часто гости жалуются на персонал в вашем отеле? Как таковым устных жалоб нет. В нашем отеле существует система heart beat. Она заключается в том, что гости после проживания получают анкету, в которой выставляют оценки по различным факторам. Также гости часто пишут отзывы на различных открытых сайтах (booking.com, tripadvisor.com и т.д.). Именно из этих источников мы и узнаем об отзывах и жалобах гостей. На что в основном жалуются гости? Основная жалоба заключается в своевременности обслуживания и в готовности помочь. Также в системе heart beat есть вопросы "была ли у вас проблема во время проживания?", "насколько эффективна была она решена". Ответы на эти вопрос также дают нам информацию о жалобах наших гостей. Это является ключевым показателем нашей работы и отправной точкой для включения изменений. Бывали ли "провалы" в данном показателе? Провалы да, бывали и сейчас есть. Также данный показатель уменьшается при увеличении загрузки. Как вы решаете данную проблему? Сейчас у нас действует так называемый месяц тренингов (service recovery month). На данных тренингах сотрудники изучают алгоритм поведения при появлении жалоб гостей, речевые формы взаимодействия с гостей при его недовольстве, 5 шагов работы с жалобами. Для увеличения уверенности сотрудников абсолютно все сотрудники заключают соглашение о наделении полномочий. Данное соглашение позволяет сотруднику использовать все доступные ресурсы для удовлетворения недовольного гостя без будущего наказания. Также данное соглашение позволяет любому сотруднику решать проблему, не перекладывая на другого. Как вы считаете, в чем основная проблема жалоб на сотрудников? В уверенности сотрудников, в их готовности помочь. Это, на мой взгляд, исходит из общей культуры компании и людей. Из вашей системы опроса гостей Heart Beat можно заметить, что вас интересует показатель отзывчивого, искреннего и заботливого отношения ваших сотрудников к гостям? Как Вы можете охарактеризовать данный показатель? Существуют ли положительные или отрицательные колебания уровня данного показателя? На мой взгляд данный показатель является очень важным для нашего изучения, от него зависит уровень сервиса и удовлетворенность наших гостей. Данный показатель в нашем отеле находится на высоком уровне, 93 около 80 пунктов из 100. В течение года мы можем наблюдать некоторые колебания, но они не существенны. Если мы замечаем, что был большой спад, мы начинаем работать над данным показателем. Как вы над ним работаете? Проводим тренинги. Какие именно тренинги вы проводите с персоналом? Речевые формы взаимодействия с гостем при появлении жалоб, алгоритм поведения с гостем при появлении у него жалобы, 5 шагов работы с жалобами. То есть ваши тренинги в основном направлены на работу именно при возникновении жалоб? Да, именно на данную проблему мы акцентируем внимание. Как часто проходят тренинги? Отчет опроса гостей мы получаем в начале каждого следующего месяца. Как только мы замечаем, что какой-либо показатель снизился, то начинаем проводить тренинги. Часто это происходит? Один-два раза в год. По результатам опросов около 30% ваших гостей испытывают проблемы во время проживания? Какого рода проблемы в основном испытывают гости? Проблемы, с которыми обращаются гости к персоналу в основном связаны с оборудованием номера или личные просьбы. Реже обращаются с проблемами в обслуживании персонала. То есть Вы считаете, что наличие проблемы не зависит от работы персонала? Само наличие не зависит. Первое обращение гостя происходит в основном не по причине неправильной работы персонала. Но при данном обращении гость ожидает, что его проблема будет решена в кратчайшие сроки и наиболее правильно. Не всегда это получается так. Именно из-за этого появляются жалобы у гостя и неудовлетворенность предоставленными услугами. Всегда ли гости обращаются к персоналу с возникшими проблемами или Вы зачастую узнаете о проблемах гостей из их отзывов? Чаще конечно обращаются, но бывает, что и умалчивают. Ставите ли Вы цель перед персоналом побуждать гостей к раскрытию проблем заранее? 94 Нет. Почему? На данный момент мы не считаем это целесообразным, так с данными показателями у нас проблем не возникает. Мы стараемся как можно лучше больше решать проблемы гостей, которые обратились с ними. Из анализа опроса Heart Beat можно увидеть, что основной провал заметен в критерии «способ и ход решения проблемы». Почему на Ваш взгляд именно с данным показателем у Вас существует проблема? На мой взгляд, эта проблема существует потому, что здесь все зависит от персонала и человеческого фактора. Сотрудникам часто не хватает уверенности и готовности помочь гостям. Вы помогаете Вашим сотрудникам приобрести уверенность? Этому нельзя научить или натренировать, поэтому с этим и происходят основные проблемы. А как Вы проверяете наличие данных характеристик при приеме на работу новых сотрудников? Для этих целей у нас есть разработанный план для проведения собеседования, который включает в себя несколько вопросов на наличие данной характеристики. Является ли это основным или одним из основных критериев при приеме на работу? Не всегда, но в большинстве случаев. Персонал причиной неправильной помощи гостям называет наличие у них страха? Знали ли Вы о данной проблеме и работали ли Вы с этим? Я думаю, что неуверенность – это и есть страх. С этим не ведется постоянной работы. Страх начинает отсутствовать при большом опыте сотрудников или при определенном складе характера. Даете ли Вы возможность персоналу решать проблемы гостей не обращаясь к руководству? Да, абсолютно все наши сотрудники заключают соглашение о наделении полномочий, которые дают данную возможность. Как, на Ваш взгляд, соблюдается эта возможность в действительности? Это в большей степени зависит от руководства отдела. Но могу отметить, что данная система в нашем отеле официально закреплена и поддерживается генеральным менеджером. Поэтому она должна соблюдаться в действительности. 95 Вы утверждали, что количество проблем у гостей и их жалоб зависит от загрузки номеров (чем загрузка выше, тем больше проблем и жалоб). Предпринимали ли Вы какие-либо меры, чтобы данная ситуация не повторялась? Да. В преддверии месяцев с большой загрузкой в нашем отеле проходит месяц тренингов. Также мы стараемся составлять график отпусков таким образом, чтобы во время большой загрузки как можно меньшее количество сотрудников находились в отпуске. В этом году мы планируем нанять большее количество сотрудников в месяца большой загрузки. Помогали ли данные действия? Отчасти да. Количество жалоб увеличилось, но не с такой большой силой как в прошлые года. Какие службы/отделы в большей степени встречаются с проблемами жалоб и проблем гостей? В первую очередь эта служба приема и размещения. Также сюда можно отнести службу питания и службу уборки номеров. На Ваш взгляд в данных отделах существует нехватка кадров в течение года и во время большой загрузки? В течение года проблем с количеством сотрудников нет, а в месяца с большой загрузкой кадров не хватает. Но мы с этим фактом собираемся бороться в течение этого года. Существует ли двоевластие в организационной структуре отеля? Все ли сотрудники подчиняются только одному руководителю? Все сотрудники подчиняются только одному руководителю. Стимулируются ли в Вашем отеле сотрудники к быстрому и качественному решению проблем гостей? Прямых способом стимулирования нет. Стимулируется взаимопомощь и командная работа. Когда сотрудник получает помощь от другого сотрудника, он может отметить это в «карточке благодарности». В конце месяца подсчитывается количество полученных «карточек» и за каждую из них сотрудники получают определенную надбавку к заработной плате. По итогам квартала и года на основе количества полученных «карточек благодарности» вычисляются сотрудники квартала и года. Лучшие сотрудники в виде подарка получают поездки заграницу. Также наши сотрудники получают бонус в виде процента от выручки отеля. Высокий ли процент текучести кадров в отеле? В основном в службах приема и размещения, питания и уборки номеров? Касаемо службы уборки номеров, данная служба выведена на аутсорсинг. Соответственно о текучести кадров в данной службе сведений я 96 предоставить не могу. Служба питания отличается большей текучестью кадров нежели служба приема и размещения, но данный показатель не является критичным. Служба приема и размещения отличается относительной стабильностью кадров. Как часто меняется персонал в службе приема и размещения и службе питания? В службу питания почти раз в два месяца нанимается новый сотрудник. В службе приема и размещения примерно новый сотрудник появляется раз в четыре месяца. Как происходит отбор персонала, собеседование при приеме на работу? В первую очередь кандидат проходит собеседование с менеджером по подбору персонала. В течение этого собеседование задаются вопросы о биографии и ситуационные вопросы по соответствию специальным навыкам и принципам нашего бренда. Если кандидат успешно проходит данный этап, он приглашается на собеседование с руководителем отдела. На данном собеседовании проверяется профессиональное соответствие кандидата. Есть ли в списке ситуационных вопросов такие, которые помогают определить способность кандидата к работе с людьми в сфере гостеприимства? Есть ли вопросы уточняющие наличие у кандидата уверенность в себе и наличие страха перед гостями? Все вопросы направлены на способность кандидата работать в сфере гостеприимства. Например, есть вопросы на клиетоориентированность кандидата, его обаятельность и внимание к деталям. Однако, прямых вопросов проверяющих уверенность в себе кандидатов нет. Всегда ли задаются ситуационные вопросы? Данные вопросы рекомендованы к использованию при приеме на работу всех сотрудников. Однако вопросы задаются на усмотрение менеджера по подбору персоналу. 97 Приложение 9 Конспект интервью с руководителем службы приема и размещения отеля N Как Вы считаете, хватает ли сотрудников в Вашем отделе? В принципе да, хватает. Правда когда большая загрузка номеров или большие групповые заезды, не хватает человека, выполняющего вспомогательную работу, координатора. Уведомляете ли Вы отдел по работе с персоналом о данной проблеме? Да, уведомляли. Сейчас ведется работа по заполнению данной позиции. Мотивируете ли Вы сотрудников Вашего отдела к помощи гостям и решению ими проблем гостей? Лучшим сотрудникам, например, выписывается премия. Как Вы считаете, существует ли проблема с качеством решения жалоб и проблем гостей? Да, существует. Это также видно из опроса Heart Beat. У наших гостей возникает не так много проблем во время проживания, но когда они возникают и гость обращается к сотрудникам гостиницы со своей проблемой, она решается недостаточно эффективно и ее решение часто не удовлетворяет гостей. Как Вы считаете, в чем основная причина проблем данного показателя? На мой взгляд, их несколько. Первое это отсутствие опыта и знаний у сотрудников в решении проблем гостей. Также большое количество сотрудников тяжело справляются с работой с людьми, особенно когда гости в не очень приятном расположении духа. Им не хватает решительности и уверенности. Помогаете ли Вы приобрести уверенность и нужные знания Вашим сотрудникам? Все работники нашего отдела проходят 2 раза в год тренинги, на которых их обучают как правильно вести себя с гостем, у которого есть жалоба, и как правильно общаться с разъяренными посетителями. Участвуете ли Вы в приеме на работу новых сотрудников? Да, конечно. После собеседования с менеджером по подбору персонала, кандидат проходит собеседование со мной. Какие основные вопросы Вы задаете? В основном я задаю вопросы о профессиональных навыках, о прошлом месте работы, интересных и показательных случаях на прошлых местах работы и о 98 знании специальных программ. Задаете ли Вы вопросы о характере кандидата, о его уверенности в себе, например? Данные вопросы задаются на первом этапе отбора, на собеседовании с менеджером по подбору персонала. Я акцентирую внимание на профессиональных навыках будущих сотрудников. Даете ли Вы возможность вашим сотрудникам самостоятельно решать проблемы гостей, не обращаясь к руководству, то есть к Вам? Да. Наши сотрудники могут самостоятельно решать все проблемы. Каждый сотрудник подписывает соглашение о наделении полномочий с генеральным менеджером, которое позволяет каждому сотруднику компании самостоятельно предпринимать любые действия для удовлетворения гостя. Данное соглашение помогает в более короткие сроки удовлетворять гостей. Разбираются и анализируются ли действия сотрудников после их совершения? Особенно дорогостоящие случаи анализируются совместно с сотрудником, выявляются причины именно таких действий. Также совместно разрабатывается альтернативный способ решения такой проблемы, чтобы при повторении ситуации, можно было им воспользоваться. 99 Приложение 10 Конспект интервью с линейными сотрудниками отеля N (служба приема и размещения, служба питания) Вопрос 1. Как часто вам приходится сталкиваться с жалобами гостей? 2. Всегда ли получается решить проблему гостя? 3. Если не получается, то, по Вашему мнению, почему? 4. Испытываете ли Вы страх, когда гость высказывает Интервьюер Администратор службы приема и размещения Администратор службы приема и размещения Ответ Достаточно часто. С жалобами, скорее всего, редко, но часто гости обращаются с просьбами помочь или осуществить какую-либо услугу. Официант (служба Практически каждый день. питания) Администратор Стараемся всегда, но получается службы приема и реже. размещения Администратор Не всегда. Часто гость просит службы приема и решить проблему таким образом, размещения каким мы не имеем возможности. Требования гостей зачастую завышены. Официант (служба Не всегда, но чаще получается. питания) Администратор Это происходит по разным службы приема и причинам. Часто потому что размещения многие сотрудники испытывают страх перед разъяренным посетителем. Часто потому что боятся совершить еще одну ошибку и неправильно поступить в тяжелых ситуациях. Администратор На мой взгляд, это получается службы приема и потому, что я не могу правильно размещения понять, что требуется гостю, как он хочет, чтобы была решена его проблема. Официант (служба Часто гости требуют того, что мы питания) им не можем предложить, поэтому не всегда получается полностью удовлетворить его. Администратор Да. службы приема и размещения 100 свою жалобу (возможно разговаривая на повышенных тонах)? Администратор службы приема и размещения Да, так как я понимаю, что я являюсь сотрудником компании и лицом отеля. Неправильное мое поведение в такой ситуации может повлечь проблемы для репутации всей гостиницы. Официант (служба Все зависит от гостя. питания) 5. Как Вы считаете, Администратор Да, я думаю, что обладаем. обладаете ли Вы службы приема и достаточным размещения количеством Администратор Да. ресурсов для службы приема и решения проблем размещения гостя? Официант (служба Да. питания) 6. Имеете ли Вы Администратор Бывают ситуации, когда возможность службы приема и необходимо решить проблему самостоятельно размещения здесь и сейчас. И тогда нет решать проблему времени обращаться к гостя, не обращаясь руководству. Возможность решать к другим проблему без руководства мы сотрудникам или имеем право, но любое наше руководству? решение в дальнейшем обсуждается. Поэтому без обсуждения с руководством стараемся не принимать больших решений. Администратор Имеем, хотя, если нужно принять службы приема и нестандартное и дорогостоящее размещения решение, то стараемся обращаться. Официант (служба Возможность имеем, но питания) желательно ей не пользоваться и обсуждать решение с руководством. 7. Считаете ли Вы Администратор Не хватает с психологической достаточным и службы приема и точки зрения. Лично мне не правильным размещения хватает уверенности при общении обучение, которое с недовольным гостем. Также Вам предоставляет хотелось бы изучить как компания для правильно успокоить гостя. правильного Администратор Возможно, правильно. решения проблем службы приема и Периодически у нас проходят гостя? размещения тренинги по работе с жалобами, но данные тренинги однотипны и 101 тяжело применять их в повседневной практике. Хотелось бы больше получить практических техник решения проблем. Официант (служба Скорее да, чем нет. Наше обучение питания) по работе с жалобами происходит несколько раз в год, оно одинаково и не хватает разнообразия. 102
