Банк. менеджмент. Реферат
advertisement
1 Содержание: 1. Разделение труда………………………………………………………………3 2. Типы подчинения……………………………………………………………..5 3. Управление активами банков………………………………………………7 4. Организация работы руководства и специалистов банка……………..15 Литература………………………………………………………………………22 2 1. Разделение труда Одна из проблем менеджмента — повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности [5, 84]. Разделение управления, основывается выполняющих на формировании одинаковые групп функции работников менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами. Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров. Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего. К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний уровень (50—60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. 3 Высший уровень (3—7%) — администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы). Учитывает виды и руководителей (принятие сложность выполняемых работ. Выделяют решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса) [5, 92-93]. 4 2. Типы подчинения В процессе управления власть может проявляться по-разному, исходя из факторов и особенностей деятельности управления. Основными типами власти (они же типы подчинения) являются [5]: 1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который воспрепятствует удовлетворению какой-либо насущной потребности, или причинит какие-то другие неприятности. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, угрожая различного рода санкциями: увольнение, лишение премии, понижение в должности и др. Практика показывает, что обращение к страху может быть эффективным методом воздействия, если предполагаются конкретные меры, позволяющие понять, как подчиненным избежать неприятностей. Поэтому многие менеджеры воздействуют на объекты не в форме страха, а используют вознаграждение. 2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить потребность или доставит удовольствие. Поскольку власть, основанная на вознаграждении, имеет определенные ограничения, поэтому менеджер должен использовать и другие способы влияния. 3. Власть, основанная на традиции. Сводится к созданию совокупности традиций, привычек и ожиданий выполнения определенной работы, которые ведут к некоторому автоматизму действий и нарушение которых вызывает отрицательные эмоции. 4. Эталонная власть (власть примера). Характеристика или поведение влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Власть примера часто называют харизматическим влиянием. Харизма – это власть, построенная только на силе личных качеств или способностей влияющего. 5 5. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. 6. Власть посредством убеждения сводится к подчинению своим убеждениям в необходимости выполнения предписываемого требования. Она делает ненужным высший контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее целесообразно. Самая слабая сторона убеждения – это медленное воздействие и неопределенность, одноразовое действие. Из всего многообразия форм власти (типов подчинения) менеджер должен умело использовать воздействия в зависимости от возникшей ситуации. 6 3. Управление активами банков Управление активами представляет рационализацию путей и порядка размещения привлеченных банком средств [4, 269]. Очевидным решением проблемы эффективного использования денежных средств, является "покупка" такого рода активов (предоставление ссуд и инвестиций), которые могут принести наивысший доход при уровне риска, на который готово пойти руководство банка. В то же время управление фондами в коммерческих банках осложняется целым рядом факторов. Прежде всего, банки должны осуществлять размещение средств в строгом соответствии с законами и предписаниями органов контроля, это может быть, например, положение, обязывающее банки хранить определенную долю депозитов в форме наличных денег или запрещение инвестировать средства в обычные акции промышленных корпораций. Далее, отношения между банками и их клиентами по ссудам и вкладам строятся на основе доверия и помощи. Наконец, держатели акций коммерческого банка, подобно всем прочим инвесторам, рассчитывают на норму доходности, соответствующую инвестиционному риску, и сравнимую по величине с прибылью от аналогичных инвестиций. Подавляющая часть привлеченных банком средств подлежит оплате по требованию или с очень коротким сроком уведомления. Вклады до востребования выплачиваются по первому требованию вкладчика. Для изъятия срочных и сберегательных вкладов требуется предварительное уведомление, но, в целом, следует рассматривать сберегательные вклады как подлежащие оплате по требованию. Поэтому первоочередным условием является обеспечение способности банка удовлетворять требования вкладчиков (иными словами, обеспечение ликвидности). Второе условие - наличие средств, достаточных для обеспечения потребностей в кредите банковских клиентов. Предоставление кредита основной вид коммерческой деятельности банка. Неспособность его удовлетворять запросы клиентов в кредитах приведет к потере выгодных 7 операций, снижению прибыли. Конфликт между ликвидностью и прибыльностью банка можно считать центральной проблемой, которую он решает при размещении средств. С одной стороны, банк ощущает давление держателей акций, заинтересованных в более высоких доходах, которые могут быть получены за счет кредитования заемщиков с сомнительной кредитоспособностью и сокращения неиспользуемых остатков. Но с другой стороны, руководство банка хорошо представляет, что такого рода действия снижают ликвидность банка, необходимую при изъятии вкладов и для удовлетворения спроса на кредит со стороны давних клиентов [6, 135-136]. В практике используются различные методы определения компромисса между требованиями ликвидности и прибыльности. Активы коммерческого банка можно разделить на четыре основные категории: кассовая наличность и приравненные к ней средства, инвестиции в ценные бумаги; ссуды, здания и оборудование. Основным видом деятельности коммерческих банков, с точки зрения получения доходов, является предоставление ссуд. Помещая средства в различного рода кредитные операции, руководство банка полагает первоочередной задачей получение высокого дохода при одновременном удовлетворении потребностей клиентов в кредите. Степень ликвидности конкретной кредитной сделки не имеет первостепенного значения. Практика показала, что имеются три различных подхода к управлению активами, различающихся тем, на что делается упор в самом процессе работы с активами и в какой степени используются данные количественного анализа при оценке возможных альтернатив. Ни один из методов нельзя считать идеальным, поскольку у каждого из них свои достоинства и недостатки. Простейшим с точки зрения применения является метод, названный методом общего фонда средств. Многие банки широко используют данный метод, особенно в периоды избытка денежных ресурсов. Внедрение второго метода - распределения активов или конверсии средств - связано со 8 стремлением преодолеть некоторые недостатки первого. Использование третьего подхода обусловлено необходимостью применения современных научных методов маркетингового управления и анализа, как правило, с применением ЭВМ. Какой бы отдельный метод или комбинация методов ни принимались банком в качестве модели размещения средств в различные активы, главным остается сохранение рационального соотношения риска и прибыльности между отдельными категориями активных операций и между отдельными видами кредитов и инвестиций внутри каждой категории. Остановимся подробнее на методе общего фонда средств. Средства, за размещение которых отвечает коммерческий банк, поступают из различных источников, включая вклады до востребования, сберегательные, срочные вклады, а также собственный капитал банка. В основе данного метода лежит идея объединения всех ресурсов. Затем совокупные средства распределяются между теми видами активов (ссуды, правительственные ценные бумаги, кассовая наличность и т.д.), которые считаются наиболее подходящими. В модели общего фонда средств для осуществления конкретной активной операции не имеет значения из какого источника поступили средства, пока их размещение содействует достижению поставленных перед банком целей. Указанный метод требует от банка равного соблюдения принципов ликвидности и прибыльности. Поэтому средства помещаются в такие виды активных операций, которые наиболее полно соответствуют данным принципам. Задачей номер один при определении структуры размещения средств является установление их доли, выделяемой в качестве первичного резерва. Эта категория активов носит функциональный характер, она не фигурирует в балансовых отчетах коммерческих банков. Тем не менее, ей придается большое значение. В первичные резервы включают те активы, которые могут быть немедленно использованы для выплаты изымаемых вкладов и удовлетворения заявок на кредиты. Это - главный источник ликвидности коммерческого банка. В большинстве случаев в роли 9 первичных резервов фигурируют активы, включаемые в статью "Наличность и задолженность других банков", куда входят средства на счетах в Центральном банке, на корреспондентских счетах в других коммерческих банках, наличные деньги в сейфе и чеки, а также другие платежные документы в процессе инкассирования. Для нормально функционирующего коммерческого банка можно считать, что примерно 15% поступивших средств следует отложить в виде кассовой наличности, чтобы решить проблему резервов первой очереди. Задачей "некассовых" номер два ликвидных при размещении активов, которые средств к тому будет создание же приносят определенный доход. Эти вторичные резервы включают высоколиквидные доходные активы, которые с минимальной задержкой и незначительным риском потерь можно превратить в наличные средства. Основное назначение резервов второй очереди - служить источником пополнения первичных резервов. Оба вида резервов - скорее экономическая категория, нежели бухгалтерская. Она также не фигурирует в банковском балансе. В резерв второй очереди входят активы, которые обычно составляют портфель ценных бумаг, и в некоторых случаях -средства на ссудных счетах. Объем вторичных резервов определяется косвенно, теми же факторами, под воздействием которых изменяются вклады и ссуды. Банку, у которого сумма вкладов и спрос на кредит сильно колеблется, требуется увеличенный резерв второй очереди, в сравнении с банком со стабильным объемом вкладов и кредитов. Как и в рамках резервов первой очереди, для вторичных резервов также устанавливают определенный процент от общего объема средств. Отправной точкой может служить общий показатель для всех банков страны, хотя он не всегда отвечает потребностям отдельного банка. В качестве примерного индикатора ликвидности банковской системы в целом иногда используется коэффициент, показывающий отношение суммы наличных денег и правительственных ценных бумаг в общей сумме вкладов во всех коммерческих банках. Руководство конкретного банка может взять 10 для определения доли средств, помещаемых во вторичные резервы, отношение к общей сумме активов стоимости ценных бумаг государства. Третий этап размещения средств по методу общего фонда средств формирование портфеля кредитов. После того как банк определил размеры первичных и вторичных резервов, он имеет возможность предоставлять ссуды своим клиентам. Это основной вид банковской деятельности, приносящий доход. Ссуды - самая важная часть банковских активов, а доходы по ссудам - наиболее крупная составляющая банковской прибыли. Ссудные операции являются одновременно и самым рискованным видом банковской деятельности. Наконец, в последнюю очередь при размещении средств определяется состав портфеля ценных бумаг. Средства, остающиеся после удовлетворения законных потребностей клиентов в кредитах, могут быть помещены в сравнительно долгосрочные первоклассные ценные бумаги. Назначение портфеля инвестиций - приносить банку доход и быть дополнением резерва второй очереди по мере приближения срока погашения долгосрочных ценных бумаг. Следовательно, использование метода общего фонда средств в управлении активами открывает банку широкие возможности выбора категорий активных операций. Этот метод устанавливает приоритеты, которые формируются в довольно общем плане. Указанный метод не содержит четких критериев для распределения средств по категориям активов и не дает окончательного решения дилеммы "ликвидность прибыльность", поскольку все зависит от интуиции и опыта банковского руководства. В этой связи используется метод распределения активов. Метод распределения активов, известный также как метод конверсии средств, позволяет преодолеть ограниченность метода общего фонда средств. Модель распределения активов устанавливает, что размер необходимых банку ликвидных средств зависит от источников привлечения 11 фондов. С помощью данного метода делается попытка разграничить источники средств в соответствии с нормами обязательных резервов и скоростью их обращения или оборачиваемостью. Например, вклады до востребования требуют более высокой нормы обязательных резервов по сравнению со сберегательными и срочными вкладами, и скорость их оборота, как правило, также выше, чем у других видов вкладов. Поэтому увеличенная доля каждой денежной единицы вклада до востребования должна помещаться в первичные и вторичные резервы и меньшая часть - в такие инвестиции, как ссуды под закладные на жилые дома или долгосрочные облигации муниципальных органов. Модель определяет несколько "центров ликвидности - прибыльности" внутри самого банка, используемых для размещения средств, привлеченных банком из разных источников. Эти центры получили название "банков внутри банка", поскольку размещение средств из каждого центра осуществляется независимо от размещения средств из других центров. Иными словами, в банке как бы существуют: банк вкладов до востребования, банк сберегательных вкладов, банк срочных вкладов и банк основного капитала. Определив принадлежность средств к различным центрам с точки зрения их ликвидности и прибыльности, руководители банка определяют порядок их размещения из каждого центра. Вклады до востребования требуют самого высокого покрытия обязательными резервами и имеют наивысшую скорость обращения, достигающую иногда 30 и даже 50 оборотов в год. Следовательно, значительная часть средств из центра вкладов до востребования будет направлена в резервы первой очереди (например, на один процент больше, чем установлено нормой обязательных резервов), оставшаяся часть вкладов до востребования будет размещена преимущественно во вторичные резервы путем инвестирования их в краткосрочные государственные ценные бумаги, и только очень небольшие суммы будут предназначены для предоставления ссуд (скорее всего, в форме краткосрочных коммерческих кредитов). 12 Требования ликвидности для центров сберегательных вкладов и срочных вкладов несколько ниже, поэтому данные средства будут помещены большей частью в ссуды и инвестиции. Основной капитал почти не требует покрытия ликвидности активами и используется для вложения в здания и оборудование, землю, а оставшиеся средства предназначаются для долгосрочных кредитов и менее ликвидных ценных бумаг, иными словами, используются для увеличения доходов банка. Главным преимуществом рассматриваемого метода является уменьшение доли ликвидных активов и вложение дополнительных средств в ссуды и инвестиции, что ведет к росту нормы прибыли. Тем не менее, и этот метод имеет недостаток, Хотя в основу выделения различных "центров ликвидности - прибыльности" положена скорость обращения различных типов вкладов, на деле может не проявиться тесная связь между скоростью обращения вкладов той или иной группы и колебаниями общей суммы вкладов данной группы. Прочие недостатки в равной мере касаются и метода общего фонда средств, и метода распределения активов. Оба метода делают акцент на ликвидности обязательных резервов и возможном изъятии вкладов, уделяя меньше внимания необходимости удовлетворять заявки клиентов на кредит. Имеется и еще один недостаток: оба метода опираются на средний, а не на предельный уровень ликвидности. Среднее отношение кассовой наличности и правительственных ценных бумаг к общей сумме вкладов может быть достаточным для оценки ликвидности банковской системы в целом, но оно не подскажет руководству отдельного банка, какова должна быть его кассовая наличность на следующей неделе, чтобы покрыть изъятие вкладов и заявки на кредит. Рассмотренные методы следует оценивать как общую схему, в рамках которой руководство банка способно точнее определить подход к решению проблемы управления активами с учетом требований рынка и интересов банка. Использование любого из этих методов предполагает способность 13 группы компетентных руководителей исследовать весь комплекс взаимосвязей и вводить те усложнения в анализ и принятие решений, которые соответствуют конкретному положению данного банка [4]. Итак, управление активами – это пути и порядок размещения привлеченных средств. Применительно к коммерческому банку – это распределение средств на наличные деньги, инвестиции, ссуды и нематериальные активы. Особое внимание при размещении средств уделяется инвестициям в ценные бумаги и ссудным операциям. На управление активами влияют следующие факторы: 1) активы должны размещаться в строгом соответствии с банковским законодательством. 2) отношения между банками и их клиентами по ссудам и вкладам строятся на основе доверия и помощи. Подавляющая часть привлеченных банком средств подлежит оплате по требованиям или с очень коротким сроком уведомления. 3) конфликт между ликвидностью и прибыльностью. 4) разные активы имеют разную степень риска и приносят разные прибыли. Имеются три различных подхода к управлению активами, различающихся тем, на что делается упор в самом процессе работы с активами и в какой степени используются данные количественного анализа при оценке возможных альтернатив. Ни один из методов нельзя считать идеальным, поскольку у каждого из них свои достоинства и недостатки. 14 4. Организация работы руководства и специалистов банка Все управленческие подразделения в организации, как говорит П. Друкер [5, 351], кроме высшего руководства, строятся для выполнения одной специфической главной задачи. Единственное исключение - высшее руководство. У него нет одной главной задачи, руководство имеет перед собой совокупность следующих задач: 1) продумывание миссии организации, постановка целей, разработка стратегий деятельности и тактики принятия сегодняшних решений ради завтрашнего дня; 2) установление стандартов деятельности и поведения организации, ее ценностей; 3) развитие человеческих ресурсов, эффективного взаимодействия сотрудников, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра; 4) установление и поддержание партнерских отношений с главными клиентами, инвесторами, государственными учреждениями; 5) церемониальные функции - приемы, торжества и пр.; 6) руководство всеми делами в организации в случае крупного кризиса или плохого положения дел. Есть два простых правила организации работы руководства, говорит П. Друкер: 1. Если работу может выполнять кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства. 2. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше [5, 353]. Очень часто высшее руководство решает свои задачи по мере возникновения, а в остальное время оно занято оперативными задачами. Это 15 значит, что функции высшего руководства не выполняются вовсе. Каждая из них в отдельности требует ограниченного времени, но в совокупности их просто слишком много, чтобы делать их между прочим. Конечно, не существует идеального высшего руководства, идеальных управленческих команд. Каждая команда должна строиться для конкретной организации. Однако если говорить об общих правилах, то для хорошего высшего руководства требуется по меньшей мере четыре типа людей в команде: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей очень редко совмещаются в одном человеке. Поэтому и высшее руководство в настоящее время - это работа скорее для команды, чем для одного человека. Поэтому в нормально развивающейся банковской организации высшее руководство всегда осуществляет команда. А для того чтобы команда высшего руководства хорошо функционировала, необходимо следующее: анализ задач высшего руководства (отправная точка); каждая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее полную ответственность; ответственность должна соответствовать личностному складу, квалификации и темпераменту членов этой команды; за исключением маленьких и простых организаций никто, из тех, кто имеет ответственность высшего руководства, не делает никакой другой работы, кроме работы самого высшего руководства [2, 185]. Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений между членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы. 1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды. 16 2. Никто не принимает решений и даже не высказывает свое мнение о делах, лежащих за пределами собственной сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с подобным вопросом, он должен отослать его своему коллеге, ответственному за эту проблему. 3. Члены команды могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила - функция капитана команды. 4. Руководство топ-менеджмента - не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером. 5. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно - только всей командой, или, по меньшей мере, коллективно обсуждаться. Чаще всего это решения в области перспектив бизнеса, крупных инвестиций, ключевых кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений или привлечения новых. 6. Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, поскольку высшее руководство имеет много задач и решения по каждой из них оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией, при условии если он прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег в курсе дела [2, 187-188]. Высшее руководство - мозг банковской организации. Как и человеческий мозг, оно нуждается в постоянном притоке информации. Изобилие банковской информации большей частью предназначено для использования оперативными менеджерами, для осуществления текущих 17 операций. Высшее руководство получает ту же информацию, но оно должно иметь и другие сведения, необходимые для решения специфических задач высшего руководства. Информационные потребности команды высшего руководства иные, потому что оно занято банком в целом, а не отдельными подразделениями, завтрашним днем, а не только сегодняшним. Кроме того, для управленческой команды банка необходим компетентный, объективный, независимый совет со стороны. Внутри банка редко находится человек, ставящий под вопрос оценки его основателя или успехи в работе банка. Кто-то со стороны должен задавать вопросы, оценивать решения и постоянно напоминать о долгосрочных потребностях, рыночной ориентации, создания команды финансовом высшего планировании, руководства. о необходимости Это требование предпринимательского менеджмента может быть реализовано за счет приглашения специалистов - организационных консультантов. Итак, команды являются лучшим организационным принципом для высшего руководства и лучшим дополнением к функциональной структуре, особенно в больших организациях. Организационная структура банка включает функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка - важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения банка является экономическое содержание и объем выполняемых банком операций. Управления банка сформированы с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизации и концентрации средств (пассивные операции банка) выполняются управлением депозитных операций, учетно-ссудные операции кредитным управлением и т.д. Большое внимание коммерческий банк должен уделять вопросам организации хозрасчета в банке, рентабельности и 18 ликвидности. Для этого формируются структурные подразделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности банка, оказывают организующее воздействие на работу банка в целом [1, 174]. В работе банковского учреждения большое значение имеют организационные распорядки и регламентация работы. В многолетней практике и в настоящее время с успехом применяется целая система регламентов и распорядков работы. К первой группе этой системы относятся регламентирующие документы: устав банка, положения об отделах, должностные инструкции или характеристики. Вторую группу составляют организационные распорядки работы, к которым относятся правила трудового распорядка, порядок приема клиентов и граждан, порядок проведения служебных совещаний, режимы подготовки и подписания документов у руководителей разного уровня, часы приема сотрудников банка. В качестве примера можно привести правила внутреннего распорядка сотрудников одного из банков. Они включают следующие требования: требования к внешнему виду сотрудников, который должен соответствовать имиджу банковского работника; соблюдение чистоты и порядка на рабочем месте; уважительное отношение к каждому клиенту; наличие на рабочем месте полного набора материалов и документов, необходимых для работы; наличие табличек с указанием фамилии, имени, отчества и должности работника; соблюдение правил хорошего тона во взаимоотношениях с коллегами. Кроме перечисленных требований данные правила запрещают опоздания на работу и уход с работы до окончания реального времени; оставление рабочего места, когда в зале есть клиенты; курение в помещении 19 банка, а также разрешают на технологический перерыв в случае замены одного сотрудника другим. Третью группу системы составляют так называемые функциональные распорядки работы, которые регулируют выполнение строго определенных действий. С их функционирования помощью создается банковского своего учреждения в рода разных технология сферах его деятельности. К ним следует отнести различного рода инструкции по организации первичного обеспечения сохранности финансово-денежных финансово-бухгалтерского денежных операций, средств, обслуживания учета, совершения клиентов, правила различных хранения и использования материально-технических средств, правила по работе с электронными платежными документами и т.п. В частности, общие операционно-кассовые правила обычно содержат положения, касающиеся порядка нахождения в операционном зале посторонних лиц, порядка хранения печати, штампа, приходно-расходных ордеров и других ценных бланков, реестров и ценностей, последовательности действий операционного работника при обнаружении недостачи или излишков денег в конце операционного дня и т.п. Важное значение придается четвертой группе системы - регламентам работы с информацией [4, 365-366]. Итак, существует немало общих, организационных, функциональных распорядков работы банковского учреждения. И там, где их умело составляют и последовательно реализуют, достигается очевидный эффект: экономический и организационный. И напротив, недооценка или игнорирование указанных распорядков порождают путаницу в действиях сотрудников, усложняют их взаимоотношения; много времени затрачивается на составление ненужных бумаг, излишние согласования, беспредметные совещания. Учитывая сказанное, можно дать банковским руководителям следующие рекомендации: 20 во-первых, регламенты и распорядки работы должны разрабатываться на системной основе, во взаимной связи друг с другом и по единым методикам. Тогда можно будет с их помощью охватить все наиболее важные стороны деятельности банка и не упустить важное; во-вторых, распорядки работы должны готовиться весьма тщательно людьми, которые хорошо понимают их назначение и содержание. Здесь нельзя слепо копировать подобные документы других учреждений или делать их поверхностными и чисто формальными; в-третьих, необходимо добиваться, чтобы сотрудники всех уровней банковского учреждения при вступлении в должность, перемещениях, изменении функций и т.п. хорошо знали соответствующие распорядки. Иначе они останутся на бумаге и каждый будет произвольно вести дело посвоему; в-четвертых, необходимо периодически пересматривать распорядки работы с учетом изменений в объеме и содержании деятельности банка, в его отношениях с клиентами и партнерами с учетом перемен в рыночной конъюнктуре. эффективности Регулярная всей их корректировка управленческой и будет способствовать финансово-экономической деятельности банка [3]. 21 Литература 1. Банковское дело: Справочное пособие. / Под ред. ЮА. Бабичевой. М.: Экономика, 1994. 2. Банковское дело в России. Том 1: Создание и организация деятельности коммерческого банка. Издательство АОЗТ "ВЕЧЕ", 1994. 3. Беляцкий, Н.П. Банковский менеджмент: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, Б.Д. Семенов, С.Д. Вермеенко. – Минск: БГЭУ, 2004. – 267 с. 4. Лаврушин О.И. Банковский менеджмент - Учебник. Издательство: «Кнорус». 2009. - 560 с. 5. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под. ред. Ф.М. Русинова и М.Л.Разу. М: ФБКПРЕСС, 1998. 504 с. 6. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции. М., 1994. С. 14. 22
