Нефтехимзавод-3

1
ПРЕДПРИЯТИЕ НХЗ-3
Summary
Нефтехимзавод – 3, далее НХЗ-3, один из крупнейших нефтеперерабатывающих заводов России. Предприятие относится к топливно-масляному направлению. Около 30 % выпускаемых предприятием нефтепродуктов отгружается на экспорт. “НХЗ-3” - лауреат премии Правительства Российской Федерации в области качества. Продукция предприятия неоднократно становилась лауреатом престижного Всероссийского конкурса “100 лучших товаров России”. В настоящее время завод входит в тройку лучших нефтеперерабатывающих
предприятий не только холдинга, но и России в целом.
На предприятии представлены практически все процессы переработки нефти, которые
имеются сегодня в России и за рубежом. Средняя загрузка мощностей составляет 92%. Это –
лучший показатель на территории России. Глубина переработки сырья составляет 82%
(средний показатель по России – 70%).Предприятие производит около сотни наименований
продукции, в том числе – более 60 видов смазок и масел (доля современных моторных масел
составляет 43% от их общероссийского производства).
За последние четыре года завод освоил $427 млн. инвестиций, направленных на реконструкцию производства. С сентября 2004 запущен в промышленную эксплуатацию Комплекс
глубокой переработки нефти (КГПН). Это совершенно новое производство, которое позволяет увеличить выпуск малосернистого дизельного топлива с содержанием ароматических веществ не более 10%, увеличить производство высокооктановых бензинов и снизить содержание в бензинах сероорганических веществ. Кроме того, новое оборудование сделает
структуру предприятия универсальной, готовой к переработке любого сырья, способной
оперативно реагировать на изменение спроса на рынке нефтепродуктов.
По показателю эффективности экологической политики “ НХЗ-3 ” вошел в десятку лидеров. В 2003 году затраты на экологические программы составили $29 млн. Сейчас предприятие по уровню выбросов в окружающую среду находится на уровне современных европейских нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ).
“ НХЗ-3 ” стабильно развивается. В первом полугодии 2004 года при 100-процентном
выполнении плана по переработке нефти предприятие опережающими темпами увеличивало
глубину переработки, сокращало производственные и управленческие затраты. Глубина переработки здесь в настоящее время превышает 84%. Это самый высокий показатель не только для головной компании, но и для России в целом.
По словам генерального директора, главная задача НПЗ – «…получать больше целевой
продукции, пользующейся спросом на рынке» (из интервью).
Руководство предприятия ориентируются не на увеличение выработки, а на улучшение
качества продукции. В настоящее время в Европе вводятся новые стандарты, к 2006 году
топливо завода будет отвечать стандарту EURO-3, а к 2007 году - стандарту EURO-4. В перспективе качественное топливо планируется частично экспортировать в Европу.
Общее описание предприятия и информация о развитии предприятия за последние 5 лет.
2
Нефтеперерабатывающий комплекс в области был введен в эксплуатацию в 1958 году.
Завод развивался высокими темпами и уже в 1966 году превратился в комбинат, на базе которого в 1977 году было создано производственное объединение топливно-маслянонефтехимического профиля.
В начале так называемой “перестройки”, в конце 1980-х начале 1990-х годов, перед заводом стояла реальная перспектива закрытия по экологическим и экономическим причинам,
связанным с неопределенностью будущей структуры нефтепереработки и технологического
отставания от других предприятий.
Решение было найдено с организацией первой вертикально-интегрированной головной
компании, где “ НХЗ-3 " является одним из соучредителей.
В 1991 г. предприятие акционировалось и в этом же году вошло в состав головной компании. С 1993 г. началась крупномасштабная реконструкция предприятия.
Руководство головной компании приняло программу комплексной реконструкции
предприятия, которая в большей степени была направлена на долгосрочную перспективу, а
не на получение дополнительной сверхприбыли за короткий промежуток времени. Эта программа была ориентирована на обеспечение функционирования ООО “ НХЗ-3 ” в условиях
жесткой конкурентной борьбы на рынках сбыта.
15 января 1993 года было подписано распоряжение Правительства РФ о строительстве
на “ НХЗ-3 " новых и модернизации действующих мощностей. Благодаря поддержке Головной компании на предприятии развернулась широкомасштабная реконструкция. Осенью
1993 года заключено Соглашение на базовое проектирование и инженерный контроль объектов реконструкции “ НХЗ-3 ” с американской компанией ABB Lummus Global. Детальное
проектирование осуществлял один из научных институтов
при участии проектноконструкторского отдела предприятия.
На первом этапе построено и реконструировано более 30 технологических установок и
объектов общезаводского хозяйства. Второй этап реконструкции – строительство комплекса
глубокой переработки нефти, основным объектом которого является установка гидрокрекинга с блоком гидродеароматизации дизельного топлива, производства водорода и элементарной серы.
На первом этапе 1993 –1998 гг. проведена большая реконструкция коксовой установки,
модернизировано еще 20 объектов, построена установка вакуумной дистилляции мазута, создано современное производство масел, запущены четыре линии их фасовки в мелкую тару,
введен в действие комплекс природоохранных объектов. В течение второго этапа 1999 –2003
гг. пущена в эксплуатацию новая установка по утилизации сероводорода и производству
серной кислоты, начато строительство комплекса гидрокрекинга, который является основным звеном второго этапа реконструкции предприятия. За 2002-2003 гг. начата реструктуризация предприятия с выводом из его состава непрофильных активов.
Важно отметить, что при развитии технологий в ООО “ НХЗ-3 ” приоритетное внимание уделяется их экологичности. Причем этот показатель всегда рассматривается с двух противоречивых сторон – экологичности самого производства и экологичности выпускаемой
продукции. В результате такого подхода предприятию удалось снизить удельные выбросы
вредных веществ до самых низких по России.
В целом же с начала программы реконструкции в 1993 году произошли следующие изменения:
Во-первых, был налажен контакт с ведущими западными фирмами, имеющими значительный опыт в реконструкции и нефтепереработке – ABB Lummus Global, “UОР”, “Foster
Willer”, “Texaco”, “Shell” и многими другими. С их помощью, в первую очередь, были проведены мероприятия, направленные на производство экологически чистых, высокооктановых бензинов и малосернистых дизельных топлив.
Во-вторых, на предприятии была проведена реконструкция практически всех установок топливного производства, заменены катализаторы на самые современные, построены но-
3
вые установки каталитического крекинга и утилизации сероводорода с переводом его в серную кислоту. И в настоящее время более половины всех выпускаемых бензинов – это высокооктановые бензины, экологически чистое дизельное топливо со сниженным в сто раз содержанием серы. Предприятие готово к производству топлива с содержанием серы менее 10
частей на миллион (0,001%), что соответствует самым жестким мировым требованиям.
На предприятии за период реконструкции внедрены около 30 собственных изобретений
и 50 рацпредложений. Предприятие является владельцем трети всех изобретений головной
компании.
Существенной реконструкции подверглись практически все установки производства
масел. Построена новая вакуумно-дистилляционная установка ВДУ-5, которая на момент
пуска в 1996 году была, вероятно, лучшей в мире.
Через НИОКР были разработаны десятки новых рецептур масел, которые в настоящее
время известны как “масла группы Головной компании». Качество масел оказалось достаточным, чтобы быть сертифицированными и рекомендованными к использованию для автомобильных двигателей ведущих иностранных фирм: “Volsvagen”, “Porche”, “Mersedes bens”
и других.
В целом же внедрение инноваций является непрерывным процессом на ООО «НХЗ-3».
Существует внутренняя оценка качества работы подразделений, введен показатель обновления ассортимента, т.к. по внутренним стандартам необходимо ежегодно заменять от 3
до 7 видов продукции от всего ассортимента, включающего более 100 наименований.
В ближайших перспективах предприятия - налаживание работы комплекса гидрокрекинга. Современная технология фирмы “Texaco” позволит увеличить производство моторных топлив (бензинов, дизельных и реактивного) почти на миллион тонн в год, причем их
качество без дополнительных усилий будет соответствовать самым жестким западноевропейским нормам по содержанию серы и ароматических соединений. Кроме того, на этом
же комплексе все дизельные топлива, произведенные на других установках, будут без затруднений доводиться до этих же показателей.
«Тот же гидрокрекинг – это более миллиона тонн светлых нефтепродуктов в год. То
есть мы, не увеличивая переработку нефти, получаем дополнительно миллион тонн высококачественных нефтепродуктов, которые соответствуют стандартам Евро-3, Евро-4 (последний вступит в действие только в 2006-2007 годах). Новая продукция пойдет на Запад,
туда, где будут внедряться эти стандарты. Уже сегодня каждая третья тонна выпускаемых заводом нефтепродуктов идет на экспорт» (из интервью).
Пуск комплекса в целом приведет к сильным конкурентным преимуществам для ООО “
НХЗ-3”, не достижимых для других предприятий России в ближайшие 5 – 7 лет.
Внешние отношения
Взаимоотношения с деловыми партнерами
Понимая, что без вхождения в мировую экономику у компании нет перспективы, предприятие наладило контакт с ведущими западными фирмами, имеющими значительный опыт
в реконструкции нефтепереработки: ABB Lummus Global, UOP, Texaсo, Shell и другими. С
их помощью были разработаны мероприятия, направленные на производство экологически
чистых высокооктановых бензинов и малосернистых дизельных топлив. В настоящее время
более половины всех выпускаемых бензинов составляют высокооктановые, а дизельное топливо производится со сниженным в сто раз содержанием серы.
Зависимость от поставщиков/ Форма взаимоотношений с покупателями:
Т.к. предприятие является звеном вертикально интегрированной структуры (добыча,
переработка, реализация нефтепродуктов) и главным образом выполняет функции переработки, то вопросы реализации, соответственно, как и зависимость от поставщиков определя-
4
ется вхождением в систему вертикально-интегрированной нефтяной компании. В структуру
входят нефтедобывающие компании, предоставляющие сырье для переработки и сбытовые
структуры, выполняющие функции реализации продукции.
Компания ведет агрессивную политику на рынке сбыта нефтепродуктов, которые нефтяная компания НК распространяет на внутреннем рынке через региональную
сеть главным образом в Поволжье, на юге России и в области . Компания проводит активную политику в регионах, подписывая соглашения о сотрудничестве с администрациями
российских областей и республик в области реализации нефти и нефтепродуктов, строительства нефтебаз, АЗС и производственных объектов и проведения других видов деятельности. Компания расширяет свое присутствие за рубежом через сеть своих АЗС. Т.о.
образом вопросы поставок и реализации продукции решаются на уровне головной компании.
Взаимоотношения с властями
Деятельность Головной компании оказывает большое влияние не только на экономическую, но и на социальную, культурную жизнь региона. Это объективный факт, который признает и компания, и администрация области. По мнению экспертов, предприятие обладает
мощными политическими ресурсами в регионе. «Нефтяники» традиционно располагают несколькими депутатскими мандатами в законодательном собрании.
Организационно партнерство оформлено соглашением между головной компанией и администрацией области, а также соглашениями между ООО “ НХЗ-3 ” и 19 районами, на территории которых предприятие ведет добычу нефти и газа. В этих документах затрагивается целый ряд экономических, экологических, социальных вопросов, решение которых требует
совместных усилий компании и государства.
На сегодняшний день налоговые платежи дочерних предприятий составляют порядка
16% консолидированного бюджета области. В реальном выражении это более 5 миллиардов
рублей.
Помощь территории
Область стала первым регионом России, в котором стали проводить конкурсы социальных и культурных проектов. В этом году на конкурс было подано 294 заявки, 84 из них удовлетворены. Кроме того, реализуется пилотный проект компании, связанный с развитием
ипотечного кредитования.
«НХЗ-3» - предприятие районообразующее. Через фонд «Милосердие» предприятие финансирует благотворительные и спонсорские программы. «НХЗ-3» активно поддерживает учреждения образования, здравоохранения и культуры. В 2003 г. на оказание благотворительной
помощи бюджетным организациям было выделено более 1,2 млн. рублей.
Корпоративное управление
Головная компания - ведущая вертикально интегрированная нефтяная компания России, основана в 1993 году. Основными видами деятельности компании являются операции по
разведке и добыче нефти и газа, производство и реализация нефтепродуктов. В состав головной компании входят нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие и нефтепродуктообеспечивающие дочерние компании. Головная компания управляет пакетами акций дочерних и
зависимых обществ, а также руководит производственной, коммерческой, финансовой и инвестиционной деятельностью. В структуре собственности: часть акций принадлежит иностранным собственникам, часть – государству, акциями компании владеет менеджерский состав (в том числе президент компании, вице-президент) остальной пакет у внешних собственников (инвестиционных фондов, банков и т.д.). В открытом доступе точной информации о распределении акций не обнаружено.
5
Исследуемое предприятие является «серединным звеном» в производственной «цепочке». Стратегические решения принимаются Советом директоров головной компании, в состав которого входит 11 человек, среди них представители топ-менеджеров головной компании, иностранных собственников, внешних инвесторов.
“ НХЗ-3” является своего рода пилотным проектом Головной компании в области реструктуризации корпоративной структуры. Структура предприятия была значительно упрощена, и проводимая стратегия направлена на повышение эффективности деятельности и оптимизацию генерируемых денежных потоков, а также на выполнение всех социальных обязательств и обязательств по охране окружающей среды.
«Сегодня можно сказать, что удалось сделать главное – сохранить коллектив, избежать негативных социальных последствий объединения и не потерять темпов работы на
перспективу. Главными задачами новой, уже единой, управленческой команды являются оптимизация портфеля активов, снижение затрат, повышение производительности труда»
(из интервью).
Дивидендная политика Головной компании основывается на балансе интересов компании и ее акционеров при определении размеров дивидендных выплат, на повышении инвестиционной привлекательности компании и ее капитализации, на уважении и строгом соблюдении прав акционеров, предусмотренных действующим законодательством Российской
Федерации, Уставом Компании и ее внутренними документами.
В соответствии с «Положением о дивидендной политике Головной компании», принятым в
2003 году, Совет директоров Компании при определении рекомендуемого Общему собранию
акционеров размера дивиденда (в расчете на одну акцию) исходит из того, что сумма
средств, направляемая на дивидендные выплаты, должна составлять не менее 15% чистой
прибыли Головной компании.
Цели Компании в области дивидендной политики:
 признание величины дивидендов как одного из ключевых показателей инвестиционной привлекательности Компании
 повышение величины дивидендов на основе последовательного роста прибыли и/или
доли дивидендных выплат в составе нераспределенной прибыли
Команда высших менеджеров
Вся управленческая команда предприятия прошла “школу бывшего генерального директора”. По всеобщему признанию представителей менеджмента предприятие «выстояло» и
продолжало развиваться в тяжелые времена (1991 г. и кризис августа 1998 г.) именно благодаря заслуге «старого» директора, проработавшего в этой должности 16 лет.
Нынешний директор, назначенный головной компанией на эту должность в 2003 году,
ранее занимал пост заместителя генерального директора по производству на этом же предприятии. Назначенный в 2003 г. генеральный директор – представитель «старой команды»,
вся трудовая биография которого связана с развитием предприятия: начал работать на предприятии с 1977 года оператором установки алкирования. Затем руководил цехом, был главным инженером топливного производства и заместителем директора завода СОЖ, входившего ранее в состав завода. В этом смысле на предприятии сохранена преемственность и
нынешний директор продолжает сложившиеся за годы традиции предприятия.
Команду высших менеджеров составляют: первый заместитель генерального директора
– главный инженер, заместитель генерального директора - финансовый директор, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по персоналу и социальному обеспечению, заместитель генерального директора по снабжению и
общим вопросам, заместитель генерального директора по поставкам.
6
Использование экономических критериев при принятии решений:
Задачи контроля и снижения издержек производства на предприятии решаются за счет
использования более экономичных рецептур масел, рационального использования технического оборудования и сырья.
«Мы, например, сократили потребление дорогостоящих октаноповышающих добавок, за
счет того, что повысили качество катализата. Большая работа ведется у нас по экономии
энергоресурсов и внедрению энергосберегающих технологий» (из интервью).
Не менее важным механизмом снижения затрат, оптимизации численности и повышения эффективности производства является проходящая на предприятии реструктуризация.
«В прошлом году мы вывели из состава предприятия кирпичный завод, комбинат питания,
хозяйственный цех, участок по ремонту арматуры - всего 530 человек. Только не надо путать с сокращением, это нормальный процесс структурирования бизнеса. Люди остались
на своих рабочих местах, и выполняют ту же работу, только уже в составе нового сервисного предприятия» (из интервью).
В рамках реструктуризации планируется вывод на сервис подразделений из состава
предприятия.
«Мы планируем вывести на сервис ремонтно-механическую службу. Это все проводится
поэтапно. Сначала централизация: вместо соответствующих служб в каждом цехе, создаем единый ремонтно-механический цех предприятия. Налаживаем эту схему, просчитываем
эффективность, и когда видим, что все реально работает, выводим на сервис. Мы должны
убедиться, что ремонтно-механический цех в состоянии справиться с ремонтами динамического и технологического оборудования, что при этом не теряется ни качество, ни оперативность, и что такая схема экономически выгодна, только после этого будет решен
вопрос о выводе ремонтников на сервис» (из интервью).
Системы управления: Информация и контроль
Стратегические изменения на предприятии произошли не только в сфере производства, но и в системе управления предприятием.
В качестве приоритетных выделены следующие принципы управления:
- гибкость управления (минимизация времени реагирования на изменения внешних и
внутренних условий);
- качество управления (минимизация количества ошибочных и избыточных решений);
- стоимость управления (минимизация затрат на управление).
Следуя этим критериям ООО «НХЗ-3» приступил к промышленной эксплуатации Интегрированной Системы Управления (ИСУ) финансово-хозяйственной деятельностью предприятия на базе продуктов компании SAP, утвержденной в качестве корпоративного стандарта для предприятий нефтяной компании. Этот проект был разработан командой специалистов Головной компании, НХЗ-3, SAP СНГ и BearingPoint согласно корпоративной методологии создания интегрированной системы управления, утвержденной решением правления.
Работы по внедрению интегрированной системы управления на заводе были начаты в
2001 году и охватили следующие бизнес-процессы: управление материальными потоками,
управление запасами, техническое обслуживание и ремонт оборудования, сбыт, расчет себестоимости и цены процессинга, бухгалтерский и налоговый учет, планирование и бюджетирование деятельности предприятия.
Типовой учетный регламент дочернего нефтеперерабатывающего, нефтехимического и
газоперерабатывающего дочернего общества Головная компания стал первым результатом
7
работы, который лег в основу процессов реинжиниринга существующих бизнес-моделей и
моделирования бизнеса в системе. Интегрированная система управления обеспечивает следующие принципы организации бизнес-процессов: транзакционность, распределенность регистрации деловых операций, доминантность управленческого учета. ИСУ строилась на базе
SAP R/3, позволяющего обеспечить реализацию типовой бизнес-модели при соблюдении
вышеуказанных принципов.
В июле 2003 года на «НХЗ-3» введен в промышленную эксплуатацию первый сегмент
ИСУ, включающий транзакционные операции логистики, бухгалтерии и финансов. Система
в режиме реального времени отражает все операции по обеспечению предприятия товарноматериальными ценностями, по списанию материально-производственных запасов, ремонту
и строительству; по движению и контролю договоров, по отражению хозяйственных операций в бухгалтерском учете; формирует бухгалтерскую отчетность.
В ноябре 2003 года началась промышленная эксплуатация второго сегмента ИСУ,
включающего в себя формирование материально-стоимостного баланса, расчет стоимости
полуфабрикатов и готовой продукции, формирование сметы расходов и бюджета предприятия, и третьего сегмента, - ведение учета в соответствии с US GAAP и учета для целей налогообложения в части налога на прибыль. Число пользователей системы на предприятии составляет 500 человек.
Успех внедрения пилотного проекта на «НХЗ-3» позволяет планировать создание типового шаблона для нефтеперерабатывающих предприятий головной компании и его тиражирование на всех дочерних перерабатывающих предприятиях компании. При этом сроки развертывания информационной системы на основе шаблона составят 6-8 месяцев (сегодня
время внедрения SAP R/3 составляет 1,5 года). Для реализации поставленной задачи в компании формируется проектный офис, в который будут включены специалисты головной
компании, SAP и BearingPoint. Со временем проектный офис будет выполнять функции отраслевого центра компетенции по всем предприятиям головной компании.
В качестве основных результатов внедрения ИСУ отмечается:
- финансовая прозрачность и открытость информации;
- снижение дебиторской задолженности на 34%;
- снижение запасов на 22%;
- снижение затрат на закупку на 10%;
- повышение оперативности принятия решений
Руководители отмечают ряд недостатков ранее существовавшей системы управления,
которые удалось избежать в современной системе:
- сокращение уровней управления;
- ориентация на снижение себестоимости управленческих и производственных процессов;
- закрепление ответственности за результаты деятельности в целом, а не по отдельным
функциям;
- делегирование полномочий по всей цепочке подчиненных друг другу подразделений одного направления деятельности;
- система оплаты по результатам деятельности.
На предприятии внедряется интегрированная система управления (ИСУ) финансовохозяйственными
процессами
на
базе
программного
продуктаSAP
R/3.
Вообще, независимо от нашего восприятия, бизнес-процессы всегда были и будут на любом
предприятии. Но если не управлять ими системно, а в рамках ограниченных функциональных структур и обязанностей, то это приводит к увеличению издержек. Это касается и неоправданной численности персонала, и времени принятия решений. Часто решения принимаются не рациональные для всего предприятия, так как каждый управленец принимает их в
рамках своей структуры.
8
Сначала мы опробовали эту систему в управлении материально-технического снабжения. Дело пошло. Теперь интегрированная система управления внедрена и проходит обкатку
в финансово-экономической службе, в службе управления персоналом и учетном управлении.
Приобретенный коллективом предприятия опыт управления бизнес-процессами позволил творческой группе наших специалистов разработать по заданию головной компании типовую процессно-ориентированную структуру для всех нефтеперерабатывающих заводов
нефтяной компании.
«Мы будем продолжать работу по внедрению интегрированной системы управления
(ИСУ) финансово-хозяйственными процессами на базе программного продукта SAP R/3» (из
интервью).
Решая стратегические задачи, которые ставит перед нашим предприятием руководство
компании по сокращению издержек и численности персонала, мы приступаем к анализу и
конструированию основных процессов. Это позволит осознанно и технологично подойти к
выводу подразделений на сервис, снизить стоимость реализации этих процессов, убрать
лишние звенья управления, дублирование, повысить ответственность владельцев этих процессов и, в конечном счете, перейти на организационную структуру, соответствующую требованиям дня и искусству управлять.
По мнению руководителей предприятия, выделенные недостатки были полностью решены в ходе реализации Процессно-Ориентированной Структуры Управления (ПОСУ).
«Мы занимаемся переходом на процессно-ориентированную структуру управления.
Сейчас у нас четырехзвенная система управления, которая включает в себя аппарат управления, производство, цеха, технологические установки. Из этой цепочки мы должны исключить цеха. Новая трехзвенная система будет выглядеть так: аппарат управленияпроизводство-технологические установки. Таким образом, мы уйдем от дублирования функций, повысим оперативность и эффективность. При этом высвободится определенное количество специалистов, но мы уже просчитали, все они будут задействованы на других
участках предприятия» (из интервью).
Принципы построения процессно-ориентированной структуры управления:
- ориентация на процессы;
- сокращение числа функциональной иерархии;
- исключение излишних управленческих должностей и повышение норм управляемости;
- назначение «владельца» процесса – руководителя, ответственного за процесс в целом и
конечный результат;
- распределение и делегирование полномочий и ответственности сотрудникам;
- определение контрольных точек результативности внутри процесса и ответственных за
их выполнение;
- «очищение» процессов от несвойственных функций;
- увязка системы мотивации труда с результатами деятельности процесса.
Этапы построения ПОСУ на предприятии состояли в:
- формировании целей и стратегии;
- формировании процессов подразумевает понимание организации как сети процессов, а не
набора функциональных служб, выстроенных по вертикали;
- формировании системы ключевых показателей результативности;
- разработке организационной структуры, иерархия подразделений, распределение ответственности и полномочий;
- разработке кадровой структуры, иерархии штатных должностей, штатного расписания,
положения о структурных подразделениях, должностных инструкциях.
9
В качестве основных результатов внедрения процессно-оринетированной структуры
управления руководители отмечают: реализацию системного подхода к процессам на предприятии, улучшение информационного взаимодействия между подразделениями за счет оптимизации документооборота и скорости принятия решений, ориентация всех звеньев, выполняющих работу на конкретный результат, снижение численности персонала за счет вывода непрофильных подразделений, централизации и исключения излишних управленческих
звеньев.
Управление инвестициями/инновациями
ООО “НХЗ-3 ” стал одним из первых российских заводов, освоивших выпуск нефтепродуктов европейского качества.
Стратегические цели дальнейшего развития определены в Комплексной программе
развития предприятия на период до 2013 года, основные направления которой сформулированы как: достижение мирового уровня качества производимой продукции при соблюдении
экологической и промышленной безопасности производства и максимизация эффективности
производства путем эффективного использования производственных ресурсов и совершенствования систем управления.
В этих двух положениях выделены основные объекты инвестиций и инноваций на
предприятии, которые можно было бы условно разделить на производственные (ориентация
на передовые и перспективные технологии нефтепереработки) и управленческие (оптимизация систем управления, работы с персоналом).
Основным инициатором и контролером реализации инвестиционных проектов выступает
головная компания.
В сфере производственных инноваций, в первую очередь, следует отметить, что, начиная с 1993 г. предприятие при поддержке головной компании осуществляет широкомасштабную реконструкцию производства по мастер-плану, разработанному при участии американской компании ABB Lummus Global. В техническом перевооружении принимали участие многие зарубежные партнеры: Foster Wheeler, UOP, Stone & Webster, Haldor Topse.
На первом этапе реконструкции построено и модернизировано более 30 технологических установок и объектов общезаводского хозяйства. Инвестиции составили $150 млн.
Комплекс инноваций на предприятии позволил значительно повысить ряд производственных
показателей.
На втором этапе реконструкции был введен в производство комплекс глубокой переработки нефти. Это один из самых масштабных проектов головной компании. В составе комплекса насчитывается более 20 технологических объектов, сметная стоимость строительства
составила $440 млн. При проектировании были использованы лицензии компаний Texaco,
ABB Lummus Global, Comprimo, Linde. Часть оборудования была закуплена у ведущих фирм
США и Европы, часть у отечественных производителей на сумму более 1,3 млрд. руб.
«Самый мощный современный инвестиционный проект – комплекс глубокой переработки нефти. Пожалуй, второй такой громадной стройки в стране нет. На нее работают
десятки проектных институтов, строительных и монтажных организаций из многих городов России. Сюда же можно отнести реконструкцию ряда установок, экологические объекты» (из интервью).
«Но конечно, основной задачей на 2004 год для нас был пуск комплекса гидрокрекинга. Для
нефтяной компании это стратегически важный объект, капитальные вложения составляют почти 11 миллиардов рублей. Строительство находится под личным контролем президента Компании. А событие это действительно долгожданное. Ведь строительство началось в 1993 году, когда Правительство РФ утвердило комплексную программу развития
10
нашего предприятия. Такой уникальный комплекс глубокой переработки нефти строится в
нашей стране впервые. В его проектировании участвовали более десяти российских научных
институтов. А основной объект комплекса-установка гидрокрекинга T-Star построена по
технологии американской компании Texaco. В изготовлении оборудования принимали участие около 90 российских заводов. Наиболее ответственное оборудование (компрессоры,
насосы и теплообменники), было закуплено у ведущих фирм США и Европы (из интервью).
На ближайшие годы инвестиционная программа предусматривает мероприятия по приведению к европейским стандартам Euro-3, Euro-4 качества и экологических характеристик
автомобильных бензинов. В программе предусмотрено расширение парков приема и хранения нефтепродуктов. На заводе еще планируется построить установки изомеризации и каталитического крекинга для производства бензинов стандарта Евро-4. Стоимость строительства этих установок оценивается примерно в $300 млн.
Большое внимание уделяется инвестированию проектов экологической и производственной безопасности. На предприятии действует система экологической безопасности, соответствующая требованиям международных стандартов ИСО 14001 и OHSAS 18001. На
предприятии ведется мониторинг качества стоков с технологических установок, атмосферного воздуха на промышленной площадке. Для оперативного контроля оснащена передвижная
экологическая лаборатория. Около 4 млрд. рублей будет направлено на реализацию экологических мероприятий, предусмотренных Программой экологической безопасности на 20042008 годы.
Дальнейшая модернизация “НХЗ-3 ” предполагает строительство установки изомеризации с гидроочисткой, а также установки каталитического крекинга. В целом, инвестиционная
программа до 2013 года составляет более 15 млрд. рублей.
С целью повышения инвестиционной привлекательности, соблюдения международных
стандартов финансовой прозрачности и открытости информации на предприятии создана интегрированная система управления финансово-хозяйственной деятельностью на базе программного продукта R/3 немецкой компании SAP AG, утвержденного в качестве корпоративного стандарта для предприятий нефтяной компании.
На всех предприятиях региона идет внедрение интегрированных систем управления (ИСУ)
на базе программных продуктов SAP. В ООО “НХЗ-3 ” этот процесс уже завершен. ИСУ
позволяет в реальном времени контролировать движение материальных и денежных потоков,
сокращает время для принятия управленческих решений, облегчает составление отчетности
по стандарту GAAP.
Самая главная задача в настоящее время – наладить сбыт продукции комплекса глубокой переработки нефти, и, прежде всего – малосернистого дизельного топлива и высокооктанового бензина. Значительная часть нефтепродуктов будет экспортироваться, но одновременно предприятие намерено постепенно увеличивать их реализацию на территории Приволжского и Уральского федеральных округов.
Решение этой задачи возложено на дочернее предприятие “ НХЗ-3”, которое в настоящее
время активно расширяет свою деятельность на территории соседней области. Работа ведется по трем направлениям: увеличение реализации топлива, снижение издержек и поддержание высоких стандартов обслуживания потребителей.
Мы отдаем себе отчет, что достигнем желаемых результатов лишь в том случае, если обеспечим максимально эффективное взаимодействие внутри цепочки: нефтеперерабатывающий
завод – сбытовая организация – конечный потребитель.
Один из основных (после гидрокрекинга) проектов – это строительство установки изомеризации парафинов С5- С6, входящих в состав легких бензиновых фракций мощностью 470
тыс. тонн в год, стоимостью 918 млн. руб. В этом году должно быть закончено рабочее проектирование установки изомеризации, со следующего начнется ее строительство.
11
Еще один проект, который ожидает осуществления – строительство установки каталитического крекинга мощностью 1,3 млн. тонн в год.
Есть в инвестиционной программе и другие объекты, которых около 20. Среди них –
расширение парков приема и хранения нефтепродуктов, обновление оборудования, не входящего в смету строек, строительство эстакады налива нефтепродуктов с установкой утилизации углеводородных паров. Стоимость инвестиционной программы предприятия до 2013
года составит свыше 24 млрд. рублей.
Управление производством и дисциплинарный режим
Структура производства предприятия включает четыре основных направления: топливное производство, производство масел, производство по смешению топлив, производство по
переработке нефтяных остатков.
Работники получают производственные задания от своих непосредственных руководителей, в решении вопросов оплаты труда, обсуждении кадровых вопросов, как правило, участия не принимают.
Производственные обязанности работников зафиксированы в должностной инструкции. Внутренние переводы на предприятии не имеют широкой практики.
Предприятие получило сертификат соответствия международному стандарту ISO-9001,
ещё в 1994 г. была осуществлена сертификация производств на соответствие требованиям
стандарта ГОСТ Р ИСО 9002, в декабре 99 г. руководством предприятия было принято решение о создании системы уровня качества на базе МС ISO 9001:1994 г., в мае 2001 г. были
получены сертификаты Bureau Veritas Quality International с аккредитацией в Германии и Великобритании, в данной деятельности предприятие сотрудничало с фирмой «Бюро Веритас».
В последние годы на предприятии особое внимание стало уделяться вопросам оптимизации построения производственного процесса, распределения заданий между работниками.
Среди приоритетных направлений: четкое распределение заданий между работниками, контроль качества выполнения работ.
Управление качеством и сертификацией создано на предприятии в августе 2000 года. В
составе управления - отдел стандартизации и отдел сертификации.
Основные задачи управления качеством :
- научно-техническое и организационно-методическое руководство деятельностью предприятия
по
стандартизации,
сертификации
и
управлению
качеством;
- организация и методическое обеспечение работ по созданию, внедрению и эффективному функционированию систем менеджмента в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 9001, ISO 14001, спецификации OHSAS 18001;
- обеспечение контроля за соблюдением установленных требований, действующих норм,
правил и стандартов предприятия;
- организация и проведение внутренних проверок систем менеджмента;
- выявление и мобилизация имеющихся резервов с целью совершенствования деятельности в области стандартизации, сертификации и управления.
В апреле 2001 года “ НХЗ-3” одним из первых в нефтеперерабатывающей отрасли сертифицировал систему менеджмента качества на соответствие требованиям международного
стандарта ISO 9001 (BVQI, ГОСТ Р).
Управление персоналом
12
Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании,
имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.
Предприятие является базовым по подготовке кадров для головной компании. Около
120 специалистов и руководителей, работавших на предприятии, приглашены в центральный
аппарат компании, ее дочерние структуры. Это является результатом целенаправленной
кадровой политики, ориентированной на создание надежного кадрового резерва. Ежегодно
на предприятие приходят более 20 молодых специалистов профильных специальностей.
На предприятии создана система непрерывного обучения сотрудников: от рабочих до
менеджеров различного уровня. Практически 70 % от общей численности работников ежегодно повышают свою квалификацию в отделе подготовки кадров. Система непрерывного
обучения персонала включает 4 направления работы:
- повышение квалификации руководителей и специалистов;
- обучение и повышение квалификации рабочих;
- обучение кадрового резерва;
- обучение молодых специалистов.
За первое полугодие 2004 г. обучено 856 человек рабочих специальностей и 510 руководителей и специалистов.
На предприятии разработана система занятий и тренировок сотрудников на специальных программах-тренажерах, которые позволяют смоделировать производственный процесс
и в режиме реального времен требуют от работников принятия решений по поставленным
производственным задачам. Такой режим тренировок позволяет значительно снизить вероятность аварийных ситуаций, сбоев и ошибок в работе, увеличить эффективность работы
персонала.
На предприятии работает совет молодых специалистов, действует программа молодежь.
Приоритетными направлениями кадровой политики являются:
- создание благоприятных условий для инициативной и творческой деятельности сотрудников;
- повышение профессионального уровня рабочих и специалистов;
- разработка материальных и социальных стимулов, связывающих экономические результаты работы предприятия с индивидуальным вкладом специалистов.
Работники кадровой службы ООО «НХЗ-3» занимаются поэтапным формированием
организационной культуры с помощью создания четкой, отлаженной системы обучения персонала.
По итогам первого областного конкурса на лучшую организацию по работе с персоналом на предприятиях и в организациях области ООО “НХЗ-3” удостоено большого памятного приза и диплома победителя в основной номинации “Лидер по работе с персоналом”. В
дополнительной номинации “Лидер внутрифирменного обучения” предприятие отмечено
дипломом лауреата. Дипломами конкурса за личный вклад в обеспечение высоких результатов в работе награждены генеральный директор предприятия и заместитель генерального директора по персоналу и социальному обеспечению.
Основой достижений предприятия является качественный потенциал персонала.
Руководители Компании и ООО “НХЗ-3” осознают это в полной мере и уделяют очень
большое, первостепенное внимание этим вопросам.
На предприятии разработана социальная программа, работает эффективная система подготовки и переподготовки кадров. Многие инженеры предприятия имеют по два
высших образования. Только в 2003 году трое наших сотрудников защитили кандидатские
диссертации, а всего на предприятии трудятся 17 кандидатов наук. В аспирантуре обучаются 9 человек (из интервью).
13
Особое внимание уделяется развитию квалификации персонала, повышению профессионального уровня. На предприятии есть свой опытно-исследовательский цех, в штате которого немало работников, защитивших диссертации по проблемам производства. У них на
счету немало изобретений и патентов на изобретения по совершенствованию технологических процессов.
Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом, разработанная головной компанией, которая является основополагающим
документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии предприятия - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира.
Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер: по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании; по определению критериев по оценке степени достижения результатов; по вознаграждению и поощрению сотрудников.
Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой головная компания имела бы стабильный статус
"предпочтительного работодателя" на рынке труда.
Системы оплаты труда и социальная политика (выплаты и льготы за рамками
заработной платы)
Система оплаты труда
Политика по оплате труда работников на предприятии формируется в соответствии со
стратегическими планами головной компании.
Совершенствование оплаты труда - одно из самых главных направлений развития социального партнерства головной компании. Промежуточный итог решения этой проблемы
выражается в том, что минимальная зарплата работников на предприятиях компании более
высокая, чем указанная в Отраслевом тарифном соглашении. Т.о. благосостояние нефтяников поставлено в прямую зависимость от успехов экономической деятельности компании. В
настоящее время это (в виде целостной системы мер) закреплено в таких документах, как
Социальный кодекс и Соглашение между работодателем и профобъединением головной
компании.
Дальнейшее совершенствовании оплаты труда видится в формировании принципиально новой, единой системы (или единой тарифной сетки) прямого материального вознаграждения персонала компании. В Соглашении на 2003-2005 годы об этом сказано следующее:
"Работодатель обязуется разработать в 2004 году Единую тарифную сетку оплаты труда
всех категорий работников контролируемых организаций с учетом отраслевых коэффициентов" (из интервью).
В настоящее время дочерние общества нефтяной компании самостоятельно разрабатывают тарифные сетки для рабочих и схемы должностных окладов для служащих, используя
различные методики для их построения и определения конкретных значений, что приводит к
следующим негативным последствиям:
- несоответствиям размера базовой заработной платы работников одинаковой квалификации, выполняющих одинаковую или аналогичную работу, но в различных организациях;
- несоответствию уровня заработной платы уровню жизни и особенностям регионального
рынка труда;
- сложности планирования и управления фондом заработной платы и выплатами социального характера дочерних обществ со стороны компании.
В целях совершенствования системы прямого материального вознаграждения персонала в рамках формирования единой системы общего вознаграждения - в соответствии c Соглашением между работодателем и профобъединением компании на 2003-2005 годы, а также
14
принятой и реализуемой компанией "Политикой управления персоналом", - с декабря 2003
года начата работа по формированию модельных схем должностных окладов руководителей,
специалистов и других служащих и тарифных сеток рабочих, которые в дальнейшем будут
внедряться и применяться во всех организациях группы головной компании.
Конечные целевые установки реформирования системы:
Стандартизация и унификация системы оплаты труда позволит обеспечить единые
принципы установления фиксированной части вознаграждения. На этой основе будет достигнута согласованность принципов установления уровней окладов специалистов и руководителей по отношению к конкурентному уровню оплаты труда, зафиксированных в "Политике управления персоналом", с уровнем оплаты труда в дочерних обществах. Удастся также
обеспечить соответствие уровня заработной платы уровню квалификации и сложности выполняемых работ, а также привести уровни окладов специалистов и тарифных ставок рабочих в соответствие с региональной спецификой. Далее, открывается возможность более точного, детализированного планирования фонда заработной платы дочерних обществ. Наконец, можно будет повысить прозрачность и, как следствие, обеспечить возможность контроля и управления системой оплаты труда дочерних обществ и компании в целом.
Принятые организационные меры:
Для осуществления разработки модельных схем должностных окладов руководителей,
специалистов и других служащих и тарифных сеток рабочих уже многое сделано и делается.
Так, по всем направлениям деятельности определены организации, где сегодня и проводится
основная работа. Создана специальная комиссия, состав которой утвержден президентом
компании. В нее вошли руководители и специалисты центрального аппарата головной компании, МОПО и организаций компании. Председателем комиссии назначен начальник главного управления по персоналу.
В организациях, где ведется разработка модельных схем и тарифных сеток, созданы рабочие
группы, осуществляющие координацию, методологическое сопровождение процесса оценки
труда и подготовку промежуточных решений. Образованы также экспертные комиссии по
оценке труда.
Работа по формированию тарифных сеток проводится в несколько этапов. На сегодняшний день завершен первый этап и ведутся работы по второму этапу. Вначале были
определены порядок организации и проведения работ, методологические подходы к формированию перечня компенсируемых факторов и определению их весов. Кроме того, подготовлены перечни и описания компенсируемых факторов и их шкал, произведена оценка значимости компенсируемых факторов и определен их вес по результатам опроса организаций головной компании.
Разработаны документы, являющиеся основой для проведения дальнейших этапов разработки модельных схем должностных окладов и тарифных сеток. Речь идет, прежде всего, о
регламенте разработки модельных схем должностных окладов руководителей, специалистов
и других служащих и тарифных сеток рабочих организаций компании. Создан и такой документ, как "Методика оценки труда с использованием метода балльной оценки".
Метод балльной оценки предполагает количественную оценку относительной ценности
различных аспектов выполняемых работ, выраженную в баллах в соответствии с компенсируемыми факторами. При построении схем должностных окладов и тарифных сеток данный
метод позволит учесть отраслевую и организационную специфику деятельности компании,
вопросы корпоративной политики в области управления персоналом и, безусловно, требования действующего законодательства.
Последующие этапы разработки модельных схем должностных окладов руководителей,
специалистов и других служащих и тарифных сеток рабочих заключаются в описании должностей и рабочих мест, оценке труда и построении модельных тарифных сеток и схем должностных окладов по результатам оценки труда.
15
Учитывая основополагающий характер политики оплаты и мотивации труда в отношениях с
работниками, Компания будет строить ее на следующих принципах:







единство политики оплаты и мотивации труда для всех организаций компании;
усиление зависимости оплаты труда от результатов деятельности компании;
установление минимально гарантированного уровня оплаты труда в организациях
компании для всех профессионально-квалификационных групп работников на уровне,
превышающем законодательно установленный минимальный размер оплаты труда, из
расчета необходимости удовлетворения основных жизненных потребностей и предоставления определенного располагаемого дохода;
"прозрачность", объективность и конкурентоспособность системы оплаты и мотивации труда работников;
регулярная индексация заработной платы на основе индекса потребительских цен;
периодическое повышение заработной платы в связи с ростом производительности
труда;
использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета индивидуального трудового вклада работника.
Социальная политика
Стратегической целью ООО “НХЗ-3 ” провозглашено закрепление позиций предприятия как одного из самых стабильных и конкурентоспособных заводов нефтеперерабатывающей отрасли России. Для достижения этого используется не только постоянная модернизация производства, внедрение новых технологий, но и совершенствование системы управления персоналом, основанной на экономических стимулах и социальных гарантиях.
«Вопросы социальной защищенности работников предприятия, членов их семей и неработающих пенсионеров являются приоритетными при разработке и осуществлении социальных программ» (из интервью).
Следуя выработанным направлениям, “ НХЗ-3” проводит активную социальную политику, направленную на то, чтобы придать работникам уверенность в завтрашнем дне, создать
благоприятный психологический климат и тем самым обеспечить эффективность их труда,
повысить ответственность за их деятельность, заинтересовать в достижении более высоких
результатов работы.
Система социальной защиты работников “НХЗ-3” включает в себя как государственные
механизмы по реализации закрепленных социальных, правовых и экономических гарантий
работникам, так и корпоративные социальные программы, обеспечивающие достойный уровень жизни людей.
К слагаемым социальной защищенности относятся и такие формы деятельности, как
реализация системы медицинского обеспечения, страхования и оздоровления работников,
страхование от несчастных случаев, поддержание и развитие системы дополнительного негосударственного пенсионного обеспечения бывших работников предприятия, реализация
благотворительных программ, а также содействие работникам в решении жилищной проблемы.
Основные направления принятой на предприятии социальной политики:
- содействие работникам в решении жилищной проблемы;
- осуществление мер, направленных на поддержку семьи;
- развитие системы медицинского обеспечения, страхования и оздоровления;
- реализация благотворительных программ;
- негосударственное пенсионное обеспечение.
16
С начала реализации программы ипотечного кредитования работникам предоставлено
286 кредитов.
Общая численность участников программы негосударственного пенсионного обеспечения составляет 647 человек.
На благотворительную помощь пенсионерам, совету ветеранов и работникам предприятия выделено в 2003 г. 6,8 млн. руб. и 2,5 млн. руб. соответственно.
В 2004 году все работники предприятия (4853 чел.) застрахованы в ОАО “КапиталЪ
Страхование” по договору коллективного добровольного медицинского страхования с перечнем услуг, предусмотренных страховыми программами. Стаж работы на предприятии при
этом не учитывался. Страховая сумма на одного застрахованного равна 26 246 рублям.
Право на добровольное медицинское страхование за счет средств предприятия сохранено и за работниками, уходящими на пенсию в течение срока действия коллективного договора, при стаже работы на предприятии не менее 15 лет для женщин и не менее 20 лет для
мужчин. В настоящее время полисы добровольного медицинского страхования имеют 190
пенсионеров предприятия.
Всем работникам предприятия обеспечено обязательное медицинское страхование и
страхование от несчастных случаев. Своевременно ведется работа по вакцинопрофилактике
от гриппа, гепатита, энцефалита, дифтерии и прочих заболеваний.
Продолжает действовать существующая на предприятии с 1998 года система негосударственного пенсионного обеспечения через Негосударственный пенсионный фонд. С начала
реализации Программы негосударственного пенсионного обеспечения всего 565 пенсионеров и инвалидов получают дополнительные пенсии за счет средств предприятия. Комиссия
по негосударственному пенсионному обеспечению постоянно работает над совершенствованием организации и развития системы негосударственного пенсионного обеспечения. Так, в
настоящее время предприятие активно включилось в реализацию корпоративной пенсионной
реформы, суть которой заключается в долевом участии работников предприятия в накоплении средств на будущую дополнительную пенсию путем отчислений из заработной платы.
«На предприятии действует система обязательного и добровольного страхования. По медицинским полисам каждый работник может на 11 тысяч рублей в год сделать необходимые диагностические исследования, лечить зубы и многое другое» (из интервью).
“ НХЗ-3 ” активно участвует в государственной пенсионной реформе Российской Федерации. Информация о мероприятиях по переходу государства к распределительнонакопительной пенсионной системе доводится до сведения работников в передачах заводского радио, на страницах заводской газеты и на тематических встречах специалистов отдела
социального обеспечения службы по персоналу с коллективами подразделений. 800 работников предприятия уже приняли решение о направлении накопительной части своей государственной пенсии в частные управляющие компании (УК “КапиталЪ”).
«Действуют многочисленные социальные программы для работников и ветеранов предприятия в нашем благотворительном фонде “Милосердие”, где оказывается адресная помощь.
Действует система негосударственного пенсионного обеспечения, и наши работники, уходя
на заслуженный отдых, имеют право на корпоративную пенсию, помимо, государственной»
(из интервью).
Еще одним из приоритетов социальной политики ООО “ НХЗ-3” является обеспечение
работников предприятия жильем. Летом 2000 года началась реализация программы жилищного (ипотечного) кредитования. Предприятие выступало поручителем по кредитам своих
работников перед банком. Ипотечные кредиты предоставлялись сроком на 10 лет под 5 %
годовых. В результате реализации первого этапа Программы жилье на средства кредитов
приобрели 213 человек. В 2003 году продолжалась работа по совершенствованию жилищной
программы Общества, в рамках которой были определены новые пути решения жилищной
17
проблемы, более доступные для работников предприятия. Кроме того, жилищный вопрос
решается путем обеспечения работников местами и комнатами в общежитиях.
Для улучшения материального положения работникам предприятия с декабря 2000 года предоставляются среднесрочные и краткосрочные потребительские кредиты сроком на 6
месяцев под 19 % годовых через банки области на основании Положения о предоставлении
кредитов работникам ООО “НХЗ-3”. На сегодняшний день кредиты получили 314 работников предприятия.
В 1990 году была создана организация ветеранов войны и труда предприятия с целью
осуществления социальной поддержки пенсионеров. В настоящее время членами организации являются 1600 бывших работников предприятия. Организация действует на основании
Устава, исполнительным органом является Совет ветеранов во главе с председателем. Пенсионеры распределены на 11 групп, возглавляемых уполномоченными, которые обеспечивают оперативную связь пенсионеров с Советом. Совет ветеранов имеет свое помещение площадью 250 кв. м.
Социальная защита пенсионеров и инвалидов предприятия осуществляется через благотворительный фонд по нескольким направлениям, а именно:
 все пенсионеры получают ежемесячное благотворительное пособие на свои лицевые
счета, размер которого зависит от стажа работы на предприятии;
 пенсионеры и инвалиды получают адресную целевую помощь на приобретение лекарств и лечение, протезирование зубов, и в экстренных случаях;
 осуществляется финансирование хозяйственного содержания помещения Совета ветеранов, которое арендуется у муниципалитета.
Ежегодно предприятие приобретает около ста путевок в профилакторий для отдыха и
лечения ветеранов, организует экскурсионные поездки на теплоходе, в музеи и т. д. В районной поликлинике ветеранов предприятия обслуживает цеховой врач-терапевт, который также ведет прием и в помещении совета ветеранов. Ежегодно предприятие устраивает для своих ветеранов праздники во Дворце Культуры им. с участием профессиональных артистов,
чаепитием, танцами и конкурсами.
«Работники предприятия имеют возможность поправить свое здоровье в профилактории и
санаториях области и России. Ежегодные профосмотры – стали непременной частью программы “Здоровье”. Дети работников предприятия тоже поправляют здоровье в детские
смены в профилактории и в лагере отдыха.
На предприятии действует система обязательного и добровольного страхования. По медицинским полисам каждый работник может на 11 тысяч рублей в год сделать необходимые
диагностические исследования, лечить зубы и многое другое» (из интервью).
Участие работников в управлении: Представительные органы, конфликты и их
разрешение
Профсоюзная организация на предприятии действует с момента его создания. 98,7 %
работников предприятия - члены профсоюза.
На протяжении четырех с половиной десятилетий вся производственная деятельность "
НХЗ-3" тесно связана с работой профкома.
При профкоме работают 6 комиссий:
 по организационно-профсоюзной работе;
 жилищно-бытовая;
 по делам молодежи;
 содействия семье и школе;
 ревизионная;
 культурно-массовая.
18
Профком принимает участие в работе созданных совместно с администрацией комитета по охране труда, комиссии по трудовым спорам, комиссии по социальному страхованию.
Учитывая характер производства (вредные условия труда, многосменность) профком
всегда особое внимание уделял и уделяет профилактике заболеваний, оздоровлению трудящихся. В связи с этим на заседаниях профкома регулярно выступают врачи цеховой медицинской службы и здравпункта. Большинство работников, находящихся на диспансерном
учете, а также те, кто длительно и часто болеют, обеспечиваются путевками в санаторийпрофилакторий, на курорты. За счет профбюджета организуются оздоровительные поездки
работников и членов их семей на Черноморское побережье. Более 500 детей нефтепереработчиков ежегодно отдыхают в детском лагере. Особое направление деятельности профкома
- ветеранская организация.
Трудовой коллектив " НХЗ-3" - один из самых спортивных в регионе. Регулярно проводятся чемпионаты по хоккею, футболу и другим видам спорта в рамках ежегодной комплексной спартакиады " НХЗ-3", которую проводят тренеры и инструкторы оздоровительноспортивного центра профсоюзного комитета.
На предприятии создан зал игровых видов спорта и тренажерный зал оздоровительного центра профкома. Утром и днем здесь занимаются дети и подростки из спортивных секций, вечером - взрослые (группы общей физической подготовки, шейпинга, команды ветеранов). В выходные дни по расписанию тренируются волейбольные и баскетбольные команды
подразделений, приходят родители с детьми. Следует отметить, что форма и необходимый
спортивный инвентарь для нефтепереработчиков приобретаются на средства профсоюзных
комитетов подразделений предприятия.
Анализируя основные направления деятельности профкома на предприятии, можно говорить о том, что профком на предприятии выполняет функции отдела социального развития, социального обеспечения, являясь интегрированным звеном административного корпуса. Вместе с тем, нельзя отрицать, что профком (в этом качестве), успешно реализует задачи
менеджмента по управлению и стимулированию персонала.
Корпоративная культура
Корпоративная культура на предприятии формируется в рамках единой политики холдинга,
в соответствии с которой к единообразию приведены не только внешние компоненты корпоративной культуры (фирменный стиль, имидж), но и корпоративные ценности и принципы
работы и отношений в коллективе. В направлении формирования корпоративной культуры
на предприятии реализуется программа “Единый стиль”. Программа направлена на формирование единого стиля предприятий холдинга, культуры производства.
На предприятии отмечается приверженность таким «консервативным» ценностям, как
социальная ответственность, неукоснительное выполнение налоговых обязательств и конструктивное сотрудничество с государством. Что позволяет обеспечивать эффективность и
высокую динамику развития компании.
Важным элементом корпоративной культуры на предприятии является формирование
взаимоотношений между производственными работниками и управленческим персоналом,
повышение значимости производственных работников, развитие чувства значимости и отвественности каждого сотрудника . Значительная работа в этом направлении была проделана
еще бывшим директором предприятия.
«…прежний директор сумел сделать так, чтобы люди, преданные производству, чувствовали себя не “пешками в чужой игре”, а ответственными за конкретное дело профессионалами, стали доверять руководству. Он всегда давал специалистам свободу действий,
не занимался мелочной опекой, но потом, конечно. Спрашивал по полной программе. Так
сформировался коллектив, которым нельзя не гордиться» (из интервью).
19
В формировании корпоративной культуры на уровне предприятия активное участие
принимает профком, реализуя, таким образом, стратегию развития, разработанную головной
компанией. В формировании корпоративной культуры на предприятии активно используются информационные источники: заводская газета, заводское радио, информационные стенды,
собрания коллектива.
Социальная структура предприятия
На предприятии представлены более 50 профессий и специальностей, проводится политика, в соответствии, с которой внимание уделяется, прежде всего, сотрудникам рабочих
специальностей: машинисты технологических установок, слесари-ремонтники, электромонтеры, механики и т.д.
80% специалистов и руководителей предприятия имеют высшее образование, 37% рабочих –
высшее или среднее специальное. Средний возраст работников предприятия составляет 40
лет.
Основное деление работников предприятия проходит по линии: производственный
персонал – управленческий персонал.