Совершенствование отбора персонала при приеме на

1
Исследовательская работа на тему:
Совершенствование отбора персонала при приеме на работу
2
Содержание
Введение……………………………………………………………………….3
Глава 1. Теоретические основы процесса отбора персонала………………4
1.1. Понятие, этапы, задачи, концепции отбора персонала………………...4
1.2. Системный подход к процессу отбора……………………………….....6
1.3. Зарубежный и отечественный опыт отбора персонала при приеме на
работу…………………………………………………………………………………8
Глава 2. Аналитические основы управления отбором персонала при
приеме на работу в ЗАО «Ерматель»………………………………………….......11
2.1. Анализ трудового потенциала ЗАО «Ерматель»………………….......11
2.2. Анализ процесса отбора при приеме на работу в ЗАО
«Ерматель»………………………………………………………………………….13
2.3. Кадровая служба, линейные и функциональные руководители как
субъекты процесса отбора персонала при приеме на работу……………………16
Глава 3. Основные направления совершенствования процесса отбора при
приеме на работу в ЗАО «Ерматель»……………………………….……………..18
Заключение…………………………………………………………………...22
Список литературы…………………………………………………………..23
3
Введение
Актуальность исследования отбора персонала как части системы
управления персоналом в организации представляет большой интерес, прежде
всего по той причине, что его значимость серьезно возросла в последние годы и
продолжает неуклонно расти. Если ранее конкурентное преимущество одной
компании перед другой рассматривалось, прежде всего, с технической точки
зрения, т.е. как обладание новейшим оборудованием и технологиями
производства, то сейчас на первый план выходят не технические возможности,
а именно персонал предприятия, обладающий высоким уровнем знаний и
профессионализма. Совершенствование отбора персонала имеет большое
значение, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность
организаций, ведь только при наличии необходимого персонала они смогут
добиться поставленных целей.
Изучением вопросов отбора персонала занимались такие российские
авторы как Кибанов А. Я., Дуракова И. Б., Магура М. И., также в своих
монографиях отбор рассматривали Половинко В. С., Гутковская Е. А., Травин
В. В., Шапиро С.А. и другие. Из зарубежных авторов можно назвать Г.
Робертса, Д. Купера, И. Т. Робертсона, Г. Тинлайна.
Исходя из актуальности и разработанности вопроса, целью данной
работы является разработка рекомендаций по совершенствованию отбора
персонала при приеме на работу в ЗАО «Ерматель».
Для достижения данной цели были поставлены задачи:

рассмотреть понятие, этапы, концепции отбора персонала;

рассмотреть отбор персонала с точки зрения системного подхода;

изучить отечественный и зарубежный опыт отбора персонала;

проанализировать трудовой потенциал ЗАО «Ерматель»;

провести анализ процесса отбора персонала при приеме на работу в
ЗАО «Ерматель»;

рассмотреть кадровую службу, линейных и функциональных
руководителей как субъекты управления процессом отбора;

выявить проблемы в отборе персонала в ЗАО «Ерматель», дать
рекомендации по совершенствованию отбора персонала, рассчитать социальноэкономическую эффективность предложений.
Объектом исследования является персонал ЗАО «Ерматель». Предмет
исследования – процесс отбора персонала при приеме на работу в ЗАО
«Ерматель».
4
Глава 1. Теоретические основы процесса отбора персонала
1.1. Понятие, этапы, задачи, концепции отбора персонала
Одной из наиболее важных функций управления персоналом является
удовлетворение потребностей организации в необходимой рабочей силе в
количественном и качественном выражении. Реализация этой функции
обеспечивает эффективность бизнес-процессов и позволяет организации
продвигаться на рынке.
Наем – сложная процедура привлечения персонала на вакантные
должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их
пригодности через систему отбора, заключение контракта или принятие
решения об отказе1. Таким образом, отбор персонала - основная движущая сила
процесса найма. Цель отбора – обеспечить соответствие людей работе.
Невозможно оптимизировать эффективность человеческих ресурсов каким бы
то ни было методом, если нет такого адекватного соответствия2. Концепция
отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залог достижения целей
и дальнейшего развития предприятия – своевременное обеспечение его
квалифицированным персоналом.
В литературе встречается множество определений понятия «отбор»,
выделяются различные его этапы (табл. 1.1.).
Таблица 1.1.
Понятие процесса отбора и его этапы
Автор
Г. Г. Зайцев,
Г. В.
Черкасская3
А. Я.
Кибанов, И.
Б. Дуракова4
Понятие и этапы
Отбор персонала — это серия мероприятий, осуществляемых организацией для
выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для
вакантного места работы.
Этапы:
1) привлечение кандидатов;
2) предварительное интервью в службе управления персоналом;
3) медицинский осмотр;
4) психофизиологическое тестирование и испытания;
5) основное интервью в службе управления персоналом;
6) наведение справок, изучение анкеты и трудовой книжки;
7) интервью с представителями линейной администрации;
8) выполнение испытательных заданий и обсуждение их результатов;
9) суммарная оценка и составление списка отобранных претендентов;
10) выбор из списка претендентов окончательной кандидатуры;
11) решение о найме
Отбор – процесс, который, во-первых, предопределяет позитивное эволюционное
развитие предприятия, во-вторых, сфокусирован для этого на оценивании
пригодности претендентов на вакантную должность и, в-третьих, представляет
собой концентрированное выражение «триады ожиданий» - личности, предприятия
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учеб. пособие для вузов /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2009. – С. 10.
2
Робертс Г. Рекрутмент и отбор: подход, осн. на компетенциях: учебник: пер. с англ. /Г. Робертс. - М.:
HIPPO, 2005. – С.3.
3
Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие /Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. – М.:
Академия, 2007. – 251 с.
4
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учеб. пособие для вузов /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2009. - 357 с.
1
5
В. С.
Половинко1
Е. А.
Гутковская2
В. В. Травин,
В. А. Дятлов3
и общества.
Этапы:
1) предварительная отборочная беседа;
2) заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность;
3) беседа по найму (собеседование);
4) тестирование;
5) проверка рекомендаций и послужного списка;
6) медицинский осмотр;
7) принятие решения о найме
Отбор – выявление из числа претендентов на занятие вакантной должности
наиболее подходящих.
Этапы:
1) уточнение требований, выявление профессионально-важных качеств;
2) планирование отбора персонала;
3) определение источников набора;
4) привлечение претендентов к отбору;
5) оценка профессионально важных качеств;
6) выбор;
7) найм
Отбор – процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей
одного или несколько человек, наиболее подходящих по имеющимся критериям на
вакантное место.
Этапы:
1) первичный отбор;
2) собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов;
3) справки о кандидате;
4) собеседование с руководителем подразделения;
5) испытание;
6) решение о найме
Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных
качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения
обязанностей на определенном рабочем месте и выбора из совокупности
претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации,
специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам
организации и его самого.
Этапы:
1) оформление анкетных и автобиографических данных;
2) анализ рекомендаций и послужного списка;
3) собеседование;
4) освидетельствование профпригодности, включая деловые и личностные качества;
5) медицинский контроль и аппаратные исследования;
6) анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профпригодности;
7) принятие решения о найме на работу
В целом, авторы дают сходные определения понятию «отбор персонала»,
и, обобщая их, можно представить отбор персонала как часть процесса найма,
Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография /В. С.
Половинко. - М.: Информ-Знание, 2002. - 484 с.
2
Гутковская Е. А. Управление персоналом в организации: монография /Е. А. Гутковская. - Саранск:
Изд-во Мордов. ун-та, 2003. - 125 с.
3
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: монография /В. В. Травин, В. А. Дятлов. - 5-е изд. М.: Дело, 2003. – 270 с.
1
6
ряд мероприятий, направленных на выявление наиболее подходящих
кандидатов на вакантную должность. Однако существуют различные точки
зрения на состав и количество этапов процесса отбора, они варьируются в
зависимости от глубины изучения вопроса. Так, например, Г. Г. Зайцев, Г. В.
Черкасская, В. С. Половинко рассматривают в рамках процесса отбора и такие
предшествующие ему этапы как определение источников набора, поиск и
привлечение претендентов.
В данной работе процесс отбора будем рассматривать как процесс,
включающий 7 этапов: предварительная отборочная беседа; заполнение бланка
заявления и анкеты претендента на должность; интервью; тестирование;
проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие
решения о приеме.
В зависимости от вакантной должности, типа организации, ее формы
собственности, могут осуществляться не все этапы или их последовательность
может быть иной.
Этапы отбора предполагают использование соответствующих методов 
это методы, которые позволяют на каждом этапе отсеивать неподходящих и
выявлять наиболее перспективных кандидатов. При этом для определенных
должностей или профессиональных групп на первый план могут выходить
разные этапы отбора1. Выбор определенного метода отбора должен
основываться на таких факторах как:

пригодность для применения;

ограничения по ресурсам и затратам;

эффективность;

приемлемость.
Итак, исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что отбор
персонала при приеме на работу – многоэтапный процесс, на каждом этапе
которого решаются задачи, направленные на обеспечение организации
персоналом, наилучшим образом подходящим для вакантной должности.
1.2. Системный подход к процессу отбора
Системный подход – это подход, при котором объект рассматривается как
совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая «выход» (цель), «вход»,
связь с внешней средой, обратную связь и «процесс» в системе2.
В литературе отбор персонала представлен как подсистема системы
управления персоналом, т.к. для него характерна сложность, наличие
структурных элементов и связей между ними, целостность и структурность.
Основная функция подсистемы отбора персонала – формирование состава
персонала организации в соответствии с требованиями рабочего места и
общеорганизационными требованиями1.
Магура М. И. Поиск и отбор персонала: Настол. кн. для предпринимателей, руководителей кадровых
служб и менеджеров /М. И. Магура. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»,
2003. – С.56.
2
Сотникова С. И. Основы управления персоналом: учеб.-метод. комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ,
2007. – С. 49.
1
7
Элементы подсистемы отбора персонала представлены на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Структурные элементы подсистемы отбора персонала.
Рассмотрим эти элементы подробнее.
Цель системы – это ее желаемое состояние на «выходе». Целью
подсистемы отбора персонала является выбор кандидата, профессиональные и
личностные качества которого наиболее соответствуют требованиям вакантной
должности и организации в целом.
«Вход» подсистемы отбора персонала – претенденты на вакантные
должности, информация об их личных и профессиональных качествах.
«Выходом» является информация, собранная в процессе отбора, о нанимаемом
на работу сотруднике, чьи характеристики отвечают требованиям системы.
Философия обеспечения организации персоналом, как элемент
подсистемы отбора, включает в себя концептуальные подходы обеспечения
организации персоналом, а также формы его обеспечения. Т.е., философия методологические принципы, лежащие в основе функционирования системы.
Она закрепляется в стратегии и политике управления персоналом2. Основные
концепции отбора и найма представлены в табл. 1.2.
Таблица 1.2.
Концепции отбора и найма
Концепции
Наем для
соответствия
Поиск «новой
крови»
Наем для
текущей работы
Наем для
долгосрочной
Содержание
Отбор кандидатов, которые хорошо впишутся
в действующий коллектив и опыт и ценности
которых соотносятся с настоящими
действиями организации
Отбор кандидатов, обладающих и способных
проявить требуемое разнообразие
Условия применения
В стабильных
организациях
При необходимости
изменений на
предприятии
Подход с позиций сиюминутных требований
В отношении клерков,
к работе
производственных
рабочих
Основан
на
потенциальной Применим к менеджерам
приспособляемости работника к изменениям и специалистам
1
Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография /В. С.
Половинко. - М.: Информ-Знание, 2002. – С. 76.
2
Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография /В. С.
Половинко. - М.: Информ-Знание, 2002. – С. 421.
8
карьеры
Наем
подготовленных
в организации, его полифункциональности
Наем уже обученных и подготовленных
кандидатов
Наем
подготавливаем
ых
Наем неподготовленных или
подготавливаемых кандидатов
При необходимости
снизить расходы на
обучение и подготовку
Формирование у
кандидатов навыков,
необходимых
работодателю
К формам обеспечения функционирования подсистемы отбора относятся:
научно-методическое, нормативное, правовое, кадровое, материальнотехническое, информационное, программное.
Различают физический и содержательный объект подсистемы отбора
персонала. Физическим объектом выступает претендент на вакантную
должность, предоставляющий о себе информацию и проходящий испытания.
Содержательный объект – профессиональный и личностные качества
претендента, его трудовой потенциал.
Субъект подсистемы отбора персонала – служба или сотрудник,
представляющий работодателя (линейный руководитель, служба управления
персоналом, психолог и т.д.).
Процесс отбора - последовательность определенных этапов,
управляющих воздействий субъекта на объект с применением присущего для
каждого этапа методов отбора.
Подсистеме отбора персонала присуще наличие связей с внешней средой,
она является открытой системой. Связи с внешней средой реализуются
входными и выходными элементами, а также обеспечиваются функцией
системы.
Обратная связь подсистемы отбора заключается в том, что результат
предыдущего действия влияет на последующее течение процесса: причина
испытывает на себе обратное влияние следствия.
Так, например,
некачественный отбор персонала может привести к неэффективному
выполнению должностных обязанностей, нерациональному использованию
оборудования на рабочем месте и т.п. В результате возникает дополнительная
потребность в персонале как следствие неспособности выполнить заданный
объем работ ранее отобранным некомпетентным персоналом.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что отбор персонала –
система, представляющая собой совокупность элементов, взаимосвязанных и
взаимодействующих между собой, созданная и функционирующая с целью
удовлетворения количественной и качественной потребности организации в
персонале.
1.3. Зарубежный и отечественный опыт отбора персонала при приеме на
работу
Начиная с 1960-х годов, за рубежом начинает создаваться
инструментарий для формализации процесса отбора персонала, повышения его
эффективности и объективности. Если в прошлом задача отбора в первую
очередь состояла в том, чтобы найти соответствующих людей для
9
определенных видов работ, то в XXI веке важность гибкости и быстрый темп
изменений заставляют более пристально взглянуть на соответствие работе в
более широком контексте1. Способность человека справляться с масштабом и
скоростью перемен стала главной проблемой. Важность когнитивных
способностей и структуры личности человека для достижения личных
результатов и внесения вклада в работу команды не подвергается сомнению,
что выражается в стремительном росте использования психометрических
тестов и аналогичных процедур в компаниях2.
Опыт США показал, что самыми распространенными методами отбора
стали: собеседование, наведение справок, центры оценки. В Великобритании
наиболее часто используются такие методы как центры оценки, метод
биографических данных, тестирование. Во Франции – графологическая
экспертиза, центры оценки, тестирование.
Собеседование (интервью) – наиболее часто используемый метод, с
помощью которого определяются лица, удовлетворяющие по формальным
показателям определенным квалификационным требованиям. Интервью может
быть:

по заранее подготовленной схеме;

слабоформализованное;

выполняемое без специальной подготовки.
Используют следующие виды интервью:

биографическое интервью – сосредоточено на прошлой трудовой
деятельности и стиле работы кандидата;

поведенческое интервью – основано на вопросах относительно
опыта или способностей в определенных областях или применительно к
критериям, связанным с работой;

ситуационное интервью – построение определенных ситуаций и
предложение кандидату описать модель своего поведения или выхода из
данной ситуации;

проективное интервью – основано на построении вопросов таким
образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какой-то
персонаж3.
При проведении тестирования используют 2 вида тестов:

тесты способностей – используются для оценки потенциальной
способности кандидата решать различные задачи;

личностные тесты - используются для оценки совокупности
личностных характеристик человека, ценностей и социальных установок,
которые формируют убеждения и поведение индивидуума.
Робертс Г. Рекрутмент и отбор: подход, осн. на компетенциях: учебник: пер. с англ. /Г. Робертс. - М.:
HIPPO, 2005. – С. 3.
2
Купер Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки: пер. с англ. /Д. Купер, И. Т.
Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. – С. 8.
3
Гаврилова О. Популярные методики оценки кандидатов// Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2010.
- №6(2). – С. 38-39.
1
10
Центры оценки – предполагают использование ряда методов в течение
длительного периода времени для получения полной картины в отношении
кандидата. Данная технология включает в себя посещения организации и
презентацию информации о ней, структурированные интервью, тестирование,
имитацию работы и т.д.
Биографический метод - проверка биографии и рекомендаций.
Работодатели связываются с нынешним и прошлым руководством кандидата и
выясняют текущее положение и зарплату кандидата, его мотивацию,
компетентность, способность работать в команде.
Графология – анализ почерка. При графологической экспертизе
специалист изучает почерк и подпись кандидата для определения его
потребностей, желаний и психологического облика1.
В России в условиях рыночной экономики качество персонала стало
главенствующим фактором, определяющим выживание и экономическое
положение российских организаций. В связи с этим все чаще появляется
необходимость использовать новые методы отбора персонала в организации.
Так, за последние годы метод центров оценки стал широко распространен в
России, Казахстане, на Украине2.
Однако на большинстве российских предприятий по-прежнему
применяются такие традиционные методы как предварительная отборочная
беседа, анкетирование, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и
послужного списка, медицинский осмотр. При этом следует отметить, что до
сих пор лишь небольшое количество организаций применяет их все в
совокупности.
Среди нетрадиционных методов отбора, применяемых на российских
предприятиях, преобладают:

стрессовое
интервью,
цель
которого
–
определить
стрессоустойчивость кандидатов;

Brainteaser-интервью – его суть в том, что кандидатам необходимо
дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель
такого метода — проверить аналитическое мышление и творческие
способности соискателя;

графология и астрология;

метод отбора по сочетанию имени, фамилии и отчества кандидата;

метод определения характера человека по отпечаткам пальцев.
Итак, в данной главе были рассмотрены понятия, этапы, концепции,
наиболее часто применяемые методы отбора персонала при приеме на работу.
Процесс отбора персонала был представлен в качестве подсистемы системы
управления персоналом, были рассмотрены цели и функция этой подсистемы,
ее структурные элементы. Также был приведен опыт отбора персонала при
приеме на работу за рубежом и в России.
1
Десслер Г. Управление персоналом: монография /Г. Десслер; пер. с англ. Д. П. Коньковой; под общ.
ред. И. М. Степнова. - М.: БИНОМ. Лаб. знаний, 2004. – С. 117.
2
Симоненко С. Наш подход к центрам оценки// Управление персоналом. – 2009. - №16. – С. 47.
11
Глава 2. Аналитические основы управления отбором персонала при
приеме на работу в ЗАО «Ерматель»
2.1. Анализ трудового потенциала ЗАО «Ерматель»
Диагностика процесса отбора персонала при приеме на работу была
проведена в ЗАО «Ерматель». Сфера деятельности предприятия – производство
гибкой упаковки на различных материалах для продуктов питания и товаров
народного потребления. Проанализируем его общеэкономические и кадровые
показатели.
400
300
322
336
268
200
Объем производства,
млн. р.
100
Производительность
труда, млн. р.
2.913
3.253
2.922
2008
2009
2010
0
Рис. 2.1. Динамика объема производства и производительности труда в
ЗАО «Ерматель» в 2008-2010 гг.
В 2008-2010 гг. на предприятии реализовывался проект по расширению
производства, вследствие чего объем производства имел положительную
динамику (рис. 2.1.) – он вырос на 25,4%. В 2009 г. наблюдалась положительная
динамика по показателю производительности труда - она выросла на 13,3%, а в
2010 г. динамика была отрицательной – данный показатель снизился на 11,5% и
практически вернулся к уровню 2008 г.
Таблица 2.1.
Система кадровых показателей
на предприятии
№
п/п
1.
2.
Наименование показателя
Численность персонала, всего:
в том числе по категориям:
 рабочие
 руководитель компании и его
заместители
 руководители структурных
подразделений
 специалисты
 технические исполнители
Образовательный состав персонала:
неполное среднее
общее среднее
начальное профессиональное
среднеспециальное
незаконченное высшее
высшее
Единица
измерения
чел.
Динамика по годам
2008
2009
2010
92
99
115
чел.
чел.
20
4
15
5
18
5
чел.
чел.
чел.
17
21
30
17
19
43
18
23
51
19
11
29
33
2
17
11
34
35
2
20
12
40
1
40
чел.
12
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Возрастной состав персонала:
до 18 лет
18-25 лет
26-36 лет
37-50 лет
свыше 50 лет
Средний возраст работающих
Распределение ППП по стажу:
до 1 года
1-3 года
4-5 лет
6-10 лет
более 10 лет
Текучесть кадров (за год):
Текучесть кадров (за год):
Число принятых на работу
Число выбывших с предприятия
чел.
лет
чел.
чел.
в%
чел.
чел.
16
33
26
17
35,1
15
40
24
20
34,6
17
46
33
19
34,8
18
37
15
15
7
10
10,87
17
13
18
38
17
18
8
12
12,12
22
15
23
36
24
22
10
15
13,04
32
16
За рассматриваемый период были созданы дополнительные рабочие
места, поэтому численность персонала предприятия возросла: так с 2008 по
2010 г. она увеличилась на 23 чел. или 25% (табл. 2.1.). При этом самая
многочисленная и быстрорастущая категория персонала - технические
исполнители – за период с 2008 по 2010 гг. их доля в общей численности
персонала выросла на 11,7% и составила 44,3% в 2010 г. Доля специалистов с
2008 г. сократилась на 2,8% и составила к 2010 г. 20%. Доля рабочих также
сократилась на 6% и составила 15,7% в 2010 г. Доля руководителей
структурных подразделений с 2008 г. сократилась на 2,8%, в 2010 г. она
составила 15,7% от общей численности персонала. Доля руководителя
компании и его заместителей в 2010 г. по сравнению с 2008 г. не изменилась и
составила 4,3% от общей численности персонала.
Рассматривая образовательную структуру персонала, можно отметить,
что в 2008 г. больше всего сотрудников имели высшее образование – 35,8% от
общей численности работающих. В 2009-2010 гг. несмотря на то, что число
сотрудников с высшим образованием увеличилось на 7 чел., их доля в общей
численности уменьшилась на 1%. Число сотрудников со среднеспециальным
образованием за 3 года увеличилось на 11 чел., а их доля в общей численности
выросла с 31,5% в 2008 г. до 34,8% в 2010. Число сотрудников с общим
средним и начальным профессиональным образованием изменилось
незначительно, а их доля за 3 года уменьшилась и составила в 2010 г. 17,4% и
10,4% соответственно. Также в 2010 г. 2 чел. (1,7%) имели неполное среднее
образование, 1 чел. (0,9%) – незаконченное высшее образование.
Наибольшее число сотрудников предприятия (40% в 2010 г.) - лица в
возрасте 26-36 лет. За 2008-2010 гг. численность данной возрастной категории
увеличилась на 13 чел., а их доля - на 4,1%. В 2010 г. 28,7% персонала
составляли люди в возрасте 37-50 лет; за рассматриваемый период их число
увеличилось на 7 чел., а их доля в общей численности практически не
изменилась. Остальная часть персонала – сотрудники в возрасте 18-25 (14,8%)
и свыше 50 лет (16,5%). В 2008-2010 гг. их численность выросла на 1 чел. и 2
13
чел. соответственно. Средний возраст работающих составил 31,5 года в 2008 г.,
34,6 года в 2009 г., 34,8 года в 2010 г. Таким образом, средний возраст
работающих за 2008-2010 гг. сократился на 0,3 года, поэтому можно говорить о
процессе омоложения персонала.
В 2010 г. наибольшее число сотрудников работало на предприятии 1-3
года – около 31,3% от общей численности персонала; 20,9% составляют
работники со стажем 4-5 лет; 20,0% - со стажем до 1 года и 19,1% - 6-10 лет;
8,7 % - со стажем более 10 лет. За 2008-2010 гг. наблюдался рост числа
работников практически всех стажевых категорий.
Коэффициент оборота кадров по приему имел тенденцию к росту на
протяжении всего рассматриваемого периода (табл. 2.2.). Коэффициент оборота
кадров по выбытию вырос в 2009 г., а в 2010 г. - снизился.
Таблица 2.2.
Динамика оборота кадров по приему и выбытию в ЗАО «Ерматель»
Наименование
показателя
Коэффициент
оборота
кадров
по
приему
Коэффициент
оборота
кадров
по
выбытию
2008 год
Значение
Индекс
показателя
(%)
0,185
-
0,141
-
2009 год
Значение
Индекс
показателя
(%)
0,222
120,0
0,152
107,8
2010 год
Значение
Индекс (%)
показателя
0,278
125,2
0,139
91,4
За период с 2008 по 2010 г. наблюдалась тенденция к росту текучести
кадров – за 3 года она выросла в 1,2 раза и в 2010 г. составила 13,04%.
Таким образом, из проведенного анализа трудового потенциала ЗАО
«Ерматель» можно сделать выводы:
средний возраст работающих - около 35 лет, при этом идет
постепенный процесс омоложения кадров, что является положительным
моментом, т.к. молодые сотрудники более работоспособны, обучаемы и легче
воспринимают нововведения. Однако они также и более мобильны, легко
меняют место работы;
большинство сотрудников имеют стаж от 0 до 3 лет, что связано с
текучестью кадров;
тенденция к росту коэффициентов оборота по приему и текучести
кадров говорит о том, что предприятие находится в постоянном поиске
сотрудников, при этом возрастает роль системы отбора персонала.
2.2. Анализ процесса отбора при приеме на работу в ЗАО «Ерматель»
Этапами, предшествующими процессу отбора в ЗАО «Ерматель»
являются:

определение потребности в кадрах. В ЗАО «Ерматель» применяется
ситуационное планирование, т.е. анализируется потребность организации в
персонале на конкретный период (квартал, месяц) с учетом текучести кадров,
декретных отпусков и т.д. Общая потребность в персонале оценивается
14
руководителем соответствующего подразделения на основе штатного
расписания. Руководитель подразделения заполняет заявку на подбор
персонала, в которой отражаются: вакантная должность, профессиональные
обязанности, основные требования к кандидату (пол, возраст, образование,
опыт) и т.д. На каждую должность в ЗАО «Ерматель» разработаны
должностные инструкции, где указаны конкретные обязанности сотрудника;

подбор кандидатов. На предприятии используются как внешние
(объявления в газетах, Интернете; включение в списки самопроявившихся
кандидатов; привлечение кандидатов через своих сотрудников), так и
внутренние источники удовлетворения потребности в персонале. Подбор
кандидатов осуществляется менеджером по персоналу по резюме, присланным
на электронный адрес. В первую очередь менеджер обращает внимание на
образование, опыт работы, возраст.
После этого начинается непосредственно процесс отбора. Рассмотрим его
поэтапно.
1. Предварительная отборочная беседа с менеджером по персоналу. На
данном этапе определяются кандидаты, с которыми организация готова
работать дальше. Оценивается внешний вид, поведение кандидата, уровень его
образования, возможности его адаптации в коллективе.
2. Заполнение анкеты и бланка заявления о приеме на работу. В ней
затронуты основные биографические данные, сведения об образовании,
трудовом стаже. Менеджер по персоналу анализирует внешний вид,
содержание и точность заявительных документов.
3. Собеседование с руководителем организации и руководителем
подразделения. Оно проводится с целью выявления степени соответствия и
готовности кандидата к работе в данной должности. Собеседование является
слабо формализованным и в общем виде включает этапы:

подготовка.
Изучается
резюме
и
анкета
кандидата,
подготавливаются вопросы лишь самые основные вопросы, которые должны
быть затронуты в ходе собеседования;

собеседование. Прежде всего, оценивается знание кандидатом
той работы, на которую он претендует. Проверяется, насколько претендент
понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические
средства, которыми
ему предстоит пользоваться. Руководитель также
определяет, подходит ли кандидат по деловым, личностным, психологическим
качествам; отвечает на вопросы кандидата;

принятие решения по результатам – осуществляется руководителем
организации совместно с руководителем подразделения и с учетом мнения
менеджера по персоналу.
4. Проверка кандидатов службой безопасности на отсутствие судимостей,
отсутствие связей с криминальными структурами, отсутствие претензий
предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности.
5. Медицинский осмотр - проводится, если работа, на которую
претендует кандидат, предъявляет особые требования к его здоровью (работа
15
во вредных условиях труда). Если по результатам обследования состояние
здоровья кандидата не соответствует предъявляемым требованиям, ему по
возможности предлагают другую вакантную должность.
6. Окончательное решение о приеме кандидата. Принимается по
результатам предыдущих этапов руководителем организации.
Тестирование кандидатов в ЗАО «Ерматель» не проводится. Также не
являются обязательными рекомендации с предыдущего места работы, они
могут предоставляться кандидатом по желанию.
Таким образом, отбор персонала при приеме на работу руководство ЗАО
«Ерматель» проводит по следующим критериям: образование и опыт работы;
уровень профессиональных знаний, умений, навыков; деловые и личные
качества; физические характеристики (состояние здоровья, внешний вид,
манера поведения).
Соответственно этапам можно выделить методы, применяемые при
отборе:
1. Предварительная отборочная беседа;
2. Анализ и оценка заявительных документов;
3. Собеседование;
4. Проверка претендентов службой безопасности;
5. Медицинский осмотр.
Таким образом, при отборе персонала в ЗАО «Ерматель» применяются
наиболее традиционные методы отбора.
Необходимо отметить, что на предприятии отсутствуют письменные
документы, регламентирующие работы по отбору персонала при приеме на
работу. Общие положения по приему на работу закреплены в Положении о
персонале и в Правилах внутреннего трудового распорядка, однако
отсутствуют положения о найме, подборе или отборе персонала.
Таблица 2.3.
Показатели процесса отбора персонала при приеме на работу в ЗАО
«Ерматель»
Показатель
1. Число принятых на работу, чел.
2.
Число
сотрудников,
не
прошедших испытательный срок,
чел.
3. Число уволенных сотрудников,
проработавших менее 1 года, чел.
4.
Финансовые
затраты
на
обеспечение процесса отбора, тыс.
руб.
2008 год
17
1
2009 год
22
3
2010 год
32
2
4
6
9
14,8
19,2
27,9
В табл. 2.3. представлены некоторые показатели, характеризующие
процесс отбора персонала при приеме на работу в ЗАО «Ерматель».
Доля сотрудников, не прошедших испытательный срок, от общего числа
сотрудников, принятых на работу, за 2008-2010 гг. увеличилась с 5,9% до 6,3%.
Доля сотрудников, уволенных в течение первого года работы, от общего
числа принятых сотрудников за рассматриваемый период имела тенденцию к
16
росту и составляла: в 2008 г. – 23,5%, в 2009 г. – 27,3%, в 2010 г. – 28,1%.
Данные увольнения происходили по инициативе работников и основными
причинами являлись неудовлетворенность сотрудников заработной платой и
отсутствие перспектив карьерного роста.
Финансовые затраты на обеспечение процесса отбора кандидатов за 20082010 гг. выросли в 1,88 раза.
Рост рассмотренных выше показателей говорит о недостаточной
эффективности системы отбора персонала на предприятии.
Оценка эффективности процедуры отбора на предприятии не проводится.
2.3. Кадровая служба, линейные и функциональные руководители как
субъекты процесса отбора персонала при приеме на работу
Субъекты процесса отбора персонала в ЗАО «Ерматель» и их участие в
этом процессе отражены в табл. 2.4.
Таблица 2.4.
Субъекты управления процессом отбора персонала в ЗАО «Ерматель»
Процедуры отбора
Генеральный директор
Линейный
руководитель
Формирует
требования
Формирование
требований
к
кандидату
Предварительная
отборочная беседа
Анализ
заявительных
документов
Собеседование
Совместно
Совместно
Принятие решения о Принимает с учетом Дает рекомендации
приеме
мнения
линейного
руководителя
и
менеджера по персоналу
Менеджер по
персоналу
Проводит
Проводит
Дает
рекомендации
Генеральный директор, участвуя в процессе отбора персонала,
определяет:

соответствует ли кандидат организационной культуре предприятия;

имеет ли кандидат потенциал развития, сможет ли выполнять те
функции, которые могут появиться у него в будущем.
Также генеральный директор контролирует затраты времени и средств на
процесс отбора.
Руководитель подразделения определяет:

имеет ли кандидат необходимое образование, профессиональные
знания, умения, навыки, а также опыт работы;

сможет ли кандидат влиться в коллектив и работать в команде;

сможет ли кандидат выполнять смежные функции в рамках своего
подразделения.
Менеджер по персоналу:

обеспечивает достаточное число кандидатов и организовывает
процедуру отбора кандидатов;
17

определяет, соответствуют ли требованиям организационной
культуры деловые и личностные качества кандидатов;

оказывает методическую помощь и предоставляет всю
необходимую информацию руководителю организации и линейным
руководителям.
Таким образом, все вышеперечисленные субъекты, участвуя в процессе
отбора персонала, выполняют определенные функции и взаимодействуют
между собой.
Итак, в результате анализа процесса отбора персонала в ЗАО «Ерматель»
выделены следующие недостатки:

отсутствуют документы, положения, регламентирующие процесс
отбора персонала;

на начальном этапе подбора персонала руководитель подразделения
направляет в отдел персонала только заявку на подбор персонала, содержащую
самые общие требования к кандидатам. При этом не составляется ни карта
компетенции, ни квалификационная карта. Это усложняет менеджеру по
персоналу процесс отбора резюме: он пользуется только заявкой и
должностной инструкцией, т.е. обладает минимальной информацией. В
результате может ухудшаться качество отбора кандидатов;

использование слабо формализованного интервью. Для того чтобы
такой вид собеседования был наиболее эффективным, интервьюеру требуются
специальные навыки и подготовка. У генерального директора и руководителей
подразделений такая подготовка отсутствует, поэтому зачастую процесс
интервью проходит спонтанно и быстро, в результате снижается эффективность
данного метода отбора. Кроме того, результаты собеседования не фиксируются
документально;

менеджер по персоналу не участвует в формировании требований к
кандидатам и в проведении собеседования;

отсутствует диагностика личностных характеристик кандидатов, их
ценностей и мотивации, что является причиной большинства увольнений
сотрудников в течение первого года работы;

на предприятии не проводится оценка эффективности отбора
персонала.
Выявленные недостатки указывают на то, что в ЗАО «Ерматель» не
уделяется достаточного внимания системе отбора персонала при приеме на
работу. Поэтому требуется принятие мер, которые позволили бы повысить
эффективность отбора персонала.
18
Глава 3. Основные направления совершенствования процесса отбора при
приеме на работу в ЗАО «Ерматель»
Для устранения существующих проблем и совершенствования отбора
персонала при приеме на работу в ЗАО «Ерматель» можно рекомендовать
проведение следующих мероприятий.
1. Разработка карты компетенций для вакантных должностей.
Карта компетенций представляет собой описание личностных
характеристик идеального кандидата, его способностей к выполнению тех или
иных профессиональных обязанностей, свойственных ему форм поведения и
социальных ролей. Можно предложить следующие общие разделы карты
компетенций:

профессионализм – образование, опыт работы, профессиональные
знания, умения, навыки т.д., личностные характеристики;

социальная компетенция – возможности адаптации в коллективе,
умение работать с людьми, система ценностей и трудовая мотивация
кандидата;

соответствие организационной культуре подразделения.
В процессе разработки карты компетенций должны участвовать менеджер
по персоналу и руководитель соответствующего структурного подразделения.
В дальнейшем карта компетенций позволит провести хорошо
структурированное собеседование, направленное на выявление и оценку
конкретного набора компетенций.
2. В целях повышения эффективности собеседования его необходимо
структурировать и разработать перечень вопросов. При этом вопросы должны
быть направлены на выявление и оценку необходимых компетенций кандидата,
т.е. они должны затрагивать образование, опыт, знания кандидата, отношения с
коллегами, систему ценностей. Для того, чтобы получить наиболее
максимальную и достоверную информацию необходимо использовать вопросы,
различные по форме и содержанию (вопросы, требующие развернутых ответов;
вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения; вопросы, требующие
выбора и его обоснования и т.п.). При подготовке к собеседованию и
составлении списка вопросов следует учитывать конкретные требования к
кандидатам. При проведении собеседования по заранее подготовленному
списку вопросов также будет легче сравнивать между собой кандидатов.
3. В процесс отбора необходимо включить определение трудовой
мотивации кандидата, установление хотя бы основных факторов мотивации.
Диагностика мотивации может быть проведена путем постановки кандидату
вопросов, позволяющих определить мотивирующие его факторы (власть,
развитие, взаимодействие, вознаграждение, достижение успеха и т.д.). Следует
также уделить внимание вопросам, которые задает кандидат, т.к. по ним также
можно определить мотивирующие его факторы.
Диагностика трудовой мотивации при отборе кандидатов позволит
принять на работу сотрудника, мотивационные факторы которого
соответствуют тем стимулам, которые может предложить ему предприятие.
19
Соответственно сократится и текучесть кадров среди вновь принятых
сотрудников.
4. Менеджеру по персоналу необходимо улучшить свои знания и навыки
в области отбора персонала. Для этого можно предложить организации
направить его на специальные курсы обучения технологиям отбора персонала.
В процессе такого обучения менеджер должен изучить процесс разработки
компетенций, проведения оценочных процедур и т.д. В частности, он должен
освоить типы вопросов и методики проведения собеседования, научиться
грамотно выстраивать диалог, ориентироваться в сложных ситуациях,
анализировать вербальные и невербальные моменты интервью, делать
правильные выводы на основе анализа. Это позволит правильно подготовить и
организовать собеседование в организации, а значит повысить эффективность
отбора.
5. Необходимо пересмотреть участие менеджера по персоналу в процессе
отбора кандидатов. Менеджер должен участвовать во всех этапах, начиная от
формирования требований к кандидату (составления карты компетенций) и
заканчивая принятием решения о найме. Менеджер по персоналу должен
разрабатывать алгоритм проведения собеседования, составлять список
вопросов совместно с линейными руководителями. Он также должен
участвовать в проведении собеседования и оценивать деловые и личные
качества кандидата, его мотивацию.
6. Необходимо разработать систему оценки эффективности процесса
отбора персонала при приеме на работу. Отделу персонала следует регулярно
проводить анализ показателей данного процесса, таких как:

текучесть кадров среди сотрудников, проработавших менее 1 года
(в том числе и причины увольнений);

финансовые затраты на обеспечение процесса отбора;

доля работников, не прошедших испытательный срок;

уровень нарушений трудовой дисциплины, брака, количество жалоб
на новых сотрудников со стороны их руководителей, клиентов, поставщиков.
Кроме того, эффективность отдела персонала по поиску новых
сотрудников можно рассчитать по формуле:
Кн = (Рк + Пр + Ор)/ Ч,
где Кн – качество набранных работников, %; Рк – усредненный
суммарный рейтинг качества работы, выполненной набранными работниками;
Пр – доля новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года,
%; Ор – доля новых работников, оставшихся работать по прошествии одного
года, %; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете1.
7. Необходимо разработать Положение о подборе и отборе персонала, в
котором будут содержаться следующие разделы:

общие положения (назначение документа, основные цели,
решаемые задачи);
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учеб. пособие для вузов /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2009. – С. 22.
1
20

технология подбора и отбора персонала (этапы подбора и отбора,
используемые методы, сроки);

ответственность (кто отвечает за проведение тех или иных этапов,
кто принимает окончательное решение).
Кроме того, необходимо, чтобы результаты собеседования закреплялись
документально, поэтому следует разработать бланк оценки результатов
собеседования или использовать в качестве него карту компетенций.
Положение о подборе и отборе персонала должно быть согласовано с
другими подразделениями, утверждено руководителем организации и доведено
до сведения всех лиц, принимающих участие в процессе подбора и отбора
персонала.
Рассчитаем коммерческую экономическую эффективность предложенных
мероприятий (табл. 3.1.).
Таблица 3.1.
Расчет коммерческой экономической эффективности предложенных
мероприятий по совершенствованию отбора персонала
Наименование показателя
эффективности
Формула расчета
1. Единовременные затраты на реализацию мероприятий
1.1. Затраты на разработку З1.1. = З/пмесЧiМесКсоц. страх.Кдоп. з/п =
Положения об отборе и 14000121,341,0
системы
оценки
эффективности отбора
1.2. Затраты на обучение
По смете
менеджера по персоналу
Итого
2. Текущие затраты на реализацию мероприятий (в месяц)
2.1.
Канцелярские,
По смете
телефонные расходы
Итого
3. Экономия и доходы от реализации мероприятий (в месяц)
3.1. Снижение текучести
кадров:
3.1.1. Увеличение объемов
производства
за
счет
сокращения потерь рабочего
времени
3.1.2. Сокращение затрат на
отбор персонала
Итого
Значение
показателя,
руб.
37520
15000
52520
1000
1000
40000
7000
47000
Учитывая единовременные и текущие затраты на реализацию
мероприятий и экономию от реализации мероприятий, можно рассчитать
годовой поток реальных денег:
47000*12 – (52520 + 1000*12) = 499480 руб.
Проект экономически целесообразен – он окупается в первый год
реализации, и его коммерческая эффективность составляет 499480 руб. в год.
21
Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий
(табл. 3.2.).
Таблица 3.2.
Социальная эффективность предложенных мероприятий по
совершенствованию отбора персонала
Позитивные социальные изменения
Снижение текучести персонала
Обеспечение найма персонала, способного
быстро адаптироваться в условиях данной
организации
Обеспечение соответствия содержания
труда интересам и индивидуальным
особенностям работников
Наиболее
полное
использование
потенциала персонала
Повышение обоснованности решений по
вопросам приема на работу
Улучшение
морально-психологического
климата, стабилизация коллектива
Предотвращенные негативные социальные
изменения
Ухудшение
морально-психологического
климата, вызванное текучестью персонала
Неудовлетворенность персонала работой
из-за
несоответствия
стимулов,
предлагаемых организацией,
мотивам
сотрудников
Ущерб,
наносимый
личности
из-за
несоответствия работы индивидуальным
особенностям и интересам работника
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные
мероприятия по совершенствованию отбора персонала при приеме на работу
целесообразны и принесут ЗАО «Ерматель» положительный экономический и
социальный эффект.
22
Заключение
Итак, в данной работе были рассмотрены теоретические основы отбора
персонала, была проанализирована система отбора персонала при приеме на
работу в ЗАО «Ерматель» и даны рекомендации по совершенствованию отбора
при приеме персонала при приеме на работу в ЗАО «Ерматель».
При рассмотрении теоретических аспектов отбора были сделаны
следующие выводы:

отбор персонала при приеме на работу – многоэтапный процесс, на
каждом этапе которого решаются задачи, направленные на обеспечение
организации персоналом, наилучшим образом подходящим для вакантной
должности;

отбор персонала как система представляет собой совокупность
взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов. Данная
система создана и функционирует с целью удовлетворения количественной и
качественной потребности организации в персонале;

существует большое разнообразие методов, применяемых при
отборе персонала. За рубежом и в России наиболее часто применяются
собеседование, тестирование, центры оценки, биографический метод.
Анализ трудового потенциала ЗАО «Ерматель» показал, что возрастной и
образовательный состав соответствует потребностям предприятия. Однако,
существует тенденция к росту текучести персонала, в том числе и среди вновь
принятых сотрудников, а также тенденция к росту оборота кадров по приему.
При этом были выявлен ряд недостатков в системе отбора персонала,
снижающих его эффективность – отсутствие регламентирующих документов,
отсутствие детально проработанной процедуры формирования требований к
кандидатам, недостаточная эффективность собеседования, отсутствие
диагностики личностных характеристик и мотивации кандидатов.
Были предложены меры по совершенствованию отбора персонала при
приеме на работу:

разработка карт компетенций для вакантных должностей;

совершенствование методики проведения собеседования;

обучение менеджера по персоналу;

разработка системы оценки эффективности отбора персонала;

разработка Положения об отборе персонала.
Данные мероприятия позволят устранить существующие проблемы и
принесут ЗАО «Ерматель» положительный социальный и экономический
эффект.
23
Список литературы
1. Абакутина О. В., Чупрова Д. Б. Анализ современных методов отбора
персонала// Материалы Международной научной студенческой конференции
«Научный потенциал студенчества – будущему России». Том 2. Общественные
науки. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2007. - 143 с.
2. Гаврилова О. Популярные методики оценки кандидатов// Кадровик.
Рекрутинг для кадровика. – 2010. - №6(2). – С. 33-39.
3. Гутковская Е. А. Управление персоналом в организации: монография
/Е. А. Гутковская. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2003. - 125 с.
4. Дебро Ж. Такие действенные «второстепенные» методы!// Кадровик.
Рекрутинг для кадровика. – 2009. - №8(3). – С. 11-14.
5. Десслер Г. Управление персоналом: монография /Г. Десслер; пер. с
англ. Д. П. Коньковой; под общ. ред. И. М. Степнова. - М.: БИНОМ. Лаб.
знаний, 2004. - 799 с.
6. Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие /Г. Г. Зайцев,
Г. В. Черкасская. – М.: Академия, 2007. – 251 с.
7. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные
технологии найма, адаптации и аттестации: учеб. пособие для вузов /А. Я.
Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2009. - 357 с.
8. Купер Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки:
пер. с англ. /Д. Купер, И. Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - 332 с.
9. Магура М. И. Поиск и отбор персонала: Настол. кн. для
предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров /М. И.
Магура. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ООО «Журнал «Управление
персоналом», 2003. – 304 с.
10. Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его
реализация: монография /В. С. Половинко. - М.: Информ-Знание, 2002. - 484 с.
11. Робертс Г. Рекрутмент и отбор: подход, осн. на компетенциях:
учебник: пер. с англ. /Г. Робертс. - М.: HIPPO, 2005. - 278 с.
12. Симоненко С. Наш подход к центрам оценки// Управление
персоналом. – 2009. - №16. – С. 47-49.
13. Сотникова С. И. Основы управления персоналом: учеб.-метод.
комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2007. – 187 с.
14. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: монография /В. В.
Травин, В. А. Дятлов. - 5-е изд. - М.: Дело, 2003. – 270 с.
15. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова,
Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
16. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я.
Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005.- 638 с.
17. Файбушевич С. Методика собеседования при приеме на
работу//Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2010. - №3(1). – С. 24-30.
18. Шапиро С. А. Управление человеческими ресурсами: монография / С.
А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 303 с.
24
19. Шнайдер Б. Персонал для организации: научный подход к поиску,
отбору, оценке и удержанию сотрудников: монография /Бенджамин Шнайдер,
Нил Шмитт; пер. с англ. Н. В. Гришиной, М. Б. Курбатовой. - СПб.: Экон. шк.:
С.-Петерб. ун-т экономики и финансов, 2004.- 547 с.
20. Денисова А. Нетрадиционные методы подбора персонала:
Электронный ресурс: http://www.hrm.ru/netradicionnye-metody-podbora-personala