Глава 5. Способности руководителя к управленческой
advertisement
ЧАСТЬ 3. РУКОВОДИТЕЛЬ КАК СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ Глава 5. Способности руководителя к управленческой деятельности. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Руководство и лидерство как социальные феномены. Профессионально-важные качества руководителя. Психология индивидуального стиля управления. Мотивация как система побуждений человека к деятельности. 5.1. Руководство и лидерство как социальные феномены Уже в первых работах по психологии управления в качестве одного из ее существенных направлений была выделена психология личности руководителя. Эмпирическое изучение этой проблемы началось с 20-х годов и в настоящее время ведется достаточно интенсивно. Проблема лидерства и руководства является одной из кардинальных проблем психологии управления. Первоначально лидер трактовался как член группы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы при решении конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Другими словами, лидер выдвигается в конкретной ситуации, принимая на себя определенные функции. Остальные члены группы принимают лидерство, то есть строят по отношению к лидеру такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми. Процесс лидерства может быть достаточно противоречивым: мера «притязаний» лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные возможности лидера – значит, в том числе выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера на группу также не является величиной постоянной: при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других обстоятельствах, напротив, снижаться. Важно отметить, что при рассмотрении проблемы лидерства в зарубежной психологии отождествляются понятия «лидер» и «руководитель» (хотя в немецком языке, в отличие от английского, существуют оба понятия). Для отечественных исследователей характерно выделять руководство и лидерство как два различных явления, присущих организованным общностям. Требует отдельного рассмотрения проблема соотношения двух понятий – «управление» и «руководство». Управление выступает более широким понятием, означающим направленное воздействие на систему или отдельные процессы, происходящие в ней, с целью изменения ее состояния или придания ей новых свойств и качеств. Понятие «управление» относится как к тех- ническим («машина – машина»), социотехническим («человек – машина»), так и к социальным («человек – человек») системам. Руководство же есть частный случай управления. Его основные отличия в том, что руководство ограничивается воздействием на людей и их общности; предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными; призвано вызвать чью-то деятельность соответственно намерениям руководителя. Следовательно, руководство – это произвольное (целенаправленное) воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответственно намерениям руководителя. Поэтому руководство можно назвать управлением, но далеко не всякое управление есть руководство. Основные различия между лидерством и руководством сводятся к следующему: содержание понятий: руководство предусматривает организацию всей деятельности группы, а лидерство характеризует психологические отношения, возникающие в группе «по вертикали», то есть с точки зрения отношений доминирования и подчинения; возникновение: руководство есть закономерный и необходимый атрибут процесса возникновения официальной организации, в то время как лидерство возникает спонтанно как следствие взаимодействия людей; соответственно этому руководитель обычно либо назначается официально, либо избирается, а лидер выдвигается стихийно; функционирование: руководство выступает как процесс правовой организации и управления совместной деятельностью членов организации, а лидерство – процесс внутренней социально-психологической организации и управления общением и деятельностью; социальная роль руководителя и лидера: руководитель есть посредник социального контроля и власти, а лидер – субъект групповых норм и ожиданий, которые спонтанно формируются в межличностных отношениях; регламентация деятельности: деятельность руководителя регламентируется соответствующим правовым обеспечением, деятельность лидера обеспечивается морально-психологическими нормами совместной деятельности; режим внешних связей: руководитель представляет группу во внешней организации и решает вопросы, связанные с ее официальными отношениями вовне; лидер в своей активности ограничен внутригрупповыми отношениями; руководство – явление более стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов организации. Изложенные различия подводят нас к следующим определениям понятий «руководство» и «лидерство». Руководство есть процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой (в случаях, если руководитель избирается). Руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Руководство основано на принципах правовых отношений, социального контроля и применения дисциплинарной практики. В свою очередь, лидерство есть процесс психологического влияния одного человека на других при их совместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы. Лидерство основано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Таким образом, управленческую деятельность в широком смысле слова может осуществлять не только руководитель, но и лидер. Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. В идеале эти две роли выполняет один и тот же человек, но так, к сожалению, бывает не всегда. В традициях американского менеджмента предполагается, что лидер и руководитель – это, как правило, одно и то же лицо. При назначении сотрудника руководителем на каком-либо уровне управления желательно, чтобы в течение определенного срока (как правило, нескольких месяцев) он стал лидером. Если это не удалось, то по неписаным правилам руководитель должен освободить занимаемое место для того, кто может стать лидером. Преимущества лидера заключаются в том, что за ним организация признает моральное право принятия решения в значимых для нее ситуациях. Это человек, который занимает вершину на иерархической лестнице статуса и престижа членов организации. Чем же отличается руководитель-лидер от руководителяадминистратора? Самое главное заключается в том, что лидер не командует, не приказывает и «не давит» на работников ради достижения каких-либо, порой далеких от их понимания, целей, а ведет людей за собой на решение общих для данного коллектива проблем. Руководителя-лидера характеризует: способность воспринимать общие нужды и проблемы управляемого коллектива и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и решению проблем, которую остальные члены коллектива взять на себя не могут; способность быть организатором совместной деятельности: он формулирует задачу, волнующую большинство членов коллектива, принимает на себя ответственность за создание пусть не всех, но обязательно основных, значимых условий решения этой задачи; умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива; вовлекает людей в выполнение необходимых коллективу, но не очень выгодных для отдельных исполнителей дел; использует для принятия коллективных решений мнения и предложения, противоположные собственной позиции; обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и привлекательными для других людей; умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива; чуткость и проницательность, доверие к людям: он находит время, чтобы выслушать людей, и умеет слушать; с ним легко разговаривать на любую интимную тему, так как он умеет хранить тайны; лидер знает, в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе, и готов их отстаивать; способен понять трудности (проблемы) отдельного человека, чувствует, кто в нем нуждается; готов вступиться за подчиненного, если с ним обходятся несправедливо; способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать; способен к сопереживанию; представительские склонности: он – выразитель общих для коллектива позиций его членов; способен улавливать и выражать общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам; ставит вопросы о нуждах коллектива перед руководством, не дожидаясь приказа «сверху»; готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива; является представителем коллектива во взаимоотношениях с вышестоящим руководством; эмоционально-психологическое воздействие: лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямых распоряжений и команд; он в высокой степени наделен «чувством локтя», умеет убеждать, склонен поощрять; он обладает неформальным авторитетом (ему подчинялись бы, за ним бы шли, даже если бы он не имел никакого руководящего поста); оптимизм: лидер уверен, что подавляющее число проблем, которые встают перед людьми, разрешимы; своим оптимизмом он вызывает у людей веру в свои силы. Как добиться соединения двух ролей в одном человеке? Над этой проблемой уже не один год трудятся психологи и руководители. Многое зависит от актуализации тех или иных функций в деятельности конкретного руководителя. 5.2. Профессионально-важные качества руководителя Противоречивость и разноголосица среди психологов лишь подчеркнула актуальность проблемы выявления необходимых управленческих качеств, благодаря которым обеспечивается эффективность совместной деятельности. В ходе многочисленных психологических исследований установлено, что в управленческой деятельности руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик, позволяющих смоделировать основные качества руководителя. У различных авторов наиболее часто встречаются следующие: интеллект. Он должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности. Существенной является способность к решению сложных и абстрактных проблем; инициатива и деловая активность. Предполагает наличие мотива к действию, самостоятельность и находчивость; уверенность в себе, связанная с высокой самооценкой компетентности и высоким уровнем притязаний; способность подниматься над частностями и воспринимать ситуацию в более широком контексте. Ряд эмпирических исследований подводит к несколько иному набору качеств. Ученые Ч. Магерисон (Австралия) и Э. Какабадзе (Великобритания) опросили более 700 руководителей компаний в различных отраслях деятельности с целью выявления ключевых качеств перспективных руководителей. Среди первых шести были следующие: умение работать с людьми и делегировать своим подчиненным ряд своих полномочий; готовность рисковать и брать ответственность за это на себя; активность (жизненная и управленческая); приобретение основательного управленческого опыта до 35 лет; умение при необходимости легко менять стиль управления; семейная поддержка. Но самыми важными качествами были призваны первые два. Признавая многообразие научно-практических подходов к решению этой проблемы, остановимся на двух отечественных моделях профессиограмм руководителя (под профессиограммой мы понимаем систему требований, предъявляемых определенной деятельностью, в данном случае управленческой, к человеку). В профессиограмме руководителя, предложенной В.М. Шепелем, три блока качеств руководителя. К общим качествам отнесены незаурядный интеллект, фундаментальные знания, достаточный опыт. Второй блок включает следующие конкретные качества: идейно-нравственные, которые выражают мировоззрение, культуру, моральную мотивацию действий личности, ее гражданские качества; научно-профессиональные качества включают знания, опыт, характеризующие технико-экономическую и управленческую компетентность, теоретический и практический уровень компетентности; организационные качества включают все, что связано с умением подбирать и расставлять кадры, планировать их работу, обеспечивать четкий контроль и т.д.; психофизические качества включают соматические и психические данные, которые необходимы работнику управленческой профессии (хорошее здоровье, склонность к системному мышлению, развитость воображения, тренированная память, волевая подготовка). К третьему блоку отнесены специфические личностно-деловые качества, представленные, прежде всего психолого-педагогическими качествами. Ведь не секрет, что есть руководители, которые общепризнанны как профессионально компетентные организаторы, однако они не популярны в коллективе, к ним не испытывают глубоких личных симпатий. Другой пример. Не все руководители умеют быстро «вписаться» в коллектив, расположить людей к откровенности, считаться с их точкой зрения. Некоторые из них безапелляционны в своих рассуждениях. Все это ясно свидетельствует, что этим руководителям не хватает психологопедагогических качеств. Какие же качества В.М. Шекель относит к психолого-педагогическим? Прежде всего: коммуникабельность – умение быстро устанавливать контакт с людьми; эмпатичность – умение сопереживать, улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания; способность к психоанализу, то есть самоконтроль, самокритичность, самооценка своих поступков; стрессоустойчивость, то есть физическая тренированность, самовнушаемость, умение переключаться и управлять своими эмоциями. красноречивость – умение в совершенстве владеть своим словом, то есть умение внушать и убеждать словом; визуальность – внешняя привлекательность личности. Наличие специфических личностно-деловых качеств и создает неповторимый имидж руководителя, эффект его личного обаяния. Профессиограмма руководителя, предложенная Л.В. Фаткиным, предусматривает системно-факторный подход. По мнению автора, до сих пор общий фактор – единая организаторская способность, от которого зависит успех деятельности руководителя, не установлен. Поэтому приходится искать разрозненные признаки, качества, способности, характеристики, черты личности, которые определяют успешность выполнения функций руководителя. Он сформулировал пять специфических интегральных факторов, объединяющих ряд дифференциальных качеств. К ним относятся: адаптационная мобильность – фактор, определяющий роль и место личности в динамике межличностных взаимодействий в малых социальных группах – ее социометрический статус и позицию в функциональной структуре деловых отношений. Другими словами, адаптационная мобильность – это умение быстро находить свое место в том или ином коллективе, в той или иной ситуации, в той или иной системе взаимоотношений; эмоциональное и деловое лидерство, как по «вертикали», так и по «горизонтали» в неформальных группах внутриорганизационной структуры и в неформальной группе своего подразделения при решении большинства проблемных ситуаций; способность к интеграции социальных функций (ролей) – фактор, определяющий приспособление своего поведения под ролевые ожидания других участников социального контакта. Обычно представления людей об «идеальном» руководителе отличаются друг от друга. Условием успешного руководства является всесторонний учет руководителем ролевых ожиданий подчиненных. В частном случае способность к интеграции социальных функций означает умение быть и неформальным эмоциональным лидером, и администратором, регламентированным должностными инструкциями, правовыми установками и неформальными нормами, сложившимися в данной организации; контактность – способность к установлению позитивных социальных контактов. Этот интегральный фактор обусловлен такими социальнопсихологическими свойствами личности, как «открытый» характер в общении; стремление к информированности; высокий уровень притязаний и честолюбивое стремление к утверждению своей личности; способность устанавливать деловые связи, располагать людей к себе; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами конфликтующих сторон; способность выслушивать и убеждать. стрессоустойчивость в широком смысле слова, то есть интеллектуальная, волевая и эмоциональная стрессоустойчивость. Управленческий труд отличает напряженное творчество, предъявляющее большие требования к волевым и эмоциональным регуляторным механизмам человеческой психики. Стремление облегчить процесс принятия решения приводит к выработке стереотипов мышления, то есть к своеобразным заученным «алгоритмам» мышления. Когда управленческая ситуация расходится с привычной, стереотипной, оптимальное решение достигается путем творческой мыслительной деятельности. Для этого необходимы существенные волевые усилия. Но при каждом волевом напряжении происходят эмоциональные перенапряжения. Аккумуляция негативных эмоциональных стрессов приводит, с одной стороны, к срывам, неврозам и прочим заболеваниям, а с другой – как компенсаторная реакция у человека возникает отказ от творческих попыток и появляется стремление вопреки ситуации и логике принимать решения по выработанным заранее и уже недостаточно точным «алгоритмам». Вот почему руководитель с низким уровнем стрессоустойчивости приносит ущерб и себе, и делу. При явных преимуществах изложенных подходов, наиболее удачным нужно признать подход Р.Л. Кричевского. Он выделяет следующие качества современного руководителя: * высокий профессионализм. Каковы бы ни были организаторские качества руководителя, все-таки главным для него был и остается высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности. В этом – основа формирования и поддержания авторитета руководителя, от этого зависит качество выполнения порученных заданий; * ответственность и надежность. Дефицит этих управленческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной действительности, пожиная плоды многолетней удручающей безответственности. В настоящее время весьма актуальными направлениями деятельности будут следующие два. Вопервых, возрождение лучших традиций российского предпринимательства, среди которых слово, данное руководителем, как синоним ответственности и надежности. Оно считалось самым важным мерилом человеческих качеств и сути служебных взаимоотношений. Во-вторых, важным направлением деятельности является изучение и внедрение передового зарубежного опыта; * уверенность в себе, умение влиять на своих подчиненных. Успех управленческой деятельности офицера во многом определяется именно этой чертой. Ее проявление находит живой отклик у подчиненных. Почему? Вопервых, потому, что в трудной ситуации на такого руководителя можно положиться. Тем самым создается соответствующий эмоциональный настой у подчиненных. Во-вторых, уверенность руководителя по закону психологического заражения передается подчиненным, и они действуют соответствующим образом. Полководец Великой Отечественной войны К. К. Рокоссовский описывал в своих мемуарах такой эпизод своей боевой биографии. В июле 1941 г. в ходе тяжелых оборонительных боев пехотинцы не выдержали, дрогнули. Сначала побежали к лесу одиночки, затем целые группы. Трудно и больно было смотреть на них... Но вот из толпы бегущих раздались громкие голоса самих же солдат: — Стой! Куда бежишь? Назад!.. Не видишь – генералы стоят... Назад!.. Да, действительно, мы с Иваном Павловичем Камерой стояли во весь рост, на виду у всех, сознавая, что только этим можно спасти положение. Солдатские голоса и наша выдержка оказали, воздействие. Отступавшие вернулись на свои места и дружным огнем заставили залечь пехоту противника. Вот почему руководителю, как бы ни складывались обстоятельства, следует всегда держать себя достаточно спокойно и уверенно. В-третьих, уверенность руководителя в себе важна при его контактах с другими руководителями равного или более высокого положения. Сомнительно, чтобы колеблющийся, мечущийся, неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие и достойно представить и защитить интересы своей организации. При влиянии на подчиненных явно недостаточно опоры лишь на властные, должностные полномочия. Влияние должно обязательно подпитываться эмоциональным, психологическим компонентом. Только в этом случае руководитель может рассчитывать на отдачу подчиненных. Кроме того, любое влияние должно находить внутренний отклик у подчиненных; * самостоятельность. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это в своих подчиненных. Как бы хороши ни были заместители и консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конкретное решение он должен принимать сам. Развитие этого качества требует известных пределов, за которыми независимость переходит в волюнтаризм и самодурство. Руководитель, не замечающий этих рамок в проявлении самостоятельности, подрывает эффективность своей управленческой деятельности, создает нервозную обстановку и в организации, и в отношениях с вышестоящим руководством; * способность к творческому решению задан, стремление к достижениям. Здесь мы вплотную касаемся проблемы интеллекта руководителя. Как отмечал известный психолог Б.М. Теплов в работе «Ум полководца», у человека существуют как бы две разновидности интеллекта: теоретический и практический. Для руководителя большое значение имеет именно практический интеллект, то есть способность творчески решать ежедневные проблемы управленческой деятельности. Представляет интерес проблема зависимости интеллекта руководителя и эффективность его деятельности. Исследование Ф. Филлера и А. Лейстера, проведенное в воинских подразделениях армии США, подвели к следующим выводам: на эту зависимость влияют четыре промежуточных переменных (фактора): мотивация руководителя; опыт руководителя; отношения с вышестоящим командованием; отношения с подчиненными. Закономерность Филлера-Лейстера звучит так: высокая мотивация, значительный опыт руководителя, основательная поддержка со стороны подчиненных и благоприятные деловые отношения с вышестоящим руководством ведут к повышению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности. И наоборот, недостаточные мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством ведут к снижению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности. В стремлении к достижениям отражена фундаментальная потребность в достижении цели. Особенностями руководителей, стремящихся к достижениям, являются следующие: для них наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы; они не склонны подвергать себя слишком большому риску, а ставят перед собой достаточно умеренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем; они хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с задачами; эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководителю крайне важно уметь контролировать свои эмоциональные проявления. Со всеми окружающими, независимо от настроения и личного расположения, он обязан строить ровные и деловые отношения. Доказано, что в большинстве случаев эмоциональная неуравновешенность снижает уверенность человека в своих силах, а тем самым и его управленческую активность. Важно уметь сбрасывать эмоциональное напряжение. Ведь руководитель – живой человек, он может раздражаться, негодовать, предаваться унынию. Постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным психосоматическим заболеваниям. Средства разрядки следует искать в структуре деятельности и досуга личности руководителя, формы которого чрезвычайно разнообразны. Здесь и рациональная организация управленческой деятельности, и отведение достаточного времени физическим упражнениям, прогулкам и физическому труду, и общение с друзьями и близкими, и наконец, всевозможные культурные увлечения (книги, музыкальные пристрастия, коллекционирование и др.). Несколько слов об алкоголе, употребление которого некоторые считают действенным способом разрядки после напряженного трудового дня. Не будем ханжами и признаем, что алкоголь и в самом деле способен помочь человеку «расслабиться». Но лишь на определенное время, а затем руководитель возвращается на исходную позицию, проблемы сохраняются. Более того, в ряде случаев возможно и ухудшение общего самочувствия. Чувство угнетенности, подавленности, раздражительности усиливается. Вот почему когда мы говорим об алкоголе, необходимо задать себе ряд вопросов, насколько эффективен подобный способ релаксации, в какой мере он сохраняет наше здоровье и работоспособность; коммуникабельность, общительность, близость к подчиненным. По данным ряда авторов, управленец тратит на общение более 3/4 своего рабочего времени. Большинство руководителей считают, что главная причина, по которой способному управленцу не удается хорошая карьера, кроется в том, что он плохо взаимодействует со своими коллегами и подчиненными. Руководитель может принимать взвешенные и рациональные решения только в том случае, когда он знает реальное положение дел, активно взаимодействует со своими подчиненными, опирается на них. Все это возможно лишь при развитии в себе коммуникабельности, общительности. 5.3. Психология индивидуального стиля управления В настоящее время остаются весьма актуальными проблемы индивидуального стиля управления, выработки управленческого решения. Формы, методы, принципы решения этих проблем отличаются чрезвычайным разнообразием: здесь и голое администрирование, и попытки выступить в роли некоего просителя, и стремление за напускной грубостью скрыть свое неумение управлять людьми. Опыт показывает, что низкая управленческая культура серьезно сказывается на всей жизнедеятельности организации. Одним из важных условий успешного выполнения стоящих перед организацией задач является наличие определенных личностных и деловых качеств руководителя, а также выбор оптимального стиля управления. Одной из наиболее изученных вопросов в сфере руководства и лидерства является проблема стиля управления. Под стилем управления понимается устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Проблемой стиля управления в организациях стали серьезно интересоваться относительно недавно – в начале этого века. Рубеж XIX и XX веков был ознаменован бурным развитием производства. Пристальное внимание к руководителям разного уровня на производстве – к менеджерам, уделяют не только производственникипрактики, но и представители различных направлений науки о Человеке. Стимулирующим фактором явилось выявление следующей закономерности: производительность труда во многом объясняется теми конкретными формами и методами управления, которые исповедуют различные руководители. Все это заставило психологов пристальнее взглянуть на всю систему управления и на место в ней руководителей различных рангов. Наиболее плодотворно в этом направлении работал известный немецкий психолог К. Левин. Основные усилия он и психологи его школы сосредоточили на исследованиях социально-психологических явлений групповой жизни. Важное место в этих исследованиях занимала проблема роли и значения руководителя в различных групповых процессах. Объектом изучения К. Левина были группы детей-подростков (мальчиков 11—12 лет), которые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. В соответствии с логикой экспериментов, они были разделены на три группы. Во главе каждой группы стоял взрослый, демонстрировавший разные стили руководства, для простоты названные «авторитарным», «демократическим» и «попустительским» (последний иногда переводится как «анархический», что совсем неточно, хотя и «попустительский» достаточно вольный перевод термина, предложенного Левиным). Название трех стилей связано с личной биографией и позицией Левина. Эксперименты были осуществлены им после эмиграции из фашистской Германии в США, во время начавшейся второй мировой войны. Демонстрируя свою антифашистскую позицию, Левин употребил термины «авторитарный» и «демократический» как имеющие определенный политический смысл. Однако это были своего рода метафоры, и наивно было бы думать, что в чисто психологических экспериментах отыскивались черты авторитаризма или демократизма в том их значении, которое они имеют в политической жизни. Основываясь на выводах и закономерностях, выявленных в ходе экспериментов, Левин дал характеристику каждого из этих классических стилей управления: авторитарного, демократического и попустительского. В литературе встречаются различные их названия: авторитарный называют директивным, попустительский – анархичным, нейтральным, формальным, разрешительным, либеральным. При раскрытии содержания каждого из этих стилей мы будем использовать следующие понятия: «авторитарный», «демократический» и «либеральный». К каким же выводам пришел К. Левин на основе своих экспериментов? Он и его сотрудники установили, что для той конкретной ситуации наиболее целесообразным стилем руководства является демократический. Во-первых, этот стиль создает более благоприятную атмосферу и способствует более активному включению членов группы в совместную деятельность. Вовторых, при этом стиле руководства группа отличается наивысшей удовлетворенностью, стремлением к творчеству. Наконец, в-третьих, этот стиль обеспечивает установление наиболее благоприятных взаимоотношений между руководителем и группой. При авторитарном стиле руководства группа выполняла больший объем работы, чем при демократическом стиле, но имела более низкую мотивацию, оригинальность действий и дружелюбие. В таких группах отсутствовало групповое мышление, проявлялось больше агрессивности. Она демонстрировалась как по отношению к руководителю, так и по отношению к другим участникам группы. Наблюдались признаки большей подавленности и тревоги, зависимого и покорного поведения. В сравнении с демократическим стилем руководства, при либеральном стиле объем работы уменьшался, ее качество снижалось, проявлялось больше игры, и в опросах фиксировалось предпочтение демократического лидера. На основании исследования К.Левин дал примерную характеристику каждого стиля и целесообразности его использования. 1. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления. Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач. 2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Этот стиль наиболее эффективен в слабоструктурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач. 3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности. Впоследствии было предпринято много попыток дать психологическую характеристику трех стилей управления. Главным результатом их являлось уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемых лидером группе, и техник (приемов, способов) осуществления этих решений. В самом общем виде психологический рисунок обозначенных трех стилей представлен в таблице. Таблица 4. Сравнительная характеристика трех стилей управления Формальная сторона Содержательная сторона Авторитарный стиль Деловые, краткие распоряжения. Дела группе планируются заранее (во всем Запреты без снисхождения, с угрозой. объеме). Четкий язык, неприветливый тон. Определяются лишь непосредственные Похвала и порицание субъективны. цели, дальние – неизвестны. Эмоции не принимаются в расчет. Голос руководителя – решающий. Позиция лидера – вне группы. Демократический стиль Распоряжения и запреты – с советами. Позиция лидера – внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются. Либеральный стиль Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера. Вместе с тем ни эта таблица, ни какая-либо другая не может охватить все стороны и все проявления стиля управления. Кроме того, очевидна предельная категоричность ряда формулировок и попытка подвести всех к однозначному принятию только лишь демократического стиля управления. Все это усложняет процесс определения наиболее оптимальных черт каждого стиля управления и не всегда служит ориентиром при характеристике стиля управления конкретных руководителей. Таким образом, стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Один из вариантов группировки основных параметров трех стилей управления приведен в таблице. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению. Новые задачи, вставшие перед руководителями, вызвали необходимость серьезного совершенствования стиля управления. Методы и формы, которые используются для выработки и реализации принятых решений, отличаются большим разнообразием. Даже в двух совершенно однородных организациях нередко наблюдаются столь непохожие стили управления. Ведь у каждого руководителя свое представление об управлении, власти и стиле работы с подчиненными. Таблица 5. Основные параметры трех стилей управления Параметры стилей управления Виды стилей управления Авторитарный 1. Принятие решения Лично и определение задач руководителем 2. Способ доведения Приказ, решения категоричное требование 3.Степень Высокая регламентации действия подчиненных 4. Характер общения Короткое, деловое, руководителя с сухое подчиненными 5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных 6.Мнение руководителя о подчиненных 7.Отношение руководителя инициативе подчиненных 8 Моральнопсихологический Делает упор взыскания Либеральный С учетом предложений подчиненных Совет, рекомендация, намек Одобрение и согласие с мнением подчиненных Просьба, упрашивание Оптимальная Низкая (максимальная свобода подчиненных) Более продолжительное, не только деловое, но и личностное на Делает упор на поощрения Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает Недоверчивое, к негативное Напряженный Демократический Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных всех Оценок подчиненным практически не дает Считает подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок Поощрение проявления инициативы Переоценка возможностей инициативы подчиненных Оптимальный Крайне изменчив климат в организации 9.Показатели деятельности организации 10Контроль руководителя деятельностью подчиненных Высокие количественные, средние качественные за Повышенный Средние количественные, высокие качественные Нестабильные показатели Средний Отсутствует Выделим ряд важных замечаний в связи с этим: в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля; среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы; эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны. Таким образом, речь может идти лишь об адекватном или неадекватном конкретной ситуации, конкретным условиям, конкретным потребностям использовании того или иного стиля управления. Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля. Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов. Объективные факторы: *тип организации (производственная, снабженческо-сбытовая, научная и др.); специфика основной деятельности организации (производственная, снабженческо-сбытовая, учебная, научная и др.); специфика решаемых задач (простые и сложные; новые и привычные; очередные и срочные; стандартные и нестандартные; текущие и внезапные и др.); условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные и др.); способы и средства деятельности организации (индивидуальные, групповые и др.); уровень развития организации; стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя; ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель. Исследования психологов показывают, что чем выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действиям, но и тем более сложные и завуалированные формы приобретает эта авторитарность; совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные. Психологи установили, что в группах с высоким уровнем развития и образования ее членов преобладают ожидания демократичных действий со стороны руководителя. И наоборот, в группах с низким уровнем развития ее членов преобладают ожидания более жестких и конкретных действий руководителя. Ожидание авторитарного управления происходит также в экстремальной ситуации. Субъективные факторы: * индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.); * наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями; * уровень общей и управленческой культуры, образования (в частности, знание основ теории управления); * имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации. Все зависит от того, насколько профессионально и психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень профессиональной и психологической компетентности поможет ему правильно определить, когда, где и как он должен действовать. 5.4. Мотивация как система побуждений человека к деятельности Мотивация является сложным психофизиологическим состоянием, которое характеризуется совокупностью динамически иерархизированных побуждений человека к той или иной деятельности. Сложность в рассмотрении данной проблемы состоит в том, что любая деятельность – будь то труд, познание, общение и т. д. – полимотивирована. Она побуждается не одним-единственным мотивом, а их совокупностью. Некоторые мотивы взаимно дополняют друг друга, некоторые находятся в конфликте. Они то усиливают друг друга, то искажают деятельность человека, отчего он, в конце концов, затрудняется определить, почему он поступил так, а не иначе. Мало того, многие мотивы человеком не осознаются. Поэтому бессмысленно строить мотивационный процесс в организации, опираясь лишь на отдельные составляющие сложного мотивационного комплекса. Для того чтобы более адекватно построить мотивационный комплекс, рассмотрим точку зрения Б. В. Харазишвили, который проанализировал мотивацию с точки зрения ее составляющих. Он рассуждал следующим образом. Предпосылкой поведения человека, источником его деятельности является потребность. Нуждаясь в определенных условиях, человек стремится к устранению возникшего дефицита. Возникающая потребность вызывает мотивационное возбуждение (соответствующих нервных центров) и побуждает организм к определенному виду деятельности. При этом оживляются все необходимые механизмы памяти, обрабатываются данные о наличии внешних условий и на основе этого формируется целенаправленное действие. Иными словами, актуализированная потребность вызывает определенное нейрофизиологическое состояние – мотивацию. Таким образом, мотивация – обусловленное потребностью возбуждение определенных нервных структур (функциональных систем), вызывающих направленную активность организма. От мотивационного состояния зависит допуск в кору головного мозга тех или иных сенсорных возбуждений, их усиление или ослабление. Эффективность внешнего стимула зависит не только от его объективных качеств, но и от мотивационного состояния организма (утолив страсть, организм не станет реагировать на самую привлекательную женщину). К мотивационным состояниям человека относятся: установки, интересы, желания, стремления и влечения. Установка – это стереотипная готовность действовать в соответствующей ситуации определенным образом. Эта готовность к стереотипному поведению возникает на основе прошлого опыта. Установки являются неосознанной основой поведенческих актов, в которых не осознается ни цель действия, ни потребность, ради которой они совершаются. Различаются следующие виды установок: 1. Ситуативно-двигательная (моторная) установка (например, готовность шейного отдела позвонков к движению головы). 2. Сенсорно-перцептивная установка (ожидание звонка, выделение значимого сигнала из общего звукового фона). 3. Социально-перцептивная установка – стереотипы восприятия социально значимых объектов (например, наличие татуировок интерпретируется как признак криминализированной личности). 4. Когнитивная – познавательная – установка (предубеждение следователя в отношении виновности подозреваемого ведет к доминированию в его сознании обвинительных доказательств, оправдательные доказательства отступают на второй план). 5. Мнемическая установка – установка на запоминание значимого материала. Мотивационное состояние человека является психическим отражением условий, необходимых для жизнедеятельности человека как организма, индивида и личности. Это отражение необходимых условий осуществляется в виде интересов, желаний, стремлений и влечений. Интерес – избирательное отношение к предметам и явлениям в результате понимания их значения и эмоционального переживания значимых ситуаций. Интересы человека определяются системой его потребностей, но связь интересов с потребностями не прямолинейна, а иногда и не осознается. В соответствии с потребностями интересы подразделяются по содержанию (материальные и духовные), по широте (ограниченные и разносторонние) и устойчивости (кратковременные и устойчивые). Различаются также непосредственные и косвенные интересы (так, например, проявленный продавцом к покупателю интерес является интересом косвенным, тогда как прямым его интересом является продажа товара). Интересы могут быть положительными и отрицательными. Они не только стимулируют человека к деятельности, но и сами формируются в ней. С интересами человека тесно связаны его желания. Желание – мотивационное состояние, при котором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения. Если потребность не может быть удовлетворена в данной ситуации, но эта ситуация может быть создана, то направленность сознания на создание такой ситуации называется стремлением. Стремление с отчетливым представлением необходимых средств и способов действия является намерением. Разновидностью стремления является страсть – стойкое эмоциональное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей деятельности человека. Преобладающие стремления человека к определенным видам деятельности являются его склонностями, а состояние навязчивого тяготения к определенной группе объектов – влечениями. Мотивационные состояния мобилизуют сознание на поиск соответствующих целей и принятие конкретного решения. Принятие же решения о конкретном действии связано с осознанием мотива данного действия, с понятийным моделированием его будущего результата. Мотив – это довод в пользу избираемого действия, осознанное побуждение к достижению конкретной цели, необходимый элемент сознательного, волевого, преднамеренного действия. Итак, понятие мотивации включает в себя все виды побуждений человеческого поведения. Мотив – сознательный элемент мотивации. Следует различать понятия «мотив» и «мотивация». Мотивация – это общее побуждение активности в определенном направлении. Наиболее элементарной формой побуждения являются влечения – переживания неосознаваемых потребностей, преимущественно биологического характера. Влечения не имеют определенной целенаправленности и не порождают конкретного волевого акта. Общие контуры целей формируются на стадии желаний, но желания еще не связаны с принятием решения. На следующей стадии преддействия, на стадии стремлений, человек принимает решение действовать в определенном направлении определенным способом, преодолев определенные трудности. При этом обдумываются условия и средства достижения возникших намерений, возможности их реализации. В результате зарождается намерение совершать определенное действие. Человеческое поведение активизируется широким спектром побуждений, являющихся модификацией его потребностей: влечениями, интересами, стремлениями, желаниями, чувствами. Конкретные же действия человека осознаны в системе понятий. Человек понимает, почему следует достичь именно данную цель, он взвешивает ее на весах своих понятий и представлений. Побуждениями к деятельности в определенном направлении могут быть положительные и отрицательные чувства: любознательность, альтруизм, эгоизм, корысть, алчность, ревность и т. д. Применительно к управлению мотивация – это процесс побуждения персонала к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчиненных, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Мотивация – это процесс создания системы стимулов для достижения поставленных перед работником целей на основе учета и использования его потребностей, ценностных ориентиров, убеждений, мировоззрения. Теории мотивации, их характеристика Большинство психологов, изучающих поведение людей личности, абсолютно убеждены, что их поведение является обоснованным, целевым, мотивированным. Говоря по-другому, всегда есть причина, на основе которой личность действует (избрание пути, который считается, по его мнению, рациональным; здравый смысл, отсутствие контроля и т. д.). Люди постоянно стремятся оценить что-либо, что имеет значение для удовлетворения их собственных потребностей и в связи с тем, как они видят себя в окружающей их среде. Часто нельзя прямо осознавать, почему человек ведет себя так, а не иначе. Но даже в этом случае имеются подсознательные мотивы, определяющие поведение человека в конкретной ситуации В течение многих тысячелетий работодатели умели воздействовать на работников для ускорения выполнения трудовых операций при достижении цели предприятия, организации. Традиционным, простым, но довольно рациональным методом мотивации в дорыночную эпоху был метод «кнута и пряника», основанный либо на поощрении, либо на наказании. Данный метод иногда и сейчас дает хороший результат, но его эффект обычно бывает краткосрочным. Поведение человека всегда мотивировано, и оно может быть реализовано с воодушевлением и энтузиазмом при осуществлении продуктивной, творческой деятельности, а может проявиться и в уклонении от работы по различным причинам. Любая деятельность основывается на определенном мотиве поведения, под которым следует понимать активные движущие силы, определяющие выбор личностью конкретного действия в зависимости от той или иной ситуации. Менеджера всегда интересует, при каких условиях работник мотивирован к деятельности после получения конкретного задания. Ему необходимо знать, что вынуждает работника энергично стремиться к выполнению задания, не считаясь с многочисленными трудностями в процессе его достижения. Комплексные исследования мотивации труда проводились в 20-х гг. в США во время Хоутор неких экспериментов компании «Вестерн Электрик», в результате которых сделан основной вывод – работникам нравится ощущать свою значимость в процессе труда, что является верным и актуальным и в настоящее время. В этот же период большую исследовательскую работу по изучению мотивации труда осуществляли советские экономисты: Гастев А. К., Жданов Л,, Подгаецкий В. Я., Стрельбицкий С. Д. Гастев А. К. в 1920 году организовал в Москве Центральный институт труда (ЦИТ) и руководил им почти 20 лет. В своих трудах он исследовал проблемы организации труда и управления. Особое внимание он уделил исследованию таких важнейших аспектов труда, как технический, психофизиологический, педагогический, экономический. В последнем он прежде всего выделил проб немы экономического стимулирования труда. Жданов Л., будучи сотрудником Таганрогского института научной организации производства, разрабатывал методологию управления, обращая внимание в своих исследованиях на создание прямой и ясной системы материальной заинтересованности работников в результатах своего труда. Многие исследователи считают, что наряду с материальной заинтересованностью, сильнейшими мотивообразующими факторами являются атмосфера дружного сотрудничества всех работников, производственное настроение, создаваемое аппаратом управления, любовь к своему делу, реализуемые на основе способностей и склонностей. Некоторые ученые считают, что основными побудительными причинами, активно воздействующими на поведение работника, становятся материальные и моральные обстоятельства, соответствующий размер заработной платы, своевременная ее выплата; заинтересованность работников в доходах предприятия; гигиеничность условий труда – светлое помещение с чистым воздухом, нормальным температурным режимом и влажностью воздуха 40-70 %; забота руководства о материальных и социальных нуждах работников; постоянство кадрового состава; благоприятная психологическая атмосфера в коллективе; моральные поощрения; повышение по службе и т. д. Именно руководитель должен создавать такую обстановку в коллективе, которая бы стимулировала работника к высокопроизводительному труду на основе роста материального благосостояния и повышения его положения в иерархической лестнице предприятия. К сожалению, отказ от НЭПа в конце 20-х гг. в СССР и переход к административно-командной системе управления экономикой страны в последующие шесть десятилетий не позволили осуществить развитие теории и практики мотивации труда, присущей рыночной экономике. Тем не менее, исследования советских ученых в сфере экономических, социальных, психологических аспектов труда оказали положительное влияние на развитие теорий мотивации, разработанных в разное время экономистами, социологами, психологами, юристами, предпринимателями во многих странах мира. В условиях рыночной экономики предприниматели, менеджеры, специалисты стремятся к созданию долгосрочной, рассчитанной на десятилетия, системы мотивации работников. Этот подход позволяет успешно реализовывать любые стратегические и перспективные задачи развития предприятий для более успешного функционирования их в постиндустриальную эпоху. В настоящее время теории мотивации делят на две группы – содержательные и процессуальные. К первой можно отнести теории и исследования Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Дэвида Мак Клеланда, Фредерика Герцберга. Сущность теорий, основанных на содержательном подходе, заключается в том, что у людей есть мотив удовлетворять конкретные, четко сформированные и более-менее предвиденные потребности. Теория А. Маслоу Знаменитый психолог Абрахам Маслоу сформировал концепцию иерархии потребностей. Согласно его подходу, потребности располагаются от низших уровней к высшим на приоритетной основе. Они обычно частично перекрываются и взаимосвязаны, а также их можно группировать в виде пяти блоков. Теория Маслоу об иерархии человеческих потребностей подразумевает, что люди, главным образом, стремятся их удовлетворять в определенной последовательности, с учетом важности для обеспечения жизнедеятельности. Пока низший уровень или первичные потребности не удовлетворены, человек не имеет большого стремления перейти на другой уровень. И когда один уровень потребностей более или менее удовлетворен, только затем человек сосредоточивает усилия для удовлетворения потребностей на следующем уровне, и при этом формируются новые мотивы его поведения. Маслоу считал, что реализация потребностей низшего уровня в течение определенного времени освобождает человека, хотя бы на время, от забот и усилий на этом уровне. На первом уровне находятся физиологические (или биологические) потребности человека, которые необходимо реализовывать каждому: пища, жилье, отдых, восстановление сил и другие. Фактически каждый работник считает работу средством обеспечения этих фундаментальных потребностей. Зарплата должна позволить человеку удовлетворить жизненно необходимые потребности с достаточным уровнем комфорта. Как только физиологические потребности фактически удовлетворены, другие потребности выходят на передний план. Потребность в безопасности должна обеспечить каждого от внешних угроз и защитить от беспокойств и неуверенности в жизни. Большинство работников хотят иметь чувство безопасности или контроль над будущим. В связи с этим многие работодатели предлагают ряд затрат на различные мероприятия, например на медицинские нужды, пенсионные расходы, содержание больниц, страхование жизни, потерю трудоспособности. Работодатели в планах предусматривают меры по защите работников от различных неожиданных событий. Зарплата и доходы должны обеспечивать комплекс мероприятий в фирмах для работников по защите как физиологических потребностей, так и безопасной жизнедеятельности. В то же время эти меры дают возможность фирме конкурировать на рынке труда, привлекая на предприятие наиболее компетентных работников. Многие ученые отмечают, что групповая мотивация может оказывать мощное воздействие на поведение работников в производственной ситуации как в отрицательном, так и в положительном направлениях. Например, несколько работников могут, предварительно посоветовавшись, выполнять работу методом, противоположным указанному менеджером, и чувствовать себя при этом неформальной группой. Положительная мотивация может иметь мощное воздействие на помощь менеджеру в достижении показателей, превышающих средний уровень и являющихся исключительными для других работников. Последний результат значительно легче достигается на нескольких рабочих местах и труднее – на других. Кроме того, некоторые работодатели оценивают положительно или поддерживают внеслужебные общественные или спортивные успехи их работников, что помогает им реализовать их социальные потребности и быть лояльными к организациям в целом. Тесно связана с социальной потребностью потребность в уважении и самоуважении, что означает: каждый человек имеет интерес к оценке, достижениям. Эта потребность может быть сложной, так как связана со стремлением личности к самоутверждению и его значимости. К сожалению, не каждая работа дает возможность для удовлетворения этой потребности. Часто менеджер может увидеть направление, в соответствии с которым могут быть удовлетворены наиболее значительные трудовые запросы личности. На высшем уровне находится потребность человека в самореализации. Это наиболее важная потребность, которую большинство людей стремится достичь в течение всей трудовой жизни. Она включает в себя стремление реализовать способности и потенциальные возможности личности на основе творческого подхода и затрат времени на достижение желаемой цели в пределах всех ее сил. Гипотетически высшего уровня потребностей нельзя достичь, пока личность не реализует свой потенциал полностью. Таким образом, эти потребности теоретически сохраняются в течение всей жизни человека, и не исключено, что они никогда не будут достигнуты даже при самых больших его усилиях. Существует много видов работ, на которых человек приходит к разочарованию быстрее, чем полностью достигнет высшего уровня самореализации. Известно, что некоторые производственные и управленческие работы являются рутинными и монотонными. В этом случае работники должны добиваться самоутверждения в повседневных рабочих делах, спорте, самообразовании и даже в семейных отношениях. Теория К. Альдерфера Своеобразным критиком теории мотивации выступил Клейтон Альдерфер, предложивший раскрывать мотивации с помощью трех основных потребностей: • стремление к физическому благополучию, здоровью – потребность существования; • стремление к удовлетворению в межличностных отношениях – потребность общения; • стремление к перспективному росту и развитию – потребность карьеры. Несмотря на определенное сходство этих двух теорий, заметны следующие отличия теории мотивации Альдерфера от теории Маслоу: • довольно часто работники, не достигшие успешной реализации низших потребностей, вполне удачно решают задачи, относящиеся к высшим потребностям; • продвижение работника по карьерной лестнице вверх не всегда приводит к удовлетворению запросов личности; • если работник потерпел неудачу в карьере, то его очень часто могут преследовать неудачи при исполнении любых работ на низших уровнях. Теория мотивации К. Альдерфера, на наш взгляд, вполне конструктивно дополняет пятиуровневую теорию потребностей по А. Маслоу. Трехуровневая модель К. Алдерфера не придерживается жесткой регламентации в последовательной реализации потребностей в пределах каждого из уровней. Последовательность реализации потребностей на конкретном уровне зависит от приоритетов личности. Например, молодежь обычно отдает большее предпочтение социальным потребностям по сравнению с потребностями в уважении, самоуважении, и только с возрастом устанавливается обратная предпочтительность. Несмотря на то, что пятишаговая модель иерархии потребностей более совершенна и точна, немало менеджеров предпочитает использовать трехуровневую модель иерархии потребностей человека. Конечно, в жизни разнообразие потребностей гораздо шире, чем изложенные в модели Маслоу. Известно только, что практически все люди в первую очередь стремятся удовлетворить потребности низшего уровня, а только потом переходят к реализации потребностей высшего уровня. Одной из авторитетных содержательных мотивационных теорий считается теория Дэвида Мак Кледанда, основанная на учете таких потребностей высших уровней, как власть, успех, причастность. С точки зрения Мак Клеланда, потребность власти проявляется в виде желания влиять, воздействовать на других людей. Индивидуумы с потребностью власти, как правило, откровенно и энергично отстаивают свое стремление к лидерству, свои первоначальные позиции, выражающие намерение возглавить группу, коллектив. Потребность успеха расположена между потребностью в уважении и самореализации по теории А. Маслоу. Люди с большим стремлением к успеху избегают повышенного риска, смело берут на себя ответственность при решении различных проблем и преодолении препятствий, мешающих достижению цели. Они инициативны и последовательны при доведении дел до конца. Мотивация, основанная на потребности в причастности, проявляется в стремлении личности к налаживанию дружеских отношений, оказанию помощи другим, сотрудничеству, установлению конструктивных межличностных отношений. Менеджер может и должен обеспечить удовлетворение потребности в причастности, привлекая подчиненных к работе, которая позволит раскрыть максимум возможностей для общения. Теории или модели иерархии потребностей человека оцениваются как весьма полезные, хотя сложность личности настолько велика, что должна быть осторожность при интерпретации и использовании этих моделей или объяснении всех сторон поведения людей. Как бы то ни было, менеджеры могут применять модели иерархии потребностей как исходный материал для оценки, фиксации тех потребностей, которые наиболее важны для понимания мотивации. Одна из главных проблем менеджеров – понимание потребностей работников, которое позволяет получать удовлетворение от работы при выполнении ее на высоком уровне. В конечном счете все мотивационные действия существенным образом персонально ориентированы, что и позволяет опытному менеджеру воздействовать на подчиненного на основе индивидуального подхода с целью улучшения исполнительской деятельности, обеспечивая при этом реализацию персональных потребностей работников. На современном этапе развития экономики большинство работников надеются на хорошую зарплату и длительную перспективную деятельность. В таких обстоятельствах ключ к положительной мотивации работников, возможно, находится в более полном удовлетворении потребностей высшего уровня личности. Однако при этом менеджерам нельзя забывать, что лучшие доходы, благоприятные условия труда, регулярная оплата еще не гарантируют высокого качества труда. Для многих эти факторы играют второстепенную роль в их ежедневной мотивации. Парадоксально, но зачастую негативная мотивация, имеющая довольно широкое распространение в настоящее время, свойственна высокооплачиваемым и социально защищенным работникам. Действия или условия, не позволяющие удовлетворить личные потребности, в конечном итоге приводят к неудовлетворенности и фрустрации. Таким образом, когда потребности не реализуются на работе, многие работники прибегают к стилю поведения, который невыгоден для трудового процесса и организации. Типичный подход к работе фрустрированного работника заключается в том, что он стремится избежать интенсивной деятельности. Это приводит к тому, что работники будут посредственно исполнять свои обязанности. Они видят удовлетворение потребностей только через призму зарплаты. Другой подход к труду с негативной мотивацией, принятый в менеджменте, называется симулирующим поведением. Такие работники отыскивают повод, чтобы постоянно отвлекаться от работы, нарушать сложившуюся систему труда. Они часто отсутствуют, опаздывают, нарушают правила, пытаются создавать спорные, конфликтные ситуации. Еще одна часть работников, неудовлетворенных своим положением, начинает вести себя агрессивно, что, в конце концов, приводит к необходимости увольнения. Формами агрессивного поведения являются неверная самооценка, вандализм, воровство, драки, вспыльчивость. Когда ситуация становится беспокойной и напряженной в коллективе, менеджер вынужден увольнять лиц, создающих неконструктивную обстановку в подразделении негативными действиями подобного рода. Очевидно, что эти типы реакций в производственных ситуациях являются нежелательными и должны быть предотвращены. Потери из-за текучести кадров, прогулов, опозданий, некачественного труда и других нарушений трудового режима могут быть довольно большими в организации. Прежде чем столкнуться с проявлениями негативной мотивации, менеджер должен оказать помощь работникам справиться с угрожающей, фрустраци-онной ситуацией, найти источник разрешения проблем и создать возможности для положительной мотивации. Теория Ф. Герцберга В данном случае большую помощь менеджеру может оказать мотивационно-моральная теория, иногда называемая двухфакторнои теорией мотивации, разработанная, главным образом, Фредериком Герцбергом. Исследования Герцберга показывают, что ряд факторов, которые менеджеры обычно используют для мотивации людей, показывают их неудовлетворенность тем или иным положением в большей степени, чем применяются в качестве положительных воздействий. Герцберг и другие ученые провели многочисленные исследования, во время которых респондентов просили описать события и обстоятельства, которые влияли на их отношения и чувства к работе в хорошую или плохую сторону. Другие вопросы отражали глубину их ощущений, направленность эмоций и чувств, выявляли тип ситуаций, которые мобилизовывали или фрустрировали работников. Подобные исследования проводились со служащими различных компаний в различных отраслях промышленности, включая управленческий персонал разных уровней и специалистов. Примечательно, что общий смысл результатов исследований оказался практически идентичным. Было выявлено явное различие между теми факторами, которые отражали мотивацию работников, и факторами, которые не способствовали положительной мотивации (морально-гигиенические факторы). Герцберг заметил, что мотивационные факторы прежде всего связаны с внутренним содержанием работы, а не с окружающими обстоятельствами. Среди наиболее часто встречающихся мотивационных факторов следует выделить следующие: возможность выдвижения и развития карьеры, признание достижений, степень сложности работы и ответственности, возможность профессионального роста, наличие успехов в труде. На формирование этой теории оказывают воздействие производственные факторы, связанные главным образом с высшими потребностями и устремлениями личности. Конечно, отсутствие таких факторов может вызвать фрустрацию и потерю мотивов в деятельности работника. Их довольно трудно измерить в конкретной ситуации, а также обнаружить их в том или ином виде деятельности. Морально-гигиенические факторы отражают моральное состояние, микроклимат окружающей человека рабочей среды. Герцберг выделял среди них следующие: условия труда, деньги, статус, безопасность, межличностные взаимоотношения, политику компании и администрации, менеджмент первичного уровня. Обстоятельства, которые прежде всего не устраивают работников, включают в себя: неудачную, плохую политику компании и практику администрации; отсутствие хорошего менеджмента первичного уровня, как с точки зрения технического подхода, так и социального; тяжелые условия труда; несоответствие зарплаты затраченным усилиям. Герцберг сделал вывод, что эти факторы прежде всего отражают недовольство, неудовлетворенность трудом, а не мотивацию. Даже при определенной степени удовлетворенности они еще не являются сильно мотивирующими возбудителями. Но в то же время морально-гигиенические факторы считаются фундаментом, на котором в дальнейшем может развиться комплекс факторов положительной мотивации. Таким образом, можно отметить, что всегда морально-гигиенические факторы и микроклимат предприятия являются главными для работников, особенно, когда есть широкий диапазон возможностей в выборе работ. Позитивная мотивация в настоящее время тесно связана с высшими уровнями потребностей людей. Менеджеры, желающие добиться результативного, производительного труда, должны принимать меры по обеспечению наибольшего удовлетворения работников на высшем уровне потребностей. К числу процессуальных теорий мотивации, в которых поведение личности определяется не только потребностями, но отражает ее восприятия, ожидания и вероятные последствия избранного работниками типа поведения, относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера. Теория ожидания Виктора Врума основана на восприятии взаимосвязи между трудовым усилием, результатом труда и вознаграждением. Следуя этой теории, работник может быть мотивирован на более упорную работу, если он уверен, что, чем больше усилий он затратит на совершенствование труда по достижению основного результата, тем более значительным будет вознаграждение. Теория ожидания основана на восприятии работника и на взаимодействии ряда факторов. Мотивация работника зависит от его способности ощутить взаимодействие факторов: «расходы на труд – результат» и «результат – вознаграждение». Мотивация возрастает, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. Если работник не может оценить тесную связь между тремя факторами, то мотивация резко ослабляется и исчезает. Менеджеры часто уверенно утверждают, что система вознаграждения в их организации такова, что способствует повышению эффективности труда и справедливо оплачивает его. Такая уверенность возможно основывается на восприятиях и ожиданиях управленцев эффекта от вознаграждений. Поэтому весьма редко менеджеры уточняют, действительно ли работники воспринимают систему вознаграждения аналогичным образом. Рис. 4. Движение к вознаграждению (согласно мотивационно-моральной теории) Менеджеры должны показать работникам, что улучшение производственной деятельности в конечном итоге будет вознаграждено. Вознаграждение может быть материальным в форме дополнительной оплаты или моральным – в форме чувства исполненного долга или различных видов признания заслуг работника. Может быть, самой главной особенностью вознаграждения является то, что оно должно быть персональным. Конечно, менеджеры обычно ограничены в объеме и структуре вознаграждений. При этом они часто объясняют, что у многих рабочих зарплата увеличивается как бы автоматически, находясь в малой зависимости от заслуг и трудовых достижений. Но даже в подобных ситуациях менеджеры имеют определенные рычаги воздействия на мотивацию работников. К числу процессуальных теорий относится также теория справедливости, основным разработчиком которой стал Дж. Стейси Адаме. Следуя теории справедливости, работники на основе индивидуального подхода субъективно оценивают соответствие полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сопоставляют их с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу. Если в результате сравнения, по мнению работника, возникает несправедливость в виде неэквивалентной оплаты труда по сравнению с коллегами, выполняющими подобную работу, то у него появляется психологическое напряжение. В этом случае менеджеру необходимо мотивировать этого работника, устранить напряжение и несправедливость установлением эквивалентной оплаты труда. Работники и сами могут восстановить чувство справедливости либо за счет менее интенсивного труда, либо за счет стремления к повышению вознаграждения. Но если они считают, что им переплачивают, то не всегда стремятся энергичнее работать, а обычно поддерживают интенсивность труда на прежнем уровне. Обычно восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. И до тех пор, пока работники не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они стремятся снизить интенсивность труда. Исходя из этой теории, необходимо вводить критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности. Лайману Портеру и Эдварду Лоулеру удалось объединить элементы теории ожидания и теории справедливости в интегративную модель ПортераЛоулера, на которой базируется их комплексная процессуальная теория мотивации. Процесс мотивации по Портеру-Лоулеру главным образом зависит от следующих пяти переменных: усилий работника, оценки им своей роли в процессе труда, результатов выполненных работ, вознаграждения, степени удовлетворения. В соответствии с моделью Портера-Лоулера на результат труда основное воздействие оказывают три фактора: затраченные на работу усилия, индивидуальные способности и талант, оценка своей роли в процессе труда. Уровень израсходованных усилий прежде всего зависит от ценности вознаграждения, оценки вероятности наличия связи между усилиями работника и вознаграждением. Достижение необходимого уровня при выполнении работ позволяет ощутить чувство исполненного долга и внутреннего удовлетворения, гордости за достигнутый результат. Кроме чувства самоуважения, вполне очевидна возможность похвалы, поощрения работника руководителем и возникновение перспективы продвижения по служебной лестнице. Весьма необходима адекватность поощрения затраченным усилиям работника на достижение результата труда. В случае справедливого поощрения улучшается микроклимат в коллективе, усиливается энтузиазм и желание работать более результативно. Окончательной оценкой степени вознаграждения является показатель удовлетворения, величина которого зависит от суммы внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Подобная оценка оказывает влияние на восприятие работником будущих ситуаций и на результативность труда. Главный вывод Портера-Лоулера заключается в том, что высокая результативность труда является основой, причиной полного удовлетворения работника своей деятельностью, а не его следствием. В связи с этим справедливо утверждение, что мотивация – это не элемент причинноследственных связей, а единая взаимоувязанная система, в которую входят усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение трудом. Рассмотрев современные теории мотивации работников, нельзя однозначно выделить среди них наиболее эффективную и значимую. Выбор зависит от индивидуальных достижений работников, конкретной ситуации, менеджера, сущности организации и комплекса различных факторов. В данном случае нет простого рецептурного справочника типа кулинарной книги, нет простых правил, которые менеджер может применить для достижения более высокой мотивации и наилучшей производственной деятельности в любом коллективе. Человеческий фактор слишком сложен, чтобы менеджер мог сказать: «делай так» или «не делай так». Существенно то, что все теории мотивации подчеркивают, что ни один стиль деятельности менеджера или какой-либо подход не являются универсальным, и выбор необходимого стиля или подхода основан на ряде многочисленных факторов, присущих конкретной ситуации. Следует признать, что нет абсолютно точного определения подходов в менеджменте первичного уровня, которые можно было бы предписать для деятельности менеджеров в любой ситуации, с разными рабочими. Тем не менее на основе проведенных исследований в менеджменте определены наиболее предпочтительные пути достижения менеджерами позитивной мотивации работников в их труде. Принципиальным источником, основой хорошего менеджмента считается наделение каждого работника в организации властью, необходимой для выполнения им своих обязанностей и задач. На основе такого подхода менеджер может попытаться создать позитивную мотивацию у работников. Там, где это возможно, менеджер должен передавать столько власти каждому, сколько ему необходимо для выполнения обязанностей. Многие рабочие устают от однообразного ручного труда, монотонно повторяющегося изо дня в день. Регулярность делегирования прав – это способ постановки работникам новых задач и приобретения нового опыта, с помощью которого возможно определить диапазон действий работника и степень сложности выполняемой им работы. Положительную мотивацию создает служебная ротация – перемещение работников для временного выполнения различных задач внутри подразделения или с одного рабочего места на другое. Ее часто могут использовать практически все менеджеры. Ротации также часто подвергаются вышестоящие менеджеры на различных уровнях, Служебная ротация не только помогает облегчить монотонность, однообразность труда, но также повышает уровень знаний работника. Хотя служебная ротация обычно используется на одном и том же уровне в организации, ее можно считать как шаг для дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Значимость служебной ротации заключается в возможности более гибкого маневра рабочей силой, что особенно необходимо во время отсутствия какого-либо работника. Ротация также является средством объединения творческих, интересных, а также непопулярных, скучных видов работ, на которые можно назначить любого работника. С помощью ротации менеджер легко избегает критики и недовольства подчиненных. Типы и уровни мотивации При формировании мотивационного комплекса персонала руководитель должен гибко сочетать разные типы и уровни мотивации. Внутренняя мотивация – это то, почему человек вкладывает свои усилия, почему он действует изо дня в день, стремясь сделать свою жизнь и жизни других людей лучше. Внутренняя мотивация – это то «топливо», которое поддерживает и не дает сдаться в момент преодоления трудностей и неудач. К внутренней мотивации относят: мечту, стремление к самореализации; стремление к творчеству; самоутверждение, востребованность; убежденность; любопытство; личностный рост; потребность общения. Грамотные руководители знают: нет негативного результата, есть просто результат, с которым надо работать, и тогда поражение оборачивается победой. Поэтому никогда не следует снижать внутреннюю мотивацию персонала! Но и опираться исключительно на нее нельзя. Потому что человек – существо социальное и потребность в признании в нем чрезвычайно сильна. Но здесь важно равновесие. Как энергии инь и ян перетекают одна в другую, разделенные тонкой гранью, так и внутренняя и внешняя мотивация должны уравновешиваться. К внешней мотивации относят: — деньги; — карьеру; — статус, признание; — престижные вещи (дом, машина и т. д.); — возможность путешествовать. Внешняя мотивация постоянно меняется, она возрастает при успехе и понижается при неудачах, то, что вчера радовало, сегодня может раздражать, и наоборот. Это зависит от преобладающего типа мотивации: «мотивации ОТ» или «мотивации К». Еще Фрейд говорил, что человек, как животное, стремится избежать страдания и получить удовольствие. Не принимая слишком упрощенную трактовку человеческого поведения, все же нужно учитывать, от чего человек хочет уйти и к чему он хочет прийти. «Мотивация ОТ» – это женский тип мотивации, направленный на спасение от голода, нищеты и т. д. путем пересмотра запасов, перехода на режим жесткой экономии и т. д. «Мотивация К» – это мужской тип мотивации, направленный на поиск резервов и стремление увеличить прибыль вместо того, чтобы сокращать расходы. Если человек ориентируется на «ОТ», то он, как правило, зациклен на прошлом и своих проблемах, если для него важнее «К», то он устремлен в будущее, ориентируется на достижения, одновременно уходя от текущих проблем. Руководитель, формируя в сотрудниках «мотивацию К», прежде всего ориентируется на перспективу. Он намечает конкретные цели деятельности организации (или уточняет, если они намечены извне), а потом представляет их так, чтобы это дало людям, идущим за ним, мощную мотивацию и чувство уверенности. Для этого необходимо: 1. Видение перспективы. Руководитель дает конкретное направление и образ желаемого будущего, а не просто составляет набор альтернативных или возможных направлений. 2. Стабильность перспективы. Люди должны быть уверены, что представленное руководителем направление или цель не будут неожиданно изменены или исправлены. Если цель или направление резко меняются на стадии реализации, это часто становится гибельным для дела. 3. Вдохновение перспективой. Видение перспективы руководителем должно возбуждать воображение людей. В большей мере все зависит от того, насколько руководитель сам действительно воодушевлен видением. Если воображение руководителя не «бурлит», то он никогда не вдохновит подчиненных. 4. Активизация перспективой. Видение перспективы руководителем должно призывать людей к личному участию и действию в достижении цели. Если этого не происходит, то руководителю не удалось передать свое видение другим. 5. Этапность перспективы. Когда необходимо поэтапное осуществление замыслов руководителя, то он должен представить людям те ближайшие этапы, которые люди могут без труда понять. В организации деятельности персонала нужно учитывать и уровень мотивации. В предисловии к книге «От Руси к России» Лев Гумилев, сын известных поэта и поэтессы, создатель теории этногенеза, говорит о феномене пассионарности. Гумилев исследовал причины возникновения и распада более восьмидесяти этносов на протяжении нескольких тысячелетий и выявил общую закономерность. Речь идет о некоей закономерности появления энергичных, темпераментных и предприимчивых людей в том или ином этносе или народе. Эти люди, или пассионарии (от латинского passio – страсть), своей энергией и активностью запускают целые исторические движения, коими были крестовые походы, нашествия Орды, великие переселения народов и много другое. Пассионарии, по Гумилеву, – которые полны стремления бороться за желанные цели и мировоззрения, люди, обладающие повышенной тягой к действию. Они преобразуют «мир жизни» по образу «мира мечты». С. Полукеев, проанализировав представления Гумилева о пассионарности, предложил к рассмотрению девять уровней мотивации. Самая безмятежная и комфортная жизнь на третьем уровне. Третий уровень мотивации – «Жизнь тихого обывателя, адаптированного к среде», живущего по принципу: «Моя хата с краю, я ничего не знаю», который «всегда доволен собой, своим обедом и женой». По Александру Зиновьеву, это «Гомо Советикус» эпохи развитого социализма, или милый сердцу каждого ленинца идеал: «Минимум усилий с максимальной экономией!» Четвертый уровень – «Стремление к благоустройству жизни без риска» – без риска что-то потерять: дачу, приработок и т. д. Между третьим и четвертым уровнями находится зона комфорта. В этой зоне, согласно Гумилеву, живут вялые эгоистичные люди, руководствующиеся потребительской идеологией, для которых характерна «обывательская затхлость жизни». Пятый уровень – «Поиск удачи с риском». Ключевые слова здесь удача и риск. Это мир игр на удачу без гарантий успеха, в надежде «на авось» и улыбку фортуны. С этого уровня мотивации стартуют начинающие коммерсанты и бизнесмены. Шестой уровень – «Стремление к идеалу знаний и творчества». Для большинства людей работа по профессии – это, прежде всего, призвание и самореализация. По сравнению с предпринимательством и тягой к риску, здесь, казалось бы, достаточно благополучная зона творчества. Но риск здесь в другом – не получить признания своего призвания, которое приходит либо посмертно, либо вообще не приходит! Седьмой уровень – «Стремление к идеалу успеха». Именно с этого энергетического уровня начинается большой бизнес. Это – зона победителя, который прилагает серьезные усилия для достижения цели. Восьмой уровень – «Стремление к идеалу победы». Люди, ориентирующиеся на этот уровень мотивации, стремятся победить во что бы то ни стало. Это – настоящие бойцы, чемпионы. Девятый уровень – «Жертвенность». Чтобы блистать в зоне победителя, нужно платить отказом, отречением или жертвой. Пока человек подобен переполненному сосуду, он невосприимчив ни к чему новому. При переходе с одного уровня мотивации на другой, более высокий, человек берет на себя ответственность, принимает волевое решение и делает выбор, преодолевая страх – страх быть более свободным. Выходя из привычной зоны комфорта, человек рискует погибнуть или быть отвергнутым, смешным или обманутым. И так на каждом этапе развития – новый уровень мотивации, новое волевое усилие и свои жертвенность и отречение. Однако за последние 10-15 лет около 80 % населения нашей страны деградировали из зоны комфорта на уровни, лежащие ниже третьего, в долговую зону. В торой уровень – это «Неспособность регулировать потребности». Кто не способен изменять свои потребности? Тот, кто имеет то, что имеет, а не то, что хочет. Кому нечего терять, у того страх потерять сильнее желания приобрести, поэтому он останавливается в своем росте и умирает, теряя все. Первый уровень – «Неспособность удовлетворять потребности». Это уже нищета. Человек живет по принципу «Четырех Д»: Доедать, Донашивать, Деградировать и Доживать. Парадокс заключается в том, что люди тешат себя иллюзиями, что живут в зоне комфорта, в то время как на самом деле живут в долговой зоне. Задача руководителя, подчеркивает С. Полукеев, – открыть то, что есть в человеке святого, живого, человеческого. Подлить масла в огонь, если он еще теплится, пробудить те желания, которые спят, чтобы человек начал охотно трудиться ради будущего. Но это возможно лишь в том случае, если сам руководитель находится, как минимум, на шестом уровне.