на примере ГАУ ДОД ТО «Областной центр дополнительного
advertisement
Стратегирование инновационного развития системы дополнительного образования в Тюменской области (на примере ГАУ ДОД ТО «Областной центр дополнительного образования детей и молодежи») Сегодня ГАУ ДОД ТО «Областной центр дополнительного образования детей и молодежи» это головное подразделение крупнейшего в Тюменской области многопрофильного образовательного комплекса, региональный центр государственной молодежной политики, где реализуются программы в области искусства и культуры, спорта, науки, экологии и техники, социально-педагогической работы, патриотического воспитания и туризма. На базе структурно-территориальных подразделений учреждения на регулярной основе занимается более 3 тысяч детей и молодежи; 120 высококвалифицированных педагогов и тренеров реализуют порядка 80 лицензированных образовательных программ, действуют 60 творческих объединений; более 1,5 тысячи молодых людей задействовано в 20 областных программах и проектах студенческого творчества, самоуправления, волонтерства и клубных формах работы с молодежью; также проводится около 150 мероприятий с общим охватом участников в десятки тысяч человек. Ежегодно юные представители центра завоевывают около тысячи призовых мест на творческих конкурсах, спортивных соревнованиях, в том числе около 300 на международном уровне. Без преувеличения отмечу, что «Пионер» – это колоссальное сосредоточие талантов, которое само по себе дает синергетический эффект, создавая благоприятную атмосферу для творческой самореализации и личностного роста каждого ребенка. Мы гордимся творческими коллективами, спортивными и техническими объединениями Центра и, опираясь на опыт и достижения прошлого, уверенно идем вперед, внедряя новации и открывая перспективные направления образовательной деятельности. Уже в этом учебном году в центре появятся новые отделения: театрального искусства, компьютерных технологий, медиаобразования, робототехники, альпинизма и скалолазания, краеведения, появится «Школа специалиста по работе с молодежью», выступающая образовательным базисом развития кадрового потенциала региональной молодежной политики, а также будут апробированы десятки модульных программ по всем направлениям деятельности. Такая динамика ускоренного развития, использования «окна возможностей» требует внедрения новых подходов к администрированию, перехода к стратегическому менеджменту и управлению по результатам, в том числе управлению качеством. Учитывая, что задача инновационного развития стоит не только перед нашим учреждением, но и актуальна для всей системы дополнительного образования и молодежной политики в Тюменской области можно говорить о необходимости стратегирования инновационного развития отрасли в региональном масштабе. В чем состоит актуальность и сущность стратегирования как категории современного менеджмента, и, в особенности, публичного администрирования, т.е. управления в государственном и муниципальном секторе? Современный этап развития социальной, в том числе образовательной, сферы в Российской Федерации характеризуется активными процессами реформирования (административного, экономического, инфраструктурного и институциального); происходит осмысление (концептуализация) развития социальных отраслей в соответствии с «новой моделью роста», стратегией инновационного и устойчивого развития России как эффективного социального государства. Политика развития человеческого капитала закономерно приводит к повышению роли дополнительного (внешкольного) образования в системе институтов социализации, поиску оптимальных путей и механизмов реализации здоровьесберегающего, творческого (личностно развивающего) воспитательного и адаптационного потенциала отрасли. За последние годы на федеральном уровне принят ряд основополагающих правовых документов в сфере развития дополнительного образования детей и молодежной политики, включая наряду с отраслевым федеральным законом «Об образовании» (2012 года) и программно-целевым комплексом его реализации (Государственная программа «Развитие образования» на 2013–2020 годы, где, в частности, предусмотрены подпрограмма 2 «Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей», и подпрограмма 4 «Вовлечение молодежи в социальную практику»), следующие документы: Стратегия развития государственной молодежной политики в Российской Федерации на период до 2016 года (отмечу, что сейчас уже разработан проект Стратегии развития молодежи в Российской Федерации на период до 2025 года), Национальная стратегия действий в интересах детей на 2012–2017 годы, Концепция общенациональной системы выявления и развития молодых талантов (2012 год) и Концепция развития дополнительного образования детей на период до 2020 года, которая утверждена Правительством России в текущем месяце. Вектором новой образовательной политики в интересах детей и молодежи является масштабная модернизация отрасли и ее переход на инновационную модель развития, способную преодолеть системные диспропорции и адекватно реагировать на глобальные вызовы. Вместе с тем, достижение кумулятивного социального эффекта и стабильного развития отрасли дополнительного образования в долгосрочной перспективе требует конкретизации национальных стратегий и концепций на региональном уровне, обоснованной дифференциации подходов, содержания, методов, форм и средств деятельности с учетом социальноэкономических особенностей и специфики образовательной, социальнокультурной практики в субъектах Российской Федерации. Это определяет актуальность разработки и принятия комплекса мер по стратегическому планированию (стратегированию) развития дополнительного образования в социально-экономическом пространстве региона. В общепринятом понимании стратегия – это концептуальный, высокоуровневый, долгосрочный план действий (деятельности) по достижению целей в условиях неопределенности, ограниченности ресурсов, высокой конкуренции и т.д. В экономической литературе стратегия также определяется как «долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты». Российские документы в области стандартизации оперируют понятием стратегии как «деятельности, направленной на получение планируемого результата с учетом перспективы долговременного развития» (ГОСТ Р 52104-2003). Процессы разработки стратегии, в том числе постановка целей, обоснование способов и средств, необходимых для их достижения, составляют понятие «стратегическое планирование». Раскрывая его сущность, большинство ученых и управленцев сходятся в трактовке стратегического планирования как технологического процесса согласованного (по целям, ресурсам, срокам, исполнителям) и оптимального движения к желаемому состоянию объекта изменений в долгосрочной перспективе. В отличие от корпоративного (внутрифирменного) государственное планирование осуществляется на макроуровне, выступая средством реализации функций государства как важнейшего агента и регулятора политических, экономических и общественных отношений. В условиях либерализации национальной экономики и развития механизмов рыночного саморегулирования государственное планирование трансформируется из директивной (централизованной) в индикативную модель, приобретая черты стратегического планирования. Переход государственного сектора к методологии стратегического планирования, включая целевое программирование и бюджетирование, ориентированное на результат, рассматривается в качестве важнейшего условия повышения эффективности публичного администрирования на всех его уровнях. Предполагается, что это позволит преодолеть ограничения политики нивелирования различий и выравнивания уровня социальноэкономического развития (как в пространственно-территориальном, так и в отраслевом измерениях) за счет проекции стратегических национальных приоритетов на региональные контексты с учетом выявления возможностей, драйверов и барьеров, потенциала и ресурсов прогрессивного развития. Таким образом государственное стратегическое планирование призвано обеспечить динамичное (ускоренное), сбалансированное и устойчивое социально-экономическое развитие страны, что особенно актуально в условиях неравномерного роста мировой экономики и ее уязвимости к кризисам. В целях совершенствования нормативно-правового регулирования внедрения государственного стратегического планирования как комплексной и унифицированной системы формирования органами власти долгосрочных политических, экономических, социальных решений (в виде концепций, доктрин, стратегий, программ, проектов, планов) в июне 2014 года принят Федеральный закон «О государственном стратегическом планировании». Документ определяет, что государственное стратегическое планирование – это «деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований и обеспечение национальной безопасности Российской Федерации». Наряду с термином «стратегическое планирование» в сферах бизнеса и государственного управления также употребляется термин «стратегирование», который в узком смысле (как разработка стратегии, перспективных решений и планов) может выступать синонимом первого, а в широком смысле (как планирование, организация, координация и контроль реализации стратегии) отождествляется с понятием «стратегическое управление». Стратегирование выражает новую парадигму менеджмента: «опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» (по О.С. Виханскому). Мы рассматриваем стратегирование как комплекс управленческих процессов по планированию (прогнозирование, целеполагание, программирование) и реализации (организация, координация, контроль) долгосрочных решений, определяющих эффективность (результативность) деятельности, адаптивность и устойчивость развития организации в условиях изменяющейся среды. Начальным этапом стратегического планирования является прогнозирование, включающее компоненты: анализ отправной точки (ситуации) развития, определение ресурсов и возможностей изменений, разработка сценариев будущего, картирование движения. Приведу несколько интересных, на наш взгляд, выводов ситуационного анализа состояния учреждений дополнительного образования в Российской Федерации в качестве отправных точек для стратегической рефлексии и прогнозирования, выявленных по результатам масштабного исследования Высшей школы экономики и Левада-Центра в 2012 году. 1. Высокая вариативность ключевых параметров системы дополнительного образования, что делает ее сложным объектом для анализа и управления. Наблюдается дифференциация групп учреждений по кадровому, ресурсному и финансово-экономическому потенциалу, обусловленная как особенностями статуса и территории расположения, так и политикой учредителя, различиями в управленческих и финансовых стратегиях руководителей. 2. Данные о контингенте и программах системы дополнительного образования: в учреждениях занимаются дошкольники, школьники и взрослые, с преобладанием учащихся начальной и основной ступеней общеобразовательной школы, доля старшеклассников меньше; прирост численности в последние годы наблюдается во всех возрастных категориях обучающихся, кроме старшеклассников; возрастные категории дошкольников и взрослых являются для учреждений привлекательными в качестве источников поступления внебюджетных средств – именно им преимущественно предоставляются платные образовательные услуги. 3. Для учреждений дополнительного образования характерным является широкий радиус территории обслуживания. При этом в структуре контингента преобладают дети, проживающие в микрорайоне города (сельском поселении), в котором расположено учреждение. Это отражает значимость для семей фактора транспортной близости при выборе учреждений и должно учитываться в политике по обеспечению доступности услуг и оптимизации сети. 4. В составе программ доминируют программы художественной и физкультурно-спортивной направленностей. Наблюдается определенный дисбаланс между спросом и предложением услуг: существует как конкурсный набор, так и трудности с набором на программы определенных направленностей. Анализ направленности программ дополнительного образования, предлагаемых негосударственными учреждениями, и характера трудностей при комплектовании программ в государственных учреждениях позволяет сформулировать предположение о востребованности у детей и родителей того или иного содержания образования (в т.ч. о готовности оплачивать соответствующие образовательные услуги). Наиболее востребованными у населения являются программы художественной, физкультурно-спортивной, социально-педагогической и естественнонаучной направленностей; в наименьшей степени – программы экологобиологической, туристско-краеведческой, военно-патриотической, социально-экономической, научно-технической и культурологической направленностей. При этом спектр реализуемых учреждениями дополнительного образования программ является широким и охватывает все значимые целевые группы (в т.ч. одаренных детей, детей группы риска, детей разных возрастов). 5. При определении содержания образования учреждения ориентируются на наличные ресурсы в значительно большей мере, чем следуют запросам и потребностям детей, родителей, общества и государства. 6. Специфическими особенностями организации образовательного процесса в учреждениях дополнительного образования, которые необходимо учесть при совершенствовании моделей финансирования, разработке подходов к оценки эффективности деятельности, являются, во-первых, текучесть контингента в течение учебного года, во-вторых, преобладающий режим работы (вторая половина дня) и, в-третьих, наличие программ разной продолжительности. 7. Уровень ресурсной обеспеченности программ дополнительного образования в целом является удовлетворительным при наличии проблем в обеспечении оборудованием отдельных направлений работы (научнотехническое и спортивно-техническое творчество) и сельских учреждений. 8. В структуре доходов учреждений дополнительного образования доминируют бюджетные средства. Степень зависимости от бюджетного финансирования наиболее высока на муниципальном уровне в территориях с небольшой численностью жителей. Наиболее активны в привлечении внебюджетных средств – автономные учреждения. Стоимость платных образовательных услуг растет, однако рост в среднем не превышает инфляцию. В целом уровень экономической (в т.ч. маркетинговой) активности учреждений достаточно низкий и не вполне адекватный наблюдаемому спросу на услуги дополнительного образования со стороны населения. 9. Оценка руководителями учреждений дополнительного образования перспектив развития учреждений и вариантов государственной политики в сфере дополнительного образования свидетельствует о преобладании в управленческом сообществе патерналистских установок, низком уровне готовности как к институциональным преобразованиям в системе «сверху», так и к проявлению собственной инициативы и активности. 10. Возрастная структура педагогических кадров в учреждениях дополнительного образования не в полной мере отвечает потребностям развития системы, задачам обновления содержания и форм работы с детьми в учреждениях. При этом в последние годы начался процесс омоложения кадров. Размер заработной платы выступает ведущим фактором, ограничивающим приток молодых педагогов, обусловливающим дефицит кадров по программам отдельных направленностей. 11. Наблюдается тенденция роста заработной платы педагогов дополнительного образования, однако его динамика роста не обеспечивает уровня предусмотренного при переходе на эффективный контракт. Высокая степень неоднородности в размерах оплаты труда в учреждениях различного типа, ведомственной принадлежности, форм собственности требует формирования дифференцированного подхода к решению задачи перехода на эффективный контракт с работниками системы дополнительного образования. 12. В штате учреждений дополнительного образования высока доля совместителей. Это позволяет привлекать к работе с детьми в учреждениях инициативных профессионалов из профильных сфер (техника, искусство и др.), однако в условиях введения новых механизмов финансирования и оплаты труда сохранить данный подход может быть сложно. 13. Существующий масштаб вовлечения работающих руководителей в программы профессионального образования (в т.ч. переподготовки) в области экономики и управления не отвечает потребностям повышения эффективности деятельности в новых экономических условиях. 14. Управленческая практика учреждений дополнительного образования в целом находится в русле государственной политики, нацеленной на повышение прозрачности образовательных организации, расширение общественного участия в управлении, отставая при этом по масштабу изменений от организаций общего и дошкольного образования. Вот такие результаты были получены в ходе общероссийского исследования, конечно, они не в полной мере соответствуют реалиям развития системы дополнительного образования в Тюменской области, но тем не менее заслуживают внимания и могут быть полезны при стратегическом прогнозировании развития дополнительного образования на региональном, муниципальном и локальном уровнях. Стратегическое планирование исходит из «образа будущего», желаемого состояния объекта, соответственно, целеполагание можно рассматривать в качестве ключевого элемента стратегирования и управления развитием. Правильная постановка целей (таргетирование) позволяет идентифицировать результат и оценить эффект деятельности. Центральной категорией целеполагания является миссия, определяющая предназначение, причинносмысловое обоснование существования и развития организации или институциального образования (например, отрасли государственного управления). Миссия играет системообразующую роль в целеполагании, взаимоувязывая ценности, интересы, цели и методы их достижения, а также принципы формирования корпоративной культуры и политики внешнего взаимодействия. Приведу пример: осмысляя категории целеполагания для нашего учреждения, мы определили предназначение (миссию) как «развитие одаренности и творческой индивидуальности, приумножение человеческого капитала и созидательного потенциала общества на основе современного качественного и доступного дополнительного образования для всех в зависимости от способностей каждого на протяжении всей жизни»; при этом отдельно сформулировали видение будущего (долгосрочную перспективу развития) – «лидерство в национальной системе дополнительного образования: оказывать лучшие услуги по всем направлениям деятельности, предоставляя максимальные возможности для удовлетворения потребностей в интеллектуальном, нравственном и физическом совершенствовании, укрепления здоровья, социальной адаптации и предпрофессиональном развитии»; а также обозначили путь достижения (стратегию деятельности) – это «модернизация содержания, форм, методов и средств дополнительного образования, укрепление инфраструктуры, развитие кадрового потенциала, стимулирование педагогического творчества и новаторства, повышение эффективности административной и хозяйственной деятельности». В качестве целевого ориентира деятельности учреждения как регионального координационно-методического центра мы определяем разработку, обоснование и реализацию комплекса мер, создание условий по модернизации, сбалансированному и устойчивому развитию системы дополнительного образования детей и молодежи в Тюменской области. Такая система должна соответствовать следующим критериям: доступности, открытости и интерактивности дополнительного образования; эффективности, качества и клиентоориентированности дополнительного образования; прогрессивности и инновационности дополнительного образования в соответствии с современным уровнем развития научного знания, искусства и технологии; развитостью инфраструктуры, институциальной среды и кадрового потенциала; выступать в качестве социального лифта, способствуя развитию интересов и способностей, достижения социально значимых результатов обучающихся и воспитанников. На третьем этапе стратегического планирования – программировании развития распределяются ресурсы (материально-технические, финансовые, кадровые и др.) по приоритетным направлениям деятельности с учетом необходимого временного горизонта планирования. Программные меры должны иметь комплексный характер, затрагивая все значимые аспекты функционирования и развития системы дополнительного образования, в том числе: 1. совершенствование системы правового и нормативного регулирования (правовой аспект); 2. совершенствования системы государственного заказа на основе конкурсного финансирования, формирование рыночно-ориентированной инфраструктуры и обеспечение инвестиционной привлекательности отраслей (экономический аспект); 3. укрепление и модернизация материально-технической базы отраслей (ресурсный аспект); 4. оптимальное развитие сети специализированных организаций, определение комплекса предоставляемых населению услуг, повышение их доступности и качества (институциальный аспект); стимулирование общественных инициатив и поддержка деятельности общественных объединений, организаций и движений, способствующих решению приоритетных социально значимых задач (социальный аспект); 6. совершенствование системы управления и контроля эффективности работы, организационного и методического обеспечения отраслей (организационный аспект); 7. создание условий для кадровой обеспеченности отраслей и закрепления в них талантливых специалистов, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, совершенствование системы стимулирования труда (кадровый аспект); 8. опережающее развитие научных исследований, подготовка научнообоснованных программ и проектов деятельности, организация и регулярное проведение мониторингов, апробация и внедрение новых методик и технологий работы, способствующих поступательному устойчивому развитию отраслей (инновационный аспект); 9. автоматизация, компьютеризация и интеллектуализация информационно-аналитических ресурсов, формирование единого информационного пространства деятельности учреждений на основе новых информационных и телекоммуникационных технологий (информационный аспект); 10. развитие пропагандистской и рекламной деятельности, совершенствование взаимодействия со средствами массовой информации и общественностью (агитационный аспект). 5. Тема по разработке и внедрению механизмов стратегирования в государственном и муниципальном секторе достаточно новая. В нашей отрасли есть некий опыт в этом направлении, т.к. у большинства учреждений есть программы развития, необходимость наличия которых продиктована нормативными требованиями, но в большей степени они имеют формальный характер и не всегда отличаются высоким методологическим и теоретическим уровнем как в области педагогики (теории образования), так и в области экономики и менеджмента. Это отчасти связано с объективными причинами слабостью кадрового потенциала, недоступностью квалифицированных консультантов, нехваткой финансовых ресурсов и т.д. Но при этом следует осознавать, что отсутствие научно-обоснованной стратегической программы развития учреждения является ощутимым сдерживающим фактором в повышении эффективности работы учреждения и создает дополнительные риски в развитии.
