Статья с Кучер и РБХ в Труды университета

Объективная оценка кадров при аттестации персонала
на отечественных предприятиях
Переход экономики Казахстана на качественно новый уровень развития и
вхождение его в число 30-и самых развитых государств мира, как указано в
одной из задач стратегии «Казахстан 2050», не может быть осуществлен без
эффективного использования человеческих ресурсов страны и каждого
предприятия.
В Послании народу Казахстана говорится о том, что Казахстан к 2050
году должен находиться в тридцатке самых развитых государств мира, среди
которых конкуренция за место в этом клубе очень ожесточенная[1].
Президент РК Н.А. Назарбаев всегда ориентировал экономику страны на
международную конкурентоспособность товаров и услуг, на экспорт
конечных продуктов и конкурентоспособность казахстанцев – ученых,
менеджеров, бизнесменов, специалистов, рабочих.
Обострение конкуренции на мировых рынках товаров и услуг побуждает
современные
предприятия
стремиться
осуществлять
регулярные,
крупномасштабные изменения в управлении персоналом. Управление
персоналом направлено на повышение производительности труда и уровня
активности персонала, что является одним из основных компонентов
конкурентного преимущества предприятия.
В современных организациях не хватает достаточного опыта для
организации эффективной системы управления персоналом, которая в
условиях конкурентной борьбы могла бы адекватно реагировать на
изменения, происходящие как во внутренней, так и во внешней среде
организаций.
Актуальность данной проблемы требует комплексных подходов к
вопросам подготовки, подбора и расстановки кадров, анализа и оценки
текущего состояния работы с кадрами. Выявление и решение проблем в
данной области могут стать важными предпосылками в повышении
эффективности управления персоналом на предприятиях Казахстана.
Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение
эффективности работы предприятия являются:
- отбор, найм и продвижение кадров,
- подготовка кадров,
- максимальный коэффициент постоянства состава работников,
- совершенствование материальной и моральной оценки труда
работников,
Все это является составляющими кадровой политики организации,
которая лежит в основе управления трудовыми ресурсами организации.
Однако ни одно конкретное направление кадровой политики не может
быть успешным без оценки кадров.
Оценка персонала – это комплексная диагностика профессиональных и
личностных качеств сотрудников разных уровней, выявление механизмов
связи проблем персонала с эффективностью деятельности. Наряду с
непосредственной оценкой компетентности профессионала, она позволяет
сформировать и поддерживать позитивный, способствующий продуктивной
работе социально-психологический климат, вовремя нейтрализовать зоны
напряженности и устранить дисфункции, разрабатывать адекватные
программы индивидуального и группового обучения сотрудников, оценить
реальный потенциал их развития, а также предоставить гибкую систему
мотивации. В целом процедура оценки персонала позволяет разрешить
вопросы, связанные с «текучестью кадров», «раздутым» штатом, адаптацией
сотрудников в период и после реструктуризации или смены руководства.
Оценка и развитие персонала - одно из ключевых направлений
инвестиций для компании, которая заботится об успехе своего бизнеса. В
наше время очень важно иметь в распоряжении качественные методы оценки
персонала для эффективного отбора сотрудников или повышения их
квалификации.
Сегодня все больше компаний поручает проведение комплексной оценки
кадровым агентствам, которые специализируются в области подбора
персонала и кадрового консалтинга, занимаются тестированием персонала,
проведением корпоративных тренингов, оценкой персонала, а также
исследованием рынка труда и др.
Кадровые агентства постоянно повышают уровень предоставляемых
услуг, предлагая все более совершенные методики и новые направления в
оценке и аттестации сотрудников.
Оценка кадров проводится при аттестации персонала, проводимой
регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки
регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:
- для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям,
увольнениям;
- для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
- для планирования кадрового резерва;
- для планирования персональных перемещений.
Но несмотря на повышение уровня предоставления подобных услуг,
лучшую, достоверную оценку персоналу смогут дать руководители своего
предприятия, а также коллеги. И здесь, самое главное, не умоляя достоинств
современных направлений в оценке и аттестации сотрудников, применяемых
кадровыми
агенствами,
необходимо
учитывать
психологическую
составляющую аттестуемых.
На казахстанских предприятиях каждая аттестация - это сильнейший
стресс для персонала. В нашей стране еще с советских времен сложился и
поддерживается в сознании руководителей и работников стереотип
аттестации как карательной процедуры. Специалисты утверждают, что если
исключить стрессовую составляющую аттестации и создать комфортную
атмосферу для собеседования, то можно получить весьма полезную
информацию для управления персоналом, например, выявить причины
низких результатов или мотивационные приоритеты сотрудников.
Аттестацию лучше не проводить в период перемен, так как это будет
воспринято как инструмент для отсеивания лишних работников. Чтобы
минимизировать стрессовую составляющую, консультанты советуют, как
минимум не называть мероприятие аттестацией или оценкой. Гораздо
правильнее объявить, что его целью является определение потребности в
обучении или средство повышения квалификации кадров. Помимо
сложившихся стереотипов у аттестуемых, в организациях возникают
психологические противоречия, которые приводят к межличностным,
межгрупповым и иным конфликтам в ней. Одно из них, противоречие,
вызванное несправедливой оценкой труда персонала. Оно возникает
вследствие недостатка профессиональной компетентности руководителей,
поэтому его можно с полным правом считать личностным. Это противоречие
всегда воспринимается как очень острое, а иногда действительно таковым
является. Противоречие проявляется вследствие несовпадения ожидаемой
оценки с реальной, происходящего вследствие существенных методических
недостатков в процедуре оценки труда, проявлений некомпетентности или
тенденциозности. Особенно остро данное противоречие проявляется при
аттестации персонала, наказаниях и поощрениях. Несправедливая оценка
воспринимается как ущемление своих профессиональных, материальных и
статусных интересов, угроза им, покушение на достоинство личности. Это
противоречие приводит к деловым конфликтам (отсутствие обоснованных
критериев, нарушение процедуры, двойные стандарты и пр.), которые очень
быстро перерастают в эмоциональные. По сути дела они таковыми являются
с самого начала. Психологический анализ таких конфликтов
свидетельствует, что многие из них возникают вследствие довольно
типичных ошибок, допускаемых в процессе оценки. Опишем их.
Гало-эффект. Суть ее состоит в том, что деловые личностнопрофессиональные качества и достижения оцениваются на основании общего
впечатления от личности оцениваемого сотрудника. Отсюда лица
общительные, обаятельные и пр. оцениваются весьма высоко как
профессионалы своего дела. Когда при высокой оценке имеется серьезное
расхождение между, скажем, обаянием и эффективностью деятельности, у
других сотрудников возникают недовольство, обиды, что может привести к
конфликтам.
Ошибка «центральной тенденции». Внешне она проявляется как
пресловутая «уравниловка»: предпочтение отдается усредненным оценкам. В
результате одинаково оцениваются все, в том числе «передовики» и явные
«аутсайдеры». У первых это вызывает чувство обиды. Практика показывает,
что главной причиной таких оценок является недостаточный уровень
компетентности оценивающих, ведь категорические оценки требуют
убедительной аргументации, а средние, «обтекаемые» — нет. Боязнь
продемонстрировать свой невысокий уровень компетентности и приводит к
таким оценкам.
«Логическая ошибка». Она похожа на ошибку «центральной
тенденции», только в ней недостаток профессиональной компетентности или
слабое знание о работе персонала пытаются замаскировать под искусственно
создаваемые «логические схемы». К примеру, встречаются следующая
логическая цепочка: за основу берется какое-то качество, скажем
пунктуальность. Далее выстраивается следующая схема: раз пунктуальный,
значит, организованный; раз организованный,
значит,
обладает
управленческим потенциалом, и так далее «по восходящей». Но бывает и
наоборот. Естественно, такие оценочные схемы редко приводят к
объективному результату.
Ошибка «контраста». Ее обычно совершает авторитарный руководитель,
который
свои
профессиональные
достижения
и
личностнопрофессиональные качества оценивает очень высоко и принимает за эталон.
Качество и результаты деятельности остальных в этом случае, естественно,
занижаются. Это вызывает недовольство и обиды, ведь безгрешных
руководителей просто не бывает, а среди авторитарных — тем более. Сразу
вспоминаются его собственные ошибки и промахи, из-за обиды они
преподносятся как крупные просчеты. Возникает конфликтная ситуация.
Ошибка «снисходительности». В этом случае оценки явно завышаются
любимчикам и фаворитам, что, конечно же, несправедливо.
Ошибка «близости». В этом случае, как на экзамене, оцениваемых
сравнивают друг с другом, а не с обоснованными профессиональными
эталонами. Ошибка, вызванная отсутствием эталонов. Оценка персонала
будет объективной лишь в том случае, когда имеется аргументировано
обоснованный эталон — модель профессионала. Именно с опорой на них и
следует осуществлять сравнение. На практике такие эталоны нередко
отсутствуют,
в
результате
невозможно
объяснить
«выявленное
несоответствие» — несоответствие с кем или чем? Такая оценка
воспринимается как тенденциозная и необъективная.
Этическая ошибка. Она возникает, когда оцениваются не только
деятельность, но личностно-профессиональные и нравственные качества. Это
действительно необходимо делать, но для этого надо научиться применять
объективные методы оценки. Иначе может проявиться влияние групповых
интересов. К сожалению, объективные методы применяют далеко не всегда,
тем самым закладываются потенциальные источники конфликтов.
Процедурные ошибки. Они связаны с недостаточной научной
проработанностью методической и процессуальной стороны оценок и
аттестации. Их много, например принуждение аттестуемого к
психологическому обследованию, нарушение принципа конфиденциальности
психологической информации и пр. Они часто приводят к конфликтам. 2.
Противоречие, вызванное психологической несовместимостью из-за
следования конфликтным социальным ролям. Здесь личностный фактор
проявляется особенно сильно.
Основным источником проблем в любой организации являются люди, в
том числе, руководители коллективов. По данным американских
исследователей, 90% фирм разрушаются из-за ошибок менеджеров. По
данным казахстанских социологов, 85% фирм ликвидируется из-за
«внутренних» причин. Отсюда актуальной проблемой выступает объективная
оценка сотрудников организации.
Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала (способностей,
мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Деловая оценка персонала должна помочь в решении ряда
дополнительных задач:
1) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным,
организационным и иным вопросам;
2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда
и качественных характеристик.
Руководитель оценивает сотрудника с позиции своего отделения, и
может оказаться, что на важное для предприятия в целом качество его
работника не обращается никакого внимания. Например, предприятию
нужны люди с идеями, но начальник подразделения как раз этой стороной
при оценке подчиненных не интересуется. Возможность ошибки при оценке
подчиненного может быть связана с тем, что у руководителя просто нет
достаточных навыков оценки. Именно по этой причине на его оценку могут
повлиять
психологические
барьеры,
избирательность
восприятия,
предубеждение.
Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать
этот субъективизм. Поэтому в оценке персонала должен участвовать не
только непосредственный, но и вышестоящий руководитель. В этом случае
они могут лучше вникнуть в дела подчиненного подразделения, более
объективно оценить работников. К оценке могут быть привлечены и
работники службы кадров, тем более что они осуществляют методическое
руководство всей работой по оценке персонала.
Но оценивать "сверху" недостаточно, необходимо учитывать также
оценки, которые могут дать работнику его коллеги и подчиненные. Так имеет
место идея "групповой оценки личности", которую просто необходимо
применять во время аттестации сотрудника.
В современных казахстанских актах по аттестации наблюдаются
различные подходы в определении аттестации, ее целей, задач и принципов.
Неоднозначны решения вопросов формирования аттестационных комиссий,
подготовки и проведения аттестации, оценки аттестуемого и правовых
последствий аттестации. Это объясняется спецификой отраслей, принявших
акты об аттестации, особенностями профессий и условиями труда
аттестуемых работников.
В общем, вопросам аттестации посвящено более 20-ти нормативных
источников. Около 10-ти правовых актов непосредственно регулируют
аттестацию работников. При этом обращает на себя внимание разобщенность
нормативных актов по аттестации, их принятие отдельными ведомствами при
отсутствии единых подходов в решении принципиальных положений,
затрагивающих интересы работников.
В настоящее время Правительство РК не играет консолидирующей роли
в решении вопросов аттестации кадров. Нет ни одного основополагающего
акта на данную тему.
Представляется целесообразным разработка унифицированного акта Положения об аттестации работников, которое было бы утверждено
постановлением Правительства Республики Казахстан. Дополнительно к
вышеназванному акту кодификации или в качестве альтернативного варианта
общеметодологического подхода в решении вопросов аттестации может быть
принято Положение о порядке проведения аттестации работников таким
ведомственным органом, курирующим проблемы труда, занятости и
зарплаты, каким является Министерство труда и социальной защиты
населения РК.
Список использованной литературы:
1. Послание Президента Республики Казахстан - Лидера нации
Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050»:
новый политический курс состоявшегося государства»
2. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В.
Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009.
3. Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации //
Персонал-Микс, 2008, № 2. – С.27-31
4. Ветров А. Организационные структуры управления – М.:Центр,
2007.
5. Комаров Е. Формирование кадрового резерва // Управление
персоналом, 2007.
6. Малышев А. Постановка системы оценки персонала // Управление
персоналом, 2008, № 2. – С.33-35
7. Мелешко Г. Роль аттестационных комиссий в аттестации работников
– М.: Экзамен, 2004.