ЛЕКЦИЯ 2 ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА И
advertisement
ЛЕКЦИЯ 2 ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА И ДИНАМИКА ЕГО РАЗВИТИЯ Цель: рассмотрение причин возникновения конфликтов и динамики его развития как основы знания и понимания законов развития природы, общества и мышления и умения оперировать этими знаниями в профессиональной деятельности (ОК-2), а также развитие способности к анализу и проектированию межличностных, групповых и организационных коммуникаций (ПК-7). ВОПРОСЫ 1. Причины возникновения конфликтов в организации. 2. Динамика развития конфликта. ВОПРОС 1 Конфликт - это неизменная составляющая функционирования коллектива. И одной из важнейших задач руководителя является превращение неконструктивного, вредного конфликта в конструктивный и извлечение из него пользы. Очень полезно знать источники конфликтов в организациях. Это позволяет не только вовремя предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения. Причин возникновения конфликтов в организациях много. Немало из них носят действительно объективный характер и связаны с макроэкономическими, правовыми и организационными явлениями. В то же время значительная часть касается взаимодействий между людьми. Обобщающей характеристикой таких причин является личностное реагирование на существующие противоречия в организации. Рассмотрим основные противоречия в организации, которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам в ней. 1 Виды противоречий 1. Объективные причины: 1.1. Противоречие, вызванное несправедливой оценкой труда персонала Оно возникает вследствие недостатка профессиональной компетентности руководителей и сотрудников отделов УЧР. Противоречие проявляется как несовпадение ожидаемой оценки с реальной, которое основано на существенных методических недостатках в процедуре оценки труда. Особенно остро данное противоречие проявляется при аттестации персонала, наказаниях и поощрениях. Несправедливая оценка воспринимается как ущемление своих профессиональных, материальных и статусных интересов, угроза им, покушение на достоинство личности. Это противоречие приводит к деловым конфликтам (отсутствие обоснованных критериев, нарушение процедуры, двойные стандарты и пр.), которые очень быстро перерастают в эмоциональные. Психологический анализ таких конфликтов свидетельствует, что многие из них возникают вследствие довольно типичных ошибок, допускаемых в процессе оценки. Конфликтное проявление противоречий Типичные ошибки в оценке сотрудников Восприятие человека человеком – Гало-эффект. Суть эффекта состоит в том, что деловые личностно-профессиональные качества и достижения оцениваются на основании общего впечатления от личности оцениваемого сотрудника. Отсюда лица общительные, обаятельные и пр. оцениваются весьма высоко как профессионалы своего дела. Классический пример – это «Ревизор». Хлестаков изначально предстал перед другими героями картины как ревизор, важный и уважаемый человек. Даже если главный герой впоследствии проявлял свою некомпетентность, показывал незнание своей работы, то другие персонажи вовсе этого не замечали. Как и не замечали того, что Хлестаков совершенно не выглядит как ревизор. Существуют примеры эффекта ореола, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни. Они могут часто привести к заблуждениям. Эффект зачётки Как уже говорилось выше, студенты часто работают на зачетку, чтобы потом преподаватели завышали им оценки. Реальная работа ведется только на первом-втором курсе, потом студент начинает меньше внимания уделять учебе и даже пропускать занятия. Рядом и вместе Этот феномен объясняет, почему многие люди любят фотографироваться в чужих дорогих автомобилях или в чужих роскошных загородных домах. Считается, что они перетягивают на себя часть положительных впечатлений и богатства этих объектов. Также многие политики часто появляются в компании знаменитостей – талантливых певцов и актеров. Так они стараются получить немного больше любви и признания публики, которым обладают звезды. Если обычному человеку удалось сфотографироваться с видными деятелями, то 2 фотография станет предметом гордости. Они будто перенимают успех у других. Но стоит помнить, что «рядом» — это еще не означает «вместе». Успех во всем Если человек отличается особыми успехами в одной области, то это не значит, то он будет добиваться высот и в других сферах. Хотя многие люди подвержены этому заблуждению. Стоит помнить, что мы не можем быть успешными во всех сферах. Некоторые области требуют прямо противоположных достижений. Хотя многие люди стараются показать свою успешность во всех областях. Например, Арнольд Шварценеггер, будучи успешным актером, решил попробовать себя на политическом поприще. Кстати, этот стереотип чаще всего появляется в политической сфере. Влияние первого слова Первооткрывателем этого эффекта называли Йозефа Геббельса. Он утверждал, что человек, который сказал первое слово, всегда будет считаться правым. Все дело в завоевании массового сознания. Исследования проводились учеными Йельского университета, а также это открытие сделали К. Ховланд, Н. Джанис и Л.Доуб. По их мнению, если человек первым смог донести свою позицию до людей, обойдя соперников, то его деятельность будет более успешной. Феномен объясняется невозможностью проверить полученную информацию. Если мы слышим от разных политиков определенные обещания, то поверим скорее первому, чем последующим. И такое мнение будет нелегко изменить. Эффект часто используется для снижения репутации конкурентов. Если на противника польются нелицеприятные факты, то люди могут навязать ему несуществующие грехи. Их аргументация будет непробиваемой: «Оправдывается – значит, виноват». Даже если обвинение было доказано всего на 10%, а опровержение доказано на 100%, люди все равно будут верить первому. Эти слова историки приписывают Гитлеру. Более того, человек, 3 выставляющий обвинения, всегда будет немного выше в сознании людей, чем его жертва. Когда при высокой оценке имеется серьезное расхождение между, скажем, обаянием и реальной эффективностью деятельности, у сотрудников возникают недовольство, обиды, что может привести к конфликтам. Ошибки в процессе управления персоналом Одной из главных ошибок, допускаемых в процессе оценки персонала, считается отсутствие информации у сотрудников о целях, критериях оценки, возможных последствиях, что зачастую является главной причиной возникновения сопротивления. От того, насколько прозрачна будет процедура для самих сотрудников, от четкости критериев оценки зависит отношение к ней персонала и, следовательно, повышение эффективности проведения этой процедуры. Эффективность процедуры деловой оценки во многом определяется используемыми оценочными методами. Возможная ошибка - неграмотное использование оценочных методик. Так, с помощью метода 360° нельзя оценивать профессиональный уровень, а вопросы, задаваемые в рамках оценочного интервью, бывают настолько размытыми, что по ответам невозможно объективно судить о том, насколько человек отвечает или не отвечает конкретному критерию. При подготовке к проведению деловой оценки крайне важным является выбор методов, направленных на выявление требуемых организации оценочных критериев. Кроме того, продуманный подход к выбору методов оценки позволяет решить проблему субъективности. Внедрение в управленческую практику комплексных методов оценки (например, ассесмент-центра) позволяет значительно повысить ее объективность и прозрачность. Кроме того, часто встречающейся ошибкой остается отсутствие управленческих решений по результатам оценки. Только тогда оценка будет восприниматься персоналом как необходимая процедура, способствовать 4 улучшению работы с персоналом, когда возможности карьерного роста, повышения заработной платы будут зависеть от ее результатов. В противном случае оценка превращается в формальный инструмент и ее значение обесценивается. Ошибка «центральной тенденции». Внешне она проявляется как пресловутая «уравниловка»: предпочтение отдается усредненным оценкам. В результате одинаково оцениваются все, в том числе «передовики» и явные «аутсайдеры». У первых это вызывает чувство обиды. Практика показывает, что главной причиной таких оценок является недостаточный уровень компетентности оценивающих, ведь категорические оценки требуют убедительной аргументации, а средние, «обтекаемые» — нет. Боязнь продемонстрировать свой невысокий уровень компетентности и приводит к таким оценкам. Ошибка «контраста» – происходит тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую – если он идет после нескольких сильных. Ошибка «снисходительности». В этом случае оценки явно завышаются любимчикам и фаворитам, что, конечно же, несправедливо. Явление фаворитизма не ново и не редко. Оно старо, как этот мир, и весьма распространено. Так или иначе мы постоянно сталкиваемся с различными проявлениями фаворитизма в политике, на работе. Условно можно выделить два вида фаворитизма – индивидуальный и групповой. Когда говорят о фаворитизме, обычно имеют в виду индивидуальный фаворитизм. В знаменитом словаре Брокгауза и Ефрона (1907–1909) дано следующее определение фаворитизма: «Фаворитизм, в государств. и общественной жизни страстное покровительство любимцам (фаворитам) и назначение любимцев на высокие должности, несмотря на то, что они не обладают ни способностями, ни знаниями, необходимыми для их 5 службы». Это определение в принципе достаточно точно отражает сущность явления. Фаворитизм групповой – стремление каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Сразу отметим, что когда фаворит формирует свою группу, то имеет место комбинация двух видов фаворитизма – и группового, и индивидуального. Источники появления фаворитов - Наличие родственных отношений. Самый старый, частый, надежный и очевидный источник фаворитизма. - Наличие близких неформальных отношений между начальником и подчиненным сотрудником. Очень многогранная тема, существует много много примеров из истории, СМИ, литературы. - Общая (противозаконная, в ущерб интересам организации) материальная заинтересованность начальника и его подчиненного-фаворита. Начальник совместно с некоторыми из подчиненных реализует какую-либо «схему» получения материальной выгоды за счет организации. Для того чтобы реализовать такую схему, чаще всего одного человека бывает недостаточно. Построение бизнес-процессов, да еще если в организации осуществляется какой-либо контроль деятельности, как правило, требует наличия в «схеме» нескольких человек, т. е. начальника и подчиненных. Подчиненные сотрудники-соучастники начальника в «схеме» так или иначе получат привилегированное положение по отношению к другим подчиненным сотрудникам. В этом случае фаворитом может стать лицо, занимающее «необходимую» должность либо обладающее нужными навыками, квалификацией, связями. - Фавориты «по знакомству», т. е. друзья и знакомые, знакомые знакомых начальника. Любому начальнику следует иметь надежный тыл, т. е. доверенных подчиненных сотрудников. Поэтому многие начальники скорее 6 возьмут к себе в команду людей, в которых они уверены, чем высококвалифицированных, но незнакомых и относительно независимых сотрудников. Дружеские отношения понемногу перерастут в более-менее явный фаворитизм. - Фавориты «поневоле», т. е. подчиненные сотрудники, которых начальнику настоятельно порекомендовали влиятельные лица, от которых он зависит (акционеры, вышестоящие руководители, кураторы, пр.). Начальник вынужден мириться с тем, что под его руководством находятся фактически неконтролируемые им сотрудники. Он не может их уволить, не может наказать. Сотрудники эти, конечно же, могут в меру сил и желания выполнять какую-либо работу, но не более того, чем захотят сами. Толку от таких сотрудников немного, но они являются источником информации для влиятельных лиц. Поэтому проявлять требовательность и ссориться с ними не стоит, проще обеспечить им комфортное существование в надежде (или в обмен) на позитивный тон докладов влиятельным лицам. - Наличие общих интересов, хобби (увлечение рыбалкой, охотой, спортом, туризмом, баней, бильярдом, пр.). Часто используется подчиненными для занятия положения фаворита. Нередко имеет место комбинация нескольких из вышеперечисленных факторов. Ошибка «близости». В этом случае оцениваемых сравнивают друг с другом, а не с обоснованными профессиональными эталонами. Ошибка, вызванная отсутствием эталонов. Оценка персонала будет объективной лишь в том случае, когда имеется аргументировано обоснованный эталон — модель профессионала. Именно с опорой на них и следует осуществлять сравнение. На практике такие эталоны нередко отсутствуют, в результате невозможно объяснить «выявленное несоответствие» — несоответствие с кем или чем? Такая оценка воспринимается как тенденциозная и необъективная. 7 В качестве примера если не эталона, то его прообраза можно использовать профессиональные стандарты. Профессиональный стандарт — характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Так, уже утвержден профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом». Приказ Минтруда РФ № 691н подписан 6 октября 2015 года. Сам профстандарт введен в действие 1 ноября 2015 года. Новый профстандарт будет регламентировать работу как HR-менеджеров, так и специалистов по кадровому делопроизводству. Профессиональный стандарт специалиста по управлению персоналом уточняет следующие обобщенные трудовые функции: документационное обеспечение работы с персоналом; деятельность по обеспечению персоналом; деятельность по оценке и аттестации персонала; деятельность по развитию персонала; деятельность по организации труда и оплаты персонала; деятельность по организации корпоративной социальной политики; операционное управление персоналом и подразделением организации; стратегическое управление персоналом организации. Профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом» подробно описывает требования к знаниям, умениям, компетенциям, опыту, системе ценностей и личным качествам, необходимым для выполнения определенной работы или профессиональных обязанностей. Отметим, что в текущий момент работодатели могут применять профстандарты, но их использование носит рекомендательный характер. Закон о профстандартах подписан президентом РФ в 2015 году. Процедурные ошибки. Они связаны с недостаточной научной проработанностью методической и процессуальной стороны оценок и 8 аттестации. Их много, например, принуждение аттестуемого к психологическому обследованию, нарушение принципа конфиденциальности психологической информации и пр. Они часто приводят к конфликтам. Одним из подходов к преодолению ошибок оценки выступает совершенствование самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить описанные ошибки, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных. Привлечение к процедуре оценки экспертов (в качестве которых могут выступать как сторонние лица, так и другие работники организации, например, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать) может повысить объективность результатов оценки. Немаловажным остается развитие навыков оценки у руководителей и специалистов по управлению персоналом. Большую помощь в этом могут оказать специальное обучение и тренинги. Ключевым условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Опасения, связанные с введением нового, зависит от пола, возраста, 1.2. Противоречия, возникающие при инновациях. Инновационная деятельность профессиональной деятельности и некоторых индивидуальноявляется признаком развивающейся психологических особенностей. Поэтому персонал организации всегда организации. разделяется по принципу отношения к инновациям: есть энтузиасты, В условиях рыночных отношений с их сторонники, нейтрально настроенные, скептики и противники. Последние изжесткой конкуренцией это является за этого часто вступают в конфликт. необходимым условием успешной С новизной всегда связаны психологические противоречия: с одной стороны, люди не могут без новизны, с другой — к ней всегда настороженное 9 деятельности, а то и существования организации. Инновация означает внедрение чего-то нового или осуществление изменений, вызванных данным внедрением. Инновации бывают различных видов: экономическими, техническими, организационными, социальными и системными. Независимо от их вида их объединяет одно — по отношению к любой инновации у персонала возникают комплексы опасений, которые могут перерасти в психологические барьеры. Опасения — естественная реакция на новую трудно прогнозируемую ситуацию. 2. Социально-психологические причины: Противоречие между стилем руководства, неадекватным уровню и зрелости группы или коллектива, и ситуацией управления. Эти конфликты начинаются как деловые, но быстро перерастают в эмоциональные. Они скорее разрушительные, потому что ликвидируется сама система «оппонент-оппонент» (руководитель в подавляющем большинстве случаев «всегда прав»). С этой точки зрения важным является то, что некоторые руководители считают, что существует некий универсальный стиль, отношение. Анализируя предлагаемые нововведения, многие задают вполне резонные вопросы: «Будет лучше или хуже?» Если хуже, то в чем это проявится? Насколько? Будет ли как-то компенсировано ухудшение? И прочее. Отрицательные ответы на данные вопросы приводят к возникновению психологических барьеров по отношению к нововведениям, увеличению числа скептиков и противников, а это благоприятная почва для возникновения конфликтов. Потому что любые нововведения нуждаются в серьезной психологической подготовке. Если это не делается, значит, можно быть уверенным в недостатке профессионализма и особенно психологической компетентности тех, кто организует инновации. Главная причина кроется именно в этом. Особым случаем, приводящим к сильным эмоциональным трудноразрешимым конфликтам, является стиль руководства, называемый псевдоавторитетом. Псевдоавторитет живуч, с ним очень трудно бороться, потому что такие руководители применяют отработанные психологические приемы влияния и создания ложных образов эффективного управления. Отметим их: резонерство, демагогия — яркая фразеология создает видимость значимости и масштабности деятельности; педантизм – создание на рабочем месте целой системы ненужных условностей, исключительных мелочных требований, требовательность к их соблюдению (инструкций, предписаний), без которых можно обойтись, но начальник требует обязательного исполнения. скептицизм — он воспринимается часто как проявление высокого интеллекта, «умения видеть то, что недоступно другим»; 10 пригодный для любой ситуации, или постоянно придерживаются только одного, пусть даже самого прогрессивного стиля. Это неизбежно приводит к вертикальным конфликтам. Эффективный руководитель должен умело применять различные стили (демократический, либеральный, авторитарный, ситуационный, партисипативный) в зависимости от ситуации и состояния управляемого им коллектива. заострение внимания на мелочах — такие руководители даже из малейшей ошибки подчиненных способны создать образ катастрофы, которую именно они предотвратили; натиск — «быстрое реагирование» без серьезной подготовки, представляется как умение предвосхищать ситуацию, «держать руку на пульсе»; грубость и жесткость — преподносятся как строгость; создание атмосферы страха — «начальника надо бояться, иначе не будет дисциплины». Конфликты из-за псевдоавторитета всегда очень трудно разрешать. Они эмоциональные, а их «главный источник» весьма искушен и изворотлив и может быть действительно заслужившим раньше авторитет. 3. Структурно-управленческие причины: Противоречие, вызванное недостатками в организации управления Общий смысл здесь состоит в столкновении существующего по факту с должным (эталонным). Эти противоречия имеют личностный характер и связаны главным образом с недостатком профессиональной компетентности управленческих кадров. Отметим некоторые весьма распространенные недостатки. 1. Нарушение иерархии связей. Оно проявляется в несогласованности указаний и распоряжений, исходящих от вышестоящих руководителей. В результате они могут быть противоречивыми, но при этом обязательно категоричными. При этом сотрудники спешат выполнить указание прежде всего того, от кого можно ждать наибольших неприятностей, а не потому, что данное указание конструктивное или справедливое. Конфликты в такой ситуации возникают очень быстро. 2. Нечетко обозначенные права и обязанности конкретных руководителей и исполнителей. Это быстро приводит к тому, что каждый начинает делать то, что ему нравится или выгодно, при этом игнорируются те обязанности, которые требуют больших трудозатрат. В результате образуется неразбериха, подкрепленная острой конкуренцией. Активизируются неформальные лидеры, которые влияют на процессы взаимодействий, но ни за что не отвечают. Естественно, конфликты не заставляют себя долго ждать. 11 3. Стремление сконцентрировать все функции управления в своих руках. Оно характерно для молодых и недостаточно опытных руководителей. Они, как правило, переоценивают свои возможности и пытаются руководить «всеми и сразу». Поскольку интеллектуальные возможности и память у всех ограничены, это быстро приводит к хаотическому стилю руководства: задания даются одним, а результаты требуют у других. Присущая молодым руководителям амбициозность не позволяет признать свои ошибки, следуют «оргвыводы», необоснованные наказания. Создается конфликтная ситуация. Правда, некоторые руководители начинают понимать, что такой стиль работы приносит только отрицательные результаты, но исправляют они его нередко тоже с ошибками. В частности, выделяют из всех работающих небольшую группу ответственных людей и начинают руководить ими. В результате эта группа несет основную нагрузку, ее работа строго оценивается, а остальные же явно не обременены работой. Это стиль также быстро приводит к конфликтам. 4. Недостатки в структурной организации. Их встречается много, и они также являются следствием недостаточного профессионализма руководителей. Они проявляются в слабом понимании системных качеств организации, избыточном количестве руководителей, неадекватности информационных связей, нечетком статусе структурных подразделений и пр. 5. Недостатки в организации труда. Они проявляются в неритмичности труда персонала, в неравномерности загрузки в течение рабочего дня или месяца. Это создает перегрузки, стрессы и другим негативные психические состояния, которые приводят к ошибкам в работе, ухудшают взаимодействия, отрицательно сказываются на моральном климате. Рациональная организация труда, соблюдение нормативных требований повышают его эффективность. Не менее важны и условия труда. Опросы, проведенные среди руководителей, показали, что многие из них просто не знают, что такое функциональный комфорт, оптимальная пространственно-предметная среда, «бесконфликтная 12 4. Субъективные причины: Различия в психологических особенностях цветовая гамма» рабочего помещения, какие существуют закономерности рабочих коммуникаций в офисном помещении и многое другое. Безусловно, такое незнание отрицательно сказывается на работе коллектива, на его настроениях. Это может привести к конфликтам. Различия в психологических особенностях - еще одна причина возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд". Еще одной из социально-психологических причин конфликта является несбалансированное ролевое взаимодействие. Каждый человек в процессе общения с окружающими играет разные роли: один и тот же человек может одновременно быть кому-то начальником, кому-то подчиненным, коллегой, автолюбителем, сыном, мужем, братом, пассажиром, клиентом. Человек играет эти роли, потому что разные жизненные ситуации предъявляют к нему разные требования. Иногда он не успевает перестроиться, и возникает ролевой конфликт. Некоторые специалисты-психологи считают, что существуют конфликтные типы личности, но об этих типах мы будем вести речь в следующей лекции. 13 Общие рекомендации по предотвращению конфликтов в организации: 1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. 2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику (об этом методе мы чуть ниже поговорим подробнее). В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. 3. Становление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы "Макдональдс" считают главной целью своего нелегкого труда – вкусно и быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства (а они составляют немалую часть общества). Осознание этой "социальной миссии" сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные. 4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности. Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами. 14 ВОПРОС 2 Этапы конфликта 1. Предконфликтная ситуация – это возможность, а не действительность конфликта, который не возникает на пустом месте, а вызревает постепенно, по мере развития обострения противоречий его вызывающих. Эти противоречия вначале не обнаруживаются ясно и отчетливо, они скрыты за множеством случайных и второстепенных явлений. Это период накопления факторов и процессов, которые могут привести к конфликту. По другому его называют латентным или инкубационным периодом конфликта. Предконфликтная ситуация характеризуется, тем, что она создает реальную возможность конфликта. Но она может быть разрешена и «мирным», бесконфликтным путем, если условия, породившие ее, исчезнут сами по себе или будут «сняты» в результате осознания ситуации в качестве предконфликтной. Характеристика этапов, структурные элементы Предконфликтную ситуацию можно условно разделить на три фазы развития, для которых характерны следующие особенности во взаимоотношении сторон: возникновение противоречий по поводу определенного спорного объекта; рост недоверия и социальной напряженности; предъявление односторонних или взаимных претензий; уменьшение контактов и накопление обид; стремление доказать правомерность своих притязаний и обвинение противника в нежелании решать спорные вопросы «справедливыми методами»; замыкание на своих собственных стереотипах; появление предубежденности и неприязни в эмоциональной сфере; разрушение структур взаимодействия; переход от взаимных обвинений к угрозам; рост агрессивности. Само осознание причин конфликта может быть как адекватным (правильным), так и неадекватным. При неадекватном осознании причин конфликт не может быть устранен окончательно, поскольку истинные причины конфликта рано или поздно дадут о себе знать, а задержка с разрешением конфликта может только усилить его остроту. Такое неадекватное осознание, как правило, имеет двоякого рода последствия: 1. Оно может способствовать сдерживанию, затягиванию возникновения открытого конфликта. Это происходит в результате недооценки или преуменьшения опасности конфликтной ситуации. 2. Оно может выступить катализатором явного конфликта, способствовать ускорению его перехода в открытую форму противоборства. Это происходит при преувеличении опасности противоречий на данной стадии. Различные оппоненты потенциального конфликта могут быть заинтересованы в неадекватной оценке и неадекватном восприятии опасности конфликтной ситуации, и сознательно вводить в заблуждение других субъектов конфликта. Цели этой дезинформации и дезориентации в оценке опасности конфликтной ситуации, как правило, 15 Пример: В научном учреждении намечается сокращение штатов. Многие сотрудники, особенно пенсионного возраста, могут попасть под «сокращение». Пока конкретно вопрос о ликвидации тех или иных должностей не решен, и потому говорить о возникновении самого конфликта преждевременно. Но предмет возможных разногласий уже существует, в коллективе явно возникла напряженность, которая может вызвать последующие действия участников. двойственны. Они могут быть направлены либо на сдерживание будущего противоборства, либо на провоцирование одного из оппонентов конфликта к форсированию противоборства. В первом случае опасность противоречий на этой стадии сознательно преуменьшается, во втором – преувеличивается. Но в любом случае сознательная ложная оценка объективной конфликтной ситуации используется одной из конфликтующих сторон в своих интересах. Адекватное осознание и оценка конфликтной ситуации является важнейшим условием оптимального ее разрешения, выступает эффективным способом предотвращения возможного открытого конфликтного противоборства. Правильное осмысление противоречий на этой стадии позволяет предпринять меры по их урегулированию еще до начала открытого конфликта. В этой ситуации субъекты конфликта предпринимают попытки разрешения объективных противоречий неконфликтными способами. Таким образом, предконфликтная ситуация – это канун конфликта. Его еще нет, если действует только одна сторона или участниками проводятся лишь мысленные операции (планирование поведения, обдумывание, прогнозирование развития конфликта). Признаками назревающего конфликта в организации являются: - стихийные мини-собрания; - увеличение числа неявок на работу; - снижение производительности труда; - увеличение числа локальных конфликтов (стычек между отдельными сотрудниками); - массовые увольнения по собственному желанию; - распространение слухов; - коллективное невыполнение указаний руководства; - стихийные митинги; - рост эмоциональной напряженности. 16 2. Открытый конфликт. Противоречие интересов достигает такой степени, что их уже невозможно не замечать или скрывать, они мешают нормальному взаимодействию сторон, которые превращаются в открытых оппонентов, противостоящих друг другу. Каждая сторона начинает открыто защищать свои собственные интересы. На этой стадии развития конфликта его оппоненты начинают обращаться к третьей стороне, обращаться в юридические органы для защиты или утверждения своих интересов. Каждый из участников (субъектов) противоборства старается привлечь на свою сторону как можно больше союзников и средств давления на другого (материальные, финансовые, политические, информационные, административные и другие ресурсы). Открытая стадия конфликта начинается после того, как один из участников «нажмет пусковой крючок» и стороны перейдут к Внутри этого — открытого периода можно выделить свои внутренние этапы, характеризующиеся различной степенью напряженности: 2.1. Инцидент - это тот случай (ситуация), который инициирует открытое противоборство сторон. Для инцидента характерно обнажение позиций сторон, деление на «своих» и «чужих», однако реальные силы противников еще до конца не известны, что может способствовать сдерживанию развития конфликта или дальнейшему его развитию. На этой стадии производится: «разведка», сбор информации об истинных возможностях и намерениях оппонентов, поиск союзников и привлечение на свою сторону дополнительных сил. Ещё сохраняется возможность решить конфликт мирным путем. Повод - это конкретное событие, которое служит пусковым механизмом к началу конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и специально придумываться. 2.2. Эскалация конфликта. Эскалация (от лат. scala - лестница) - резкая интенсификация борьбы участников конфликта – это ключевая, самая напряженная его стадия, когда происходит обострение всех противоречий между его участниками и используются все возможности для победы в противоборстве. Вопрос стоит только так: «кто кого», ибо это уже не локальный бой, а полномасштабная битва. Происходит мобилизация всех ресурсов: материальных, политических, финансовых, информационных, физических, психических и других. На этой стадии становятся затруднительными какие-либо переговоры или иные мирные способы разрешения конфликта. Эмоции часто начинают заглушать разум, логика уступает чувствам. Главная задача состоит в том, чтобы любой ценой нанести как можно больший вред противнику. Поэтому на этой стадии могут теряться первоначальная причина и основная цель конфликта и на первое место выдвигаться новые причины и новые цели. В процессе этой стадии конфликта возможно и изменение ценностных ориентации, в частности, ценности-средства и ценности-цели могут меняться местами. Развитие конфликта приобретает спонтанный неуправляемый характер. 17 взаимным действиям, направленным Среди основных моментов, характеризующих этап эскалации конфликта, можно на ущемление интересов друг друга. выделить в первую очередь следующие: Создание образа врага. Это один из важнейших моментов этапа развития конфликта. Конфликт начинает разворачиваться под девизом "кто не с нами, тот против нас". И его применение всегда ожесточает борьбу. Этот враг в действительности может быть как реальным, так и мнимым, то есть он может быть придуман или искусственно сформирован для укрепления единства группы или общества. Образ врага создает дополнительные социально-психологические и идеологические факторы для сплоченности группы, организации или общества. В этом случае их члены осознают, что они борются не только (и даже не столько) за свои собственные интересы, а за «правое дело», за страну, народ, за великую и высшую цель, являющуюся стержнем объединения группы. После того как образ врага создан, логика и психология борьбы с ним становятся предельно ясными и четкими: «если враг не сдается, его уничтожают». Образ врага может создаваться также для решения внутригрупповых противоречий и проблем. В этом случае его создание связано с поиском «козла отпущения» для оправдания провалов и ошибок во внутренней политике, в экономике и т.д. Но создание образа врага (как истинного, так и придуманного) является эффективным средством не только на самом высшем этапе развития конфликта — эскалации. Это средство часто принимается и на более ранних стадиях, когда становится уже ясно, что конфликт неизбежен. В этом случае оно используется для обработки общественного мнения, для того, чтобы показать и объяснить, кто «плохой», а кто «хороший». После этого гораздо легче развязать полномасштабный конфликт, что особенно важно, если речь идет о насилии, военных действиях. Демонстрация силы и угроза ее применения. Это следующий важный элемент и характеристика эскалации конфликта. Одна из сторон или оба оппонента конфликта в целях устрашения противника постоянно пытаются показать, что мощь и ресурсы одной стороны превосходят другую сторону. При этом каждый надеется, что такая его позиция приведет к победе над противником. Часто этот прием реализуется через 18 объявления различного рода ультиматумов другой стороне. Понятно, что к ультиматуму может прибегать только та сторона, которая в каком-либо отношении сильнее другой. Поэтому обычно объявление ультиматума - это удел сильных. Однако, как правило, «бряцание оружием» приводит к тому, что противник мобилизует собственные ресурсы, что ведет к дальнейшей эскалации конфликта. В психологическом плане демонстрация силы или угроза применения связана с нагнетанием эмоциональной напряженности, вражды и ненависти к противнику. Применение насилия - еще одна существенная характеристика этапа эскалации конфликта. Насилие выступает наиболее жестким способом подчинения одних другими. Это самый последний аргумент в споре и его применение свидетельствует о том, что наступила предельная стадия в эскалации конфликта, высшая фаза его развития. Здесь имеются в виду самые различные виды насилия: экономическое, политическое, моральное, психологическое и др. И с этим связан еще один момент в понятии насилия. Оно может быть не только явным и прямым, проявляющимся в открытой форме — убийство, нанесение физического или материального ущерба, хищение собственности и т.д. Насилие может выступать в замаскированной форме, когда создаются определенные условия, ограничивающие права людей или создающие препятствия для утверждения их законных интересов. Эта форма получила название структурного насилия. Насилие как высшая стадия эскалации конфликта может охватывать самые различные сферы человеческой деятельности (экономическую, политическую, бытовую и т.д.) и уровни организации социальной системы (индивида, группу, общность, общество). Тенденция к расширению и углублению конфликта - еще один этап эскалации конфликта. Конфликт не существует в постоянных рамках и в одном состоянии. Начавшись в одном месте, он начинает "расползаться", охватывать новые сферы и даже страны. Возникнув, например, как сугубо производственный деловой конфликт между двумя членами организации, он в дальнейшем может охватывать социально-психологическую и идеологическую сферу, с межличностного уровня перейти на межгрупповой уровень и т.д. 19 2.2. Завершение конфликта. Это последний этап открытого периода конфликта. Он означает любое его окончание и может выражаться в коренной перемене ценностей субъектами противоборства, появлении реальных условий его прекращения или сил, способных это сделать. Часто завершение конфликта характеризуется тем, что обе стороны осознали безрезультатность продолжения конфликта и вообще, что «так больше жить нельзя». Хотя завершение конфликта, вообще говоря, может быть связано и с уничтожением одного или даже обоих его субъектов. На этой стадии развития противоборства возможны самые различные ситуации, которые побуждают обе стороны или одну из них к прекращению конфликта. К таким ситуациям относятся: - явное ослабление одной или обеих сторон или исчерпание их ресурсов, не позволяющее вести дальнейшее противоборство; - очевидная бесперспективность продолжения конфликта и ее осознание его участниками. Эта ситуация связана с убеждением, что дальнейшая борьба не дает преимуществ ни одной из сторон и конца края этой борьбе не видно; - обнаружившееся преобладающее превосходство одной из сторон и ее способность подавить оппонента или навязать ему свою волю; - появление в конфликте третьей стороны и ее способность и желание прекратить противоборство. С названными ситуациями связаны и способы завершения конфликта, которые могут быть также весьма разнообразны. Наиболее типичные из них следующие: устранение (уничтожение) оппонента или обоих оппонентов противоборства; устранение (уничтожение) объекта конфликта; изменение позиций обеих или одной из сторон конфликта; участие в конфликте новой силы, способной завершить его путем принуждения; обращение субъектов конфликта к арбитру и завершение его при посредстве третейского судьи; переговоры как один из наиболее эффективных и часто встречающихся способов разрешения конфликта. 20 3. Послеконфликтный период. Последней стадией в динамике конфликта является послеконфликтный период, когда ликвидируются основные виды напряженности, отношения между сторонами окончательно нормализуются и начинают преобладать сотрудничество и доверие. Однако следует иметь в виду, что не всегда завершение конфликта приводит к миру и согласию. Случается и так, что окончание одного (первичного) конфликта может дать толчок другим, производным конфликтам, причем совершенно в других сферах жизнедеятельности людей. Так, завершение конфликта в экономической сфере может дать импульс для его возникновения в политической области; после решения политической проблемы может наступить период идеологического противостояния и т.д. За завершением конфликта может следовать, таким образом, постконфликтный синдром, выражающийся в напряженных взаимоотношениях бывших оппонентов конфликта. А при обострении противоречий между ними постконфликтный синдром может стать источником следующего конфликта, причем с другим объектом, на новом уровне и с новым составом участников. Итак, конфликт - это явление со сложной структурой и динамикой, а поэтому тактики его разрешения должны отличаться в зависимости от этапа, периода и их продолжительности. Фаза конфликта Этап конфликта Начальная фаза Возникновение и развитие конфликтной ситуации; осознание конфликтной ситуации… эскалация Начало открытого конфликтного взаимодействия Пик конфликта Развитие открытого конфликта Фаза спада - Возможности разрешения конфликта (%) 92% 46% Менее 5% Около 20% 21
