Менеджмент практические методичка

УТВЕРЖДАЮ
Зам. директора по УМР
__________Бозрова И.Г.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ
ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
«Менеджмент»
для специальности СПО 090303 «Информационная безопасность
телекоммуникационных систем» (базовый уровень)
Разработчик:
Преподаватель КС №54:
Н.Г. Аникина
Методические рекомендации рассмотрены и одобрены на заседании
ПЦК «Участие в организации производственной деятельности малого
структурного подразделения»
протокол №___ от «__»_______. 201_ г.
Председатель ПЦК:
Е.Н. Бурмистрова
Методические рекомендации рассмотрены и одобрены на заседании
методического совета
протокол №___ от «__»_______201_ г.
Москва 2015
1
Содержание
1.
Общие положения............................................................................................................3
2.
Тематика практических работ......................................................................................4
3.
Методические рекомендации по выполнению практической работы №1...........5
4.
Методические рекомендации по выполнению практической работы №2.........19
5.
Методические рекомендации по выполнению практической работы №3.........34
6.
Методические рекомендации по выполнению практической работы №4.........39
7.
Методические рекомендации по выполнению практической работы №5.........43
2
Общие положения
Составной частью учебного процесса являются практические занятия. Настоящие
методические указания предназначены для проведения практических работ по
дисциплине «Менеджмент».
Целями практических работ являются: закрепление и систематизация полученных в
ходе теоретических занятий знаний и развитие практических умений и навыков студентов
в области менеджмента.
В данных методических указаниях рассматриваются следующие темы:
1. Характеристика и основные принципы построения организационных структур
2. Организация и планирование
3.Мотивация как функция менеджмента
4. Деловое общение
5.Управление конфликтами и стрессами
Выполнение практических занятий предполагает, что студенты изучили
теоретический материал. Материал данных методических указаний для проведения
практических работ строго соответствует требованиям государственного стандарта
средних профессиональных учебных заведений по специальности СПО 090303
«Информационная безопасность телекоммуникационных систем»
3
Перечень практических работ по дисциплине «Менеджмент»
Для
специальности
СПО
090303
«Информационная
телекоммуникационных систем» (базовый уровень) (10 часов – 5 работ):
безопасность
Тема 2.4. Типы структур организаций. Характеристика и основные принципы построения
организационных структур
ПР № 1 Построение организационной структуры управления.
Тема 3.2. Организация и планирование
Роль планирования в организации. Формы, виды и стадии планирования
ПР № 2 Составление миссии и определение целей организации.
Тема 3.4.Мотивация как функция менеджмента
Мотивация и критерии мотивации труда.
ПР №3 Выбор критериев мотивации труда подчинённых в конкретных ситуациях.
Тема 3.5. Деловое общение
Основные правила и приёмы делового общения
ПР №4 Освоение технологии делового общения
Тема 3.7.Управление конфликтами и стрессами
Сущность и классификация конфликтов. Взаимосвязь конфликта и стресса.
ПР №5 Решение заданной конфликтной ситуации .
4
Тема 2.4. Типы структур организаций.
построения организационных структур
Характеристика и основные принципы
Практическая работа №1
Построение организационной структуры управления.
Цель: изучить существующие организационные структуры управления, приобрести
навыки анализа организационных структур, научиться выстраивать взаимосвязи внутри
организационных структур, выработать практические навыки в области проектирования
структур управления организацией, сформировать умение составлять самостоятельно
схемы оргструктур.
Задание: изучив структуру ОАО МГТС
студенту необходимо охарактеризовать
предприятие и составить его организационную структуру.
1.Форма практического занятия: интерактивная форма – тренинг, с применением
метода «кейса», работа носит репродуктивный характер.
3.Практические навыки: умение составлять организационные структуры управления.
Студент овладевает профессиональными (ПК) и общими (ОК) компетенциями:
ПК 1. - Участвовать в планировании и организации работы структурного подразделения;
ОК.4 - Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для
эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного
развития;
ОК.8 - Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития,
заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.
4.Продолжительность занятия – 2 часа.
Методы обучения:
-словесный;
-наглядный;
-практический;
-применение знаний;
-формирование умений и знаний;
-инструктивно-практические;
-закрепление;
-проверка знаний и умений.
Средства обучения:
Учебники:
1. Драчева Е.Л. Менеджмент: учебн. для студ. средн. проф. учебн. Заведений- 10-е
изд., -М.: Издательский центр «Академия», 2012. – стр.49- 63
2. Г.Б. Казначевская Менеджмент.Учебник, для СПО, издание 5-ое, Ростов на
Дону: Феникс – стр.111-116.
3. Практикум по теории управления: Учебное пособие /Под ред. Ю. В. Васильева,
В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика,
2005. - 304 с.
 электронное пособие –
«Методические рекомендации по выполнению
практических работ»;
 персональный компьютер, плазма;
 записи на доске;

методические указания на каждый рабочий стол на бумажном носителе;
 контрольно измерительные материалы в виде тестов, вопросов, задач.
Методические рекомендации по выполнению практической работы.
1. Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она наравне с другими
внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к
5
внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура должна
быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться
вместе с ними.
2. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии,
достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач.
Существует множество определений структуры управления.
3. К важным положениям, вытекающим из определений
структуры, относятся следующие:
• структура — это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней
управления и функциональных областей;
• структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное
достижение;
• структура — это составляющая организационной системы;
• структура основывается на целях организации;
• структура должна соответствовать ценностям и стратегии организации;
• первичность функций по отношению к структуре;
• в рамках структуры реализуется процесс управления;
• в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления;
горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;
• для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для
управленческого персонала — департаментизация); централизация, децентрализация и
процесс, посредством которого она осуществляется, — делегирование полномочий;
координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.
4. Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления
предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта
управления).
5. Производственная структура предприятия — совокупность основных, вспомогательных
и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа»
системы в ее «выход» — готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.
6. Целесообразно выделить два основных подхода к классификации структур:
• рассмотрение структуры организации как концептуального понятия, предположение
существования определенной парадигмы в построении структур — модели. Причем смена
парадигм (подходов по отношению к организации, ее структуре) носит эволюционный
характер и в той или иной мере отражается на используемой структуре, степени и способе
ее понимания;
• представление организации как сложной технико-экономической и социальной системы,
имеющей несколько уровней взаимодействия: организация — внешняя среда,
подразделение — подразделение, индивид — организация. Классификация структур в
зависимости от используемого подхода во взаимодействии на каждом из перечисленных
уровней.
7. Существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга
способом реализации и преобладанием линейных или функциональных связей. Линейные
связи — связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные связи
обусловлены технологией выполнения той или иной работы, функции.
8. Самой распространенной, традиционной, базовой структурой является линейнофункциональная структура. Ее преимущества: четкое разделение труда в управлении,
компетентность принимаемых рещений, стабильность организации.
9. Линейно-функциональная структура эффективна при решении повторяюшихся,
неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой
гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает
координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.
6
10. Повышению гибкости способствует внедрение дивизиональной структуры, в
соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на
достаточно автономные, самостоятельные блоки (по продукту, регионам или
потребителям).
11. Повышение эффективности линейно-фуннциональной структуры может быть
достигнуто за счет наделения ее элементами программно-целевого управления. Различают
следуюшие виды программно-целевой структуры: матричную, проектную и некоторые
другие структуры.
12. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую
из структур различных типов.
13. Выделяют следующую классификацию методов проектирования и совершенствования
оргструктур:
• системный подход и как его часть и логическое продолжение — синтез элементов
организационной структуры (сюда можно отнести метод структуризации целей,
программно-целевой метод, как частные случаи системного подхода, и типизированный
(ситуационный) выбор характеристик организационной структуры);
• нормативный метод (его составляющими являются методы функционального
моделирования и метод аналогий);
• метод параметрического (организационного) моделирования;
• метод рационализации технологии организационных процессов;
• метод организационных изменений системы управления;
• экспертный метод.
14. Анализ факторов проектирования возможен только на самых высоких уровнях
управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет
направление сверху вниз.
15. Наряду с внешними и внутренними факторами при проектировании и
совершенствовании структуры управления внимание должно уделяться элементам
проектирования:
• разделению труда и специализации;
• департаментизации и кооперации;
• связям в организации и координации;
• масштабам управляемости и контроля;
• иерархии в организации и ее звенности;
• распределению прав и ответственности;
• централизации и децентрализации;
• дифференциации и интефации.
Классификация структур управления по наличию и преобладанию связей:
линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные и целевые
структуры.
По одной из предложенных к рассмотрению точек зрения существующие типы
организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и
преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей. В соответствии с
этим вьделяют следующие типы структур :
• линейные;
• функциональные;
• линейно-функциональные;
• дивизиональные;
• целевые.
В линейных структурах преобладает линейная форма связей. Сущность линейной
формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива
стоит один руководитель,
который подотчетен вышестоящему руководителю.
Подчиненные (исполнители) выполняют распоряжение только
7
своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права
отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.
Рисунок 1 Линейная структура управления
К достоинствам линейного типа структур управления относятся:
• установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной
структуры;
• получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и
распоряжений;
• полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
• обеспечение единства распорядительства сверху донизу.
Недостатком линейной организационной структуры является то, что руководитель
должен быть компетентен во всех областях управления. Это приводит в сложных
организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности
принятия решений, бюрократизму и негибкости.
Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко
применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями
(участками, филиалами) предприятий.
В функциональных структурах преобладают функциональные связи, которые
характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих
конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях
обоснованные решения.
Рисунок 2 Функциональная структура управления:
Достоинства структур функционального типа таковы:
8
• повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных
специалистов по отдельным областям управления;
• повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики
путем создания новых функциональных служб.
Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства,
снижает ответственность за работу,
нарушает принцип единоначалия, так как
исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.
Например, начальник цеха, управляя производством, получает в функциональной
структуре указания из различных отделов заводоуправления — технологического,
производственного, планового и др. Возможны случаи противоречивых указаний и
вынужденного бездействия исполнителя. Анализируя недостатки функциональной
структуры, необходимо отметить, что она может найти и находит эффективное
применение в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и
ответственности руководителей. В этих организациях функциональная структура
дополняется на высшем уровне управления линейными связями. К функциональному
типу относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций.
Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то
несомненно последует вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства
одной структуры представляют собой недостатки другой, и наоборот. Не случайно
линейное управление в процессе развития органически сочетается с функциональным,
образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих
отдельно линейной и функциональной структурам. В линейно-функциональной
структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих
подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые
специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности
(функции управления).
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления:
Линейно-функциональная структура имеет достоинства и линейной, и
функциональной структур. Вместе с тем ей присущи и недостатки: возможно
искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, бюрократизм
и волокита в принятии решений из-за высокой зафузки линейного руководителя
согласованием разного рода решений. Соотношение между линейными и
функциональными связями в линейно-функциональной структуре определяет меру
сочетания управления, раздробленного по функциям, децентрализованного и
комплексного централизованного управления, охватывающего все функции.
9
Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным
базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных
линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только
в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают
иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление
технологическим процессом, планирование.
Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении
повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают
максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для
формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако они не всегда
обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых
задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ.
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы,
диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятиякорпорации разработали и использовали дивизиональную организационную структуру
управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура
делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение
блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям.
Рисунок 4. Дивизиональная структура управления (общая)
При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом
определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за
данный тип продукции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая
структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса
и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая
фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой
способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной
структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского
спроса. Если деятельность организации охватывает большие географические
зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной
дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту
расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или
услуги, а отделения формируются в разных регионах.
Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным
законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Примером региональной
дивизиональной структуры могут служить сбытовые организации крупных предприятий и
фирм, а также организации крупных банков и страховых компаний. Некоторые
организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать
запросам определенных групп потребителей или рынков. Если несколько групп клиентов
особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру,
ориентированную на потребителя, при которой отделения формируются вокруг
потребителей, для удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фабрика
10
может иметь филиалы по пошиву женской, детской, юношеской, молодежной, спортивной
одежды.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимушества и
недостатки. К преимуществам относятся: быстрое реагирование на изменение
конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ.
Недостатки включают: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования
одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; замедленность
решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического
професса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объективную
необходимость поиска путей ее улучшения. Основное внимание было уделено созданию
условий для более эффективного использования имеющихся специалистов в целях
ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат
на содержание управленческого аппарата.
Внимательный анализ и сравнение рассмотренных типов структур могут привести
к одному логическому выводу: тип применяемой структуры зависит в определенной
степени от размеров производства и сбыта. Малые предприятия могут с успехом
использовать или взять за основу линейную или функциональную структуру, средние и
большие фирмы со стабильным производством — линейно-функциональную; крупные
фирмы, концерны и объединения могут принять дивизиональную структуру как базовую.
Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структуры, повышая гибкость
управления, имеют серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности
труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного
оборудования. Необходимо дальнейшее совершенствование организационных структур.
Как показывает анализ, основные различия рассмотренных структур состоят в большем
или меньшем использовании линейных и функциональных связей.
В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах необходимы не
только названные ранее связи, но и развитый координационный механизм, т.е. связи по
координации. Повышение эффективности линейно-функциональной и дивизиональной структур достигается при этом за счет наделения их новыми высокодинамичными
элементами целевого управления.
К целевым структурам управления относятся программно-целевые, проблемноцелевые, проектные и матричные структуры. В матричной структуре организации
существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и
функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся
постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее
руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и
срочности проекта.
Схема матричной структуры напоминает решетку, матрицу, отсюда и название
матричная структура. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом
за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за
планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Основной
недостаток матричной структуры — ее сложность.
11
Рисунок 5. Матричная структура управления
Рисунок 6. Проектная структура управления
Кроме этого к недостатку структуры можно отнести нарушение принципа
единоначалия. Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь
гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от
потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и
использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование
матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле,
страховании, в больницах, учебных заведениях.
Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и
недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой
организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа
производства, номенклатуры выпускаемых изделий и ее устойчивости, территориального
расположения) и быстроты изменений во внешней среде.
Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего
подходит для конкретной ситуации. Так, в одном филиале фирмы может использоваться
продуктовая дивизиональная структура, в другом — матричная, а в целом вся фирма
может иметь региональную структуру. Итак, не существует одной оптимальной
структуры. В проектировании организаций может быть выбрана только наиболее
подходящая для данной ситуации структура.
Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три
основных этапа:
- определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная,
матричная и др);
12
- выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные
подразделения и др);
- делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности.
Существуют четыре метода проектирования организационных структур:
- метод аналогии - на основе анализа передового опыта типовых структур управления
выбирают наиболее приемлемый для конкретной организации;
- экспертный метод – изучается организация, выявляются её особенности, «узкие места в
работе» и вырабатываются рекомендации экспертов, которые учитываются при
проектировании структуры;
- метод структуризации целей – вырабатывают цели, их совмещают с разрабатываемой
структурой;
- организационного моделирования – разрабатывают модель организации с помощью
математических, графических и математических описаний, распределяя полномочия и
ответственность его организации. С помощью этой модели можно оценить различные
варианты построения организационной структуры управления.
Вопросы к практической работе:
Каковы основные характеристики организационной структуры?
Какова последовательность проектирования организационной структуры управления?
Какие элементы должны обязательно учитываться при проектировании организации?
Какие факторы определяют ситуационный характер организационной структуры?
Какая существует связь между структурой и стратегией, планами развития организации?
Какие основные типы организационных структур вьщеляются и чем они отличаются друг
от друга?
Какова область применения различных структур, а также их достоинства и недостатки.
Как формируются краткие определения линейной, функциональной и линейно
функциональной структур?
Каковы отличия дивизиональной структуры от линейно-функциональной?
В чем основной недостаток матричной структуры?
В чем преимущества децентрализации?
Какие методы проектирования и какие методы совершенствования структуры управления
вы знаете?
Последовательность выполнения работы:
Изучив структуру ОАО МГТС
студенту необходимо охарактеризовать
предприятие и составить его организационную структуру.
- изучить курс лекций по теме «организационная структура предприятия», методические
указания по выполнению практических работ,
- ответить на вопросы, указанные в методических рекомендациях по выполнению
практических работ,
- выделить из штатной численности виды деятельности и руководящие должности,
- определить, какие отделы могут находиться в подчинении у конкретного руководителя,
- выбрать наиболее подходящий для данного предприятия вид организационной
структуры,
- составить оргструктуру предприятия.
МГТС - один из крупнейших в Европе операторов местной проводной связи, структурное
подразделение АФК "Система". Акционерами компании является 18 фирм. Сама
компания имеет 10 дочерних подразделений , 5 из которых предоставляют
телекоммуникационные услуги (МТУ, "ТЕЛМОС", "Комстар", "Голден Лайн", "Комкор").
В 2005 году абонентская база МГТС насчитывала порядка 4.2 млн. номеров. Доля
компании на московском рынке фиксированной связи составляет около 80%. Уровень
оснащения телефонными номерами МГТС столичных жителей высок: на 100 человек
13
приходится 43 телефона. Это лучший показатель по России и полное соответствие
международному уровню. Корпоративными клиентами компании являются Сбербанк РФ,
Комитет образования Правительства Москвы и еще более 15 тыс. крупных и мелких
фирм. К преимуществам МГТС относится наличие самой большой и разветвленной сеть в
городе и огромная абонентская база, невысокие тарифы, традиционность в подходах.
Структура ОАО МГТС
Наименование структурных подразделений и должностей
УЦ— Учебный центр
СпТУ — отделение ОАО "МГТС" "Специальный телефонный узел"
ЦрТУ — отделение ОАО "МГТС" "Царицынский телефонный узел"
ФТУ — отделение ОАО "МГТС" "Филевский телефонный узел"
ТуТУ — отделение ОАО "МГТС" "Тушинский телефонный узел"
СвТУ — отделение ОАО "МГТС" "Севастопольский телефонный узел"
ПтТУ — отделение ОАО "МГТС" "Петровский телефонный узел"
ПрТУ — отделение ОАО "МГТС" "Преображенский телефонный узел"
ОТУ — отделение ОАО "МГТС" "Останкинский телефонный узел"
МТУ — отделение ОАО "МГТС" "Миусский телефонный узел"
ЛбТУ — отделение ОАО "МГТС" "Люблинский телефонный узел"
ЗмТУ — отделение ОАО "МГТС" "Замоскворецкий телефонный узел"
СБ — Служба безопасности
УЭФ — Управление экономики и финансов
- зам.ген. директора – начальник УТЭТ,
- ревизионная коммисия,
- правление,
- генеральный директор,
- первый зам.генерального директора,
- общее собрание акционеров,
- совет директоров,
- зам ген. Директора – начальник УЭФ,
УИТО "Сервис" — Управление инженерно-технического обеспечения
"Сервис"
УТЭТ — Управление технической эксплуатации телекоммуникаций
УТС — Управление таксофонной сети
УСПД — Управление систем передачи данных
- зам ген. Директора – начальник НТУ
- зам ген. Директора – начальник УАСиТ СБ СГТС
- зам ген. Директора – начальник УИТО «Сервис»
- зам ген. Директора – начальник УИРиС,
УИРиС — Управление информационных ресурсов и систем
Вопросы к практической работе:
1 Что такое организационная структура предприятия?
2 Какие виды оргструктур вы знаете?
3 Назовите уровни управления.
4 Назовите известные вам виды разделения труда.
5 Перечислите основные характерные черты современного предприятия.
14
Упражнение №.1 Составление структур предприятий.
Задание: составить структуру предприятия и ответить на вопросы.
- Сколько уровней управления имеет Ваше предприятие, созданное в ходе выполнения
практического задания?
- Сравните иерархический и органический тип организационной структуры.
- Применительно к современному этапу развития рыночных отношений какой тип ОС
использовать эффективнее?
- Одинаковые ли структура будут иметь предприятие малого бизнеса и крупная
транснациональная корпорация (ТНК). Обоснуйте свой ответ.
1. Директор, главный инженер, технический отдел, заместитель директора по
коммерческим вопросам, бухгалтерия, канцелярия, информационный отдел, отдел
планирования, отдел кадров, заместитель директора по кадровым и социальным
вопросам, главный экономист, отдел материально-технического обеспечения, отдел
сбыта, финансовый отдел, отдел стандартизации, ремонтный цех, основные цеха,
транспортный отдел, экспериментальный цех, отдел жилищно-комунального
хозяйства, отдел маркетинга, отдел технического контроля, отдел организации
труда и заработной платы, начальник производства, инструментальный цех.
2. Отдел стратегического планирования, НИОКР, отделение по производству товара
А, технология изделия Б, президент компании, технология товара А, производство
и снабжение товара А, бухгалтерия (товар Б), маркетинговый отдел (товар А),
отдел управления персоналом, отдел финансов и экономики на предприятии,
бухгалтерия (товар А), маркетинговый отдел (товар Б), производство и снабжение
товара Б, отделение по производству товара Б.
1
Упражнение №2
По приведенным структурам управления предприятиями установите, к какому типу
структур они относятся. Дайте обоснование.
Структура управления малой фирмой «Строитель»
Структура управления Научно-исследовательской проектной лабораторией НИПЛ
«Квант»
15
Структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс»
Структура управления объединением «Дормаш»
16
Упражнение №3
Задание: прочитай и проанализируй ситуации; ответь на вопросы.
Какой тип структуры управления больше всего подходит для приведенных ситуаций?
Как отражается на эффективности управления применение данного типа структуры?
Как влияет применение того или иного типа структуры управления на число уровней
управления?
Ситуация 1. Сокращение персонала
На 23 тыс. человек предполагалось сократить персонал до конца 1992 г. в компании
«IBM» — крупнейшем производителе компьютеров. Это связано с тем, что в последнее
время компания работала неэффективно, а ее доходы упали почти до нуля. Резко возросло
давление со стороны конкурентов. Сокращение персонала проводилось одновременно с
проведением структурных преобразований, в результате которых компания должна была
быть разбита на 13 отдельных промышленно-экономических групп с самостоятельным
управлением. В этом случае «IBM» стала бы похожей на широко распространенные в
Японии семейства компаний, работающие на выполнение общей задачи, но сохраняющие
свою автономию, индивидуальный деловой подход и способные проявлять собственную
инициативу при решении конкретных вопросов.
Ситуация 2. Сокращение ступеней управления
Структура управления крупнейших автомобильных фирм «Тойота», «Форд Мотор»,
«Дженерал Моторс» была исследована группой экспертов. Оказалось, что максимальное
число уровней управления звеньев между председателем совета директоров компании
и рабочим заводского цеха составило: в «Тойоте» - 7, у «Форд Мотор» — 17, у «Дженерал
Моторс» — 22. Всем известны отрицательные последствия многозвенности структур
управления в компаниях: чем больше уровней управления, тем больше людей,
отвергающих прогрессивные идеи и предложения, связанные с риском; тем жестче и
мелочнее контроль высших уровней над низовыми; тем значительнее торможение и
искажение информации, поступающей снизу вверх и сверху вниз; тем объемнее
поток документации. Сокращение уровней управления до разумного минимума во многих
случаях отражается положительно на результатах деятельности компаний. Например,
фирме «Коринг», сократившей число управленческих уровней с пяти до двух, удалось
снизить издержки на 40%, сроки поставок с шести недель до трех дней. Если в одном из
главных подразделений компании свыше четырех уровней управления, то у нее есть
возможности для упрощения структуры управления и, следовательно, повышения
эффективности функционирования.
Упражнение №4
Задание: прочитайте ситуацию; ответьте на вопросы; проанализируйте структуру
предприятия. Какой это тип структуры? Соответствует ли он новой стратегии
предприятия? Какой тип структуры более рационален с учетом сформулированной вами
стратегии? Какие блоки управленческой структуры должны сушествовать, чтобы
реализовать необходимые старые и управленческие задачи? Каковы пути
совершенствования имеющейся структуры? Заполните аналитическую таблицу. Какой
будет предлагаемая вами структура?
Ситуация 1. Совершенствование структуры малого предприятия
Малое предприятие «Строитель» вьщелилось из крупного строительного треста в
период приватизации. Его возглавил один из начальников строительно-монтажного
управления (СМУ), известный своей деловой хваткой, ответственностью, жесткостью в
17
управлении подчиненными, хорошо знающий строительное дело и своих поставщиков
стройматериалов. Фирма развивалась достаточно быстро и заняла большую долю рынка
индивидуального жилищного строительства (ИЖС), получив устойчивый имидж быстро и
качественно работающей фирмы, сдающей объекты с «нулевого цикла — под ключ». В
последние годы условия работы изменились. Появились многочисленные конкуренты.
Многие клиенты, имеющие средства, отказываются от услуг предприятия «Строитель»,
особенно при проведении столярных работ и при отделке, предпочитая стиль «евро»,
который требует более высокой квалификации исполнителей, иного подхода к дизайну,
подбору материалов.
Фирма может вести относительно недорогое и качественное строительство для
менее обеспеченных слоев населения, но они потеряли свою платежеспособность,
нуждаются в кредитах под низкий процент, чтобы закончить строительство, даже если и
имеют средства для его начала и «возведения стен».
Структура управления малой фирмой «Строитель»
Перечень подразделений
Аналитическая таблица
Функции подразделений
управленческих производственных старые
новые
Действующая структура
Директор
Руководство
предприятием,
договоры
с
клиентами
и
поставщиками,
контроль за
ходом работ
БухгалтерРабота с банком,
экономист
бухгалтерский
учет,
планирование,
анализ
Инженер по
Контроль
и
снабжению
организация
своевременных
поставок
стройматериалов
Бригадир
Организация,
бригады
контроль,
№1
мотивация
работы
бригады № 1
18
Бригада № 1
Бригадир
бригады
№2
Бригада № 2
Бригадир
бригады
№3
Бригада № 3
Выполняет
нулевой
цикл, возведение
стен из кирпича и
кровельные
работы
Организация,
контроль,
мотивация
работы
бригады №2
Выполняет
столярные
и сантехнические
работы
Организация,
контроль,
мотивация
работы
бригады № 3
Выполняет
электрические
и отделочные
работы
новые
Предлагаемая структура
Тема 3.2. Организация и планирование
Роль планирования в организации. Формы, виды и стадии планирования
Практическая работа №2
Составление миссии и определение целей организации.
Работа по составлению миссии организации выполняется после изучения
теоретического курса раздела «Планирование в системе менеджмента» и является одной
из основных работ по учебному курсу «Менеджмент».
Цель работы - закрепить знания, полученные при изучении темы «Стратегическое
планирование в системе менеджмента», приобрести навыки анализа деятельности
организаций, умения составлять миссии организаций,
определять главную цель
деятельности организации и цели отдельных областей и направлений деятельности
организации.
Задание: составить миссию организации, используя конспект лекций и учебное
пособие» «Основы менеджмента» АК Семёнов, ВИ Набоков,
основываясь на деятельности предприятия «Пятёрочка».
1.Форма практического занятия: интерактивная форма – тренинг, с применением
«Кейс» метода, работа носит репродуктивный характер.
2. Практические навыки: - определения миссии организации, представляющую статус
организации и обеспечивающую цели и стратегии управления;
применения
19
информационно-коммуникационных технологий для построения деловых отношений и
ведения бизнеса.
Занятие направлено на формирование у студентов следующих профессиональных
(ПК) и общих (ОК) компетенций:
ПК 1. - Участвовать в планировании и организации работы структурного подразделения;
ОК.4 - Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для
эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного
развития;
4.Продолжительность занятия – 2 часа.
Методы обучения:
1.словесный;
2.наглядный;
3.практический;
4.применение знаний;
5.закрепление;
6.проверка знаний и умений.
Средства обучения:
Учебники:
1.Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учеб. для студ. сред. проф. учеб. заведений –
М.Издательский центр «Академия», 2010;
2. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И.
Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006.
3. АК Семёнов, ВИ Набоков, «Основы менеджмента» : Практикум, Москва, 2006
электронное пособие – «Методические рекомендации по выполнению
практических работ»;
 персональный компьютер, плазма;

записи на доске;

методические указания на каждый рабочий стол на бумажном носителе;
 контрольно измерительные материалы в виде вопросов, упражнений.
Последовательность выполнения работы:
- пользуясь конспектом лекций или методическими указаниями, определить содержание
миссии предприятия,
- изучить статью, в которой описывается деятельность предприятия,
- проанализировать деятельность предприятия и определить его миссию,
- ответить на вопросы, указанные после статьи,
- выполнить упражнения для самостоятельного выполнения.
Работа оформляется в тетради для выполнения практических работ. Работа оценивается
дифференцировано.

Методические указания по выполнению практической работы
Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о
целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих:
миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения,
обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией поставленных перед
ней целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно
составляет очень важную часть стратегического управления.
Миссия компании - это наиболее общая цель фирмы, выражающая причину её
существования, определяющая её статус и декларирующая принципы её
20
функционирования, заявления, намерения руководителей. Она показывает, на что будут
направляться усилия и какие ценности будут приоритетными.
Миссия организации – это констатация философии и предназначения, смысла
существования организации. В философии организации проявляются ценности, верования
и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою
деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается
осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть.
Миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных, для
чего или по какой причине существует организация. Правильно сформулированная
миссия, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде,
характеризующей именно ту
организацию, в которой она была выработана.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение
целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью
организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.
Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность
организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения,
являются:
• собственники организации
• сотрудники организации,
• покупатели продукта организации
• деловые партнеры организации
• местное сообщество
• общество в в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в
политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения.
Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом
следующих пяти факторов:
• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались
ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого
персонала;
• состояние среды обитания организации;
• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
• отличительные особенности, которыми обладает организация.
В хорошо сформулированной миссии
должны быть отражены следующие
характеристики организации:
• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена
деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в
долгосрочной перспективе;
• сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает
покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего
продукта;
• философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые
приняты в организации;
 возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие
то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в
долгосрочной перспективе, каким способом
21
и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого
имеются ноу-хау и передовая техника
 имидж организации.
Содержание миссии:
 Описание продукта,
 Определение основных потребителей, клиентов, пользователей (приоритет их
ожиданий и интересов),
 Цели организации, выживание, рост, доходность,
 Технология - характеристика оборудования, техпроцессов, инноваций,
 Философия - базовые взгляды и ценности организации,
 Внутренняя концепция - мнение компании о себе, источники её силы, факторы
выживания,
 Внешний образ фирмы, имидж, подчёркивающий экономическую и социальную
ответственность компании перед партнёрами, потребителями, обществом,
 Определение периода реализации (обозримый срок для видения результатов
работниками)
Значение миссии:
1.миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой
представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать
в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует
формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении
субъектов внешней среды, обеспечивает поддержку и понимание среди социального
окружения.
2. миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию
корпоративного духа, объединяет действия работников в выбранном направлении,
3. миссия создает возможность для более действенного управления организацией.
4. основа для всех плановых решений, для дальнейшего определения целей и задач.
Миссия задает основные направления движения организации, расположение
организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно
формулировать миссию предельно ясно для того, чтобы
она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в
особенности всем членам организации.
Примеры миссий:
- фирма «Форд» предоставление людям дешёвого транспорта,
- инвестиционная компания – мы готовы инвестировать капитал в любую область,
работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста,
- молочный завод - обеспечение населения качественной разнообразной продукцией,
доступной по цене или обеспечение решения проблем сбыта молока фермерам, частникам,
стимулирование создания и развития фермерских и частных хозяйств.
Цели организации
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования
организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния,
к которым должна стремиться организация, фиксируются в виде ее целей.
Цели — это конкретное состояние отдельных параметров организации, на
достижение которого направлена ее деятельность.
Значение целей:
- цели являются исходной точкой планирования;
22
- цели лежат в основе построения организационных отношений;
- на целях базируется система мотивирования, используемая в организации;
- цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда
отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Существуют следующие типы целей в зависимости оттого, какой период времени
требуется для их достижения:
- краткосрочные – обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в
течение одного года, Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для
долгосрочных, конкретизация и детализация, в таких вопросах, как кто, что и когда
должен выполнять.
- долгосрочные - цели достигаются через два-три года
- среднесрочные - промежуточные цели, между долгосрочными и краткосрочными
Цели организации могут быть экономического и неэкономического характера.
Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации, которые
позволяют удовлетворять потребности сотрудников организации. Кроме этого нужно
учитывать социальную ответственность организации перед обществом, что может
выражаться в таких целях, как: создание дополнительных рабочих мест; оказание
благотворительной помощи; принятие на работу безработных, инвалидов, молодых людей
без опыта работы и т.д.
Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности
и могут быть количественными или качественными. Например, количественная цель –
увеличение объема продаж, а качественная цель – достижение организацией
технологического лидерства в отрасли.
Наиболее важными являются финансовые цели (прибыль, рентабельность, показатели
доходности), т.к. они занимают лидирующее положение в иерархии целей коммерческой
организации.
В независимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера
и содержания миссии выделяются четыре сферы, применительно к которым в организации
устанавливаются цели:
• доходы организации;
• работа с клиентами;
• потребности и благосостояние сотрудников;
• социальная ответственность.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых
организациях устанавливаются цели, являются следующие:
• прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность,
доход на акцию и т.п.;
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж,
относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в
общем объеме продаж и т.п.;
• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции,
материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме
производимой в единицу времени продукции и т.п.;
• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру
капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся
размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;
• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких
показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения
в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения
нового продукта, качество продукта и т.п.;
23
• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих
задания по срокам организационных изменений и т.п.;
• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество
прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;
• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания
клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;
• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем
благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и
детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность
организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают
вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных
целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих
долгосрочных целей.
Иеархия целей.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных
подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей,
представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого
уровня.
Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что,
во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют
более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого
уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает
структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений
организации на достижение целей верхнего уровня.
Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного
функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если
цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным
последствиям для организации.
Ключевые требования, которым должны
удовлетворять правильно сформулированные цели:
1. цели должны быть достижимыми, не должны быть нереалистичными, выходящими
за предельно допустимые возможности исполнителей.
2. цели должны быть гибкими, чтобы они оставляли возможность для их
корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в
окружении.
3. цели должны быть измеримыми, чтобы их можно было количественно измерить
или можно было бы каким-то другим объективным способом оценить то, была ли
цель достигнута или нет.
4. цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью;
цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате
деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто ответственен за достижение
цели. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения.
5. цели должны быть совместимыми, т.е. долгосрочные цели соответствуют миссии, а
краткосрочные цели — долгосрочным. Важно, чтобы не противоречили друг другу
цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или
цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые
24
рынки, цели прибыльности и благотворительности, совместимости требуют цели
роста и цели поддержания стабильности.
6. цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих
деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их
достигать.
Установление целей
Процесс установления целей в организациях проходит централизовано или
децентрализовано. В случае полной централизации все цели определяются самым
верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены
единой ориентации, что является преимуществом. В то же время на нижних уровнях
организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление. В случае
децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с сотрудниками
верхнего уровня и сотрудники более низких уровней организации.
Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно
наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей
является то, что решающая роль во всех случаях должна
принадлежать высшему руководству.
Процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий.
На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй —
выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно
вырабатываются цели для организации.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение
четырех фаз:
• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; при правильном
подходе к установлению целей руководство должно стремиться
предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с
этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для
процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники.
• установление целей для организации в целом; при установлении целей для организации
в целом этом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик
деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный
инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет
система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно
эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа
макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При
определении целей для организации учитывается то, какие цели она имела на
предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению
миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов,
которыми обладает организация.
• построение иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней
организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к
достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по
долгосрочным, так и по краткосрочным целям.
• установление индивидуальных целей, т.е. доведение до каждого отдельного работника;
при этом сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о
том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных
результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет
способствовать достижению целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее
подразделений и для всех членов. В силу динамизма среды цели могут быть изменены.
Существуют подходы к проблеме изменения целей:
25
- ситуационный подход - цели корректируются всякий раз, когда этого требуют
обстоятельства;
- подход систематического упреждающего изменения целей, при котором в организации
устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются
детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей
разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения,
которые происходят в среде. На основе новых долгосрочных целей определяются
краткосрочные цели, по достижении которых опять происходит выработка новых
долгосрочных целей.
Ситуация: компания «Пятёрочка».
1.Если розничная сеть хочет быть доступной для широких масс покупателей, она должна
быть высокотехнологичной. Так считают в сети "Пятерочка" и претворяют этот тезис в жизнь.
В "Пятерочке" все скромно. Офисом одному из топ-менеджеров этой крупнейшей (по числу
магазинов) розничной продовольственной сети страны до недавнего времени служила небольшая
комната, где из обстановки — только простой конторский стол, потертое кресло и книжный шкаф.
Молва приписывает владельцу этого кабинета фразу: "Нашему покупателю не важно, в каком
кресле я сижу. Ему важно купить продукты по низким ценам".
Они просят не называть поведение компании агрессивным. Менеджеры считают: «Мы
нужны людям. Мы движемся в города и регионы спокойно. Просто продаем тамошним торговцам
свою технологию и используем наработанные связи с поставщиками, чтобы добиваться для партнеров таких же скидок, что дают нам. Мы убеждаем местные власти: налоги остаются вашими,
решаются ваши социальные проблемы — при низких ценах цивилизованность торговли растет,
ваш электорат доволен. Региональный бизнес и общество также не воспринимают "Пятерочку" как
чуждый элемент, ведь магазинами владеют местные предприниматели".
Динамика сети поразительна. Родом она из Петербурга, города, где доходы населенная на
порядок ниже, чем в столице. При этом сеть вышла на рынок в феврале 1999 г., практически сразу
после кризиса, т. е. на фоне снижения платежеспособности потребителей. Но уже к концу года
"Пятерочка" имела семнадцать универсамов. В то время о таких темпах и масштабах более
известные московские сетевые ритейлеры, начавшие работу на несколько лет раньше, только
мечтали. Потом компания открывала по три-четыре точки ежемесячно. И для того, чтобы открыть
семнадцать универсамов в Москве в 2001 г., "Пятерочке" потребовалось всего полгода.
С момента появления компании на свет общественное мнение северной столицы все ее
успехи связывало с административным ресурсом, т. е. с губернатором. Этим, мол, обусловлены и
ее неслыханные темпы роста. Кстати, московский офис "Пятерочки" расположился в складских
помещениях Управления делами президента — тоже неплохой ресурс. Даже если эти подозрения
обоснованны, то они лишь отчасти объясняют успехи питерскихритейлеров. Присмотревшись к
компании повнимательнее, можно заметить более важный фактор роста — ее динамичная
внутренняя жизнь.
2. Концепция бизнеса "Пятерочки" отражена в ее названии. Речь идет о пяти "базовых
выгодах", которые магазины сети намерены предоставить покупателю: поддержание низких цен,
удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества
продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей.Выбор "базовых выгод"
не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. "Пятерочка" изначально
задумывалась в формате, пригодном для большей части населения страны. Речь шла о прямой
альтернативе оптовым рынкам. Поэтому принцип экономичности для компании принципиален,
она не собирается отказываться от него долгое время. Дело в том, что в среднем по стране
непосредственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60% населения. Еще
около 20% — это закоренелые клиенты оптовых рынков — можно рассматривать как
потенциальный объект конкуренции. Только 15% россиян могут позволить себе делать покупки в
супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20-30% выше, чем в "Пятерочке". По расчетам
специалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три-пять магазинов формата
26
"Пятерочки", чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются
сопоставимыми.
По разнообразию ассортимента "Пятерочка" продолжает уступать супермаркетам "для среднего
класса". По мнению топ-менеджеров, в повседневной жизни люди пользуются довольно
ограниченным набором продуктов. Поэтому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований.
3. Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок.
Избранная стратегическая ориентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли
существенные ограничения. Понятно, что "Пятерочка" пытается выжать максимально возможный
доход с каждого квадратного метра торговой площади. За счет оптимального расположения
товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного
спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы в каждом
удобном месте: на стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала.
Единственное, что недопустимо для "Пятерочки" ради большой выручки, — увеличить
наценку: она в среднем составляет 10-12% (в обычных супермаркетах около 40%).
Остается одно — снижать издержки обслуживания продуктов: доставки, предпродажной
подготовки и т. д. Ведь львиную долю розничной цены, до 85%, составляют именно они.
Экономят в "Пятерочке" серьезно и последовательно. Собственно говоря, даже на ограниченности
ассортиментного ряда — логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.
В свою веру стараются обратить всех, от кого зависит розничная цена. Топ – менеджеры
«Пятёрочки» начинают переговоры с поставщиками о том, как они смогут снизить свою цену.
Ведь сейчас соревнуются не магазины и не поставщики, а цепочки товародвижения. И Пятёрочка
хочет в этих цепочках выступить технологическим лидером: взять на себя задачу доставить
клиенту товар по той цене, которую тот стоит. К примеру, 60% доли себестоимости молока
приходится на упаковку. Покупатель думает, что он платит за молоко, а он платит за пакет и за то,
что на нем нарисовано. Вот менеджеры «Пятёрочки» и говорят молочникам: требуйте от своих
поставщиков снижения цены. И давайте делиться: часть снижения пойдет на увеличение вашей
прибыльности, часть — на нашу скидку. А мы ее подарим покупателю".
Основной резерв извлечения прибыли и экономии в "Пятерочке" — жестко прописанные
правила внутреннего распорядка.Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников,
состоящий из двухсот терминов. Считается, что работники не должны тратить время на
прояснение смысла высказываний собеседников. А то, неровен час, можно и убытки понести из-за
элементарного непонимания между коллегами. Описание бизнес-процессов предельно
детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ
автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точно знать, где находится машина, и в случае
необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь
через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как
обычно, а к основному входу. Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на
время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих
операциях на 35%.
В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали
поведения потребителей: каким маршрутом он идет по залу, под каким углом падает взгляд
покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. Прописанность каждого шага сотрудника
позволяет убрать все лишнее. После того как все работы в магазинах были детально описаны,
"Пятерочке" для их выполнения нужно на 15-25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень
издержек в магазинах "Пятёрочка", как утверждают менеджеры, в пять раз ниже, чем в типичном
универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих грандов мировой
торговли.
Кроме того, такую компанию легко тиражировать. Поэтому в "Пятерочке" задумались о
франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупателей в стране
возрастает многократно.
27
Регламентация не мешает "Пятерочке" меняться, более того, в компании существует
особая система управления изменениями. "Пятерочники" понимают, что нужно проявлять
гибкость, если это необходимо для сохранения динамичного развития, а потому, например,
спокойно и по-деловому, как к некоей объективной данности, относятся к бюрократическим
барьерам на своем пути. Участники розничного рынка обычно не могут скрыть своего
раздражения по поводу этих барьеров, пытаются их устранить или обойти, что в результате
замедляет решение многих вопросов.
Или взять экономию. Экономить, конечно же, нужно, но не до потери здравого смысла.
Так, построенный современный логистический комплекс с дорогостоящим оборудованием в
Питере позволил отказаться от низкооплачиваемых
рабочих – грузчиков в пользу более
высокооплачиваемых операторов склада, управляющего логистикой с помощью компьютера.
Так что регламентация не только никого не связывает по рукам и ногам, а наоборот, дает простор
инициативе. И правда, как только какой-либо бизнес-процесс в "Пятерочке" тщательнейшим
образом опишут, тут же приступают к его оптимизации. Ведь алгоритм еще не гарантирует, что
процесс выстроен разумно. Вот и проверяет на постоянной основе специальная команда всю
логистику по четырем критериям: стоимость процесса, его скорость, качество (хорошая связь с
другими процессами, между подчиненными и руководителем и т. д.), риск, сопряженный с
данным процессом.
4. Сокращение персонала в магазинах стало возможным благодаря тому что описание всех
бизнес-процессов позволило определить, когда и какой персонал оказывается незадействованным.
И теперь после разгрузки грузчики переквалифицируются: выкладывают в зале товар или
становятся в помощь фасовщикам.
Бизнес-процессы меняются и в ответ на изменение внешней среды. Например, выяснилось, что в
Москве нельзя пользоваться той системой мобильной связи, к которой "Пятерочка" привыкла в
Питере. Ведь столица, как известно, город холмистый. Связь постоянно нарушалась, из-за чего
график развития сети находился под угрозой срыва. Пришлось поменять оператора. И теперь в
техническом задании и в графике работ открытия магазинов в регионах указывается: если у вас
такой-то рельеф и такая-то удаленность объектов, вам рекомендуется использовать такой-то тип
телекоммуникационной связи и обращаться к таким-то операторам.
Особая категория изменений — процедуры появления и исчезновения продуктов из ассортимента.
Дело в том, что отдела маркетинга в "Пятерочке" нет как такового. Маркетинг денег стоит. Как
только выделяется функция маркетинга, тут же возникает соответствующий отдел, у отдела
появляется куча оборудования, сотрудники строят кучу графиков, несут к управляющим, те
должны осмысливать графики и предложения, обсуждать на совещаниях, делать какие-то выводы.
А пока все занимаются обсуждением, что-то на рынке меняется, и все уже надо делать по-другому.
У нас все проще: маркетингом занимаются все. Работники магазинов и все чины вплоть до вицепрезидента обязаны беседовать с клиентами. Нужно же понять, почему они не ходят в
"Пятерочку". Каждую неделю специальная комиссия, куда входят представители всех служб,
отвечающих за товародвижение и учет, обобщает результаты исследования и принимает решение
по ассортименту.
По большому счету, в жизни "Пятерочки" нет ничего неизменного. Перемены случаются даже в
пяти "базовых выгодах" для покупателя. Когда "Пятерочка" только появилась на рынке, ее целевая
аудитория превыше всего ставила низкие цены. И список выгод возглавило "поддержание низких
цен". Сейчас ситуация иная: доходы людей подросли, покупатели вспомнили, что у продуктов
кроме цены есть и качество. "Пятерочка" моментально среагировала: на первое место
переместилась "гарантия качества товаров".
5. В "Пятерочке" работают над тем, чтобы сбой в "схеме" не произошел по вине
человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз больше, чем в прочих
известных сетях России — как наших, так и западных. Недаром на каждое вакантное место в
компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма
28
культивирования чувства преданности делу корпорации. В "Пятерочке" существует типовое
обучение персонала и типовая культура.
Задача обучения — довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на
функциональном уровне проходят здесь просто. Программисты "Пятерочки" утверждают, что в их
системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности,
что позволяет очень быстро обучать кассиров.Менеджеры "Пятерочки" больше всего озабочены
тем, что люди в России плохо приспособлены к работе в сфере услуг. Из-за этого большая часть
обучения тех же кассиров связана вовсе не со знакомством их с кассовыми аппаратами, а работой
с клиентом. Первая операция в обслуживании клиента — сказать "здравствуйте"; не забыть
спросить — "вам нужен мешочек?"; продолжать улыбаться, когда клиент грубит, и так далее.
Обучают этому не только в учебном центре. Регулярно преподаватели мастерства выезжают "в
поле", встают в очередь в кассу и разыгрывают в порядке тренинга сложные ситуации.
"Пятерочка" создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все
требования к основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают
профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании. Ведут беседы об основных
культурных установках, которые здесь называют заповедями.Они звучат примерно так: "Клиент
— наш лучший партнер", "Слушай и уважай потребителя", "Клиент имеет право на плохое
настроение, мы — никогда". С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и
выдают каждому специальный именной паспорт — знак принадлежности к корпорации. В
программе обучения обязательна лекция об истории компании, где превозносятся ее успехи и
раскрываются их причины.
Каждое утро, за пять минут до открытия магазинов, весь персонал компании проговаривает текст
"утреннего настроя", или, как еще называют эту речевку, "клятвы партнера": "Я приложу все свои
знания с целью удовлетворения основных запросов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе
с компанией. Работа приносит мне радость и свободу. От моей активности зависит эффективность
компании". По особо торжественным случаям исполняется гимн "Пятерочки", где есть такой
куплет: "И к цели мы с тобой дойдем любой ценой! Сияй зари восход! Вперед, "Пятерочка", вперед, страна нас ждет".
В корпоративной газете печатают имена лучших менеджеров, поздравляют сотрудников с днями
рождения и свадьбами. В книгу рекордов вписывают трудовые достижения, например, рекорд,
поставленный водителями "Пятерочки": 340 рабочих часов на каждого (в пять раз больше нормы),
в период пиковых предновогодних покупок. Начали книгу подвигов, куда вписаннапример случай:
в магазине произошел сбой в компьютерных сетях, была утеряна отчетность за два дня — ее
восстановили вручную, по кассовой ленте в течение двух суток.
В офисных помещениях повсюду висят по-суворовски сформулированные лозунги:
"Говори кратко — уходи быстро", "Выбирай приоритеты", "Концентрируйся". Должностные
инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать решение за три минуты, менеджеру
среднего звена— за два часа, вице-президенту— за шесть часов. Решение на уровне компании
принимается за сутки. Пристрастие "Пятерочки" к скоростному бизнесу заставило ее создать
собственное строительное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один
подрядчик на это не способен.
Высокая производительность труда — норма в "Пятерочке". "У нас главные люди —
кассиры, они "переносят" в день одиннадцать тонн груза", — утверждают в компании.
Успех "Пятерочки" объясняется очень просто — ее бизнес был хорошо задуман, четко
организован и последовательно реализуется.
Упражнение №1
Цель: формирование у студента умения отличать цели развития организации.
Задание: Ниже представлены формулировки стратегического видения и миссии для
различных организаций и различных отраслей. Определите, какие формулировки
являются стратегическими или финансовыми целями, а какие миссиями организаций.
29
Проанализируйте примеры формулировок стратегического видения и миссий и заполните
таблицу 1.
Формулировки стратегического видения и миссии
3COM "Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к
источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше
видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще,
доступнее, дешевле". "Решать нерешенные проблемы инновационно».
ЗМ Corporation "Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%,
прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного
капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть
выпущено за последние 4 года".
AlcanAluminum "Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать
индекс StandardandPoor выше среднего показателя". (StandardandPoor — фондовый индекс
500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже,
публикуемый агентством StandardandPoor).
AtlasCorporation "Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего
масштаба, производить не меньше 3735, 5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424, 5
т".
Domino'sPizza "Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после
принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль".
EastmanKodak
"Мы делаем фото". Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги".
LongJohnSilver's "Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания
в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из
рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо".
McDonald's - крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания. "Быстрое,
качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов"
METRO
Cash&Carry лидер
в
области
оптовой
торговли.
"METRO Cash&Carry предлагает оптовую торговлю по принципу cash&carry для
различных сфер бизнеса и профессионалов. METRO Cash&Carry предлагает
качественную продукцию и бизнес-решение по максимально низким ценам. METRO
Cash&Carry - партнер для профессионалов."
OtisElevator — производство лифтов . "Предоставить всем клиентам средства
перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с
надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания". "Обеспечить
заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения".
SAS Group (Скандинавские авиалинии). Через сотрудничество авиалиний Группа SAS
предложит удобное с лучшим соотношением цены и качества путешествие самолётом,
фокусируясь на продуктах и услугах, которые удовлетворяют потребности деловых
путешественников в скандинавском регионе. "Мы обещаем минимизировать время
30
Вашего путешествия и максимизировать ценность времени, которое Вы проводите с
нами».
Американский Красный Крест " Улучшать качество человеческой жизни; развивать в
людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей
избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать
первую
помощь".
Таблица 1
Название компании Стратегическия цель, Финансовая цель Миссия
Упражнение №2
Составить миссии известных компаний
Цель: формирование у студента умения формулировать миссию организации.
Задание: Ниже представлены названия организаций. Сформулируйте
представленных компаний и заполните таблицу 2 .
Таблица 2
Название компании
Миссия
AppleComputer, Inc.
миссии
FordMotorCompany
MicrosoftCorporation —
производство
программного
обеспечения
Xerox
Toyota
Polaroid
ВымпелКом
(БИ-ЛАЙН) российский оператор мобильной
связи
HTC (производство
КПК
и
смартфонов)
Мобильные ТелеСистемы (МТС) российский оператор мобильной
связи:
31
Упражнение №3 Ниже представлены формулировки миссии для организаций. Как вы
можете заметить, не все из них "вдохновляют". Как вы думаете почему? Назовите
неверные миссии. Заполните таблицу 3. Объясните свой ответ
Таблица 3
Название компании
SonyCorporation
Avisrent-a-car —
автомобилей в аренду.
Миссия
Верно Неверно
"Мы группа молодых людей,
которые наделены достаточной
энергией
для
бесконечного
творческого поиска".
сдача Наша миссия —
абсолютное
удовлетворение клиента".
"Миссия Bristol-MyersSquibb —
улучшать
качество
жизни
с
помощью
высококачественных
санитарно-гигиенических средств.
Наша цель — стать мировым
лидером качества в этой отрасли
BancOneCorporation
"Всегда входить в тройку лидеров
финансового рынка".
Intel —
производство "Наше
видение:
миллиарды
процессоров для ПК
компьютеров с подключением к
Internet,
миллионы
серверов,
триллионы долларов прибыли от
электронной коммерции.
Mission: Миссия Intel — сохранение
за
собой
роли
ключевого
поставщика в Internet-экономике и
содействие любым усилиям по
повышению эффективности Internet.
Сегодня главное в компьютерах —
это
Internet.
Мы
расширяем
возможности ПК и Internet".
Lucent Technologies.
Мы стремимся стать лучшей в мире
фирмой, объединяющей людей ?
предоставляя им легкий доступ друг
к другу, информации и услугам,
в которых они нуждаются ? в любое
время в любом месте.
Bristol-MyersSquibb
XEROX.
Распространение знаний с помощью
документов.
Рекламное агентство Прайм
Мы создаем
и реализуем
идеи
в области разработки и продвижения
товаров и услуг для удовлетворения
клиентов наших клиентов.
Центр
Управленческого Миссией
нашей
Консультирования «РЕШЕНИЕ» является оказание
компании
помощи
32
руководителям
и сотрудникам
российских предприятий в принятии
и реализации
решений,
направленных
на совершенствование
систем
управления
предприятиями
и создании
условий
для
их долгосрочного
успешного
развития.
Упражнение № 4 «Определение миссии организации»
Цель: формирование у студента умения формулировать цели развития организации.
Задание. Вы создаете торговое предприятие по реализации аудио, видео аппаратуры и
компьютерной техники. Планируется, что вы сосредоточите внимание на реализации
товаров высокого качества и по высокой цене. Основное кредо вашего предприятия
заключается в удовлетворении потребностей богатых покупателей, учет их запросов и
пожеланий.
Для решения этих проблем фирма арендовала торговые площади, наняла
высококвалифицированных
специалистов,
подписала
договоры
на
поставку
высокотехнологичных товаров.
Определите миссию вашего предприятия на основе шаблона и составьте
расшифровку к ней, прокомментируйте основные ключевые моменты.
Порядок
выполнения
работы
1. Группа студентов делится на малые подгруппы из 4-5 человек.
2. Каждая подгруппа в течение 30 минут работает над предложенным заданием.
3. Этап презентации. Каждая подгруппа публично представляет результаты своей работы.
Ниже представлен формат-шаблон для формулировки миссии организации:
Миссия_____________________________________________________
(наименование
организации),
заключается в обеспечении___________________________________________________и
решении
____________________________________________________________________________
(формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем)
посредством
создания
и
реализации
____________________________________________________________________________
(наименование
основных
продуктов)
удовлетворяющих
требованиям
____________________________________________________________________________
(стандарты,
качество,
конкурентоспособность)
Это
должно
позволить
_________________________________________________________________________
(наименование
организации)
получить оптимальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое
вознаграждение.
Упражнение №5
33
Задание: Определить, какие из перечисленных ниже целей являются стратегическими
или финансовыми, долгосрочными или краткосрочными?
1. Увеличить долю фирмы на рынке с 5 до 10%.
2. Обеспечить рост доходов на 5%.
3. Обеспечить повышение качества продукции.
4. Добиться ежегодного увеличения объема продаж с 1 до 2 млрд руб. за 5 лет.
5. Раз в полтора-два года выходить на новый рынок.
6. Достигнуть 20%-ного уровня доходов по акциям.
7. Добиться повышения цены акций.
6. Повысить репутацию фирмы среди клиентов.
9. Повысить конкурентоспособность фирмы.
10. Добиться 100%-ного уровня удовлетворения запросов клиентов.
11. Расширить номенклатуру продукции.
12.Выделить 25-30% чистого дохода на выплату дивидендов.
13.Добиться лидерства в области технологий и инноваций.
14. Снизить издержки по сравнению с основными конкурентами.
15. 30% от общего объема продаж должно приходиться на товары, пущенные в
производство за последние 5 лет.
16. Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят дохода и не
вписываются в стратегию компании.
17.Увеличить прибыль на вложенный капитал.
18.Добиться увеличения притока денежных средств.
19. Обеспечить стабильный доход в период экономически го спада.
20.Совершать селективные приобретения других фирм, которые могли бы дополнить
деятельность фирмы.
Вопросы к практической работе:
1.Охарактеризуйте сущность миссии организации.
2. Какую информацию должно включать в себя содержание миссии?
3. Какие факторы необходимо учитывать при определении миссии, по мнению
Ф. Котлера?
4. Каково значение миссии для организации?
5. Перечислите основные типы целей организации.
6. Укажите основные сферы, в рамках которых определяются цели в организации?
Тема 3.4.Мотивация как функция менеджмента
Мотивация и критерии мотивации труда.
Практическая работа №3
Выбор критериев мотивации труда подчинённых в конкретных ситуациях.
Работа по рассмотрению вариантов мотивирования подчинённых выполняется
после изучения теоретического курса раздела «Мотивация и потребности» и является
одной из основных работ по курсу «Менеджмент».
Цель работы - закрепить знания, полученные при изучении темы «Мотивация и
потребности»; сформировать навык определения способов удовлетворения потребностей
сотрудников на предприятии.
Задание: определить варианты мотивирования сотрудников на предприятии.
1.Форма практического занятия: интерактивная форма – тренинг, работа носит
репродуктивный характер.
34
3.Практические навыки: умение мотивировать работников на решение производственных
задач, проводить диагностику трудовой мотивации и формулировать набор методов
стимулирования персонала
Занятие направлено на формирование у студентов следующих профессиональных
(ПК) и общих (ОК) компетенций:
ПК 1. - Участвовать в планировании и организации работы структурного подразделения;
ОК.4 - Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для
эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного
развития;
ОК.8 - Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития,
заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.
4.Продолжительность занятия – 2 часа.
Методы обучения:
1.словесный;
2.наглядный;
4.практический;
5.применение знаний;
6.формирование умений и знаний;
7.инструктивно-практические;
8.закрепление;
9.проверка знаний и умений.
Средства обучения:
Учебники:
1.Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учеб. для студ. сред. проф. учеб. заведений –
М.Издательский центр «Академия», 2010;
2. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И.
Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006.
3. АК Семёнов, ВИ Набоков, «Основы менеджмента» : Практикум, Москва, 2006
4. Г.Б. Казначевская Менеджмент.Учебник, для СПО, издание 5-ое, Ростов на Дону:
Феникс – стр.253-255.
 электронное пособие –
«Методические рекомендации по выполнению
практических работ»;
 персональный компьютер, плазма;

записи на доске;

методические указания на каждый рабочий стол на бумажном носителе;
 контрольно измерительные материалы в виде тестов, вопросов, задач.
Последовательность выполнения работы
Каждому студенту выдаётся статья о мотивировании работников предприятия. Студенту
необходимо:
- изучить статью о мотивировании работников предприятия,
- пользуясь конспектом лекций или методическими указаниями, определить
мотивационную политику руководителя,
- используя материалы статьи, охарактеризовать систему вознаграждения,
- ответить на вопросы, указанные после статьи,
- заполнить таблицу «предложения по мотивации работников».
- выполнить задания для самостоятельного выполнения
35
Методические рекомендации по выполнению практической работы
Поскольку менеджер достигает цели организации через своих подчинённых,
функция мотивации является самой существенной.
Мотивация – процесс побуждения себя и других к достижению целей организации.
Человек побуждается к действию через актуализированные потребности. Потребность –
это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности
можно удовлетворить вознаграждениями. В организациях менеджеры используют целый
спектр способов вознаграждения труда работников: различные формы денежного
поощрения, признание заслуг, поощрение свободным временем, возможность перспектив
и др.
Иерархическая теория А. Маслоу. Он утверждает, что 5 типов потребностей
образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека.
__Потребность в самовыражении (высшие) - стремление к раскрытию своих
способностей, творчеству, развитию
_______Потребность в признании (высшие) - чувство своей значимости и нужности для
фирмы, соц престиж, уважение окружающих, имень высокий соц статус
____________Социальные (высшие) - потребность быть принятым в коллективе,
получить поддержку, доброжелательность от других
_________________В безопасности (базовые) - сохранение жизни и здоровья,
уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении
______________________Физиологические (базовые) - удовлетворяются деньгами,
нужно использовать материальные стимулы (зарплата, премии)
Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если удовлетворены
базовые. Однако структура не является строгой. Относительная значимость различных
потребностей людей может меняться в зависимости от жизненных ситуаций.
Теория приобретённых потребностей Ф.Мак-Клелланда дополнила теорию
А.Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе, причастности (потребности
высшего уровня).
Потребность во власти - это желание воздействовать на других; такие люди
откровенны, энергичны, не боящиеся конфронтации, уверенные, требующие к себе
повышенного внимания. Их часто привлекает управление, дающее возможность проявить
и реализовать себя.
Потребность успеха (достижения) - удовлетворяется процессом доведения
работы до успешного завершения; это люди умеренного риска, ответственные за поиск
решения проблемы; их лучше мотивировать, ставя задачи умеренного риска, с
делегированием достаточных полномочий для развития инициативы, регулярно поощряя в
соответствии с достигнутыми результатами.
Потребность в причастности - заинтересованность в налаживании дружеских
отношений, оказании помощи другим; такие люди заинтересуются работой с
возможностью общения. Менеджерам важно сохранять атмосферу, не ограничивая
контакты и межличностные отношения, уделяя им больше времени и своего внимания.
Теория двух факторов Ф.Герцберга -он выделяет 2 группы факторов:
- гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают
неудовлетворённость работой, но не являются мотиваторами; зарплата, уважительное
отношение начальника, взаимоотношения в группе,
- факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе); ощущение успеха, признание
окружающих, деловой и творческий рост.
Работник обращает внимание на гигиенические факторы только тогда, считает их
реализацию неадекватной или несправедливой. По данным российских учёных, главными
факторами неудовлетворённости являются гигиенические факторы (условия и зарплата).
Низкая зарплата развращает людей, которые привыкают плохо относиться к
обязанностям, и теряют свою квалификацию.
36
Теория ожиданий Виктора Врума ~ считает, что человек направляет свои усилия
на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности
удовлетворения за этот счёт своих потребностей или достижения цели.
Для определения мотивации важно учесть 3 фактора:
А) ожидания работника в отношении «затрат труда - результатов» (соотношение
между затраченными усилиями и полученными результатами)
Б) ожидания в отношении «результатов - вознаграждений» (ожидание
вознаграждения в ответ на достигнутые результаты)
В) валентность - степень (ценность) удовлетворённости вознаграждением конкретным
работником.
Мотивация = А*Б*В
Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и
низки результаты работы.
Пример:
Менеджер попросил сотрудника выполнить сложную и срочную работу, намекнув, что
повысит в должности после её завершения.
- А низкое, т.к. работа трудна и мало времени,
- Б невысокое, т.к. мастер не сказал, что повышение - решённый вопрос.
- В высокая, т.к.сотрудник ждёт повышения
Поэтому, можно предположить возникновение проблемы мотивации сотрудника.
Итак, наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их
усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.
Имея различные потребности, люди конкретное вознаграждение оценивают по-разному.
Менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями
сотрудников и приводить в соответствие; установить жёсткое соотношение между
достигнутыми результатами и вознаграждением.
Теория справедливости - гласит, что люди субъективно оценивают и сравнивают
своё вознаграждение с тем, что получили другие за аналогичную работу. Несправедливое
вознаграждение приводит к напряжению. Если человек считает свой труд недооценённым,
он будет уменьшать затраченные усилия. Т.к. восприятие и оценка справедливости носят
относительный характер, то менеджер должен объяснять, почему существует разница в
вознаграждениях.
Ситуация «Мотивирование работников Мясокомбината»
Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем
приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в
хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все
близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали
продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники
комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они
делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов
продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав
колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую
продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми
часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.
Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников
комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление
систему участия работников в принятии решении. Для начала они доверили работникам
проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус»
продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре
побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников
37
стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают
покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.
Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке
специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для
этого членам бригады пришлось, собрав необходимую информацию, сформулировать
проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на
мясокомбинате, а также провеет обследование универсамов и мясных киосков, чтобы
узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за
определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе В
итоге все за привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей
уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы.
Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались
требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения
они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных
сторон.
Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали
новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы
мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой»
прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия.
Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки
уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки
была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината,
представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались:
по их вкладу в групповую работу; по тому, как они взаимодействуют с членами группы;
по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по
соблюдению техники безопасности.
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку
своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по
работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету,
измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой
руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена
группы.
Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:
1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина — в руководстве.
2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если
говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими
своей работы и таким образом мотивировать их.
3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и
системой вознаграждения.
4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияю 1
на формирование у работников ожидания.
5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в
рамках своей работы.
6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя
работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень
выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам
предприятия в целом.
Вопросы к конкретной ситуации
1.
Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова
удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?
2.
Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
38
3.
Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.
4.
Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на
мотивационных факторах Гецберга в своей программе Мотивации?
5.
Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.
6.
Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других
отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?
Упражнение №1
Задание: выявите наиболее важные желания или потребности, требующие удовлетворения
у нескольких категорий работников организации (директор, специалист, рабочий,
бухгалтер, менеджер по персоналу, руководитель юридической службы, продавец,
маркетолог). Объясните по каждому работнику, какие теории мотивации могут быть
использованы для активизации их трудовой деятельности. Определите возможные
способы мотивации указанных лиц. Оформите результаты в виде таблицы.
Таблица 1
Предложения по мотивации работников.
Должность
Наиболее важные для Какие теории мотивации могут Способы
работника
работника желания и быть
использованы
для мотивации
потребности
активизации
деятельности
работника
1
2
3
4
Упражнение№2
Задание: Какие способы мотивации труда лучше всего подходят для стимулирования:
1.быстрого выполнения задания,
2.риска,
3.изобретения,
4.самостоятельности в работе,
5.точности и аккуратности,
6.новых идей.
Работа оформляется в тетради для выполнения практических работ. Работа
оценивается дифференцировано.
Тема 3.5. Деловое общение
Основные правила и приёмы делового общения
Практическая работа №4
Освоение технологии делового общения
Цель занятия: овладение навыком эффективной коммуникации
Задание: составить трансакции, используя предложенные ситуации в организации.
1.Форма практического занятия: интерактивная форма – тренинг, работа носит
репродуктивный характер.
2. Цель практической работы: Научиться эффективно взаимодействовать с другими,
используя конструктивную коммуникацию.
3.Практические навыки:
умение применять информационно-коммуникационные
технологии для построения деловых отношений и ведения бизнеса;
39
Занятие направлено на формирование у студентов следующих профессиональных
(ПК) и общих (ОК) компетенций:
ПК 2. - Участвовать в руководстве работой структурного подразделения;
ОК.4 - Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для
эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного
развития;
ОК.8 - Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития,
заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.
4.Продолжительность занятия – 2 часа.
Методы обучения:
1.словесный;
2.наглядный;
3..практический;
4.применение знаний;
5.формирование умений и знаний;
6.инструктивно-практические;
7.закрепление;
8.проверка знаний и умений.
Средства обучения:
Учебники:
1.Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учеб. для студ. сред. проф. учеб. заведений –
М.Издательский центр «Академия», 2012 ;.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга¬низация, процесс:
Учебник. М.: МТУ, 2010.
3. Г.Б. Казначевская Менеджмент.Учебник, для СПО, издание 5-ое, Ростов на Дону:
Феникс
4. АК Семёнов, ВИ Набоков, «Основы менеджмента» : Практикум, Москва, 2006
 электронное пособие –
«Методические рекомендации по выполнению
практических работ»;
 персональный компьютер, плазма;

записи на доске;

методические указания на каждый рабочий стол на бумажном носителе
.
Методические рекоменации по выполнению практической работы
Многие проблемы межличностного и делового общения можно объяснить,
используя теорию трансактного анализа американского психолога Э.Берна. Основными
понятиями теории выступают эго-состояния «Я»и трансакции (единицы общения).
Э.Берн считал, что каждый человек имеет свой жизненный сценарий (модель),
которая намечается в ранние детские годы. Люди вырастают, но в соответствии со своим
жизненным сценарием продолжают играть в различные игры. В каждый конкретный
момент времени человек пребывает в одном из эго-состояний своего «Я».Определённое
эго-состояние детерминирует определённую модель поведения и общения.
Различают три Я - Состояния: Я-Взрослый, Я-Родитель, Я-Ребенок.
1.Тот, кто мыслит, действует и чувствует как родитель находится в состоянии Я-родитель,
которое может быть критическое (догмы, постулаты, запреты, нормы, заповеди, контроль,
идеальные требования, санкции, традиции, предрассудки), или заботливое (тепло, советы,
поддержка, опека, ободрение, готовность помочь, чрезмерная заботливость).
2.Тот, кто трезво оценивает реальность, собирает и объективно осмысливает факты,
находится в состоянии Я-взрослый. Это способность личности хранить, использовать, и
перерабатывать информацию на основе предыдущего опыта. Взрослый независим от
40
предубеждений и догм Родителя и порывов Ребенка. Взрослый - это способность находить
компромиссы и альтернативные варианты в жизненных тупиках.
3.Тот, кто чувствует и действует, как в детстве, находится в состоянии Я-ребёнок, которое
может быть приспосабливающимся (повиновение,соглашательство, заучивание наизусть,
чувство вины, обида, опасение, замкнутость), бунтарским (требования людей не
соответствуют личностным желаниям) или естественным (радость, веселье,
раскованность, злость, огорчения, без права и морали, импульсивность, искренность).
В процессе общения человек посылает информацию из определённого эгосостояния и адресует её соответствующему эго-состоянию партнёра. Всё общение
разбивается на трансакты - это вербальное и невербальное общение минимум двух
людей. Он состоит из стимула С (посыл информации) и реакции Р между двумя эгосостоянии.
Выделяют формы трансактов:
1. Параллельные – возникают,
когда стимул, посланный человеком , встречает
адекватную, естественную в данной ситуации реакцию. При параллельных трансакциях
человеческие коммуникации открыты, отношения в коллективе искренни и плодотворны.
При этом невербальное общение (взгляды, жесты, интонация) не противоречит смыслу
произносимых слов.
2.Преркрестные – возникают, когда на определенный стимул следует неадекватная
реакция.Они препятствуют течению беседы, вводят разговаривающих в заблуждение,
приводят к разрыву коммуникаций.
Перекрёстные трансакции возникают очень часто и являются источником семейных,
служебных и бытовых конфликтов.
3. Скрытые – обмен информации идёт одновременно на двух уровнях социальном и
психологическом (словами – одно, интонациями, жестами - другое). Скрытые
трансакциями часто пользуются дипломаты, влюбленные, врачи и т.п.
Менеджер должен научиться выделять состояние Взрослого как в своем
собственном сознании и поведении, так и в сознании и поведении других людей, особенно
подчиненных, клиентов, партнеров добиваясь общения на уровне Взрослый - Взрослый.
Умелое владение этим методом помогает менеджеру добиться эффективной
коммуникации. Эффективной коммуникация будет тогда, когда она будет вестись на
одном и том же языке, т.е. Взрослый будет разговаривать со Взрослым, Ребенок - с
Ребенком, Родитель с Родителем.
Вопросы к практической работе:
1. Как вы понимаете роль общения в жизни менеджера?
2. В чём состоят отличительные особенности делового общения?
3. Каковы закономерности межличностного общения?
4. В чем сущность трансактного анализа процесса взаимодействия по Э.Берну?
5. Охарактеризуйте эго-состояния по Э.Берну.
Последовательность выполнения работы
- изучить курс лекций по теме «управление конфликтами и стрессами» и методические
рекомендации по выполнению практической работы,
- ответить на на вопросы, указанные в методических рекомендациях по выполнению
практической работы,
- проанализировать ситуации взаимодействия сотрудников в организации,
41
- дать графическую иллюстрацию к предложенным ситуациям и указать формы
трансактов, заполнить таблицу 1.
- предложить свои варианты трансакций, чтобы избежать конфликтных ситуаций.
Таблица 1
№ Ситуации
1
2
3
3
4
5
6
7
Состояния
Формы
(графическия
трансактов
иллюстрация)
Диалог между руководителем подразделения и Родитель
Родитель
подчиненным: «Это безобразие! На наш отдел опять
свалилась дополнительная работа». Подчиненный: Взрослый Взрослый
«Действительно безобразие. И ведь это не в первый
раз»
Ребёнок
Ребёнок
Руководитель: «Генеральное руководство поручило
нашему
подразделению
разработку
нового
продукта, поэтому с сегодняшнего дня вы будете
работать без выходных». Подчиненный; «Ну, надо,
так надо, только вы также будете работать с нами
без выходных».
Руководитель: «Не знаю, что и делать. Высшее
руководство поручило слишком большой объем
работ, а в нашем отделе недостаточно людей, чтобы
это выполнить. Может привлечь людей из других
подразделений?» Подчиненный :»Не беспокойтесь,
мы все выполним сами».
Руководитель подчиненному: «Я прошу вас
выполнить это поручение к завтрашнему дню,
чтобы я мог подготовить отчет в министерство».
Подчиненный:»Хорошо, я возьму материал домой и
вечером поработаю».
Родитель
Родитель
Взрослый
Взрослый
Ребёнок
Ребёнок
Родитель
Родитель
Взрослый
Взрослый
Ребёнок
Ребёнок
Родитель
Родитель
Взрослый
Взрослый
Ребёнок
Подчиненный руководителю: «Давайте начнем Родитель
разработку нового направления деятельности».
Руководитель: «Мне еще дополнительных хлопот не Взрослый
хватало! А кто будет выполнять ? Не лезьте не в
свои дела!»
Ребёнок
Руководитель подчиненному: «Вы не брали Родитель
красную папку с отчетом с моего стола?».
Подчиненный:
«Почему Вы всегда все Взрослый
откладываете на последний момент, а потом
придираетесь к нам?».
Ребёнок
Ребёнок
Родитель
Взрослый
Ребёнок
Родитель
Взрослый
Ребёнок
Он : «Не хотите ли зайти ко мне на полчаса Родитель
посмотреть мою библиотеку? Выберете что-нибудь
почитать» Она: «У меня как раз пара свободных Взрослый
часов. Я так люблю интересные книги».
Ребёнок
Родитель
Взрослый
Руководитель: «Могу я надеяться, что Вы закончите Родитель
Родитель
Ребёнок
42
задание в срок?». Подччинённый: «Да, я уже сделал
большую часть работы».
Взрослый
Ребёнок
8
Руководитель: «Работай спокойнее, у тебя всё Родитель
получится!». Подчинённый: «Я стараюсь, но у меня
пока не получается»
Взрослый
Ребёнок
9
Руководитель:
«Вы
не
подскажете,
документы?». Подчинённый: «Вечно Вы
теряете!»
где Родитель
всё
Взрослый
Ребёнок
10 Руководитель: «Господин Иванов, а который сейчас Родитель
час? Почему Вас нет на рабочем месте, рабочий
день уже начался!»
Иванов: «Я пользуюсь Взрослый
услугами общественного транспотра. Если бы меня,
как Вас, возила персональная машина, я бы успел Ребёнок
вовремя»
Взрослый
Ребёнок
Родитель
Взрослый
Ребёнок
Родитель
Взрослый
Ребёнок
Родитель
Взрослый
Ребёнок
Тема 3.7.Управление конфликтами и стрессами
Сущность и классификация конфликтов. Взаимосвязь конфликта и стресса.
Практическая работа №5
Решение конфликтных ситуаций.
Цель работы: закрепить знания, полученные при изучении темы «Управление
конфликтами», сформировать навык разрешения конфликтной ситуации.
Задание: проанализировать и разобрать конфликтные ситуации в организации,
используя конспект лекций и материалы учебника Менеджмент практикум под ред. ЛВ
Ивановой, Менеджмент ГБ Казначевская, а также познакомится с методом картографии
конфликта.
1.Форма практического занятия: интерактивная форма – тренинг, работа носит
репродуктивный характер.
2. Цель практической работы: Научиться эффективно взаимодействовать с другими,
используя конструктивные способы решения конфликтных ситуаций.
3.Практические навыки:
умение применять информационно-коммуникационные
технологии для построения деловых отношений и ведения бизнеса;
Занятие направлено на формирование у студентов следующих профессиональных
(ПК) и общих (ОК) компетенций:
ПК 2. - Участвовать в руководстве работой структурного подразделения;
ОК.4 - Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для
эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного
развития;
ОК.8 - Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития,
43
заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.
4.Продолжительность занятия – 2 часа.
Методы обучения:
1.словесный;
2.наглядный;
3..практический;
4.применение знаний;
5.формирование умений и знаний;
6.инструктивно-практические;
7.закрепление;
8.проверка знаний и умений.
Средства обучения:
Учебники:
1.Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учеб. для студ. сред. проф. учеб. заведений –
М.Издательский центр «Академия», 2012 ;.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга¬низация, процесс:
Учебник. М.: МТУ, 2010.
3. Г.Б. Казначевская Менеджмент.Учебник, для СПО, издание 5-ое, Ростов на Дону:
Феникс
4. АК Семёнов, ВИ Набоков, «Основы менеджмента» : Практикум, Москва, 2006
 электронное пособие –
«Методические рекомендации по выполнению
практических работ»;
 персональный компьютер, плазма;

записи на доске;

методические указания на каждый рабочий стол на бумажном носителе
Методические рекомендации по выполнению практической работы
Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами -лицами или
группами, что обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов,
точек зрения и т.д. Явное столкновение конфликта происходит только тогда, когда
существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей
препятствуют достижению поставленных целей. В процессе конфликтного
взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения,
выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается
важный позитивный смысл конфликта.
Причины конфликта: ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;
взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности; плохие
коммуникации.
Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного
поведения, например, метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в
графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе
поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной
проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших
к конфликту.
1 этап - проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о
несогласованности в работе, о том, что кто-то не "тянет лямку" вместе со всеми, то
проблему можно отобразить как "распределение нагрузки". Если конфликт возник из-за
отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как
"общение". На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно,
44
что это не полностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме
двоякого выбора противоположностей "да или нет", целесообразно оставить возможность
нахождения новых и оригинальных решений.
2 этап - выявляются главные участники конфликта отдельные лица или целые
команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт
люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно
объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личных категорий. Например,
если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту
можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу,
либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.
3 этап - перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой
потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо
выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников- в данном вопросе.
Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами,
которые необходимо установить.
Графическое отображение потребностей и опасений (см. табл. №1) расширяет
возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после
окончания всего процесса картографии.
Карта конфликта.
Табица 1
Проблема в общих чертах (распределение нагрузки, общение, взаимоотношения и т.д.)
Главные
конфликта
участники Потребности
Опасения
Отдельные лица
Команды
Отделы
Группы
Термин "опасения" означает озабоченность, тревогу личности при невозможности
реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с
участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока, они не
внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по
поводу чего-то, что при составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем
опасение существует и его обязательно надо внести в карту, признать его наличие.
Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность
высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней.
Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать,
финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией,
одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы,
низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что
все придется начинать сначала. Используя понятие "опасения", возможно выявить
мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей
45
легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в
уважении.
В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов
конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон,
определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.
Вопросы к практической работе:
1. Что такое конфликт?
2. Назовите основные виды конфликтов.
3. Каковы функциональные и дисфункциональные последствия конфликта?
4. Опишите структурные методы разрешения конфликта.
5. О каких конфликтах идёт речь в предложенных ситуациях?
6. Были ли разрешены данные конфликты?
7. Какие возможно использовать методы для разрешения данных конфликтов?
Почему?
Последовательность выполнения работы
- изучить курс лекций по теме «Управление конфликтами» и методические
рекомендации повыполнению практической работы,
- ответить на вопросы, указанные в методических рекомендациях по выполнению
практической работы,
- проанализировать конфликтные ситуации в организациях,
- составьте карту конфликта по каждой ситуации,используя метод картографии
- предложить свои способы выхода из конфликтных ситуаций.
Ситуация 1
Отдел информационного обеспечения крупного промышленного предприятия занимается
обработкой внешней и внутренней информации предприятия. Большинство сотрудников
трудятся здесь много лет и привыкли обрабатывать информацию вручную. Однако
увеличение объемов диктует необходимость автоматизации обработки данных, тем более,
что для этого можно приспособить уже существующие компьютерные программы.
Сотрудники, особенно те, кому до пенсии осталось несколько лет, дружно выступают
против компьютеризации, доказывая преимущества ручной обработки и аргументируя
свою позицию тем, что на 100% автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы
работать больше, но даже при этом потребуется увеличить штат отдела.
Молодежь в отделе выступает за внедрение компьютеров, поскольку ручная обработка
представляется ей невообразимо длительной и противоречит требованиям современности.
Однако молодые сотрудники недостаточно хорошо знают процесс обработки и без
помощи опытных работников не в состоянии его компьютеризировать. Те же не хотят
помогать молодежи, видя в них и в компьютерах угрозу увольнения по сокращению
штатов. Переучиваться же они не хотят, говоря между собой, что «мозги уже не те».
Руководитель отдела пытается ускорить процесс компьютеризации, поскольку увеличить
штат нельзя (скорее нужно готовиться к сокращению): разъясняет преимущество и
необходимость внедрения компьютеров, проводит совещания, вновь и вновь
устанавливает сроки, которые постоянно срываются. Всякий раз опытные сотрудники
находят «убедительные» причины невыполнения требований руководства, имея всегда в
запасе следующий аргумент: молодые «избалованы» и не умеют работать.
Ситуация 2
Отдел статистики информационного центра состоит из 9 человек и только женщин.
Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. -женщина среднего
(предпенсионного) возраста, давно работающая в информационном центре и успешно
справляющаяся со своими обязанностями.
В отдел не так давно,-около года, поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н.
- молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает юридический институт. Ее приход
46
был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую
очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.
Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время "по-матерински" опекала новую
сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для
Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала
постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала
спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в
другое подразделение?
Другие сотрудницы , отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По
своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на
руководящей должности.
Ситуация 3
Бригада слесарей-литейщиков (6 человек) всегда держалась очень сплоченно. Члены
бригады, несмотря на существенную разницу в возрасте, часто вместе проводили время.
Старшие к младшим относились покровительственно, младшие к старшим — с
уважением. Когда один из членов бригады ушел на пенсию, был принят молодой слесарь
Акимов, года два или три назад окончивший ПТУ. Вначале к нему отнеслись
настороженно. Но через месяц-два между ним и бригадой сложились вполне дружеские
отношения, он был принят в коллектив, стал своим.
Еще месяца через два положение изменилось. Акимову, как молодому и не очень
опытному работнику, поручили изготовление крупной серии стандартных лекал.
Используя традиционную технологию, он имел бы заработок на среднем для бригады
уровне. Однако Акимов быстро догадался, как можно рационализировать работу. Он брал
десяток заготовок и приваривал их друг к другу. Получался пакет. Затем он вырезал
нужную форму сразу же на всем пакете, шлифовал торцы, разъединял пакет и обрабатывал поверхность каждого лекала. Вскоре Акимов перекрыл нормы выработки в три—
пять раз, заработок его стал быстро расти и в полтора раза превысил заработок бригадира.
На Акимова в бригаде начали коситься и замечать в его поведении массу изъянов: то
отлучился неизвестно куда, то навязался с непрошеным советом, то, наоборот, молчал,
когда все старались подать полезные советы товарищу. Наконец, наступил полный разрыв
отношений. Акимов попросил начальника цеха перевести его в другую бригаду. Но
оказалось, что и другие бригады слесарей не хотят его принимать к себе. Через месяц
Акимов уволился с завода.
Вопросы к ситуации:
1. О каком конфликте — конструктивном или деструктивном — идет речь?
2. Конфликт какого вида представлен в ситуации?
3. Был ли разрешен данный конфликт?
4. Предложите свои методы разрешения конфликта.
5. Используя факты и события своей жизни, опишите поведение человека, который, по
вашему мнению, в определенных ситуациях проявлял лидерские качества во
взаимодействии с другими людьми. В качестве лидера могут быть не только менеджеры и
начальники, но и родители, друзья, преподаватели, тренеры и т.п.
Менеджмент. Учебник/ Г.Б. Казначевская, Ростов н/Д, 2005
47