Корпоративным данным ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента Департамент менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Оптимизация производственных процессов на примере ООО “Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС” » Направление «Менеджмент» Образовательная программа «Менеджмент» Студент группы № 243 Долганова Н.С. Научный руководитель доцент, к.э.н. Мкртчян Т.Р. Санкт-Петербург 2015 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3 Глава 1 Оптимизация производственных процессов: проблемы и подходы………………………………………………………………………………6 1.1 Сущность и особенности производственных процессов………………..……6 1.2 Сущность понятия и основные направления осуществления оптимизации производственных процессов ………………..……………………………………13 1.3 Описание способов оптимизации производственных процессов…………...21 Глава 2 Анализ деятельности ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» ...…...36 2.1 История и описание деятельности Nissan Motor Company…………………..36 2.2 Общая характеристика деятельности Nissan в России…………………...….45 2.3 Описание бизнес-процессов ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС»………...49 2.4 Характеристика отдела оптимизации производственных процессов……….52 Глава 3 Проект по оптимизации участка сборки дверей ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС»……………………………………………………………56 3.1 Сбор и анализ данных участка сборки дверей…………………………..……56 3.2 Проект по оптимизации участка сборки дверей……………………………...66 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………...……………………..72 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………….…………...74 ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………….…80 3 ВВЕДЕНИЕ Рыночная стоимость товаров и продуктов – одно из основных конкурентных преимуществ для предприятий, деятельность которых направлена на удовлетворение массового потребительского спроса. Цена товара зачастую формируется на основе одного из самых распространенных методов ценообразования: «средние издержки плюс выручка». Поскольку деятельность любой коммерческой организации направлена на извлечение прибыли, то понижение рыночной рассматривается стоимости компаниями как товара путем оптативный ее сокращения вариант. не Следовательно, сокращение затрат на производство и транспортировку товара является основным способом для ее регулирования. Проблема управления производственными затратами особенно актуальна в периоды экономического кризиса, поскольку в это время происходит снижение покупательной способности населения и, как следствие, уход с рынка компаний, не обладающих достаточными конкурентными преимуществами и не способных сдерживать повышение цен на минимальном уровне. Существует два основных подхода к сокращению производственных затрат: первый предполагает модернизацию производственного оборудования, что требует значительных финансовых вложений, обширной подготовки и несет за собой определенные риски окупаемости. Второй подход предполагает повышение эффективности уже используемых на предприятии ресурсов или, другими словами, оптимизацию производственных процессов. Этот подход не предполагает больших затрат и практика его применения распространена по всему миру, при этом выделяются три региональных направления его осуществления: американское, европейское и японское. Если говорить о российской промышленности, то за последние десятилетия она отличалась своей неустойчивостью, однако сейчас, в период кризиса, вызванными санкциями иностранных государств и российскими контрсанкциями, вызвавшими сокращение импорта, вопрос о повышении 4 эффективности сферы производства товаров становится одним из основных в политике нашего государства. Это подтверждается принятием государственной программы о «Развитии промышленности и повышении ее конкурентоспособности» в апреле 2014 года [35]. Целью данной работы является создание проекта по оптимизации одного из производственных процессов (участка сборки дверей) ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС». Данная компания была выбрана с учетом того, что философия японского менеджмента наиболее эффективна на российских предприятиях. Задачи работы: - Изучить сущность и особенности организации производственных процессов; - Рассмотреть различные способы и инструменты для осуществления их оптимизации; - Исследовать мировую историю развития Nissan Motor Company и выделить основные направления деятельности ее дочерней компании ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС»; - Описать производственные процессы ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» и выбрать один из них для дальнейшего анализа (данным процессом стал процесс сборки дверей); - Изучить и применить на практике методы и инструменты оптимизации производства, непосредственно применяемые на рассматриваемом предприятии; - Создать проект по оптимизации производственных процессов участка сборки дверей ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС»; и оценить его экономическую эффективность. Таким образом, объектом исследования в данной работе выступает участок сборки дверей ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС». Предмет исследования - общая эффективность данного участка и оптимизация его деятельности. 5 В работе используются такие методы научного исследования, как метод теоретического анализа, обобщение. Данные методы используются для описания особенностей организации производственных процессов и способов их оптимизации. Для проведения исследования эффективности участка сборки дверей ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» проводится видеосъемка работы операторов для ее последующей оценки, а так же производится измерение основных показателей его деятельности. В работе широко использованы труды таких авторов, как В.Д. Базилевич, О.Г. Туровец, Р.А. Фатхутдинов, М. Щамохин, Х. Хирано (Н. Hirano), П. Пэнди (P. Pande), Дж. Бамю (J. Bhamu) и П.Дж. Салейши (P.G. Saleeshya P.G.). Кроме этого, в работе используются статьи и книги других российских и зарубежных авторов, которые связаны с осуществлением процесса оптимизации производства. Первая глава производственных данной процессов, работы посвящена оценки их описанию эффективности и сущности описанию американского, европейского и японского подхода их оптимизации. Во второй главе приводится описание деятельности Nissan Motor Company, анализируются ее финансовые показатели, приводится SWOT-анализ ее деятельности. Отдельное внимание уделяется особенностям развития ее дочерней компании ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС», структуре и показателям ее функционирования, а так же проводится описание инструментов деятельности отдела оптимизации производственных процессов. Третья глава представляется собой описание проекта по оптимизации участка сборки дверей ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС», в частности, в ней подробно описывается процесс сбора и анализа информации. Так же в этой главе приводится смета доходов и расходов предлагаемого проекта и осуществляется оценка его экономической эффективности. 6 Глава 1 Оптимизация производственных процессов: проблемы и подходы 1.1 Сущность и особенности производственных процессов Основой функционирования экономической системы является производство. Согласно определению, данному в Современном экономическом словаре, производство – это процесс создания экономического продукта. [45]. В данном определении подчеркивается важная особенность производства – любой его продукт будет иметь цену и иметь возможность стать частью рынка предложения. Термин «производство» укрупненно обозначает создание благ, но в основе производства любого вида продукции лежит организованный и налаженный производственный процесс, уникальный для каждой отрасли и каждого предприятия. Согласно О.Г. Туровцу, производственный процесс представляет собой совокупность всех действий и работ по созданию потребительской стоимости [11, c.54]. Его основной частью является технологический процесс, в ходе реализации которого происходят изменения и трансформация продукта путем изменения его форм, размеров, свойств, качеств и характеристик. Более широкое определение производственному процессу предлагает Р.А. Фатхутдинов. В его трудах производственный процесс определяется как сочетание предметов и орудий труда, а так же живого труда в пространстве и во времени, функционирующих для удовлетворения потребностей производства [12, с.289]. Таким образом, термин «производственный процесс» - это совокупность шести следующих частных понятий: - Предмет труда - это какое-либо вещество природы или вещь, которые подвергаются воздействию в процессе производства. - Орудие труда – часть средств производства, посредством которых человек воздействует на предмет труда; 7 - Живой труд – сознательная деятельность человека, направленная на воздействие на предмет труда с помощью орудия труда для создания полезного эффекта или с целью удовлетворения определенных потребностей; - Пространство – место осуществления производственного процесса; - Время – его длительность; - Удовлетворение потребностей – изготовление продукции, оказание услуги или выполнение работы для удовлетворения определенных потребностей в соответствии с плановым документом или личной идеей [12, с.290]. Потребность в данной работе трактуется как нужда, принявшая определенную форму [6, с. 47]. Таким образом, можно сказать, что производственный процесс – это совокупность действий, направленных не только на создание продукта, но так же и на обеспечение должного уровня функционирования процессов снабжения, складирования, обучения персонала, маркетинга, финансирования, технического совершенствования, а так же и самого процесса управления. Существует несколько классификаций производственных процессов. Самая распространенная из них основывается на роли конкретного производственного процесса в изготовлении конкретной продукции. По данному признаку производственные процессы подразделяются на следующие виды: - Основные — это технологические процессы, которые направлены на изменение геометрических форм, размеров и свойств продукции; - Вспомогательные — это процессы, которые обеспечивают нормальный и бесперебойный ход протекания основных процессов; - Обслуживающие — это процессы, предназначенные для обслуживания основных и вспомогательных процессов. Такими являются процессы перемещения, обеспечения складирования и контроля; - Управленческие – процессы, которые обеспечивают менеджериальную составляющую осуществления производства. Включают в себя разработку и 8 принятие управленческих решений, координацию хода производства, контроль за результатами деятельности и анализ проведенной работы [38, c.85]. В более подробной классификации основные производственные процессы делятся на подготовительные, преобразующие (обрабатывающие) и заключительные (сборочные) этапы. Подготовительный этап основного процесса заключается в подготовке живого труда с учетом пространства и времени для преобразования предмета труда в ценный для потребителя продукт [12, с.292]. В ходе преобразующего этапа происходит непосредственная трансформация продукта, его форм, размеров, свойств, качеств, характеристик в соответствии с запланированной документацией. Наконец, заключительный этап подготавливает уже готовый продукт к отправке потребителю или заказчику. На основе данной классификации осуществляется организация производственных процессов в пространстве (см. рис. 1). Она представляет собой сочетания основных, вспомогательных, обслуживающих и управленческих процессов на предприятии по переработке ее «входа» и «выхода» [12, с. 293]. Отметим, что элементы «вход» и «выход» являются частью взаимосвязанных элементов одной системы. Рисунок 1- Виды и взаимосвязи производственных процессов в организации по ходу производства [11, с. 294] 9 Существует так же второй вид организации производственных процессов, основанный на критерии времени. Он представляет собой сочетание во времени всех процессов между «входом» организации и ее «выходом». В основе данного подхода лежит длительность производственного цикла, который состоит из рабочего времени и времени перерывов (см. рис. 2). Отметим, что приведенная на рисунке 2 структура производственного цикла является идеализированной и не отображает такие явления, как, например, нерегламентированные перерывы. Рисунок 2 – Структура производственного цикла [11, с.298] В основе следующей классификации производственных процессов лежит характер воздействия на предмет труда: 10 - Технологические – изменение предмета труда происходит под воздействием человеческого труда; - Естественные – изменение предмета труда происходит под влиянием сил природы. Доля естественных процессов является минимальной в настоящее время и продолжает сокращаться ввиду интенсификации производства [18, с. 36]. По масштабам производства однородной продукции различают следующие процессы: - Массовые – выпуск однородной продукции в течение длительного времени; - Серийные – регулярный выпуск продукции большими сериями (партиями); - Индивидуальные – выпуск изделий постоянно меняется, а рабочие места загружаются различными операциями, большая доля индивидуальных процессов – уникальные [5, с. 89]. Существует так же классификация, основанная на уровне механизации. По данному принципу производственные процессы разделяются на: - Ручные процессы – осуществляются без применения каких – либо механизированных инструментов; - Машинно-ручные – выполняются с помощью машин и механизмов с непосредственным участием в процессе рабочего; - Машинные – осуществляются на станках с ограниченным участием рабочих; - Автоматизированные – осуществляются на автоматизированных системах, роботах без непосредственного участия в процессе рабочего, однако под его контролем и управлением [38, с. 90]. Производственные процессы, как и многие экономические явления, имеют ряд принципов функционирования. В каждой производственной отрасли существуют свои особенности и отличительные черты, однако, несмотря на все 11 их многообразие, организация производственных процессов подчинена ряду общих принципов: - Рационализация. Данный принцип предполагает рациональное сочетание всех основных, вспомогательных, обслуживающих и управленческих процессов. Термин рациональность трактуется как «эффективная деятельность по достижению поставленных целей, то есть соответствие ее намерений целям» [34, c.76]. - Дифференциация. Предполагает разделение единого производственного процесса на отдельные технологические процессы, которые подразделяться на отдельные операции, движения, переходы. Комбинирование. - Данный принцип противостоит принципу дифференциации и предполагает объединение различных процессов по изготовлению определенного вида изделия в пределах одного участка, цеха, производства [38, c.86]. Принципы дифференциации и комбинирования не применяются совместно и при выборе одного из них на конкретном предприятии следует учитывать экономические и социальные характеристики производственного процесса. - Пропорциональность. Предполагает равную пропускную способность всех производственных подразделений, выполняющих различные процессы, т.е. одинаковую производственную мощность различных участков и цехов. - Специализация. Данный принцип предполагает выделение на производстве различных цехов, линий, участков и отдельных мест с учетом их типизации. - Прямоточность. Обуславливает создание наиболее короткого пути движения сборочных единиц по всем стадиям производственного процесса: от запуска исходных материалов до получения готового продукта. -Непрерывность. Означает, что рабочий работает без нерегламентированных перерывов, а оборудование работает без простоев (за исключением регламентированных остановок) [9, с.75]. На предприятиях с 12 высоким оборотом, где работа на производстве осуществляется круглосуточно, данный принцип означает, что производство функционирует без остановок. - Концентрация. Сосредоточение выполнения определенных операций на одних и тех же рабочих местах. - Параллельность. Осуществляется при выполнении операций над аналогичными деталями на различных рабочих местах, а так же при обработке одной детали на одном рабочем месте несколькими рабочими с использованием различных инструментов. - Ритмичность. Данный принцип означает, что все частные процессы и производственный процесс в целом повторяются через строго установленные периоды времени [11, с.55]. - Автоматичность. Предполагает максимально возможное освобождение рабочего ручного труда и заменой его на автоматизированные системы и роботов [5, с. 96]. - Профилактика. Данный принцип предполагает организацию надлежащего ухода за оборудованием и рабочим местом в целом в целях предотвращения поломок и неисправностей любого вида. - Гибкость. Выражается в необходимости быстрой адаптации производства к организационно – техническим изменениям [18, с. 48]. - Стандартизация. Предполагает широкое использование при создании и освоении новой техники и новой технологии унификации и типизации, что выражается в составлении различных политик, инструкций, карт стандартных операций [9, с.75]. Значимость каждого из перечисленных принципов различна для предприятий различных отраслей, а так же может меняться по мере технологического развития производства. В настоящее время принципы автоматичности и гибкости производственных процессов приобретают все большую важность. Управление производственными процессами предполагает: контроль производственных процессов в режиме реального времени, мониторинг 13 состояние оборудования, повышение эффективности использования материалов и сырья, оперативный расчет производственных показателей, оптимизацию использования оборудования и производственных линий, а так же оптимизацию процессов ремонтов и технического обслуживания оборудования. Как можно заметить, в системе управлении производственными процессами задачам их оптимизации уделяется немаловажная роль. Рассмотрим определение этого явления и подходы к его осуществлению. 1.2 Сущность понятия и основные направления осуществления оптимизации производственных процессов В соответствии с толковым экономическим словарем, оптимизация – это процесс выбора их всех возможных вариантов использования ресурсов тех, которые дают наилучшие результаты [47]. Задачей оптимизации является непосредственная минимизация или максимизация определенных показателей в процессе организации производства. Таковыми могут являться результаты произведенной продукции, время, продолжительность производственного процесса, стоимость. Конечная цель оптимизации – это повышение уровня эффективности, достижения ее определенных критериев. В свою очередь эффективность непосредственно связана с достижением конечной цели развития производства в целом и каждого предприятия в отдельности и относится она к числу одной из ключевых категорий рыночной экономики [14, c. 33]. Таким образом, можно сделать вывод, что понятия «оптимизации» и «эффективности» производства, обратнозависимы: тем выше чем количество ниже уровень проводимых эффективности оптимизационных предприятий. Поэтому рассмотрим основные показатели производственной эффективности. 14 Различают два вида эффективности производства: 1. Экономическая эффективность – это достижение производством наивысших результатов при наименьших затратах или снижении совокупных затрат на единицу [2, с.155]. 2. Социальная эффективность – степень соответствия результатов производства социальным нуждам общества [2, с.155]. Другими словами, это означает то, насколько продукция и товары, производимые предприятием, будут пользоваться спросом у населения, а так же насколько осуществляемая им деятельность в целом вызывает одобрение общества (или поддержку государства, как это происходит в случае с ядерной промышленности). В данной работе мы рассмотрим основные показатели экономической эффективности производства. Общий расчет эффективности производственных процессов производится по формуле (1). Основные виды ресурсов, затронутые в осуществлении производственных процессов: персонал, средства труда, предмет труда [15, с. 12]. Эффективность (производительность) = Объем производства , (1) Ресурсы (Затраты) Основной недостаток приведенной выше формулы состоит в том, что она является обобщенной для всех затрат, а для определения путей оптимизации производства необходимы производства (см. рис. 3). более частные показатели эффективности 15 Рисунок 3 – Показатели экономической эффективности предприятия [2, с.156] Разберем каждый из приведенных выше показателей экономической эффективности: 1. Производительность труда – показатель эффективности использования ресурсов труда, трудового фактора [45]. Измеряется по формуле (2). Производительность труда = 2.Трудоемкость – производительности труда. Объем продукции , (2) Количество работников, ее создающих показатель, обратно пропорциональный Это затраты труда, рабочего времени на производство единицы продукции [45]. Измеряется по формуле (3). Трудоемкость = Стоимость живого затраченного труда , (3) Стоимость произведенной продукции 3. Капиталоотдача – это показатель эффективности использования основного капитала [45]. Расчет указан в формуле (4). 16 Капиталоотдача = 4.Капиталоемкость Стоимость произведенной продукции , (4) Стоимость основного капитала – показатель, обратный капиталоотдаче. Характеризует стоимость затрат основного капитала на единицу произведенной продукции [2, с. 157]. Измеряется по формуле (5). Капиталоемкость = Стоимость основного капитала , (5) Стоимость произведенной продукции 5. Материалоотдача – показатель, который характеризует эффективность использования предметов труда, т. е. показывает, сколько произведено продукции из израсходованных материальных ресурсов (сырья, материалов, топлива и др.) [2, с.157]. Расчет по следующей формуле (6). Материалоодача = 6.Материалоемкость – Стоимость продукции , (6) Стоимость материалов показатель, обратный материалоотдаче. Характеризует собой расход материалов в расчете на натуральную единицу или на рубль стоимости выпускаемой продукции [45]. Расчет указан в формуле (7). Материалоемкость = Стоимость материалов , (7) Стоимость продукции 7. Энергоемкость – показатель, характеризующий затраты энергетических ресурсов на единицу произведенной продукции [2, с. 158]. формуле (8). Энергоемкость = Стоимость энергии , (8) Стоимость продукции Измеряется по 17 8. Экологоэффективность – показатель, отображающий эффективность природопользования. Измеряется по формуле (9). Е = Е0-(А + В + С), (9) где Е0 — общеэкономический эффект хозяйствующего субъекта; А - стоимость природоохранных мероприятий; В - потери от нанесенного ущерба природной среде; С - стоимость природных ресурсов [2, c.158]. Существует так же ряд показателей, демонстрирующих эффективность организации производства: - Все цели предприятия рассматриваются как временные, производные от требований, предъявляемых как с внешней, так и с внутренней окружающей среды предприятия; - Содержание целей соответствует общей стратегии предприятия и отражает его существенные характеристики; - Все поставленные цели достигаются при установленном объеме затрат на их выполнение; - Для достижения целей используются только легальные и одобряемые обществом средства [18, c. 109]. Таким образом, определив значение понятия «оптимизация» и его непосредственную связь с эффективностью, мы можем дать определением процессу, который является основополагающим в данной работе – оптимизации производственных процессов. Согласно Дж. Бамю и др., оптимизация производственных процессов – выбор наилучшего варианта из возможных с целью достижения наибольшей эффективности производственного процесса путем сокращения затрат и времени, не добавляющего ценности продукту, т.е. времени, за которое потребитель не готов платить [20, c. 292]. Цели процесса по оптимизации производства: 1. Сокращение затрат на инвентаризацию – ежегодная минимизация общих расходов на инвентарь и запасы с учетом прогнозирования спроса; 18 2. Оптимизация скорости загрузки производства на каждом этапе производственного процесса с целью создания единого соотношения между требованиями и стандартами загрузки на каждом этапе производства в каждом производственном цикле; 3. Оптимизация скорости загрузки производства между различными этапами производственного процесса с целью создания единого соотношения между требованиями и средним уровнем загрузки на каждом производственном этапе в каждом производственном цикле [22, c.4229]. В производственном менеджменте существует три основных направления оптимизации работы предприятия: директивный подход, реинжиниринг и метод «снизу вверх». Рассмотрим каждое из этих направлений подробнее: 1. Директивный подход предполагает сокращение операционных бюджетов подразделений в принудительном порядке. Преимущество данного подхода – немедленный результат. Недостатки – отсутствие приоритетов, имеющих четкую связь со стратегией, возможность стагнации доходов вследствие локального сокращения затрат. Наиболее эффективно использование данного подхода в тех узких местах производства, где прослеживается очевидное отставание (например, чрезмерное количество персонала на участке предварительной сборки какой-либо детали, являющееся причиной недостаточной загруженности рабочих и, как следствие, перерасхода средств на выплату заработной платы); 2. Реинжиниринг заключается в коренном изменении основных бизнеспроцессов организации и технологии ведения бизнеса с целью перехода на новый качественный уровень. Недостаток данного подхода выражается в высоких временных и ресурсных затратах при высоких рисках сведения эффективности проводимых мероприятий к нулю. Кроме того, реинжиниринг производственных процессов на крупных предприятиях нечасто приносит желательный прирост эффективности, поскольку основные производственные процессы и технологии на большинстве предприятий не имеют потенциала для радикальной оптимизации, так как являются уже достаточно отработанными. 19 Исключения могут составлять небольшие предприятия, находящиеся на ранней стадии своего развития. Если говорить о реинжиниринге в целом, то гораздо больший эффект может иметь радикальное перепроектирование таких бизнеспроцессов, как маркетинг, продажи управление персоналом [10, с. 8]. 3. Метод оптимизации затрат «снизу вверх» проводится путем совершенствования различных процессов, технологий, методов и способов организации труда на уровне подразделений без затрагивания основных процессов и организации бизнеса. В основе реализации данного метода лежит принцип вовлечения в процесс разработки и реализации практических предложений по повышению эффективности большого числа сотрудников от высшего менеджмента до рабочих производства. Таким образом, выстраивается система, которая позволяет выявлять проблемные места (инициатива в этом случае идет от рабочих), быстро находить им решения (предлагаемые рабочими и сотрудниками офисных подразделений, обслуживающие производственные процессы) и так же оперативно реализовывать предложения по оптимизации (поддержка руководства). Отличительная черта метода «снизу вверх» - это большое количество небольших проектов, приносящих суммарно высокие показатели экономии затрат [16, с.122]. Дополнительным преимуществом метода «снизу вверх» является возможность выбора различных масштабов усовершенствования: начиная с небольших процессов и участков, заканчивая глобальной оптимизацией всех структурных подразделений компании. Существует так же деление подходов к оптимизации на управленческий и технологический. Управленческий производства точки с зрения подход предполагает управления затратами. оптимизацию Решение о технологической модернизации производства принимается только после выстраивания системы управления производством и определения узких мест, требующих технологических усовершенствований. Обновление материальной базы предприятия всегда требует значительных денежных вложений, поэтому 20 технологический подход к оптимизации применяется только после осуществления всех возможных действий в рамках управленческого подхода. Рассмотрим так же основные направления оптимизации производства: -Месторасположение станций, участков, цехов и других производственных подразделений; - Сокращение расстояния между различными участками как одного, так и различных производственных процессов; - Оснащение рабочего места: условия хранения деталей и инструментов с точки зрения удобства использования; - Автоматизация процессов; - Обеспечение соблюдения принципа пропорциональности частных процессов; - Упрощение и перебалансировка технологического процесса изготовления продукта; - Оптимизация затрат; - Совершенствование системы закупок и поставок деталей и запчастей на завод с целью минимизации работы складов; - Рационализация системы управления производством с точки зрения четкого разделения полномочий; - Сокращение время такта производственного процесса; - Соблюдение правил эргономики. - Упрощение системы коммуникации. В настоящее время существует несколько способов оптимизации производственных процессов, основанных, прежде всего, на региональных особенностях организациях (см. таблицу 1). 21 Таблица 1- Ключевые региональные особенности подходов к оптимизации производства [13, с.30] Из данных, представленных в таблице 1, можно выделить три основных блока концепции оптимизации производства – американский, европейский и японский. В следующей части нашей работы разберем содержание каждого из них. 1.3 Описание способов оптимизации производственных процессов Начнем анализ способов оптимизации производственных процессов с американского подхода. Он включает в себя: математическое моделирование, теорию ограничений, концепцию шесть сигм, исследование операций и программу ТОП. А) Математическое моделирование – это процесс создание абстрактной модели в виде формального описания объекта исследования на «математическом языке» и оперирование этой моделью с целью получения 22 необходимых сведений о реальном или проектируемом технологическом объекте [7, c.93]. Ключевые преимущества данного метода – быстрота получения данных и отсутствие значительных денежных затрат. Моделирование используется с целью оптимизации в том случае, если еще на стадии разработки производства была составлена модель технологических процессов, отражающая идеальную систему работы предприятия. Б) Теория ограничений – теория, основанная на предположении, что в каждой системе есть определенное слабое звено (ограничение), которое мешает ее нормальному функционированию и определяет эффективность системы в целом. Существует 5 последовательных шагов для практической реализации данной теории: 1) Поиск ограничений в системе; 2) Поиск полезной выгоды данного ограничения; 3) Максимизация полезной выгоды данного ограничения; 4) Устранение ограничения; 5) Поиск нового ограничения [4, с.43-44]. Существует две схемы управления данными шагами. При успешном увеличении выгоды ограничения, нет необходимости его устранять и можно сразу переходить к поиску нового ограничения. Если шаг 3 не принес необходимых результатов, то ограничитель необходимо удалить из системы. Б) Шесть сигм – то концепция увеличения качества конечного продукта путем улучшение параметров качества выхода на каждом из процессов, цехов, линий, участков с целью достижения стратегически целей [29, c.539]. Название основано на статистическом понятии среднеквадратичного отклонения: в данной концепции эффективность производственного процесса взаимосвязан с бездефектным выходом продукции. Процесс управления качеством 6 σ дает уровень бездефектной продукции 99,99966 %. Концепция Шести сигм предполагает непрерывное совершенствование на базе постоянного применения инструмента DMAIC: 1) Define (Определять) – уточнение целей улучшения и значения проекта; 23 2) Measure (Измерять) – сбор данных о проблеме; 3) Analyze (Анализировать) – изучение карт данных и процессов, характера и степени дефекта; 4) Improve (Улучшать) – ликвидация дефекта; 5)Control (Контролировать) – фиксация достигнутых результатов, мониторинг их имплементации [26, c.59]. В) Исследование операций – это методология применения математических количественных методов для обоснования решений задач во всех областях целенаправленной человеческой деятельности. Методы и модели исследования операций позволяют получить решения, наилучшим образом отвечающие целям организации [33]. Основное понятие в рамках данной методологии – это поиск оптимального решение. Согласно А.Н. Хорошеву, оптимальное решение – это наилучший (вариант, решение, выбор) среди допустимых при наличии правила предпочтения одного другому [46]. Г) Программа ТОП. Это последняя концепция из блока американского подхода к оптимизации производственных процессов, однако именно ей будет уделено наибольшее внимание в данной работе, поскольку она является новым и многообещающим инструментом. Программа ТОП была разработана всемирно известной консалтинговой компанией McKinsey и ее практическое применение характеризуется высокими результатами, достигнутыми за короткий период времени: в среднем, это сокращение 16 % общих затрат в течение двух лет после запуска программы [16, с.123]. Основная цель программы – оптимизация всех видов деятельности предприятия с целью повышения эффективности производства. У программы есть две задачи. Первая - единовременное повышение эффективности каждого отдела и подразделения на 40% за минимальный промежуток времени. В рамках решения первой задачи необходимо провести работу с персоналом: продемонстрировать основные положения программы и ее преимущества для 24 предприятия, создать систему мотивации участия в реализации программы, а так же разработать механизмы контроля за достижением результата. Вторая задача программы – это создание внутри предприятия функций и механизмов, способствующих процессу внедрения преобразований в рамках программы, а так же обеспечению условий для превращения программы ТОП в постоянно действующий механизм компании. В основе методологии программы ТОП лежат следующие элементы: 1. Комплексный подход. В программе одинаковое внимание уделяется не только сокращению производственных затрат, но и общему увеличению производительности и повышению уровня качества продукции и услуг. 2. Конкретные цели сокращения затрат. Как уже говорилось выше, первоначальной задачей программы является снижение затрат каждого подразделения на 40 %. На практике примерное достижение этой цели, ведет к сокращению всех внутрифирменных затрат на 15-20% [16, с.124]. 3. Использование существующего ноу-хау. Непосредственную и основную ответственность за реализацию программы ТОП несут руководители структурных подразделений: начальники цехов, участков, поскольку именно они лучше всех представляют потенциал своего подразделения и имеют доступ и авторитет в глазах рабочих. Вовлечение их в процесс путем реализации их идей порождает чувство сопричастности и к программе и к компании в целом. 4. Использование рассмотрению подлежат нетрадиционных идей. В ходе программы любые предложения, даже неосуществимые на первый взгляд. Так же важно ставить под сомнение все существующие процессы. Такой подход поможет найти новые области для осуществления оптимизации. 5. Четкое отслеживание результатов. После принятия предложения или проекта по оптимизации руководство должно в кратчайшие сроки составить план по его внедрению с конкретными сроками реализации и измеримыми результатами. Для контроля хода выполнения этих планов создается 25 специальная независимая группа контроллинга, которая отчитывается за результаты своей деятельности непосредственно руководству. Процесс программы ТОП состоит из нескольких последовательно повторяющихся циклов (волн), в каждом из которых происходит оптимизация нескольких подразделений (цехов). Количество циклов определяется в индивидуальном порядке для каждой компании и зависит от ее размера и объема задействованных ресурсов. Данные циклы состоят из 6 этапов (рис. 4). Рисунок 4 – Структура циклов программы ТОП [16, с.128] Основное содержание этапов: Этап 1. Организация. Определяются производственные единицы (цеха, участки, линии), назначаются их руководители, проводится обучение всех участников программы. Этап 2. Установка целей. На выходе из данного этапа необходимо получить конкретные и обоснованные цели по сокращению затрат. Для этого рассчитывается бюджет каждой производственной единицы, составляется схема основных производственных процессов и поток материалов и сырья. Определяются затраты каждого из процессов по двум категориям: операционные (поставки, оплата труда, предметы труда, ремонт, запасы) и технические (сырье и энергия). 26 Этап 3. Выработка предложений по сокращению затрат. Происходит на основе методов мозгового штурма, опроса, анкетирования. Этап 4. Оценка предложений. Основные критерии, по которым ведется оценка: объем инвестиций, срок окупаемости (не более двух лет), экономический эффект. Часть предложений может быть отклонена и заменена новыми, что демонстрирует постоянную интеграцию третьего и четвертого этапа. Финальное утверждение предложений производит Управляющий комитет реализации программы, состоящий из высшего руководства компании. Этап 5. Планирование внедрения. Происходит после утверждения предложенных предложений Управляющим комитетом и состоит в составлении подробного плана их реализации с конкретно обозначенными сроками. Этап 6. Внедрение. В ходе реализации проекта оптимизации важную роль играют непосредственные участники производственных единиц, предложивших данный проект, а так же группы контроля. Оценивается фактическое расходование средств, соблюдение сроков проекта и степень достижения результатов. Далее рассмотрим организационную структуру программы ТОП. Она является трехуровневой (рис. 5). Основная особенность программы – это распределение зон ответственности. В большинстве моделей ответственность за проекты в организации несет высшее руководство. В данной программе помимо топ-менеджмента ответственность за реализацию несут так же руководители подразделений и даже сами рабочие. 27 Рисунок 5 – Типовая структура программы ТОП [16, с. 129] Финальную ответственность за выполнение программы ТОП несет Управляющий комитет, состоящий из высшего руководства предприятия. В функции комитета входит внедрение программы, мотивация персонала, выбор ответственных лиц на различных производственных единицах, утверждение предложений по оптимизации и контроль за их реализацией. Рабочая группа, осуществляющая деятельность по поддержке производственных единиц, состоит из специально отобранных сотрудников компании, специалистов в области планирования проектов, инженеров и сотрудников финансовой службы. Рабочая группа производит выработку и оценку предложений и оказывает помощь в проведении процессов сбора и анализа информации. За выработку и внедрение предложений отвечают руководители производственных единиц. Именно они и их сотрудники несут основную ответственность за достижение задачи по 40%-ому сокращению затрат. 28 Следующий блок систем оптимизации, который будет освещен в данной работе, содержит в себе концепции европейского менеджмента: процессное управление и Methods – Time Measurement . А) Процессное управление – подход, при котором все процессы компании рассматриваются как сеть взаимосвязанных элементов, а не отдельные функции. В ходе процессного управления происходит регулирование действий на всем протяжении контролируемой цепочки операций с целью получения результата к указанному времени [41]. Можно выделить следующие преимущества процессного подхода: 1) Повышение эффективности работы компании в целом; 2) Устранение потерь времени на получение информации; 3) Устранение ошибок по причине недостаточной осведомленности о текущей активности других подразделений компании; 4) Высокий уровень прозрачности действий; 5) Выявление возможностей для оптимизации процессов; 6) Совместная ориентация на конечный результат процесса [42]. Б) Methods – Time Measurement (MTM)– система измерения движений, используемая преимущественно на промышленных установках для анализа методов, которые используются для выполнения какой-либо ручной работы или задачи [51]. Во время использования данного способа над рабочим местом сотрудника устанавливаются специальные камеры, способные делать 16 последовательных кадров в секунду. В съемке участвуют несколько квалифицированных рабочих, для записи совершается несколько последовательных циклов. При просмотре видеосъемки выбираются рабочие, которые показали лучшее время и далее происходит детальный анализ их действий: в какой последовательности и какую делать они берут, что с ней делают и прочее. Оптимизация производственного процесса осуществляется последовательности повторения череды движений. за счет правильной 29 Последний блок концепций оптимизации производства основан на философии японского менеджмента. В данной работе он представляет собой наибольший интерес, поскольку практическая часть данной ВКР связана с проведением оптимизационных предприятий именно в российском филиале японского предприятия, работа которого основана на описанных ниже концепциях. Необходимо так же отметить, что само понятие «оптимизация производственных процессов» в японском менеджменте встречается крайне редко. Связано это с тем, что в его философии большую роль играет принцип изначальной организации производства на нужном уровне и его поддержание во время функционирования производства. Выделяются две основные концепции японского менеджмента: бережливое производство и система менеджмента качества. А) Бережливое производство – это основная концепция управления производственным предприятием в Японии. Бережливое производство – это философия производства, основанная на сокращении затрат и удалении из производственного процесса всех операций, не добавляющих ценность продукту (потерь) с учетом удовлетворения потребностей клиентов и с целью повышения их лояльности [27, c. 197]. Выделяют следующие виды муд (потерь): 1) Перепроизводство; 2) Потери при транспортировке; 3) Лишние движения; 4) Ожидание; 5) Дополнительная (излишняя) обработка; 6) Излишние запасы; 7) Дефектная продукция; 8) Нереализованный потенциал [21, c.30]. 30 Наиболее удачным способом представления взаимосвязи всех элементов концепции бережливого производства является блок-схема, предложенная Питером Пенди (см. рис. 6) - Фокус на потребителе; - Ориентация на человека; - Безопасность, качество, доставка, стоимость, мораль; - Процессная ориентация. Мышление Как мыслить: 12 парадигм Размышление: лицом к фактам Идеи: креативность и профессионализм Just–in-Time Время такта; Цельный поток. Стандартная работа Стабильность 5S Визуальное управление Инструкции по работе 4M фокус Требование и объем Долгосрочная философия Ответственность Jidoka Строить качественно; Гармония между человеком и машиной. Срочность - Ежедневный, еженедельный, ежемесячный контроль; - Всеобщая вовлеченность Система роста Система отклика Кайзен Иди и смотри PDCA 7 потерь Лидерство Контроль зоны Команды Рисунок 6 - Общая архитектура философии бережливого производства [26, с. 214] 31 Основные инструменты «бережливого производства»: - Kanban (канбан) – система информирования, сигнализирующая о количестве материалов, потребности в них и дающая указания по их перемещению на следующую операцию [19, с.8]. - SMED (single-minute exchange of dies) – метод быстрой переналадки, обеспечивающий эффективный способ преобразования производственного процесса от текущего продукта к запуску нового [24, c.130]. - 3P (Production Preparation Process) – инструмент «бережливого производства», фокусирующийся на устранении потерь проектирование продукта или процесса, т.е. до непосредственного запуска производства [49]. - Остановить линию – при обнаружении большого количества брака или других проблем, необходимо остановить линию и разобраться в причинах проблем. Пытаться разобраться во время движения конвейера – неэффективно и может быть даже более затратно [1, c.90]. - 5 почему – метод, направленный на поиск причины проблемы. Осуществляется через вопрос «почему», который нужно задавать для сужения (или расширения) формулировки проблемы. Среднее число вопросов – пять, что обуславливает такое название метода. - Pokayoke (принцип нулевой ошибки) – метод предотвращения дефектов, основанный на том, что существует лишь один правильный способ выполнения операции и при его соблюдении ошибки и дефекты появиться не могут. Возможны дефекты из-за человеческого фактора (нехватка знаний, забывчивость, неуверенность, неправильная интерпретация карт стандартных операций), но не технологические [30, с.130]. - Визуальный менеджмент – система расположения всех инструментов, деталей, распространения информации о результатах работы, нововведениях и собраниях так, чтобы любой сотрудник мог с первого взгляда оценить состояние системы и узнать о планах развития предприятия [13, c.15]. Визуальный менеджмент так же помогает людям быстро идентифицировать отклонения от нормального хода процессов. 32 - Кайзен – процесс непрерывного улучшения всех процессов и аспектов компании, захватывающий усилия всех ее сотрудников [8, с.12]. Отличительная черта данной философии состоит в том, что улучшения должны быть незначительные и не требующими значительных финансовых вложений, но в совокупности дающие значительный результат в повышении эффективности производства. В процесс Кайзена должны быть включены все сотрудники предприятия, но особую роль в нем играют рабочие, поскольку именно они ежедневно взаимодействуют с производством и знают все тонкости и узкие места каждой из операций и каждого из процессов. - Jidoka - вид автоматизации производства, при котором станок останавливается всякий раз, когда появляется дефектная продукция [8, с. 15]. - Just – in – Time (JIT, «точно-в-срок») – система, направленная на достижение высоких объемов производства при использовании минимума предметов труда, основанная на подачу материалов в нужное время на нужные производственные линии, минуя этап их размещения на складе [28, с.280]. - Система 5S – система создания эффективного рабочего места, основывающая на пяти основных этапах: сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование [23, c.29] - Всеобщее обслуживание оборудования (TPM) – методология постоянного и последовательного улучшения производственных процессов, основанная на вовлечении персонала в процесс обслуживания оборудования, выявления и устранения неполадок [25, c.19]. - PDCA цикл: планируй – делай (аппробация) – проверяй (подходит ли нововведение данному процессу, необходимы ли изменения) – действуй (внедрение на все производство и контроль результатов). Б) Вторая концепция, которая будет рассмотрена в рамках данной ВКР – это система менеджмента качества (СМК, англ - Total Quality Management, TQM. СМК - это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех 33 членов организации и общества[37]. Схема применения СМК изображена на рисунке 7. Как можно заметить, в ее основе лежит В основе схемы применения СМК лежит PDCA цикл (см. рис. 7). Рисунок 7 – Система менеджмента качества [44] Один из постулатов системы менеджмента качества – это зависимость качества от всех процессов, происходящих в организации с их привязанностью к жизненному цикла продукта. Таким образом, влияние на качество оказывает: - Маркетинг и изучение рынка; - Проектирование и разработка продукции; - Планирование и разработка процессов; - Закупки; - Производство и предоставление услуг; - Проверки; - Упаковка и хранение; - Реализация и распределение; - Установка и ввод в эксплуатацию; - Техническая помощь и обслуживание; 34 - Послепродажная деятельность; - Утилизация или переработка в конце полезного сока службы [17, с.14]. Такое количество процессов, оказывающих непосредственное влияние на уровень качества, обуславливает разделение самих процессов качества на три группы, получивших название «триады качества» (см. таблицу 2). Таблица 2 - Характеристика процессов триады качеством [3, с. 46] Подводя итог анализу блока концепций японского менеджмента, отметим, что основное различие между бережливым производством и СМК состоит в том, что первая концепция является философией производства, а вторая – инструментарием. Сейчас обе концепции находятся в непрерывном развитии благодаря увеличению частоте их имплементации (отметим, что на многих предприятиях данные концепции применяются единовременно). В работе Н.Б. Фейгенсона, И.С. Мацкевича, М.С. Липецкой были проанализированы современные тренды бережливого производства и системы менеджмента качества (см. таблицу 3). 35 Таблица 3 – Текущие мировые тренды развития концепции бережливого производства и систем менеджмента качества [13, с.21] Система менеджмента качества Бережливое производство 1. Переход к интегрированным СМК, включающим все элементы управления. При этом сохраняются более дробные глобальные стандарты отраслевых СМК. 1. Повсеместное использование элементов бережливого производства (до 90 % в Японии; 50–60 % в США и ЕС). 2. Инжиниринг, или дизайн качества — введение требований по качеству на стадии проектирования продукта и производственных линий уже состоялся (прототипирование — задача требований по качеству на всех уровнях) 2. Бережливое производство встроено в идеологию системной инженерии и управления. 3. Базой дальнейшего развития стало профессиональное ПО. 3. Базой дальнейшего развития стало профессиональное ПО. 4. Постепенное включение всех элементов жизненного цикла в управление качеством (включая «управление старением», качество рециклинга и пр.). 5. Формирование глобальных институтов качества как платформ развития новых методов, обменов практиками, выработки глобальных стандартов. Работают базы данных по опыту компаний и экспертные группы. Именно через них обеспечивается «перетекание» опыта между компаниями и секторами (EFQM и пр.). 3. Является неотъемлемой частью управления качеством как способ максимального улучшения качества всех процессов. В отличие от СМК — методология и стандарты не институционализированы напрямую, т.е. стимулирование бережливого производства пока идет через систему внешних стандартов. 4. Наличие множества различных концепций — вариативный комплекс технологических пакетов решений и их поставщиков, которые, как правило, комбинируются в комплексные стратегические программы. 5. Ключевое значение имеет спец. программное обеспечение. Его базовые элементы: программы онлайн-управления ресурсами и товарными потоками; виртуальные мат. модели производственных процессов; системы дистанционного управления оборудованием. 36 Глава 2 Анализ деятельности ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» 2.1 История и описание деятельности Nissan Motor Company История компании Nissan начинается 26 декабря 1933 года, когда в г. Йокогама, Япония, в результате слияния компаний Nikon Sangyo Co и Tobata Imono Co. была образованна новая автомобильная компания Jidosha-Seido Ltd (переводится, как Компания по производству автомобилей) - Компании Nikon Sangyo Co. and Tobata Imono Co создают в г.Йокогама фирму Jidosha-Seido Ltd. Новое предприятие выполняет все операции по выпуску автомобилей марки Datsun, которую она переняла у своих предшественников [39]. Основателем компании и ее первым президентом стал Есисукэ Аикава. В июне 1934 компания получает свое современное название – Nissan Motor Company. В следующем году была принята первая корпоративная символика компании: красный круг, символизирующий восходящее солнце, и голубой цвет, который олицетворяет небо. Слоган того времени —«Искренность приносит успех» [43]. 12 апреля 1935 г в г. Ойкохаме, Япония был открыт первый японский завод массового производства автомобилей. В этом же году с конвейера завода сходит первый малогабаритный пассажирский автомобиль Datsun. Уже через два года был выпущен первый легковой автомобиль Nissan 70, самая первая модель бренда Ниссан. К 1941 году общий объем выпуска автомобилей составил 20 тысяч. Автомобили продавались не только в Японии, но так же экспортировались в Австралию, страны Азии и Южной Америки. Во время приостановить промышленности Второй Мировой войны компания свою деятельность и перейти для производства военных в была вынуждена военную грузовиков, отрасль автомобилей, двигателей для самолетов[53]. В послевоенный период Nissan активно занимается восстановлением производства: в 1945 был возобновлен выпуск грузовых автомобилей, а в 1947 37 пассажирских автомобилей Datsun. В 1951 Nissan, используя опыт работы в военной промышленности, выпускает новую послевоенную модель - внедорожник Patrol, который присутствует в продаже и в настоящее время. В 1958 компания начинается экспорт автомобилей Datsun в США, где уже в 1960 в Калифорнии открывает свое первое официальное отделение отделение Nissan Motor Corporation USA (NMC). В начале 1960-ых – один из переломных моментов в развитии всей автомобильной отрасли. Именно в это время акцент продаж автомобилей с корпоративного смещается на частный. Чтобы поддержать массовый спрос гражданских лиц, компания выпускает несколько новых автомобилей автомобилей: в частности, это первый легковой автомобиль Nissan – Datsun Bluebirg 310. Экспорт японских автомобилей так же увеличивает свои масштабы: с 1962 года компания начинает продавать свои автомобили в Европе[39]. В августе 1966 года происходит крупное слияние Nissan с Prince Motor Company и к компании переходят такие знаменитые модели, как Skyline и Gloria. Во второй половине 1960-ых годов и в течение 1970-ых Ниссан занимается активными модификациями существующих моделей, а так же выпускает ряд новых, в списке которых значится знаменитый Nissan Sunny, который приобретает высокую популярность в США. В 1980-ые годы компания активно наращивает производственные мощности и открывает новые производственные площадки в Европе и в Америке. В 1980 году в штате Теннеси, США была основана Nissan Motor Manufacturing Corporation USA (NMMC). В этом же году была приобретена половина акций у испанской компании Motor Iberica, S.A., где в 1983 году начинается запуск в производство Nissan Patrol в 1980. В апреле 1984 г . в Великобритании была основана компания Nissan Motor Manufacturing (UK), где уже в 1986 году было запущено производство[53]. 38 Развитие производственных площадок – один из ключевых приоритетов компании в 1990-ых годах. В это время компания открывает в разных странах Европы несколько крупных компаний, деятельность которых направлена на поддержку производства и увеличение продаж автомобилей Nissan. Компания запускает два технических центра – в Великобритании и в Испании. В 1995 году, в результате формирования совместного объединения с фабрикой Zhengzhou Light Truck, Nissan запускает производство в Китае. Но несмотря на такие успехи, в середине 1990-ых компания начинает испытывать значительные финансовые проблемы, в первую очередь обусловленные сложным политическим и экономическим положением Японии. К концу тысячелетия Nissan оказывается на грани банкротства и с целью его предотвращения и восстановления деятельности, компания заключает Глобальный альянс с французской фирмой Renault. Соглашение приводит к образованию четвертой по величине группы автомобильных компаний, производящих массовые модели, с ежегодным объемом выпуска, превышающим 5 млн. единиц, и общим штатом в 265 тысяч человек. При заключении альянса 44,4% акций Nissan были проданы французскому Renault. В свою очередь Nissan приобрел 15% акций Renault. В этом же году Генеральным Директором по производству компании был назначен Карлос Гон, который ввел и воплотил План Возрождения (программу выхода из кризиса за счет сокращения расходов) и сумел вывести компанию из кризиса. В 2001 году Карлос Гон стал президентом и генеральным директором Nissan, в 2005 году – президентом и генеральным директором Renault [39]. В 2002 году Nissan объявляет о достижении Плана Возрождения на год раньше положенного срока. С этого периода компания активно развивается и увеличивает объем продаж и финансовой деятельности. В 2003 году ликвидирована чистая задолженность, операционная прибыль составила 6,29 млрд евро. В 2005 году Nissan продает в Европе свой 10-миллионный автомобиль. В следующем году публике была представлена модель Infiniti. 39 В 2007 году начинается реализация планов по увеличению производственных мощностей компании: приобретается шведская компания Atlet AB, начинается строительство заводов в Марокко и в России. Альянс продолжает успешный выпуск старых и разработку новых моделей. В марте 2012 году Nissan объявляется о возрождении бренда Datsun на быстрорастущих рынках России, Индонезии, Индии, чуть позже и Южной Африки [2]. Таким образом, в настоящий момент компании производит продукции трех брендов: премиального сегмента – Infiniti, среднего – Nissan, эконом – Datsun. Россия пока что является единственной страной, где представлены все три бренда компании. К 2014 году альянс Renault- Nissan неоднократно доказал свою эффективность и независимые эксперты считают его одним из лучших примера партнерства двух конкурирующих фирм. В апреле 2015 года для повышения эффективности своего функционирования альянс переходит на единую систему управления производством – Alliance Production Way [48]. Это позволит синхронизировать терминологию и систему управления производством на двух компаниях. Компания Nissan в настоящее время демонстрирует стабильный рост в показателях объема производства и объема продаж, а так же развивает свои технологии, в том числе в области экологии. К 2015 году Nissan производит автомобили в 20 странах по всему, в число которых входит: Япония, США, Англия, Испания, Индия, Бразилия, Мексика, Россия. Продажи ведутся в более, чем 160 странах. Основные результаты, которые достигла компания за всю историю своего развития: - Общее количество проданных автомобилей: 5 188 000; - Совокупные продажи: 11 434, 8 биллионов йен; - Операционный профит: 605,7 биллионов йен; - 6,5 % - доля рынка; - 142 925: общая численность персонала [52]. 40 Все продажи компания осуществляет через официальных дилеров. За период с 2011 по 2013 года их количество стабильно увеличивалось (см. таблицу 4). Таблица 4 – Количество дилеров Nissan Motor Company [53] Япония Северная Америка Европа 2011, тыс. 655 1,404 713 2012, тыс. 647 1,466 660 2013, тыс. 719 1,648 676 Китай Другие страны 1,247 826 1,182 959 1,266 879 Итого 4,845 4,914 5,188 Успешный рост продаж в обосновываетй постоянный рост производства. За период 2011-2013 годов объем выпуска увеличился больше, чем на 300 тысяч (см. таблицу 5). Таблица 5 – Мировой объем выпуска Nissan Motor Company [53] Япония США Мексика Великобритания Испания Китай Другие страны Итого 2011, тыс. 1,199 578 643 492 156 1,237 492 4,797 2012, тыс. 1,060 672 673 505 138 1,161 627 4,836 2013, тыс. 1,000 849 709 516 140 1,247 620 5,082 Для более детального анализа компании и ее будущих перспектив развития составим SWOT – анализ (см. таблицу 6). Данные, которые содержатся в SWOT – анализе приведены на основе базы данных MarketLine, которая содержит в себе широкую коллекцию статистических данных, коллекций, отчетов и новостей обо всех крупных компаниях и промышленных организациях. Кроме этого для составления SWOT – анализа были использованы и корпоративные данные Nissan Motor Company. 41 Таблица 6 – SWOT – анализ Nissan Motor Company [50] Сильные стороны Постоянные научноисследовательские и опытноконструкторские разработки позволяют постоянно разрабатывать инновационные продуты и технологии; Слабые стороны Частые отзывы продукции в последнее время негативно влияют на имидж компании. Большое количество брендов и моделей различного класса повышают уровень конкуретноспособности; Широкое географическое распространение увеличивает рыночные возможности Возможности Общий рост в автомобильной индустрии может предоставить возможности для расширения бизнес и увеличения доходов; Компания в состоянии удовлетворить растущий спрос на гибридные электрические транспортные средства; Компания сосредотачивается на развивающихся рынках (Россия, Индия, Бразилия) с цель повышения общей производительности и увеличения объемов глобального рынка. Угрозы Высокий уровень конкуренции может оказать негативное влияние на финансовое состояние компании; Неблагоприятные колебания валютных курсов так же могут оказать влияние на деятельность компании; Строгие правила охраны окружающей среды в будущем могут повлиять на деловую активность компании Основными конкурентами Nissan Motor Company являются : - Bayerische Motoren Werke AG; - Ford Motor Company; - General Motors Corporation; - Honda Motor Co., Ltd.; - Isuzu Motors Limited; - Mazda Motor Corporation; - Mitsubishi Motors Corporation; - PSA Peugeot Citroen S.A.; - Suzuki Motor Corporation; 42 - Toyota Motor Corporation; - Volkswagen AG; - Kia Motors Corporation; - Fiat Chrysler Automobiles N.V. Если проанализировать статистику самых продаваемых автомобилей за 2013 – 2014 года, то можно сделать вывод, что среди своих конкурентов занимает среднюю позицию (см. таблицу 7). Таблица 7 – Мировая статистика продаж автомобилей [32] Место 2014 (2013) Марка 2014 год млн. 2013 год млн. Прирост % 1 (1) Toyota 8,305 8,204 1,2 2 (2) Volkswagen 6,549 6,390 2,5 3 (3) Ford 5,806 5,747 1,0 4 (4) Chevrolet 4,794 5,023 -4,6 5 (5) Hyundai 4,755 4,575 3,9 6 (6) Nissan 4,696 4,497 4,4 7 (7) Honda 4,267 4,074 4,7 8 (8) Kia 2,795 2,675 4,5 9 (9) Renault 2,051 2,082 -1,5 10 (11) Peugeot 1,864 1,721 8,3 Если проанализировать самые продаваемых модели автомобилей в мире, то по этому показателю Nissan обходят конкуренты: среди ТОП-20 нет ни одного автомобиля компании. В первую тройку входят: Toyote Corolla, Ford Focus, Volkswagen Golf [32]. Далее изучим основные финансовые показатели деятельности Nissan Motor Company. За 2009 – 2013 года объем продаж показал почти постоянный рост за исключение спада на 69 тысяч в 2012 года (см. рис.8). 43 6.000 5.000 5.188 4.914 4.845 4.185 4.000 3.515 3.000 5,8 5,5 6,2 6,4 6,2 2.000 1.000 0.000 2009 2010 2011 2012 2013 Рисунок 8 – Объем продаж (тыс.) и доля рынка (%) за 2009 – 2013 гг. [52] Чистые продажи компании за аналогичный период неуклонно росли (см. рис. 9). 14.000 11.434 12.000 10.000 8.000 9.409 9.629 2011 2012 8.773 7.517 6.000 4.000 2.000 0.000 2009 2010 2013 Рисунок 9 – Чистые продажи (биллион йен) за 2009 – 2013 гг. [52] 44 На фоне постоянного роста в 2012 году операционная прибыль продемонстрировала небольшой спад (см. рис. 10). 700.0 605.7 600.0 537.5 545.8 532.5 2010 2011 2012 500.0 400.0 311.6 300.0 200.0 100.0 0.0 2009 2013 Рисунок 10 – Операционная прибыль (биллион йен) за 2009 – 2013 гг. [52] После кризисного периода компании, закончившегося в 2009 году, показатели чистого дохода демонстрируют рост (см. рис. 11). 450.0 389 400.0 350.0 319.2 341.4 342.4 2011 2012 300.0 250.0 200.0 150.0 100.0 50.0 42.4 0.0 2009 2010 2013 Рисунок 11 – Чистый доход (биллион йен) за 2009 – 2013 г. [52] 45 2.2 Общая характеристика деятельности Nissan в России Официальное представительство Nissan в России, компания ООО «Ниссан Мотор РУС», функционирует с 2004 года. Генеральным директором «Ниссан Мотор РУС» является Франсуа Гупиль Де Буйе. В 2012 году альянс Renault-Nissan в рамкаx сотрудничества с ООО «Автоваз» запускает на заводе российской компании в Тольятти сборку Nissan Almera, созданного специально для российских условий. В 2014 году на заводе «Автоваза» на базе Лады Гранты запущено производство Datsun. В настоящее время модельный ряд Nissan в России представлен следующими моделями: - Легковые автомобили: Almera, Sentra, Teana, Tiida. - Кроссоверы: Qashqai, Juke, Terrano, Murano. - Внедорожники: Pathfinder, Patrol, X-Trail, Navara. - Коммерческие автомобили: NP300 Pick Up, Cabstar. - Гоночные автомобили: GT-R 2014 [39]. В продаже представлены как автомобили российской сборки, так и иностранной. Отметим, что продажей занимаются официальные дилеры компании. В данный момент их количество составляет 126 и они располагаются на территории всей страны – от Владивостока до Калиниграда. Производственные мощности Nissan появились в России позднее. Первым шагом к взаимопонимании с этому послужило городом подписание Санкт-Петербургом и Меморандума о Соглашения с Министерством экономического развития и торговли РФ о промышленной сборке автомобилей на создаваемом производстве в рамках 10-го СанктПетербургского экономического форума 13 июня 2006 года. Юридическое название создаваемого предприятия - ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС». Строительство завода началось в августе 2007 года и закончилось в марте 2009. Торжественное открытие и запуск производства состоялись 2 июня 2007 года. Генеральным директором компании стал Дмитрий Михайлов. 46 Основным видом деятельности ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» является производство автомобилей. Следующие виды деятельности указаны как дополнительные: - Производство электрооборудования для двигателей и транспортных средств; - Торговля автотранспортными средствами; - Оптовая торговля автотранспортными средствами; - Розничная торговля автотранспортными средствами; - Торговля автотранспортными средствами через агентов; - Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств; - Техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей; -Техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных средств; - Предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию автотранспортных средств; - Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями; торговля -Оптовая автомобильными деталями, узлами и узлами и принадлежностями; -Розничная торговля автомобильными деталями, принадлежностями; -Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями через агентов [36]. На сегодняшний момент на заводе осуществляется сборка 4 моделей Nissan: Teana, X-Trail, Murano и Pathfinder. В конце 2015 года планируется начать производство Общая площадь популярного территории, кроссовера относящаяся Nissan к ООО Qashqai. «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС», составляет 165 гектаров. Во время первоначальной застройки в 2009 году было занято 35 гектара земли с производственной мощностью 50 000 автомобилей/год. К концу 2014 было закончено расширение до 51 гектара: увеличена площадь цехов, открыты дополнительные производственные помещения, что увеличило производственную мощность 47 завода до 100 000 автомобилей/год. Оставшаяся площадь зарезервирована компанией для дальнейшего развития и расширения деятельности. Согласно выписке из ЕГРЮЛ, видом собственности ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» собственность. Форма юридических лиц. Тип является совместная собственности собственности частная и собственность - общество с иностранная иностранных ограниченной ответственностью. Уставной капитал компании 5300000000 рублей [36]. За свою небольшую историю завод продемонстрировал стабильный рост в объемах производства (см. таблицу 8). Изначально работа велась только в одну смену. За пять лет их количество увеличилось до максимально возможного – до трех. Таким образом, завод доказал возможность осуществлять непрерывное производство. Однако в конце 2014 года компания приняла решение сократить количество смен до 2-двух, причиной чего стало снижение объемов реализации продукции на фоне экономического кризиса. Таблица 8 - Данные по объему производства ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» за 2009-2014 года* Год 2009 2010 2011 2012 2013 Кол-во, тыс. 3 923 24 422 43 000 43 547 47 105 2014 31 07 *Рассчитано по корпоративным данным ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» Как уже говорилось выше, Nissan реализует на территории РФ не только модели отечественной, но и иностранной сборки, таким образом российский потребитель имеет прямой доступ ко всем трем брендам компании (отметим, что Nissan редко организует продажи сразу трех брендов в одной стране).В 2013-2014 году компания продемонстрировала стабильный рост и на фоне общего снижения продаж на автомобильном рынке, бренды Nissan и Infiniti смогли увеличить долю рынка (см. таблицу 9). Возрожденный Datsun постепенно начинает занимать место на рынке, по итогам декабря войдя в Top20 (16-е место) самых популярных автомобильных марок в стране [4]. 48 Таблица 9 - Результаты продаж Nissan в России за 2013/2014 год [40] Nissan Infiniti Datsun Итого Объем продаж 2014, тыс. 162 010 8 983 11 414 182 407 Объем продаж 2013, тыс. 146 319 8 677 154 996 Прирост, % Доля рынка 2014, тыс. 10,7% 3,5% 17,6% 6,5% 0,4% 0,5% 7,4% Доля рынка 2013, тыс. 5,3% 0,3% 5,6% Относительно своих конкурентов Nissan занимает в настоящее время пятое место, лидером отрасли является российский «Автоваз» (см. таблицу 10). Таблица 10 – Статистика продаж автомобилей в России за 2013/2014 год [32] Место Марка 2014 год 2013 год 1 2 Lada KIA 387307 195691 456309 198018 Прирост/ спад, % -15,1 -1,2 3 4 5 6 Renault Hyundai Nissan Toyota 194531 179631 162010 161954 210099 181153 146319 154812 -7,4 -0,8 10,7 4,6 7 8 VW Chevrolet 128071 123175 156247 174649 -18,0 -29,5 9 10 Skoda Mitsubishi 84437 80134 87456 78747 -3,5 1,8 Последний аспект деятельности компании в России, который мы рассмотрим, касается вопроса численности персонала и системы управления. Общая численность персонала на апрель 2015 года в ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» - 2200 человек, из которых 500 человек – сотрудники офисных подразделений. Организационная структура компании является матричной и представлена в приложении 1. 49 2.3 Описание бизнес-процессов ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» Как и у любой крупной международной компании, в деятельности Nissan присутствуют все основные бизнес-процессы. Однако непосредственно на предприятии ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» отсутствуют два из них – маркетинг и продажи – в силу того, что их воплощением занимается официальное представительство Nissan в России, компания ООО «Ниссан Мотор РУС». Таким образом, ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» присутствуют следующие бизнес-процессы: - Управляющие – бизнес-процессы, управляющие функционированием системы организации компании (Стратегическое планирование, администрирование, корпоративное управление) - Операционные – бизнес-процессы, выстраивающие бизнес компании и приносящие основной поток доходов (Снабжение, производство) -Поддерживающие – бизнес-процессы, обеспечивающие функциональность операционных процессов (бухгалтерия, HR, IT-поддержка). Ключевым бизнес-процессом в ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» и непосредственно тем процессом, за которое отвечает отдел оптимизации производственных процессов является производство легковых автомобилей. Основные характеристики производственного процесса: - Цель процесса: производство легковых автомобилей. - Объект воздействия: разнообразные детали, разделенные на 4 группы по размеру: малые, средние, большие, очень большие. - Место воздействия: кузовной цех, цех окраски, цех окончательной сборки. - Вид и последовательность событий, структура. - На заводе есть три основных цеха: это кузовной цех, цех окраски и цех окончательной сборки (см. рис. 12). Производство автомобиля начинается в кузовном цехе, где происходит сварка металлического кузова будущего автомобиля. Готовые кузова далее направляются в цех окраски, предварительно 50 проходя тщательную очистку. После окраски кузов переходит в цех окончательной сборки, где выполняются все операции по установке оборудования и сборки автомобиля. Прежде чем автомобиль ставят на конвейер, с кузова снимаются двери, которые отвозят на участок сборки дверей. Помимо этого участка, на производстве есть и другие подсборочные зоны – например, зона подсборки двигателя, колес, передней панели автомобиля и пр. После завершения установки всех необходимых деталей и оборудования, каждый автомобиль проходит тщательные проверки на качество. В случае выявления дефектов, автомобиль отправляется в зону ремонта и, после устранения недостатков, проходит повторную проверку. Рисунок 12 – схема завод ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» Составлено по: Корпоративным данным ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» - Применяемые средства производства – конвейерный тип производства. Для сборки используются как ручные инструменты, так и автоматизированные системы. - Участие персонала. Основную массу производственного персонала составляют операторы, непосредственно занятые сборкой автомобилей. Каждый цех разделен на несколько производственных участков, у каждого из 51 которых свой начальник. Помимо этого, в каждом цехе есть небольшое количество мастеров – сотрудников, имеющих широкий спектр навыков, занимающихся обучением персонала и следящих за выполнением работ на различных участках. За деятельность всех цехов отвечают начальники смены (в настоящий момент их двое). Они подотчетны начальнику каждому из цехов. - Затраты времени на события и общий процесс (длительность процесса). На заводе есть установленное время такта = 4 минута 32 сантисекунды. Это время, за которую автомобиль проходит одну станцию и, соответственно, это промежуток времени, через которое с конвейера сходит один готовый автомобиль. - Рабочие условия, требования и задания. Компания уделяет большое внимание требованиям эргономики и безопасности рабочего процесса. Рабочие места оборудованы с учетом максимального уровня комфорта работы операторов. Сама работа довольно монотонная, поскольку оператор постоянно выполняет одни и те же операции, однако в вопросе сбора автомобилей иной подход не является допустимым. - Применяемые технологии, режимы работы. Работа осуществляется как в ручную, так и с помощью автоматизированных систем. Роботы установлены на всех станциях, работа на которые требует больших физических усилий. Как правило, операторы работают совместно с машинами, полностью автоматизированных процессов на заводе немного. Длительность смены составляет 9 часов, в которые закладываются 2 десятиминутных перерыва и 35минутный перерыв на обед. Текущее количество рабочих смен – 2. - Результаты. На выходе из процесса получается готовая к продаже продукция; в отдельных случаях это так же может быть незавершенное производство – автомобили, которые нуждаются в дополнительном ремонте или проверках. Перед отправкой автомобилей дилеров каждый из них проходит обязательные минимальные проверки, а некоторые еще и дополнительные выборочные (включающие в себя тест-драйв с прохождением полосы препятствий). В итоге, все автомобили, прошедшие проверку (либо прошедшие 52 ремонт и последующую проверку) в итоге становятся готовой продукцией, кроме случаев с невозможностью выпустить автомобиль в результате серьезного брака. 2.4 Характеристика отдела оптимизации производственных процессов Одной из задач данной работы является изучение инструментов оптимизации производственных процессов, которыми пользуются сотрудники ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС». На предприятии существует специальный отдел, деятельность которого направлена на изучение производства, выявления его «узких» мест и вынесения предложений по их оптимизации. В организационной структуре компании отдел является функциональным подразделением отдела производственного развития (см. приложение). В данном параграфе мы подробно изучим деятельность отдела, его функции, задачи, а так же инструменты, которыми пользуются его сотрудники для работы. Организационная структура самого отдела оптимизации производственных процессов рассмотрена ниже (см. рис. 13). Отметим, что в своей работе сотрудники отдела активно взаимодействуют с сотрудниками других отделов компании, а так же с операторами, мастерами и начальниками участков. Так же сотрудники отдела являются постоянными участниками проектных групп по оптимизации тех или иный линий. 53 Менеджер отдела Инженер кузовного цеха Техник Старший инженер цеха окраски Ведущий инженер цеха окончательной сборки Специалист Техник Специалист Старший техник Старший инженер зоны логистики Техник Рисунок 13 - Организационная структура отдела оптимизации производственных процессов Составлено по: Корпоративным данным ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» Целями и задачами отдела являются: А) Расчет стандартного времени операций и базовых показателей; Б) Подготовка бизнес – и производственного плана (в аспекте управления количеством персонала); В) Контроль производительности; Г) Обучение сотрудников методам сокращения потерь на линии, улучшения производительности; Д) Поддержка производства при проведении перебалансировки линии. Ниже перечислены основные инструменты деятельности отдела и понятия, которыми апеллируют его сотрудники и которые были необходимы для выполнения задачи по оптимизации одного из процессов в ходе 54 прохождения практики. Данные инструменты и понятия перечислены в привязке к целям и задачам отдела, уже упомянутым выше. А) Расчет стандартного времени операций и базовых показателей – это расчет и поддержание в актуальном состоянии стандартного времени на выполнение операций и основных показателей, необходимых для расчета количества персонала. Для достижения данной цели используются: 1) График рабочего времени; 2)Tact time (время такта) - общее доступное время цикла. Рассчитывается из числа всего доступного рабочего времени, деленного на необходимый объем производства; 3) Временные расчеты: DST/ OST /Actual time/DSTR: - Design Standard Time (DST) - это время производства определенной модели, рассчитанное для работы, выполняемой вручную, основываясь на конструкции модели. В DST входят только операции, создающие продукт. - Operational Standard Time (OST) - это стандартное время для выполнения работы, рассчитанное на стандартного оператора, работающего в стандартных условиях. - Actual Time – это фактическое время выполнения операции, замеренное при выполнении операции оператором. - Design Standard Time Ratio (DSTR) – показатель, использующий для замеров и сравнения производительности и его расчет указан в формуле (10) ACTUAL HOURS (суммарно) DST HOURS/авто * Кол-во произв. Авто = DSTR, (10) Фактическое время включает в себя не только время на сборку автомобиля, но так же и время проверок, логистических доставок и пр. DST Ratio < 2.00 считается отличным результатом. Б) Подготовка бизнес – и производственного плана (в аспекте управления количество персонала). 55 Формула для расчета необходимого количества операторов: трудоемкость/время такта. Для этого так же используются следующие показатели: - Required To Operate (RTO )– операторы на линии (за исключением PIC) + мастера участка. - Required On Roll (ROR) - RTO + операторы на покрытие абсентизма - Absent coverage (покрытие абсентизма) – 10 % от RTO - Product Introduction Cost (PIC) – дополнительный персонал, требуемый на запуск новых проектов. В) Контроль производительности; Г) Обучение сотрудников методам сокращения потерь на линии, улучшения производительности; Д) Поддержка производства при проведении перебалансировки линии. Для достижения этих трех целей сотрудники отдела выполняют следующую работу: - Проведение хронометраж и ведение базы данных времен (DST, OST, Actual Hours); - При перебалансировки линии: 1) Отдел создает предварительный баланс при переходе на новый TACT; 2) Осуществляет перебалансировку станций в целях сокращения их числа; В отделе так же существуют следующие инструменты сбора данных: - Yamazumi charts (диаграммы Ямазуми). Это визуальное выявление возможностей для улучшений путем сокращения потерь времени. -Man machine chart (график операторов и оборудования)– это наглядное изображение деталей элементов: 1) для некоторого кол-ва машин и/или операторов; или 2) для любой комбинации машин и операторов. Применяется на станциях, где работа выполняется как несколькими операторами, так и оператором и роботом одновременно. 56 Глава 3 Проект по оптимизации участка сборки дверей ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» 3.1 Сбор и анализ данных участка сборки дверей Данная часть работы включает в себя практическое применение теоретических аспектов и способов оптимизации производственных процессов на примере участка сборки дверей для модели Nissan X-Trail в цехе окончательной сборки ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС». Причины выбора данного участка следующие: 1. На предприятии ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» можно выделить несколько производственных процессов, разных по длительности, ресурсозатратам и трудоемкости. Участок сборки дверей был выбран ввиду его наибольшего соответствия имеющимся для проведения исследования временным и трудовым ресурсам; 2. Участок сборки дверей – это отдельная производственная линия с четко обозначенными входами и выходами из процесса; 3. Третий критерий выбора – это уровень технологичной сложности допустимый для проведения самостоятельного исследования. Таким образом, участок сборки дверей является объектом нашего исследования. Предмет исследования: общая эффективность данного участка и его «узкие» места, нуждающиеся в оптимизации. Цель исследования: создание проекта по оптимизации производственного процесса участка сборки дверей. Для достижения цели исследования были обозначены следующие задачи: - Изучение участка сборки дверей на основе карт стандартных операций и базы данных участка; - Сбор данных по участку; - Обновление базы данных участка; 57 - Анализ данных, полученных в ходе изучения участка; - Выявление «узких» мест и проведение математических расчетов, обуславливающих необходимость проведения оптимизационных мероприятий; - Составление плана по оптимизации участка сборки дверей. Прежде всего опишем изучаемый нами участок. Он состоит из 12 станций, по 6 на каждую сторону (см. рис. 14). На каждой станции работает 1 оператор. Перекат телеги с дверьми на линии осуществляется в ручную, к линии и от линии их перекатывают рабочие обслуживающих подразделений. Станции практически полностью симметричны, за исключением небольшого количества операций, которые выполняются только с дверью, расположенной около водительского места (станции DO1LH, DO4LH). На станции DO1LH происходит подсборка и соединение тяги замка, а на станции D04LH установка панели переключателей занимает большее время, поскольку на ней установлено большее количество функциональных элементов. STO1LH DO0LH DO1LH DO2LH DO3LH DO4LH STO1RH DO0RH DO1RH DO2RH DO3RH DO4RH Рисунок 14 – Схема участка сборки дверей Составлено по: Корпоративным данным ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» На первичном теоретическое этапе проведения исследования проводилось изучение карт стандартных операций и их практического применения. Карты стандартных операций (КСО) – это чертежные листы, на которых графически изображена операция, способ ее выполнения, необходимые для этого инструменты, а так же последовательность действий. В ходе визуального наблюдения за работой операторов, было выявлено, что они не соблюдают указанную в КСО последовательность; кроме того, каждый оператор, как правило, выполняет операции в своей индивидуальной 58 последовательности, обуславливая тем, что данный порядок более удобен лично для них. На первом этапе так же было выявлено, что информация базы данных об участке сборки дверей была частично устаревшей и для дальнейшего анализа необходимо провести ее обновление. В ходе него было создано распределение операций и элементов между станциями в MS Excel. Следующим шагом в исследование стал сбор данных. Для этого была проведена видеосъемка работы операторов на каждой из станций в обе смены. Расшифровка данных была произведена с помощью секундомера (был произведен расчет времени, которое требуется операторам для выполнения той или иной операции). Полученные фактические временные результаты были занесены в уже обновленную базу данных. Помимо этого, были внесены изменения и дополнения, касающиеся отсутствия/присутсвия лишних операций. Поскольку количество элементов операций занимает около 800 строчек в программе MS Excel, невозможно продемонстрировать в данной работе всю базу данных, только ее сокращенную версию на примере станции STO1LH (см. рис. 15). Отметим, что термин «операция» употребляется для обозначения выполнения действия, имеющего конечную ценность: например, это установка деталей, приклеивание пленок. Термины «элемент» и «действие» обозначают частные составляющие операций, описывают каждое движение операторы: например, спозиционировать, для установки непосредственно деталь установить, необходимо их а проверить так же корректность операции, т.е. насколько качественно она была выполнена. взять, 59 Рисунок 15- Сокращенный вариант базы данных по станции STO1LH Составлено по: Корпоративным данным ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» На рисунке 15 выделены следующие основные параметры: - Name_rus – название операции на русском языке; - El_rus – название элементов операции на русскому языке; - Qnt – количество повторений элементов; - OST – стандартное время выполнения операций. Время здесь и далее приведено в сантисекундах. - Act_Time1 – фактическое время выполнения операции, полученное в ходе видеосъемки операторов смены А. - AT vs OST1 – параметр, определяющий, входит ли фактическое время выполнения операций в стандартное или превышает его. Определяется либо значением «OK», что значит соответствие, либо значением «Overtime», что 60 означает превышение фактического времени над стандартным. Параметр сравнивает работу операторов смены А. - Act_Time2 – фактическое время выполнения операции, полученное в ходе видеосъемки операторов смены С. - AT vs OST2 – полностью аналогичный параметр, как и AT vs OST1, за исключением того, что параметр сравнивает работу операторов смены С. - Station – название станции, на которой выполняет тот или иной элемент операции. - VA/N – параметр, оценивающий ценность операции. Существует следующая классификация времени операций, основанная на данном принципе: а) Время, добавляющее ценность продукту, т.е. время, которое тратится на преобразование продукта (в таблице обозначается как 1_VA); б)Время на операции, не добавляющее ценности продукту, но необходимое для его производства. Это может быть проведение проверок, контроль качества, обучение персонала и пр. (в таблице обозначается как 2_NNVA). в) Потерянное время, связанное с выполнением ненужных, лишних действий. Чаще всего это время, которое тратится на хождение, поиск нужных инструментов, деталей, операции по ремонту и исправлению брака(в таблице обозначается как 3_NVA) [31, c. 86]. Последняя строчка на рисунке обозначает общее время, которое необходимо для выполнения всех операций на участке, а так же соответствие фактического времени стандартному или его превышение (в данном случае, последнее не наблюдается). Подобная работа по унифицированию базы данных была проведена со всеми станциями в каждой из смен. По итогам составления базы данных соответствующие параметрам «ОК» и «Overtime». Для смены А станции «Overtime» это: - DO1LH; были выявлены станции, 61 - D01RH; - D02LH; - D02RH; - D03LH. Для смены C станции «Overtime»: - D03LH; -D03RH. На данные станции следует обратить особое внимание при дальнейшем исследовании. Следующим шагом нашего проекта стало построение диаграмм Ямазуми. Диаграммы Ямазуми – это графический инструмент (как правило в виде линейчатой диаграммы), который показывает баланс нагрузки операторов на линии [54]. Для построения диаграммы было проведено разделение всех операций на основе критерия ценности, а так же был произведен расчет отношения фактического времени к времени такта для оценки количества времени, которое оператор недорабатывает или перерабатывает. Кроме этого, был проведен анализ количества времени, необходимого для сборки различных спецификаций одной и той же модели автомобиля. Это было сделано для того, чтобы при построении диаграммы учитывать время сборки не всех комплектаций, а только максимальной (см. рис. 16). Отметим, что на рисунке 16 представлен сокращенный вариант базы данных по спецификациями на примере станции ST0LH, их общее количество равно 19. Значок «Х» определяет наличие выполнения той или иной операции у спецификации. 62 Рисунок 16 – база данных для построения диаграммы Ямазуми Составлено по: Корпоративным данным ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» Определим новое понятие, обозначенное на рисунке 16– это параметр «Underloading». Он обозначает количество времени, которое оператор простаивает (время недозагрузки), и времени, которое он перерабатывает (время перегрузки; обозначается как «Overloading»),и рассчитывается путем вычитания из времени такта времени, которое потрачено на выполнение операции. После создания развернутой базы данных, необходимо сделать из них две краткие таблицы, по одной на смену, с перечислением основных данных: времени операций, уровень недозагрузки, либо перегрузагрузки и временем такта (см. таблицы 11,12). 63 Таблица 11. Исходные данные по смене А* Смена A STATION STOLH STORH DO0LH DO0RH D01LH D01RH D02LH D02RH D03LH D03RH D04LH D04RH Итого VA 2,150 1,975 1,100 2,050 4,063 3,368 3,994 3,746 4,167 3,665 3,775 2,809 36,521 NNVA 0,843 0,537 0,800 0,233 0,403 0,579 0,654 0,600 0,783 0,675 0,975 0,742 7,824 NVA 0,278 0,100 0,167 0,167 0,052 0,407 0,117 0,433 0,000 0,050 0,133 0,096 1,883 LOADING 1,049 1,708 2,253 1,870 -0,198 -0,034 -0,444 -0,459 -0,630 0,010 0,037 0,673 5,835 TACT 4,32 4,32 4.32 4,32 4,32 4,32 4,32 4,32 4,32 4,32 4,32 4,32 47,520 *Рассчитано по корпоративным данным ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» Таблица 12. Исходные данные по смене С* Смена С STATION VA NNVA NVA LOADING TACT 1,513 1,022 0,197 1,588 STOLH 4,32 1,559 0,818 0,193 1,750 STORH 4,32 1,567 0,674 0,107 1,973 DO0LH 4,32 1,273 0,427 0,084 2,536 DO0RH 4,32 3,512 0,467 0,121 0,220 D01LH 4,32 3,491 0,495 0,056 0,278 D01RH 4,32 2,961 0,841 0,273 0,245 D02LH 4,32 3,037 0,469 0,135 0,679 D02RH 4,32 3,303 1,880 0,010 -0,873 D03LH 4,32 3,311 1,136 0,050 -0,177 D03RH 4,32 2,903 1,067 0,071 0,279 D04LH 4,32 3,047 0,740 0,070 0,463 D04RH 4,32 Итого 31,476 10,035 1,367 8,961 47,520 *Рассчитано по корпоративным данным ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» Для построения диаграммы Ямазуми и дальнейшего анализа, необходимо выбрать одну из смен, показывающие лучшие результаты работы, которые будут приняты как «идеальные». Это необходимо сделать, поскольку процесс 64 оптимизации производства предполагается, что работа на предприятии должна строиться относительно лучших показателей его деятельности. При выборе смены с наилучшими показателями, мы будет опираться на показатели уровня недозагруженности станций, а так же на показатели перегруженности, которые уже были отмечены выше. В смене А сумма времени простоя равна 5,835 минутам, в смене С равна 8,961 минутах. Как мы можем видеть из полученных данных, количество недозагруженного времени в смене С более, чем дважды превышает аналогичный параметр в смене А. Таким образом, можно сделать вывод, что операторы смены С выполняют работу быстрее и эффективнее, а значит и для дальнейшего анализа мы будем рассматривать только смену С, результаты которой принимаем в качестве «идеальных». Далее построим непосредственно саму диаграмму Ямазуми, основанную на работе операторов смены С (см. рис. 17). Горизонтальная линия, расположенная на диаграмме, обозначает время такта. 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0.000 -1.000 Рисунок 17- Диаграмма Ямазуми участка сборки дверей. Смена С Составлено по: корпоративным данным ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» Как мы видим из таблицы 10 и рисунка 17, практически все станции недозагружены и суммарно операторы простаивают около 9 минут за один 65 такт. Исключение составляют станции DO3LH и DO3RH, где операции выполняются дольше положенного времени, причем на станции DO3LH перегруз составляет более, чем 1,5 минуты. Для того, чтобы выяснить, из-за чего возникает данная проблема, обратимся к данным, полученным в ходе видеонаблюдения за первой сменой. Из рисунка 5 мы видим, что оператор станции DO3RH смены А практически уложился в такт, а оператор станции DO3LH перегружен на 0,63 сантисекунды. Следовательно, можно сделать вывод, что оператор станции DO3LH смены С не обладает достаточными навыками для эффективного выполнения работ на этой станции. Однако так же мы делаем вывод и о том, что станцию необходимо незначительно разгрузить, поскольку ни один из операторов не уложился во время такта. Второе важное наблюдение – это количество NVA – элементов операций: 1,367 минуты или примерно 2,5%. Примерно на 4/5 источником NVA-операций являются проходки. Вернемся к общей оценке эффективности работы станции и проведем несколько расчетов: А) Максимальное время, необходимое на сборку дверей с учетом различных спецификаций: 42, 65 секунды. Б) Загрузка линии. Данные для ее расчета приведены в формуле (11). 𝑀𝑎𝑥 время загрузки Время 𝑇𝐴𝐶𝑇 Уровень загрузки линии = , (11) Количество станций Рассчитаем уровень загрузки участка сборки дверей по формуле (12). Уровень загрузки линии = 42,62 ÷ 4,32 ÷ 12 = 82,28 %, (12) 66 В) Необходимое количество персонала. Данные для расчета персонала приведены в формуле (13) Необходимое кол − во персонала = Макс. кол − во персонала , (13) Время 𝑇𝐴𝐶𝑇 Рассчитаем количество необходимого персонала для участка сборки дверей по формуле (14). Необходимое кол − во персонала = 42,65 = 9,87 ≈ 10, (14) 4,32 Из приведенных расчетных данных и диаграммы Ямазуми можно сделать вывод о необходимости проведения перебалансировки линии, которая будет включать в себя перераспределение операций с недозагруженных станций на соседние с целью сокращения их общего количества. Одно из главных условий выполнения перебалансировки – это учет специфики выполнения данных операций с особенностями оснащения и расположения станций. Отметим, что при выполнении перебалансировки мы не будем учитывать ценность операций, поскольку мы не можем заранее предсказать, сохранятся или удалятся по естественным причинам NVA – операции. Данную оценку возможно произвести только после практической реализации проекта. 3.2 Проект по оптимизации участка сборки дверей Целью нашего проекта стало сокращение двух станций: DO0LH и DO0RH по причинам их наименьшей загруженности. Для того, чтобы произвести полное сокращение этих станций, необходимо перераспределить часть операций так же и из других станций. В таблице 3 представлены перемещенные операции (без указания стороны ввиду их идентичности). 67 Таблица 13 - Перемещенные операции* Откуда DO0 DO1 DO2 DO3 DO4 DO5 D01 D01 D02 D02 D03 D02 D03 D03 Куда ST ST D01 D01 D01 D01 D02 D03 D03 D03 D04 D04 D04 D04 Перенесенные операции Установка молдингов на обе двери Установка уплотнителей на обе двери Установка замка и ручки задней двери Прокладка ручки задней двери Установка замка передней двери Прокладка ручки передней двери Установка проводки передней двери Установка клипс уплотнителя задней двери Установка бокового зеркала Установка стекла передней двери Установка динамика задней двери Установка накладки на боковое зеркало Установка защитной пленки задней двери Установка внутренней накладки на боковое зеркало *Рассчитано по корпоративным данным ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» В результате данных перемещений мы получаем следующую диаграмму загруженности участка сборки дверей (см. рис. 18). Исходя из данных диаграммы мы видим, что станции DO0LH и DO0RH разгружены полностью. Вычисления, представленные в таблице 12, это подтверждают. Отметим, что на двух станциях наблюдается незначительное превышение время такта на станциях (станции STORH и D04LH), однако на симметричных им операторы укладываются в такт. Следовательно, это погрешность, которая может и должна быть устранена при должной работе операторов. 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 Рисунок 18 - Проект загрузки станций 68 Рассчитаем количество недозагруженного времени после проведения перебалансировки (см. таблицу 14). Таблица 14 - Данные о загрузке участков после перебалансировки* Время загрузки Дополнительное время STOLH 4,27 STORH 4,351 DO0LH 0 DO0RH 0 DO1LH 4,047 D01RH 3,768 D02LH 4,153 D02RH 4,153 D03LH 4,2994 D03RH 4,229 D04LH 4,3316 D04RH 4,234 Итого *Рассчитано по корпоративным данным ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» 0,05 -0,031 0,273 0,552 0,167 0,167 0,0206 0,091 -0,0116 0,086 1,364 Рассчитаем экономический эффект от внедрения данного проекта. Отметим, что реализация предложенного проекта сопряжена не только с экономией затрат, но и с некоторыми финансовыми затратами, необходимыми для его реализации. Основные дохода от проекта - это экономия заработной платы, ежегодных премий, а так же социальных пакетов 4 сотрудников. Так же достоинством реализации проекта является уменьшение площади участка сборки дверей и его компактность. Затраты, которые понесет компания при реализации проекта следующие: 1. Оплата заработной платы опытных сотрудников, которые будут осуществлять переобучение операторов; 2. Оплата заработной платы технолога, которому необходимо составить новую карту процесса; 3. Оплата заработной платы контролеру за создание новых точек контроля; 69 4.Оплата заработной платы сотруднику отдела качества за проводимые проверки; 5. Оплата заработной платы специалисту по эргономике за оценку безопасности нового участка; 6. Мотивационные выплаты для оставшихся сотрудников, связанные с увеличением объема их работы. Данный пункт имеет важное отношение к менталитету российских работников и в концепции оптимизации производства не предполагается. По трудовому договору операторы обязаны отрабатывать все положенное рабочее время, но за длительный период работы на недозагруженных станциях привыкли к нерегламентированным перерывам, в ходе которых они могли бы пообщаться, поговорить по телефону или просто передохнуть. Потеря этих перерывов может привести к снижению мотивации сотрудников выполняться работу качественно, поэтому, с целью предотвращения этого, необходимо организовать систему мотивационных выплат. Оптимальным денежным поощрением будет ежемесячная прибавка к заработной плане в размере 4 000 рублей каждому оператору. По статьям доходов и расходов, обозначенных выше, построена смета (см. таблицу 15). Для расчета заработной платы применяются следующие суммы: - Заработная плата операторов 35 000 рублей/месяц или 1 750 рублей/день; - Ежегодная премия операторов в размере месячной заработной платы (т.н. 13-ая заработная плата: 35 000 рублей/год. - Заработная плата технолога: 60 000 рублей/месяц или 3 000 рублей/день; -Заработная плата контролера, сотрудников эргономики: 50 000 рублей/месяц или 2 500 рублей/день. отдела качества и 70 Таблица 15 – Смета доходов и расходов проекта* Статьи дохода Сумма Экономия з/п 4 сотрудников/ год 35 000*4*12 = 1 680 000 рублей Экономия премий 4 сотрудников / год 35 000*4 = 140 000 рублей Экономия 4 соц. пакетов/год 120 000*4 = 480 000 рублей Итого доходов: 2 300 000 рублей Статьи расхода Сумма Переобучение 20 операторов (в течение 3 рабочих дней) Работы технолога (10 рабочих дней) 1 750*20*3 = 105 000 рублей Работа контролера по созданию новых точек контроля (1 рабочий день) 2 500 рублей Организация дополнительных проверок уровня качества (1 сотрудник отдела качества проведет 3 проверки по 3 часа) 3*3 = 9 часов (один раб. день) = 2500 рублей Работа специалиста по эргономике рабочий день) Мотивационные выплаты (ежегодно) (1 3 000 * 10 = 30 000 рублей 2 500 рублей 20*4 000*12 = 960 000 рублей 1 100 000 рублей Итого расходов: *Рассчитано по корпоративным данным ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» Итого за первый год прибыль от реализации проекта: 2 300 000 – 1 100 000 = 1 200 000 рублей. Экономическая эффективность за 1 год рассчитана по формуле (15). 1 200 000 1 100 000 = 1,09 (15) Таким образом, эффективность процесса за первый год повысится на 9 %. Во второй и последующие года в статье затрат останутся только мотивационные выплаты (без учета ставки дисконтирования): 2 300 000 – 960 000 = 1 340 000 рублей. 71 Экономическая эффективность во второй и последующие года рассчитаны по формуле (16). 1 340 000 1 100 000 = 1,218 (16) Эффективность процесса во второй и последующие года повышается на 21,8 %. Таким образом, доказана экономическая выгода проекта для компании. Отметим так же, что данный проект предусматривает возможности для дальнейшей оптимизации участка (см. таблицу 12), согласно которой суммарно по участку еще остается недозагруженное время 1,364 минуты. Однако дальнейшая масштабная оптимизации в рамках участка сборки дверей потребуют автоматизации технологий, что в настоящее время не является финансово выгодным вложением. Еще одним направлением оптимизации является стандартизация последовательности выполнения операций в соответствии с КСО, это поможет так же уменьшить общее время выполнения сборки дверей. Третье направление для оптимизации – это сокращение времени, не добавляющего ценности операции, а именно проходок. Это возможно путем перестановки шкафов и инструментов на рабочих местах. Таким образом можно сократить время такта, однако данное мероприятие будет рациональным только в том случае, если данное сокращение распространится на все производство. 72 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Оптимизация производственных процессов – это один из важнейших процессов функционирования промышленного предприятия, поскольку он помогает компаниям поддерживать конкурентную рыночную цену на свои продукты. В ходе работы было выявлено, что понятие оптимизации производства непосредственно связано с понятием его эффективности, поскольку они находятся в обратной зависимости друг от друга: чем ниже эффективность предприятия, тем больше оптимизационных мероприятий необходимо осуществить и наоборот. В работе было рассмотрено большое количество различных подходов и инструментов для осуществления оптимизации производства, однако в ее основе лежат всего две концепции японского менеджмента – это концепция бережливого производства и система менеджмента качества. Эти концепции были выбраны по двум причинам: во-первых, в настоящее время они начинают набирать все большую популярность у российских компаний, а во-вторых, практическая часть данной работы посвящена созданию проекта по оптимизации участка сборки дверей на предприятии, которое функционирует на основе принципах японского менеджмента - ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС». В ходе работы все поставленные задачи были полностью выполнены, а так же была достигнута главная цель данного исследования – был создан проекта по оптимизации одного из производственных процессов (участка сборки дверей) ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС». На примере данного участка было осуществлено практическое применение инструментов для оптимизации производственных процессов. Изначально участок сборки дверей состоял из 12 станций (по 6 каждую сторону). В ходе сбора и анализа информации была выявлена необходимость в проведении перебалансировки линии ввиду неравномерной загрузки станций. 73 Проект по оптимизации, предложенный в ходе данного исследования, предполагает сокращение количества станция до 10. В соответствии с расчетом экономической эффективности проекта можно сказать, что он окупится уже в первый год своей реализации. Отметим, что данный проект предусматривает возможности для дальнейшей оптимизации участка, поскольку предположительно останется 1,364 минуты Дальнейшие оптимизационные после его внедрения недозагруженного времени. мероприятия могут включать в себя стандартизацию последовательности выполнения операций в соответствии с КСО, автоматизацию технологий, а так же работу по сокращению проходок – т.е. времени, не добавляющего ценности продукту. Подводя итог данной работе, необходимо отметить, что результатом проведения подобных оптимизационных мероприятий на всем производстве станет значительное сокращение совокупных производственных затрат, повышение эффективности производства, а следовательно и поддержание конкурентной рыночной цены. На многих российских предприятиях система оптимизации производственных процессов, бережливого производства системы и основанная менеджмента на концепции качества уже продемонстрировала свою эффективность, примерами чему могут служить не только дочерние компании японских производителей, но и такие крупные российские предприятия, как ОАО «Автоваз», ОАО «Северсталь» и ОАО «РЖД». Результаты работы данных компаний являются еще одним аргументом в пользу создания и поддержания системы по оптимизации производственных процессов и на других промышленных предприятиях нашей страны. 74 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Аржанова, А. Роман с производством / А. Аржанова // Бизнес – журнал. – 2014. - №4. – С.86-90. 2. Базилевич, В.Д. Экономическая теория: политэкономия: Учебник / В.Д. Базилевич. - М.: Рыбари, 2009. - 870 с. 3. Гаффорова, Е.Б., Шкарина, Т.Ю., Меркушова, Н.И., Гаффоров, Ж.С. Управление качеством: учеб. пособие / Е.Б. Гаффорова, Т.Ю. Шкарина, Н.И. Меркушова, Ж.С. Гаффоров. - Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2008. - 312 с. 4. Детмер, У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / У.Детмер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 444 с. 5. Ильенкова, С.Д., Бандурин, А.В., Горбовцев, Г.Я. Производственный менеджмент / С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцев. - М.: ЮНИТИДАНА, 2000. - 583 с. 6. Котлер, Ф. и др. Основы маркетинга / Ф. Котлер. – М.: Вильямс, 2012. – 752 с. 7. Мальков, М.В., Олейник, А.Г., Федоров, А.М. Моделирование технологических процессов: методы и опыт / М.В. Мальков, А.Г. Олейник, А.М. Федоров // Труды Кольского научного центра РАН. – 2010. - №3. – С.93101. 8. Масааки, И. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества / И. Масааки. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005. — 346 с. 9. Новицкий, Н.И., Пашуто, В.П. Организация, планирование и управление предприятием / Н.И. Новицкий, В.П. Пашуто. – М.: Финансы и Статистика, 2007. – 576 с. 10. Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов / Ю.Ф. Тельнов. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с. 75 11. Туровец, О.Г., Родионова, В.Н. Организация производства на предприятии : Учеб. пособие / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 207 с. 12. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент : Учебник для вузов. 4-е изд. / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2003. – 491 с. 13. Фейгенсон, Н.Б., Мацкевич, И.С., Липецкая, М.С. Бережливое производство и системы менеджмента качества: серия докладов (зеленых книг) в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации» / Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая; Фонд «Центр стратегических разработок «Северо-Запад» — СПб., 2012. — Вып. 1 — 71 с. 14.Флек, М.Б. и др. Практическая экономика предприятия: синергический подход: монография / М.Б. Флек. – Ростов н/Д.: ИУИ АП ДГТУ, 2014. – 208 с. 15. Фомина, А.Л. Эффективность производственной деятельности / А.Л. – М.: Лаборатория книги, 2010. - 47 с. 16. Шамохин М. Программа ТОП: Тотальная оптимизация производства / М. Шамохин // Вестник McKinsey. – 2003. - №3. – С. 121-132. 17. Шкарина, Т. Ю., Капинус, Е.В. Системы менеджмента качества: учебное пособие / Т.Ю. Шкарина, Е.В. Капинус. – Владивосток : Издат. дом Дальневост. федерал. ун-та, 2013. – 225 с. 18. Яркина, Т. В. Основы экономики предприятия: краткий курс / Т.В. Яркина. - М., 2006. – 287 с. 19. Al-Baik, O. & Miller, J. The kanban approach, between agility and leanness: a systematic review // Empirical Software Engineering. 2014. Vol. 4 (1). P. 7-37. 20. Bhamu, J., Shailendra Kumar, J.V. & Sangwan, K.S. Productivity and quality improvement through value stream mapping: a case study of Indian automotive industry // International Journal of Productivity and Quality Management. 2012. Vol. 10(3). P. 288-306. 76 21. Ciarniene, R. & Vienazindiene M. Lean manufacturing implementation: the main challenges and barriers // Management Theory & Studies for Rural Business & Infrastructure Development. 2013. Vol. 35(1). P. 41-47. 22. Feng, P., Zhang, J.,Wu, Zh. & Yu, D. An improved production planning method for process industries // International Journal of Production Research. 2011. Vol. 49 (14). P. 4223-4243. 23. Hirano, H. 5S for Operators. Five Pillars of the Visual Workplace / H. Hirano. – NY: Productivity Press, 1996. – 168 p. 24. Moreiro, A. & Pais, G. Single Minute Exchange of Die. A Case Study Implementation // Journal of Technology Management & Innovation. 2011. Vol. 6 (1). P. 129 – 136. 25. Nakajima, S. Introduction to TPM: Total Productive Maintenance / S. Nikajima - Cambridge, MA: Productivity Press, 1988. – 129 p. 26. Pande, P., Neuman, R. & Cavanagh, R. The Six Sigma Way / P. Pande, R. Neuman, R. Cavanagh. - McGraw-Hill, 2000. – 448 p. 27. Saleeshya, P.G., Austin, D., & Vamsi, N. A model to assess the lean capabilities of automotive industries // International Journal of Productivity and Quality Management. 2013. Vol. 11(2). P. 195-211. 28. Sandanayake, Y.G., & Oduoza, C.F. Design of a performance measurement system for just-in-time production: a methodological framework // International Journal of Manufacturing Technology and Management. 2007. Vol. 10(2-3). P. 276293. 29. Schroeder, R.G., Linderman, K., Liedtke Ch., Choo, A.S. Six Sigma: Definition and underlying theory // Journal of Operations Management. 2008. Vol. 26(4), P. 536-554. 30. Shakeri, I., Boroujeni Kh. & Hassani H. Lean construction: from theory to practice // International Journal of Academic Research. 2015. Vol. 7(1). P. 129-136. 31. Womack, J. & Jones. D. Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together / J.Womack, D. Jones. - Simon & Schuster, 2007. – 320 p. 77 статистика 32.Автомобильная [сайт]. URL: http://serega.icnet.ru/CarStat.html (дата обращения 26.05.2015). 33. Алесинская, Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления [Электронный ресурс]. URL: http://www.aup.ru/books/m95/5_3.htm (дата обращения 14.05.2015). 34. Большой толковый социологический словарь [Электронный ресурс]. URL: http://www.psyoffice.ru/6-567-racionalnost.html (дата обращения 10.05.2015). 35.Государственная программа «Развитие промышленности и повышение её конкурентоспособности» [Электронный ресурс]. Сайт Правительства России: [сайт]. URL: http://government.ru/programs/203/about/ (дата обращения 31.05.2015). 36.Каталог организаций [сайт]. URL: http://www.list- org.com/company/4200463/show/founders_history (дата обращения 19.04.2015). 37. Международный стандарт «Менеджмент качества и обеспечение качества» ресурс]. URL: http://ohranatruda.ru/ot_biblio/normativ/data_normativ/5/5812/index.php (дата ISO 8402 [Электронный обращения: 17.05.2015). 38. Непомнящий, Е.Г. Экономика и управление предприятиями: конспект лекций [Электронный ресурс]. URL: http://www.aup.ru/books/m83/7.htm (дата обращения 07.05.2015). 39. Официальный сайт Nissan в России [сайт]. URL: http://www.nissan.ru/ (дата обращения 18.04.2015). 40.Официальный сайт Nissan Europe [сайт]. URL: http://www.newsroom.nissan-europe.com/ru/ruru/Media/Media.aspx?mediaid=128520 (дата обращения 23.04.2015). 41. Процессное управление: структура и функции. [Электронный ресурс]. URL: http://finexpertiza.ru/solutions/actual-topics/process_management/ обращения 16.05.2015). (дата 78 Менеджмент качества http://www.kpms.ru/General_info/Process_approach.htm (дата 42. Процессное управление. [сайт]. URL: обращения 16.05.2015). 43. Сайт Major Auto – официального дилера Nissan в Москве [сайт]. URL: http://www.major-nissan.ru/about/istoriya_nissan/ (дата обращения 18.04.2015). 44. Система менеджмента качества [Электронный ресурс]. Система бизнес-моделирования [сайт]. URL: http://www.businessstudio.ru/procedures/glossary/system_management (дата обращения: 17.05.2015). 45. Современный экономический словарь онлайн [Электронный ресурс]. URL: http://economic-enc.net/word/proizvodstvo-3919.html (дата обращения 07.05.2015). 46. Хорошев, А.Н. Введение в управление проектированием механических систем: Учебное пособие [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/sys_project.shtml (дата обращения 16.05.2015). 47. Экономический словарь [Электронный ресурс]. URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/econ_dict/10470 (дата обращения 12.05.2015). 48. Alliance Renault - Nissan blog [web-site]. URL: http://blog.alliancerenault-nissan.com/sites/default/files/manufacturing-alliance-production-way.pdf (date 20.05.2015). 49. Lean thinking & methods. United States Environmental Protection Agency. [web-site]. URL: http://www.epa.gov/lean/environment/methods/threep.htm (date 16.03.2015). 50. Market line. Review of Nissan Motor Company [website]. URL: http://proxylibrary.hse.ru:2548/Product?pid=4D7FBDA0-F0B2-4399-B00DA6C745AE881A (date 20.05.2015). 51. MTM System. The MTM Association for Standards and Research [website]. URL: http://www.mtm.org/systems.htm (date 16.03.2015). 79 52. Nissan Annual Report 2014 [web-site]. URL: http://www.nissanglobal.com/EN/IR/LIBRARY/AR/2014/ (date 18.04.2015). 53. Official web-site Nissan Motor Company [web-site]. URL: http://www.nissan-global.com/ (date 18.04.2015). 54. Yamazumi Charts. Timer Pro Professional [web-site]. URL: http://www.acsco.com/Yamazumi.htm (date: 22.04.2015). 80 ПРИЛОЖЕНИЕ. Организационная структура ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» (начало) Генеральный директор Директор по производству Директор по качеству - Кузовной цех - Цех окраски - Цех окончательной сборки - Цех штамповки и литья пластиковых комплектующих - Отдел обеспечения качества (автомобилей) - Отдел обеспечения качества (поставок) - Отдел обеспечения качества (новых автомобилей) - Отдел технического обслуживания (служба главного инженера): - Служба энергетического обеспечения; - Служба промышленной и экологической безопасности; - Служба кап. строительства и ТО зданий и сооружений. Директор по инженернотехнологическо му обеспечению Директор по производствен ному контролю Директор по персоналу - Отдел инженерно-технологического обслуживания (кузовного цеха) - Отдел инженерно-технологического обслуживания (цеха окраски) - Отдел инженерно-технологического обслуживания (цеха сборки) - Отдел технического обслуживания технологического оборудования - Отдел производственного развития (одним из подотделов является отдел оптимизации производственных процессов, в котором была пройдена практика). - Отдел производственного контроля (по работе с поставщиками) - Отдел производственного контроля (по производственному планированию) - Отдел производственного контроля (по управлению инженерными изменениями) - Отдел внутренней логистики - Группа внешней логистики - Группа планирования логистики и упаковки автокомпонентов Отдел персонала и общих вопросов 81 Организационная структура ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС» (продолжение) Юридический отдел Финансовый отдел Отдел информационных систем - Служба финансового планирования и контроля производства; - Таможенная служба; - Налоговая служба
