Функции и принципы менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ
«ВВЕДЕНИЕ В СПЕЦИАЛЬНОСТЬ»
Специальность 080507.65 Менеджмент организации
Шифр и название специальности (направления) подготовки
Форма обучения очная
Филиал ДВФУ в г. Арсеньеве
Курс 1, семестр 1
Лекции 17 час.
Практические занятия - час.
Лабораторные работы - час.
Консультации
Всего часов аудиторной нагрузки 17_ час.
Самостоятельная работа 41час.
Реферативные работы Контрольные работы Зачет 1 семестр
Экзамен - семестр
Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями
государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования,
утверждённого 17.03.2000, № 234 эк/сп.
Учебно-методический комплекс обсужден на заседании учебно-методической комиссии
филиала, протокол от «13» июня 2011 № 1
Составитель: ст. преподаватель Н.В. Пенченко
АННОТАЦИЯ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Введение в специальность»
разработан для студентов филиала ДВФУ в г. Арсеньеве специальности
080507.65 «Менеджмент организации» в соответствие с требованиями ГОС ВПО
по данной специальности.
Общая трудоемкость освоения дисциплины составляет 48 часов. Учебным
планом предусмотрены лекционные занятия (17 часов), самостоятельная работа
студентов (41 часов). Дисциплина реализуется на 1 курсе в 1 семестре.
Содержание
сущностью,
дисциплины
объектом
менеджмента,
и
круг
вопросов,
предметом менеджмента,
классификацией
управления, связующими
охватывает
менеджмента,
связанных
целями
принципами
и
и
с
задачами
функциями
и организационными процессами в менеджменте,
оценкой эффективности управления, а также антикризисным менеджментом.
Дисциплина Введение в специальность связана с профессиональной
подготовкой специалистов, и ее изучение предполагается в тесной взаимосвязи с
такими дисциплинами, как: «История менеджмента»; «Экономическая теория»;
«Экономико-математические методы в управлении».
Изучение дисциплины Введение в специальность основывается на знаниях,
полученных в результате предшествующего изучения таких дисциплин, как:
«Правоведение»; «Социология»; «Основы культуры речи»; «Информатика»;
«Деловое общение».
Дисциплина Введение в специальность является базовой для изучения таких
дисциплин
поведение»,
как:
«Маркетинг»,
«Экономика
предприятии»,
«Теория
предприятия»,
«Антикризисное
организации»,
«Основы
управление»,
«Организационное
организации
«Управление
«Инновационный менеджмент», «Производственный менеджмент».
Учебно-методический комплекс включает в себя:
 рабочую учебную программу дисциплины;
 конспекты лекций (разбитые по темам полные конспекты);
труда
на
персоналом»,
 материалы для практических занятий (темы практических занятий);
 материалы для организации самостоятельной работы студентов (полные
тексты заданий самостоятельной работы);
 контрольно-измерительные материалы;
 список литературы;
 глоссарий;
 дополнительные материалы: медиаматериалы.
Достоинством
данного
УМКД
является
его
направленность
на
формирование у студентов специальности 080507.65«Менеджмент организации»
научно-методического подхода для последующего изучения всех видов
функционального менеджмента.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
«ВВЕДЕНИЕ В СПЕЦИАЛЬНОСТЬ»
Специальность 080507.65 Менеджмент организации
Шифр и название специальности (направления) подготовки
Форма обучения очная
Филиал ДВФУ в г. Арсеньеве
Курс 1, семестр 1
Лекции 17 час.
Практические занятия - час.
Лабораторные работы - час.
Консультации
Всего часов аудиторной нагрузки 17_ час.
Самостоятельная работа 41час.
Реферативные работы Контрольные работы Зачет 1 семестр
Экзамен - семестр
Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями государственного
образовательного стандарта высшего профессионального образования, утверждённого
17.03.2000, № 234 эк/сп.
Рабочая программа обсуждена на заседании учебно-методической комиссии филиала,
протокол от «13» июня 2011 № 1
Составитель: ст. преподаватель Н.В. Пенченко
I. Рабочая программа пересмотрена на заседании учебно-методической комиссии
филиала:
Протокол от «_____» _________________ 200 г. № ______
Директор филиала _____________________________ Ю.Ф. Огнев
(подпись)
(И.О. Фамилия)
II. Рабочая программа пересмотрена на заседании учебно-методической комиссии
филиала:
Протокол от «_____» _________________ 200 г. № ______
Директор филиала _____________________________ Ю.Ф. Огнев
(подпись)
(И.О. Фамилия)
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
1
Цели изучения дисциплины
Помочь
студентам
быстро
и,
по
возможности,
безболезненно
приспособиться к новым для себя условиям учебы в вузе, дать информацию,
необходимую студентам для подтверждения правильности выбора будущей
специальности
(или
установления
несоответствия
между
характером
соответствующей деятельности и возможностями студента).
Задачи дисциплины:
 ознакомить первокурсников с порядками в вузе и различными видами
студенческой работы;
 сформировать у студентов необходимые представления об отраслях
народного хозяйства, для которых вуз готовит специалистов по направлению
менеджмента;
 раскрыть наиболее важные стороны деятельности по профилю
специальности «Менеджмент организации».
2
Требования к уровню освоения содержания дисциплины
В результате теоретического изучения дисциплины студент должен
знать:
 уяснить
организацию
и
правила
работы
вуза,
требования,
предъявляемые к студентам, характер и особенности учебной деятельности в
вузе;
 виды
и
структуры
отраслей
народного
хозяйства
России
и
Приморского края, особенности их функционирования;
 роль менеджмента в управлении предприятиями отраслей народного
хозяйства.
В результате практического изучения дисциплины студент должен
уметь:
 ориентироваться в организационной структуре вуза;
 организовывать свою учебную работу в вузе;
 ориентироваться в учебной и научной работе студентов по овладению
выбранной специальностью;
 применять полученные знания на практике;
 решать проблемы организационного поведения;
 осуществлять анализ и оценку своих организационно-поведенческих
установок;
 производить выбор форм и методов организационного поведения в
вузе;
 грамотно формировать групповое поведение в вузе;
 целеустремленно овладевать знаниями по выбранной специальности.
3
Содержание курса
Учебно-тематический план освоения дисциплины
№
п/п
Наименование раздела, темы
1. Высшее учебное заведение
2.
Учебная работа и организация учебного
процесса
3. Основные условия успешной учебы
4.
Сфера приложения будущей трудовой
деятельности
5. Характер будущей деятельности
6.
Подготовка специалистов в области
менеджмента
ИТОГО
Лекции
Практические Самостоятельная
(семинарские)
работа
2
-
2
2
-
5
1
-
8
4
-
8
4
-
8
4
-
10
17
41
Тема 1. Высшее учебное заведение
Основные задачи вуза. Управление вузом. Состав основных подразделений
вуза.
Основные
функции.
Профессорско-преподавательский,
учебно-
вспомогательный и научный персонал.
Обязанности и права студентов. Меры поощрения и наказания. Зачетная
книжка и студенческий билет, диплом. Краткая история развития ВУЗа и его
организационная структура.
Тема 2. Учебная работа и организация учебного процесса
Особенности обучения в вузе. Аудиторные занятия (лекционные,
практические, семинарные, лабораторные).
Курсовые экзамены и зачеты. Формы их проведения. Досрочная сдача
экзаменов. Ликвидация академических задолженностей. Условия отчисления
студентов за академическую неуспеваемость. Оставление на повторное
обучение.
Внеаудиторная учебная работа студентов (курсовое проектирование;
консультации;
учебная,
производственная
и
преддипломная
практика;
дипломное проектирование).
Компьютерные технологии обучения. Самостоятельная работа студентов.
Проверка остаточных знаний. Учебный распорядок.
Итоговая государственная аттестация выпускников (защита дипломных
проектов и сдача выпускных государственных экзаменов).
Тема 3. Основные условия успешной учебы
Работа на лекциях, доработка материала после лекций, подготовка к
лекциям. Подготовка к практическим, семинарским и практическим занятиям.
Подготовка к экзаменам.
Работа в библиотеке (основные подразделения библиотеки ТГЭУ,
библиографическое описание документа, библиотечные каталоги и картотеки,
электронные каталоги, сеть Интернет, справочные издания, библиографические
пособия, межбиблиотечный абонемент).
Место НИРС в работе вуза. Задачи НИРС. Формы НИРС, включенной в
учебный
процесс.
Формы
НИРС,
выполняемой
во
внеучебное
время.
Организационно-массовые мероприятия по НИРС.
Тема 4. Сфера приложения будущей трудовой деятельности
Индустрия гостеприимства и туризм (вида предприятий общественного
питания и их характеристика; виды гостиниц и их характеристика; категории,
виды и формы туризма; виды туристских фирм).
Торговля, легкая и пищевая промышленность (отраслевые особенности и
краткая история развития).
Тема 5. Характер будущей деятельности
Общая
характеристика
профессиональной
деятельности
менеджера,
представленная в государственном образовательном стандарте. Требования
стандарта к уровню подготовки выпускников по специальности.
Состав должности и содержание деятельности управленческого персонала
в сфере услуг, торговли и легкой промышленности.
Характеристика деятельности в сфере стратегического менеджмента и
управления персоналом. Детализированные требования к уровню подготовки
выпускников по соответствующим специализациям. Особенности менеджмента
торговых организаций. Специфические требования к уровню подготовки
выпускников данной специализации.
Тема 6. Подготовка специалистов в области менеджмента
Характеристика учебного план специальности «Менеджмент организации»
(состав
гуманитарных
и
социально-экономических
дисциплин,
общих
математических и естественнонаучных дисциплин, общепрофилирующих и
специальных дисциплин по годам обучения и семинарам; дисциплины
специализации и дисциплины для присвоения рабочих профессий по всем
специализациям).
Вопросы к зачету
1. История ВУЗа.
2. Руководство деятельностью ВУЗа.
3. Задачи ВУЗа.
4. Права и обязанности студента.
5. Виды учебных занятий в ВУЗе.
6. Условия получения диплома с отличием.
7. Виды поощрений и дисциплинарных взысканий, применяемых к студентам.
8. Ликвидация академических задолженностей.
9. Виды практик.
10. Виды аудиторных занятий.
11. Документы, выдаваемые студентам на время пребывания в вузе.
12. Эволюция управления. Подходы к управлению.
13. Школы в управлении.
14. Вклад классической школы в развитие управления.
15. Менеджмент. Функции менеджмента.
16. Задачи менеджмента.
17. Ответы на какие три важных вопроса дает функция планирования.
18. Методы управления.
19. Менеджер. Личные качества и этика менеджера.
20. Роли менеджера в организациях.
21. Сферы деятельности менеджера.
22. Инновационный менеджмент.
23. Стратегия. Стратегический менеджмент.
24. Сущность стратегического менеджмента.
25. Резюме. Основные блоки резюме с хронологическим порядком написания
26. Отечественные менеджеры
27.Зарубежные менеджеры.
4
Учебно-методическое обеспечение дисциплины
Основная литература
1. Введение в специальность «Менеджмент организации»: учеб. пособие /
под ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М. : Лого, 2009. – 320 с.
2. Набиев, Р.А.Менеджмент: учеб. пособие / Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева. –
М.: Финансы и статистика, 2009. – 368 с.
3. Основы менеджмента: учеб. пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина и
др. – М. : КНОРУС, 2009. – 496 с.
4. Семенова, И.И. История менеджмента: учеб. пособие / И.И. Семенова.
– 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 199 с.
5. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: учеб. пособие / И.Ю.
Солдатова, М.А. Чернышева. – 2-е изд. – М. : ИТК Дашков и К,2011. – 272 с.
Дополнительная литература
1. Балабан, В.А. Введение в специальность : учеб. пособие для студентов
специальности «Менеджмент организации» / В.А. Балабан, Т.И. Елисеева. –
Владивосток : ТГЭУ, 2001.
2. Балахтина, И.В. Основы библиотечно-информационного дела : учеб.практ. пособие / И.В. Балахтина, И.П. Беляева, Л.А. Гамоля. – Владивосток :
ТГЭУ, 2000.
3. Экономика и организация управления вузом : учебник / Ю.С. Васильев,
В.В. Глухов, М.П. Федоров и др. – СПб. : Лань, 1999.
Электронные ресурсы
1. Балашов, А.П. Основы менеджмента : учеб. пособие / А.П. Балашов. –
М.
:
Вузовский
учебник,
2008.
–
288
с.
–
Режим
доступа:
http://znanium.com/bookread.php?book=130835
2. Мартынова, А. Ю. Введение в менеджмент: учебное пособие / А. Ю.
Мартынова.
–
Ульяновск:
УлГТУ,
2010.
–
172
с.
http://window.edu.ru/resource/493/74493/files/ulstu2011-47.pdf
3. Осипов, Г.В. Менеджмент : учебник / Г.В. Осипов, В.А. Лисичкин, Н.Д.
Корягин. – М. : Норма: ИНФРА-М, 2011. – 528 с. – Режим доступа :
http://znanium.com/bookread.php?book=228690
4. Основы менеджмента : учеб. пособие / под ред. В.И. Королева. – М. :
Магистр,
2008.
–
620
с.
–
Режим
доступа
:
http://znanium.com/bookread.php?book=142204
5. Цевелев,
В.В.
Основы
менеджмента.
Т.1.
Организационно-
производственный менеджмент : электронный учебник / В.В. Цевелев, Ю.И.
Молотков. – 2-е изд., доп. – Новосибирск: СГУПС, 2009. – 292 с. – Режим
доступа: http://kmt.stu.ru/cevelevw/Osnovu%20menegmenta1.htm
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ
по дисциплине «ВВЕДЕНИЕ В СПЕЦИАЛЬНОСТЬ»
Специальность 080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2011
Краткий обзор лекционного материала
Тема 1. Высшее учебное заведение
Основные задачи вуза. Управление вузом. Состав основных подразделений
вуза.
Основные
функции.
Профессорско-преподавательский,
учебно-
вспомогательный и научный персонал.
Обязанности и права студентов. Меры поощрения и наказания. Зачетная
книжка и студенческий билет, диплом. Краткая история развития ВУЗа и его
организационная структура.
Тема 2. Учебная работа и организация учебного процесса
Особенности обучения в вузе. Аудиторные занятия (лекционные,
практические, семинарные, лабораторные).
Курсовые экзамены и зачеты. Формы их проведения. Досрочная сдача
экзаменов.
Ликвидация
академическихзадолжностей. Условия
отчисления
студентов за академическую неуспеваемость. Оставление на повторное
обучение.
Внеаудиторная учебная работа студентов (курсовое проектирование;
консультации;
учебная,
производственная
и
преддипломная
практика;
дипломное проектирование).
Компьютерные технологии обучения. Самостоятельная работа студентов.
Проверка остаточных знаний. Учебный распорядок.
Итоговая государственная аттестация выпускников (защита дипломных
проектов и сдача выпускных государственных экзаменов).
Тема 3. Основные условия успешной учебы
Работа на лекциях, доработка материала после лекций, подготовка к
лекциям. Подготовка к практическим, семинарским и практическим занятиям.
Подготовка к экзаменам.
Работа в библиотеке (основные подразделения библиотеки ТГЭУ,
библиографическое описание документа, библиотечные каталоги и картотеки,
электронные каталоги, сеть Интернет, справочные издания, библиографические
пособия, межбиблиотечный абонемент).
Место НИРС в работе вуза. Задачи НИРС. Формы НИРС, включенной в
учебный
процесс.
Формы
НИРС,
выполняемой
во
внеучебное
время.
Организационно-массовые мероприятия по НИРС.
Тема 4. Сфера приложения будущей трудовой деятельности
Индустрия гостеприимства и туризм (вида предприятий общественного
питания и их характеристика; виды гостиниц и их характеристика; категории,
виды и формы туризма; виды туристских фирм).
Торговля, легкая и пищевая промышленность (отраслевые особенности и
краткая история развития).
Тема 5. Характер будущей деятельности
Общая
характеристика
профессиональной
деятельности
менеджера,
представленная в государственном образовательном стандарте. Требования
стандарта к уровню подготовки выпускников по специальности.
Состав должности и содержание деятельности управленческого персонала
в сфере услуг, торговли и легкой промышленности.
Характеристика деятельности в сфере стратегического менеджмента и
управления персоналом. Детализированные требования к уровню подготовки
выпускников по соответствующим специализациям. Особенности менеджмента
торговых организаций. Специфические требования к уровню подготовки
выпускников данной специализации.
Тема 6. Подготовка специалистов в области менеджмента
Характеристика учебного план специальности «Менеджмент организации»
(состав гуманитарных и социально - экономических дисциплин, общих
математических и естественнонаучных дисциплин, общепрофилирующих и
специальных дисциплин по годам обучения и семинарам; дисциплины
специализации и дисциплины для присвоения рабочих профессий по всем
специализациям).
Тема 1. Введение в теорию менеджмента
1.1. Понятие, цели и задачи менеджмента
Термины «менеджер» и «менеджмент», в их сегодняшнем
понимании,впервые стали применяться США. Английский язык, в свою очередь,
заимствовал эти слова из латинского: «manus» по-латыни означает «рука».
Отсюда термин «менеджмент» буквально означает «руководство людьми».
Поначалу менеджмент имел значение, весьма далекое от современного: это
слово применялось не для обозначения руководства организациями – так
называли управление лошадьми, искусство верховой езды, а слово «менеджер»
понималось как искусный наездник, человек, способный укротить дикую
лошадь. В современном значении понятия «менеджер», «менеджмент»
появились лишь тогда, когда в связи с развитием и усложнением рыночных
отношений владельцы предприятий поняли, что выгоднее не самим управлять
собственным имуществом, а привлекать для этого профессионалов, специально
отобранных и обученных такой работе. Этим талантливым специалистам,
работающим по найму на основе контракта, собственник стал поручать главную
задачу предпринимательства – получение высокой прибыли, задачу ничуть не
менее легкую, чем управление норовистой лошадью [1].
В настоящее время научная литература содержит огромное количество
различных определений понятия «менеджмент».
Термин «менеджмент», по сути, является аналогом термина «управление»,
его синонимом, однако не в полной мере. Термин «управление» намного шире,
поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например,
управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление
технологическими процессами, в биологических системах, управление
государством); к органам управления (подразделениям в государственных и
общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях). В то
время как термин «менеджмент» применяется к управлению социально –
экономическими процессами на уровне организации (фирмы, предприятия).
Как и любая другая дисциплина, дисциплина «Менеджмент» имеет свой
объект, субъект, и предмет изучения:
 Объект менеджмента- отдельная структура, либо организация в целом,
на которое направлено управляющее действие.
 Субъект менеджмента – орган либо лицо (чаще всего именуемое
менеджером), осуществляющие управленческое действие.
 Одна и также структура организации может быть и объектом и
субъектом управления. Это значит, что любая организация представляет собой
единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих
случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами – это
взаимоотношения
менеджментаявляется
людей.
особая
Таким
образом,
предметом
изучения
разновидность организационных
отношений
между людьми, имеющих форму информационного обмена и связанных с
осуществлением руководства деловыми и хозяйственными процессами [12].
Менеджмент тесно связан с основными экономическими науками: общая
экономическая теория, организация производства, организация труда,
маркетинг; а так же с такими общими науками как психология, социология и др.
Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, в
деятельности фирмы путем рациональной организации производственного
процесса, или иного основного процесса (предоставления услуг, торгового
процесса и т.д.), а также эффективное использование кадрового потенциала при
одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности
каждого работника. Менеджмент призван создавать условия, для успешного
функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина
существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге
определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему
функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на
предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и
преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на
рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на
рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии
хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях
торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска.
Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска
или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего
требуются определенные резервные денежные средства и предоставление
менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в
хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к
изменяющимся условиям.
Важнейшей задачей менеджмента является организация производства
товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся
материальных и человеческих ресурсов, обеспечение рентабельности
деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.
В связи с этим в задачи менеджмента входит:
• обеспечение автоматизации производства и переход к использованию
работников, обладающих высокой квалификацией;
• стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них
лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;
• постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы,
координация работы всех подразделений фирмы;
• постоянный поиск и освоение новых рынков.
Также к задачам, решаемым в менеджменте, относят:
• определение конкретных целей развития фирмы;
• выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности
решения;
• разработка стратегии развития фирмы, хозяйственных задач и путей их
решения;
• выработка системы мероприятий для решения вероятных проблем в
различные временные периоды;
• определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
• установление контроля за выполнением поставленных задач.
Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов
производства, обслуживания, сбыта, требующего обеспечения все
возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и
др.
1.2. Классификация менеджмента
Сегодня менеджмент как наука и практическая деятельность представляет
собой разветвленную и достаточно сложную систему знаний. Для облегчения
ориентировки в этой системе целесообразно классифицировать менеджмент
применительно к кругу рассматриваемых вопросов, областям применения,
объектам управления, решаемым проблемам, методу выработки управленческих
решений и периода, на который ориентируется управленческая деятельность .
В зависимости от круга рассматриваемых вопросов различают общий и
специальный менеджмент. Общий менеджмент включает описание его предмета
и методов, истории развития, терминологии, классификации и других вопросов,
которые являются едиными для менеджмента в целом. К специальному
менеджменту относят вопросы, возникающие при менеджменте в различных
областях деятельности, применительно к определенным объектам управления,
для различных проблем и приоритетов.
В зависимости от областей применения различают менеджмент в
коммерческой сфере (предпринимательство / бизнес, коммерция), в социальной
сфере (образование, культура, здравоохранение, социальная работа, социальные
процессы).
В зависимости от характера объектов управления различают менеджмент
для управления организациями (предприятиями, учреждениями), персоналом
(кадровый менеджмент), финансами (финансовый менеджмент), рисками (рискменеджмент), инвестициями, новациями, развитием, внешнеэкономической
деятельностью и т. д. Рассмотрим более подробно некоторые из перечисленных
видов менеджмента.
Кадровый менеджмент– это систематическая, целенаправленная
деятельность руководящего состава организации и специалистов подразделений
системы управления персоналом, включающая разработку концепции и
стратегии кадровой политики и методов управления персоналом [12]. Основные
задачи кадрового менеджмента: формирование системы управления персоналом;
планирование кадровой работы;поиск, привлечение и отбор персонала;найм,
обучение и увольнение кадров.
Финансовый менеджмент представляет собой систему принципов и
методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с
формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов
предприятия и организацией оборота его денежных средств [6].
Производственным менеджментом называется система взаимосвязанных
элементов, характеризующих производство, его организацию, техническое
обслуживание, а также управление в оперативном режиме производством,
материальным обеспечением производства, качеством выпускаемой продукции,
ценообразованием, расходами [17]. Объектами производственного менеджмента
являются производство и производственные системы.
Инновационный менеджмент— это совокупность методов и форм
управления инновационным процессом, а также занятыми этой деятельностью
организационными структурами и их персоналом [20]. В свою очередь, под
инновационным процессомпонимают последовательную цепь событий, в ходе
которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии,
структуры или услуги и распространяется в хозяйственной практике и
общественной деятельности. Инновация— это использование в той или иной
сфере общественной деятельности (производстве, экономических, правовых и
социальных отношениях, науке, культуре, образовании и т. д.) результатов
интеллектуального труда, технологических разработок, направленных на
совершенствование социально-экономической деятельности. Значение термина
«инновация» зависит от конкретной цели исследования, измерения или анализа
объекта. Современная экономическая теория различает пять основных типов
инноваций [20]: введение нового продукта (товарная инновация); введение
нового метода производства (технологическая инновация); создание нового
рынка товаров или услуг (рыночная/заочная инновация); освоение нового
источника поставки сырья или полуфабрикатов (маркетинговая инновация);
реорганизация структуры управления (управленческая инновация).
Антикризисное управление в качестве понятия может применяться в двух
значениях: в широком и узком. В широком смысле – это системное управление
объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения
противодействия кризису. В узком смысле – это система организационно управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в
состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в
случае её затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру
банкротства.
В качестве решаемых проблем менеджмент рассматривает целеполагание,
функции и методы управления, структуру организации и ее систему управления,
стиль, имидж и организационную культуру, этику управления, среду и
инфраструктуру управления, деловые коммуникации и способы разрешения
конфликтов, выработку и принятие решений, прогнозирование ситуаций,
стратегическое управление фирмой.
Оперативный
менеджментпредполагает
разработку
оперативных
(тактических) целей и планов действий сроком на 1 год, которые должны строго
исполняться и постоянно контролироваться [7].
Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует
производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и
проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со
стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что
в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих целей [14].
По методу выработки управленческих решений менеджмент бывает:
 научный (решения принимаются на основе специальных исследований);
 эмпирический (исходя из обобщения поверхностных фактов и явлений).
В зависимости от периода, на который ориентируется управленческая
деятельность, выделяют текущий, опережающий (перспективный) и
контролирующий менеджмент.
Текущийобеспечивает поддержание параметров соответствующего объекта
в рамках допустимых отклонений в реальном масштабе времени.
Опережающий(перспективный) менеджмент связан с прогнозированием,
планированием и реализацией нововведений с учетом риска.
Контролирующий менеджмент нацелен на корректировку и преодоление
негативных последствий принятых в прошлом решений.
1.3. Функции менеджмента
Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе
менеджмента, проявляется в функциях (лат. functio — обязанность, круг
деятельности, назначение, роль). Процесс управления раскрывается в его
функциях, которые возникают в результате разделения и специализации труда в
сфере управления. Функции управления – составные части любого процесса
управления.
Функции менеджмента – это вид управленческой деятельности,
направленной на решение конкретной задачи управления, который
осуществляется специальными приемами и методами.
Среди основных характеристик функций управления можно выделить [18]:
 однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции
управления;
 целевую направленность этих работ;
 обособленный комплекс выполняемых задач.
Выделяются общие и конкретные (специальные) функции. Первые
рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой
организационной системе, вторые – как функции, отражающие специфику той
или иной организационной системы.
Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, были
сформулированы в 1916 г. А. Файолем, в качестве которых он выделил:
планирование, организацию, координацию, контроль, распорядительство.
Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию и развитие.
Главной функцией менеджмента считается планированиев широком смысле
слова.Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего
анализаситуации, в которой находится организация (подразделение, отдельное
направлениедеятельности), и прогноза развития формулирует текущие и
перспективныецели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет
необходимыепланы и программы. Образно говоря, речь здесь идет об
определении того, «где мынаходимся в настоящее время, куда хотим двигаться и
как собираемся это делать».
Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах и
стратегиях, берет на себя организационная функция. Она реализуется через
проектирование и создание организационных и управленческих структур,
определение порядка их функционирования и взаимодействия, обеспечение
деятельности необходимой документацией.
Доведение до сведения каждого субъекта того, что тот должен делать для
достижения поставленных целей, берет на себя распорядительскаяфункция.
Распорядительство, по Файолю, состоит в том, чтобы в совершенстве знать
работников, увольнять нерадивых, подавать положительный пример,
активизировать, воспитывать персонал, проводить совещания, обеспечивая этим
выполнение задания. Его успешная реализация требует хорошего знания
менеджером подчиненных, личных контактов и демонстрации им собственного
примера.
Реализация целей организации осуществляется посредством совместной
деятельности людей, которую нужно координировать: упорядочивать,
согласовывать, направлять. Это обеспечивает необходимый уровень
сотрудничества участников, единство их совместных действий и тем самым
облегчает реализацию всех остальных функций.
В соответствии с характером решаемых задач выделяют следующие типы
координации [12]:
• превентивную, предотвращающую появление проблем;
• устраняющую, связанную с ликвидацией перебоев в хозяйственной
системе;
• регулирующую, направленную на поддержание установленной схемы
взаимодействия субъектов;
• стимулирующую, способствующую совершенствованию их поведения.
Координирующее воздействие должно быть системным, минимальным по
объему, непротиворечивым (не порождающим взаимоисключающих эффектов).
Результаты деятельности организации, подразделения и отдельных лиц
требуется время от времени проверять, оценивать и корректировать. Кроме того,
необходимо заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности,
обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. Все это
составляет содержание контрольной функции менеджмента, реализация которой
создает основу не только совершенствования работы, но и поощрения
сотрудников.
Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными
затратами, если люди не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще
одна важнейшая функция менеджмента — мотивационная.Она концентрируется
на определении интересов работников и выборе наиболее подходящего в данной
ситуации способа воздействия на них. Это позволяет обеспечить максимальную
активность персонала и менеджеров в процессе достижения поставленных целей.
В эпоху НТР в мире происходят стремительные изменения, к которым
нужно постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией
менеджмента становится развитиевсех сфер и сторон деятельности организации:
структуры, системы управления, продукта, отношений с окружением, а главное
— персонала.
Однако, из всех перечисленных общих функций менеджмента, большинство
современных авторов рассматривают только четыре: планирование, организация,
мотивация и контроль. Выделяются также два вида связующих их процессов:
коммуникации и принятие решений.
Первым видом процессов, связывающих между собой функции
управления, являются коммуникации. Коммуникациями называется обмен
информацией между отдельными людьми или коллективами работников.
Этот обмен необходим как для принятия решений, так и для обеспечения их
выполнения.
Второй вид связующих процессов – принятие решений. Оно является
важнейшим управленческим актом и осуществляется в рамках любых
функций управления. Принятие решения - это всегда выбор из возможных
вариантов; право такого выбора дано только руководителям. В процессе
принятия решения принимают участие и другие работники, но только на
уровне подготовки решения.
К числу специальных функций менеджмента относятся: маркетинг,
управление персоналом, производством, технологическим процессом,
финансами и т.д.
1.4. Принципы менеджмента
Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в
соответствии с определенными принципами, т. е. правилами. Они могут
быть общими для всех его видов или могут относиться к некоторой их части.
Соблюдение принципов обеспечивает успех, несоблюдение может привести к
неудачам и убыткам.
Принципы менеджмента впервые сформулированы американским
инженером и менеджером Фредериком Уинслоу Тейлором в книге «Принципы
научного менеджмента» (или «Принципы научного управления») в 1911 году.
Он считается основателем школы научного менеджмента и автором, прежде
всего, четырех принципов управления, получивших название «тейлоризм» [20]:
1. Научный подход к выполнению каждого элемента работы;
2. Научный подход к привлечению, отбору, обучению и тренировке
рабочего;
3. Кооперация с рабочими;
4. Разделение ответственности за результаты работы между менеджерами и
рабочими.
В то время как Анри Файольсчитал, что менеджер должен
руководствоваться 14 принципами при решении управленческих задач
Многие из рассмотренных принципов менеджмента, несмотря на серьезные
изменения, произошедшие со времени их формулирования, и сегодня
используются в управленческой практике.
На ряду с классическими необходимо выделить и современные принципы
менеджмента:

Научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход
необходим,поскольку сложным современным хозяйством фирмы практически
невозможноуправлять по наитию, без тщательной проработки решений.В то же
время ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на ее
изучение
попросту
нет
времени.
Тогда
приходится
импровизировать,
использовать нетрадиционные подходы, чутье, опыт. Таким образом, фактор
неопределенности
функционирования
превращает управление в искусство.
и
развития
социальной
системы

Учет
индивидуальных
особенностей
и
психологии
работников,
закономерностеймежличностных отношений и группового поведения. Это
гарантирует
нормальный
морально-психологический
климат,
принятие
взвешенных решений и их надлежащее исполнение.

Сочетание формального и неформального управления призвано
ограничивать тенденции излишней формализации управления, создающей
опасность его бюрократизации, а также учет факторов лидерства, благоприятной
социально – психологической атмосферы.

Последовательность. Все управленческие шаги осуществляются в
строго определенном порядке как во времени, так и в пространстве. Нельзя,
например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию.

Экономия времени в процессах управления. Время является главным
невосполнимым ресурсом. В его использовании и рациональность организации
управления, и ритмичность работы, и профессионализм персонала, и качество
решений.

которое
Развитие. Управление всегда должно быть ориентировано на развитие,
определяет
стратегический
характер
управления,
его
целеустремленность и перспективность. Развитие – это стремление к новому
качеству.
1.5. Методы менеджмента
Метод управления организацией— это совокупность приемов и способов
воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения
поставленных организацией целей.
Слово «метод» греческого происхождения (methods), что в переводе
означает способ достижения какой – либо цели. С помощью методов управления
воплощается, реализуется основное содержание управленческой деятельности.
Методы управления являются наиболее подвижными и активными
элементами системы управления, носят альтернативный характер и направлены
на реализацию целей и принципов управления. Они связаны с содержанием
труда работников аппарата управления и в своей совокупности представляют
сложную систему.
По своему содержанию можно выделить 4 основные группы методов
управления, представленных в таблице 1.4.
Сущность организационных методов менеджмента заключается в том, что
перед началом любой деятельности необходимо произвести ряд действий по её
организации: выработка нормативов и регламентов; создание проектов;
определение методик и правил конкретных действий и т.д. Применение
организационных методов, изначально, создает основу деятельности. Они
считаются пассивными и составляют базу для применения активных групп
методов – административных, экономических и социально – психологических.
С помощью административных методов происходит активное
вмешательство в деятельность людей либо путем их прямого принуждения к
определенному поведению, либо путем создания возможности такого
принуждения. Данные методы используются при управлении решением простых
стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа, например
на транспорте. Они требуют ограничения инициативы работников и возложения
всей ответственности за результаты на руководителя.
Составным элементом таких методов является премирование исполнителей,
однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж,
лояльность по отношению к администрации, дисциплинированность и т п.
Административные методы менеджмента реализуются через распоряжения,
которые по форме могут быть следующими:
 приказ – это письменное или устное распоряжение руководителя,
направленное на решение конкретной задачи, которое предписывает, что, когда,
кому следует сделать. При этом, обычно, четко определяется ответственность
исполнителя.
Приказ
должен
быть
надлежащим
образом
оформлен
и
соответствовать нормам административного права, иначе он не является
правомерным в юридическом отношении;
 распоряжение – управленческая команда руководителя, направленная на
решение частных вопросов. Как правило, распоряжение используется для
конкретизации задач в рамках отдельных структурных подразделений;
 устные
указания
–
постоянное
распорядительное
воздействие
руководителя по разъяснению конкретных задач;
 резолюция – распоряжение руководителя, зафиксированное в документе.
Необходимое условие успешного применения методов распорядительного
воздействия – выбор для каждого конкретного случая оптимальной формы их
реализации. Даже самое обоснованное с точки зрения содержания распоряжение
может не принести к ожидаемому результату, если оно будет неправильно
воспринято теми, кому предстоит его выполнять.
Таким образом, административные методы управления основываются на
отношениях единоначалия, дисциплины, ответственности.
Самый главный недостаток административных методов управления состоит
в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов,
а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому сегодня
в условиях, когда необходимо развивать творческий подход к делу, постоянное
стремление к новому, такие методы себя изживают.
Успешному решению производственных задач в большей мере
способствуют экономические методы управления. Они основаны на
материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска
оптимальных способов деятельности и принятии на себя ответственности за их
результаты. Такие методы начали внедряться в начале XX в. во многом
благодаря усилиям Ф. Тейлора.
Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное
выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или
дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работниками
усилий. Поэтому люди напрямую заинтересованы в максимизации реального
результата своей деятельности. Однако, экономические методы управления
также ограничены, особенно применительно к работникам интеллектуальных
профессий, так как для них деньги — важный, но чаще всего не самый главный
стимул работы.
Здесь на помощь приходят социально-психологические методы управления,
сформировавшиеся в 20-х гг. XX столетия как ответ на потребности
интеллектуальных людей в удовлетворении работой. Данные методы
представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс
формирования и развития коллектива, на социальные процессы, протекающие
внутри его. Эти методы предполагают два направления воздействия на
поведение работников и повышение их трудовой активности [36]:
1. Создание
благоприятного
морально-психологического
климата
в
коллективе, развитие открытых и благожелательных отношений между его
членами;
2. Раскрытие личных, индивидуальных способностей каждого сотрудника,
оказание помощи в его совершенствовании, что имеет целью максимальную
самореализацию человека в своей повседневной деятельности.
Известны две группы социально-психологических методов: социальные
(пропаганда, моральное стимулирование, привлечение работников к
управлению, методы обучения) и психологические (методы профессионального
отбора и подготовки кадров, методы гуманизации труда, методы формирования
рабочих групп на основе психологической совместимости).
Примерами методов социально-психологического воздействия могут быть
регулярные производственные совещания (как форма участия трудящихся в
управлении), убеждение как способ формирования личности и воспитания,
организация социального развития коллектива, экономическое соревнование,
критика и самокритика, различного рода ритуалы и обряды.
В современном цивилизованном обществе все более широко применяются
правовые методы управления. Их суть состоит в том, что деятельность
работников регулируетсяпосредством юридических и нормативных актов,
определяющих границыи правила самостоятельных действий.
Используемые в практической деятельности методы управления являются,
как правило, комплексными, т.е. они учитывают одновременно экономический
интерес, моральное и материальное стимулирование, социальнопсихологические факторы. При этом отдельные методы как бы дополняют
друг друга в конкретных ситуациях. Менеджеры всех уровней должны уметь
владеть комплексом методов управления, делать правильный выбор и
применять именно те методы, которые в данных конкретных условиях
являются наиболее эффективными.
1.6. Менеджеры в системе управления
Менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий
постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия
решений по конкретным видам деятельности организации,
функционирующей в рыночных условиях [15].
Деятельность менеджера не укладывается в какую – то одну плоскость и
требует от индивида обладания широким кругом навыков. Некоторые
исследователи составляют длинные списки навыков и умений, необходимых
менеджерам организаций или подразделений, которые можно объединить в три
категории, степень необходимости которых варьируется в зависимости от
положения менеджера на служебной лестнице [20]:
1. Концептуальные навыки – познавательные способности человека
воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять
взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера,
его умение обрабатывать поступающую информацию и способности к
планированию. Менеджер должен представлять себе роль каждого отдела
фирмы в организации, положение компании в отрасли, в обществе и более
широкой деловой и социальной среде.
Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам, но особое значение
они имеют для менеджеров высших уровней организации, которые должны
уметь схватывать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее
факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий.
2. Под человеческими навыками понимают способности менеджера к работе
с людьми и при их непосредственном участии, а так же умение эффективно
взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющееся в том, как
должностное лицо относится к сотрудникам (мотивирует, содействует их
деятельности и координирует ее, подает пример, общается и разрешает
конфликты). Обладающий развитыми человеческими навыками менеджер
мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в
деятельность организации. Такой менеджер любит других людей и пользуется
взаимностью.
3. Технические навыки – это специальные знания и умения, необходимые
для выполнения рабочих задач, т.е. навыки использования методов, технологий
и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как
исследования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера
техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний,
аналитических способностей и умения правильно применять инструментальные
и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области.
Наиболее важную роль играют технические навыки на низших организационных
уровнях. Однако по мере продвижения по ступенькам иерархии потребности в
них уменьшаются, а значение человеческих и концептуальных навыков
возрастает.
Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера,
факторов – это положение в организационной иерархии. На самой вершине
пирамиды находятся топ менеджеры, несущие ответственность за деятельность
организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров,
главные исполнительные директора и исполнительные вице президенты. Топ –
менеджеры отвечают за определение целей организации, разработку стратегий
их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней
происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений.
Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития
внешней среды и общий успех деятельности организации. Среди важнейших
обязанностей менеджеров высшего звена – осуществление коммуникаций,
донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование
корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. Топ –
менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех
своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовать
свои знания, навыки и способности.
Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях
властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес - единиц и
отделов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два
уровня управления и более. «Золотая середина» организации несет
ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих
стратегий и процедур и ориентирована, прежде всего, на краткосрочные
перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие
отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию
командной работы и разрешать конфликты.
Менеджеры проекта отвечают за реализацию определенной рабочей задачи,
требующей участия выполняющих различные функции сотрудников с разных
уровней организации, а также из-за ее пределов. Кроме того, менеджер одного из
проектов может быть руководителем или членом команды по выполнению
других рабочих задач; при этом сами задачи могут охватывать несколько
географических регионов, культур и функций.
Менеджеры низшего звена несут непосредственную ответственность за
производство товаров и услуг, т.е. находятся на первом или втором уровнях
управления, занимая должности мастеров (супервайзеров), линейных
менеджеров, начальников секторов, офис – менеджеров и т.д. Они обязаны
выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность
производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчиненных,
уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.
Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их
положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджерыотвечают
за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для деятельности
организации функций, все сотрудники которых обладают схожими навыками и
опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел
продаж, производственный отдел, финансовый отдел и т.д. Линейные
менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и
маркетинговых отделов, выпускающих и продающих товары и услуги.
Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько выполняющих
различные функции отделов. Например, генеральный менеджер
самостоятельного подразделения несет ответственность за результаты
деятельности всех функционирующих в нем отделов. Обязанности генеральных
менеджеров во многом схожи с функциями менеджеров проектов, т.к. им
приходится координировать работу сотрудников самых разных отделов.
Тема 3. Организация как система управления
3.1. Организация: понятие, признаки, виды
Под организацией понимается организационно-правовая форма,
созданная и объединенная группой лиц, взаимодействующих друг с другом на
основе принятой системы и структуры, методов и функций управления, во
имя достижения корпоративных целей и решения социальных
потребностей общества, путем поиска и реализации организацией новых
экономических возможностей [23].
Деятельность организациипредусматривает использование различных
ресурсов: природных (пахотная земля, полезные ископаемые, водные ресурсы);
капитала (материальная и интеллектуальная собственность); трудовых
(физические и умственные способности персонала); управленческих
(способность рационально распорядиться ресурсами, организовать работу). В
процессе деятельности организации происходит целенаправленная переработка
материалов, энергии и информации.
Рассмотрим более подробно классификацию организаций по характеру
деятельности и численности работающих.
По характеру деятельности организации могут быть общественные и
хозяйственные. Общественныеорганизации – добровольные объединения
граждан, создаваемые для удовлетворения их духовных и иных нематериальных
потребностей. Это политические партии, творческие союзы, профессиональные
союзы и т. д. Хозяйственные организации создаются для удовлетворения
материальных и социальных потребностей человека и общества и получения
предпринимательской прибыли. Это предприятия и их объединения.
По численности работающих различают организации малой численности
(малые предприятия), средней и большой численности.В соответствии с ФЗ РФ
от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего
предпринимательства» к:
 Малым относятся предприятия с численностью работающих до 100
человек
включительно,
среди
малых
предприятий
выделяются
микропредприятия - до пятнадцати человек;
 Среднимотносятся предприятия с численностью работающих от 101 до
250 человек включительно;
 Крупным – свыше 250 человек.
3.2. Жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации – это ее предсказуемые изменения с
определенной последовательностью состояний в течение времени
[11].Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют
отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от
одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Цикл
жизниорганизации охватывает пять основных фаз.
- на первой происходит ее создание, например на основе решения общего
собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия;
- на второй фазе организация стремительно растет в той сфере, в которой
она изначально возникла;
- на третьей происходят дифференциация, поиск новых, а также
качественное развитие и совершенствование существующих форм и
направлений ее деятельности;
- на четвертой фазе у организации наступает состояние зрелости,
консолидации. Она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к
расширению, ни к поиску нового, что на деле означает начало конца;
- на пятой, заключительной, фазе организация постепенно ослабевает,
свертывает свою деятельность и, наконец, прекращает существование;
Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении
одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40
годами и имеет тенденцию к сокращению. Такая ограниченность обусловлена
тем, что постепенно организационные структуры, система управления и тип
мышления персонала приходят в противоречие с изменившейся ситуацией.
3.3. Внутренняя среда организации
Любые организации взаимодействуют с внешней средой, т.е. получают из
нее ресурсы (рабочую силу, капитал, оборудование, сырье, энергию,
информацию и т.д.), которые становятся элементами ее внутренней среды.
Внутренняя среда организации – это сама организация, её цели и задачи,
технология производства, структура, работники с их способностями,
потребностями, квалификацией [14]. Данная среда включает те условия
производства и реализации продукции, которые поддаются регулированию со
стороны предприятия в процессе внутрифирменного планирования и
управления. В этом состоит основное отличие внутренней среды от внешней,
факторы которой необходимо учитывать в работе организации, но влиять на их
изменение она не способна.
Все внутренние факторы взаимосвязаны, поскольку изменение одного из
них в определенной степени влияет на другие.
Как видно из рисунка 3.3, в центре совокупности внутренних факторов
находятся цели организации, поскольку цели – это конкретное конечное
состояние или желаемый результат, к которому стремится коллектив
организации, работая вместе. В ходе планирования руководство организации
разрабатывает цели и сообщает их коллективу. Этот процесс представляет собой
мощный механизм координации действий всех членов коллектива, потому что
он дает возможность знать, чего они должны добиться [19]. Ориентация,
определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства
организации.
Исходя из общих целей организации, осуществляется их выработка для
каждого из подразделений. При этом цели последних должны составить
конкретный вклад в развитие организации и не вступать в противоречие с
задачами других подразделений.
Важнейший элемент внутренней среды – структура организации – это
логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей,
построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать
целей организации.
Построение структуры основано на разделении труда. Деление всей работы
на составляющие называется горизонтальным разделение труда [19]. Это
позволяет производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое
число людей работало самостоятельно. Степень горизонтального разделения
труда в различных организациях не одинакова. Она зависит от масштабов и
сложности производства. Чем крупнее и сложнее организация, тем выше степень
разделения труда и наоборот. На основе горизонтального разделения труда
образуется подразделения организации, выполняющие специфические
конкретные задания. Их обычно называют отделами или службами.
Поскольку работа людей разбивается на составляющие части, кто – то
должен ее координировать для того, чтобы она была успешной. На этой основе
осуществляется вертикальное разделение труда [19].
Таким образом, в организации существуют две внутренние органичные
формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты,
составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.
Вторая форма называется вертикальным разделением и отделяет работу по
координированию действий людей от самих действий.
Еще одним направлением разделения труда в организации является
формулирование задач. Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть
работы, которая должна быть выполнена заранее оговоренным способом в
заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются
не работнику, а должности. На основании решения руководства о структуре
каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как
необходимый вклад в достижение её целей. Считается, что если задача
выполняется предписанным способом и в сроки, организация будет действовать
успешно.
Важная внутренняя переменная – это технология, которую можно
определить как сочетание квалифицированных навыков, оборудования,
инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для
осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или
людях.
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи
включает использование конкретной технологии как средства преобразования
материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. По сути
своей технология представляет способ, который позволяет преобразовать
исходные материалы (сырье) в желаемый на выходе продукт.
Несмотря на важность уже рассмотренных составляющих внутренней среды
организации, необходимо отметить, что организация это, прежде всего,
коллектив работающих на ней людей. От их способностей, образования,
квалификации, опыта, отношения к труду, поведения и т.д. зависят, в конечном
счете, имидж организации, качество продукции, результаты работы организации.
Следовательно, люди являются центральным фактором успеха.
Таким образом, анализ внутренней среды организации позволяет выявить
её сильные и слабые стороны, наметить пути по повышению её
конкурентоспособности.
3.4. Внешняя среда организации
Организация является открытой системой, характеризующейся постоянным
взаимодействием с внешней средой.
Под внешней средой понимаются все условия и факторы окружающей
среды, которые воздействуют на функционирование организации и требуют
её соответствующего реагирования.
Внешняя среда организации характеризуется рядом свойств:
1. Взаимозависимость факторов: изменение одного фактора воздействует на
другие;
2. Сложность:
число
факторов,
на
которые
организация
должно
реагировать;
3. Динамичность: относительная скорость изменения среды;
4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и
уверенность в ее точности.
Состав внешней среды организации можно разделить на две группы
факторов: прямого (микросреда) и косвенного (макросреда) воздействия на
организацию [19, 33]. Это облегчает учет степени их влияния на деятельность
организации.
Среда прямого воздействия содержит факторы, которые непосредственно
влияют на организацию и, в свою очередь, испытывают прямое влияние
деятельности организации. Итак, внешняя микросреда организации состоит из
различных групп потребителей, поставщиков, посредников, конкурентов,
контактных аудиторий. Данные факторы являются для компании
контролируемыми, поскольку организация сама выбирает поставщиков;
посредников; партнёров; определяет, кого хочет видеть в качестве покупателей;
определяя для себя привлекательный рынок, компания выбирает конкурентов.
Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут и не
оказать прямого немедленного воздействия на организацию, но впоследствии
сказываются на ней. Итак, внешняя макросреда организации состоит из
демографической, экологической, экономической, технологической,
политической, юридической, социальной и культурной среды. Эти факторы
являются неконтролируемыми (даже крупная организация не в силах повлиять
на данные факторы).
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации свести до
минимума те опасные и негативные последствия, с которыми она
сталкивается в этой среде.
Тема 4. Функция «планирование» в системе управления
4.1. Сущность и принципы планирования
Планирование является первой, а так же начальной функцией управления
организацией, без её реализации невозможно оценить успешность выполнения
других функций менеджмента. На основе анализа и обобщения имеющихся в
научной литературе точек зрения можно дать следующее определение процессу
планирования в организации: Планирование – это непрерывный процесс
выработки целей организации на определенную перспективу, анализа
способов их реализации и распределения ресурсов. Планирование деятельности
строится на основе определенных принципов, подлежащих неукоснительному
соблюдению субъектами управления на всех уровнях
В рыночной экономике основной проблемой организации является
проблема выживания, развития. Средством решения данной проблемы является
стратегическое планирование, которое представляет собой
предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к
разработке стратегий, предназначенных для достижения предприятием
(организацией) своих целей [5].
Как процесс, стратегическое планирование может быть выстроено в
определенную технологическую цепочку, состоящую из следующих этапов:
1. Формулировка видения и миссии организации;
2. Выработка целей организации;
3. Осуществление стратегического анализа;
 анализ внешней среды;
 диагностика предприятия.
4. Анализ стратегических альтернатив;
5. Выбор стратегии;
6. Реализация стратегии;
7. Оценка стратегии.
Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс, в
каждый этап которого могут вноситься существенные изменения, в том числе: в
целевые ориентиры деятельности организации; доработки результатов
стратегического анализа, при необходимости пересмотра и разработки новой
стратегии; внесения изменений в механизм реализации стратегии с учетом
контроля и оценки результатов реализации стратегии.
4.2. Видение, миссия и цели организации
Отправным моментом стратегического планирования является определение
видения и миссии организации.
В современной научной литературе существует множество определений
понятия видения. Наиболее полным, по – нашему мнению, является следующее:
Видение – это руководящая философия организации, обоснование
существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы. То
есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое
может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение
определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования [40].
Формирования видения начинается с создания образа существующей
организации и его описания. Затем эксперты создают образ желаемого будущего
состояния организации и после составления описания указанного образа
определяют разрыв между желаемым будущим и настоящим состоянием
организации.
В качестве примера приведем видение одной из известных компаний,
которое было сформулировано её персоналом в результате обсуждения с
командой управления: зрелая, сплоченная и системная организация, которая
чутко реагирует на источники развития; корпоративная культура большинства
работников ориентирована на развитие организации; от угроз со стороны
внешней среды организацию защищает вышестоящая структура, и она же
является источником поглощения результатов развития организации [26].
Видение определяет миссию организации – это основная, генеральная цель,
цель существования организации, которая должна быть достигнута в
плановом периоде [40]. Миссия является более конкретным ориентиром, чем
видение. Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее
выполнение требовало напряжения сил организации, было связано с
определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть
обозримым для того, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее
реализации.
Последовательность шагов, позволяющих сформулировать миссию
организации, заключается в определении внешней и внутренней направленности
организации.
Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде
многостраничного программного заявления руководства компании, в котором
отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные
характеристики компании.
Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы
помогает определение конкретных целей организации. Цель – это конкретное
состояние отдельных характеристик организации в будущем, достижение
которых является для нее желательным и на достижение которых направлена
ее деятельность.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление
развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и
результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством
управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное
время.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных
структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается
иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого
уровня в цели более низкого уровня – дерево целей. Дерево целей позволяет
сформировать сложную и объемную систему целей менеджмента организации
(стратегических, долгосрочных, краткосрочных и т.д.). Название «дерево целей»
связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных
по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Здесь цели более
высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более
долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают
своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Высший уровень дерева-целей определяет глобальную цель (миссию
организации) формирования, функционирования и развития организации, к
эффективному достижению которой стремится организация в целом. Для
достижения глобальной цели перед системой управления организацией
необходимо поставить ряд целей по основным стратегическим направлениям.
Стратегия организации формируется путем разработки и постановки
комплекса стратегических целей. Воплощение их в жизнь должно привести
организацию к осуществлению глобальной цели. Стратегические цели
определяют перспективные направления развития организации на реально
прогнозируемый период [37].
Кроме того, стратегические цели формулируют направления
совершенствования, преобразования и развития не только всей организации в
целом, но и подразделений или составляющих менеджмента, могут содержать
подходы и устанавливать ориентиры к осуществлению таких целей. К
стратегическим целям можно отнести увеличение объема продаж, увеличение
доли рынка, изменение качества продукции и т.д.
Реализация стратегических целей обеспечивается эффективной постановкой
и достижением тактических целей, которые определяют программные действия
текущего периода, к которым можно приступить уже в данный момент. В
качестве тактических целей в организации могут, например, определяться:
 разработка и использование инноваций в технологии или управляющих
системах;
 проведение конкретных мероприятий по обеспечению подбора и оценки
персонала;
 осуществление программ повышения квалификации, профессионального
перепрофилирования и т.д.
Тактические цели подкрепляются оперативными целями, которые
определяются конкретными периодами или сроками их выполнения, четко
установленными во времени. В качестве оперативных целей в организации могут
определяться, например:
 составление срочных прогнозов;
 осуществление разовых действий;
 формирование заказов и лимитов потребления на сырье, оборудование и
т.д.
На следующем уровне планирования ставятся и реализуются локальные
цели, которые ограничены в пространстве местом реализации, предметом,
объектом, конкретными специфическими особенностями [37]. Этот уровень
максимально приближен к первичным подразделениям, определяя, например,
такие цели, как:
 проверка работы регионального представительства;
 проведение презентации в местном филиале;
 отгрузка или получение товара на складе и т.д.
Частные цели осуществляются в любых подразделениях, где регулярно
ставятся и решаются разовые проблемы функционирования и развития
организации.
Частные цели направлены на успешное разрешение конкретных ситуаций
по каждому случаю, в каждом подразделении в отдельности. Они могут зависеть
от системных и случайных (чрезвычайных), социальных, психологических,
экономических, технологических и других факторов. К ним могут относится:
 внеплановая замена оборудования;
 ликвидация или компенсация отклонений;
 выполнение отдельных поручений и т.д.
Большинство частных целей не определяется заранее, а ставятся по ходу
решения самых разнообразных частных задач. Эти цели чаще всего
объединяются, разъединяются, пересекаются между собой в рамках
разрабатываемого и реализуемого единого дерева целей организации.
В завершении хотелось бы отметить, что цели будут значимой частью
процесса стратегического планирования только в том случае, если высшее
руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их
институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во
всей организации. Процесс стратегического планирования будет успешным в той
степени и в той мере, в какой высшее руководство участвует в формулировании
целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии
организации.
4.3. Стратегический анализ
После определения миссии и целей организации необходимо переходить
к выработке стратегии. Однако выработка стратегии невозможна без
анализа внешней среды и диагностики самой организации, направленных на
получение необходимой информации на пути реализации конкретных
целей.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого
разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к
организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации
по трем направлениям [5]:
1. Изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию;
2. Факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии;
3. Факторы, которые определяют новые возможности достижения целей
предприятия.
В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса:
 Каково положение предприятия в настоящее время?
 Каково желательное положение предприятия в будущем?
 Какие меры необходимые для достижения желательного положения
предприятия?
Простейший анализ внешней среды организации включает в себя изучение
основных элементов.
Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим
обследованием – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и
анализ, направленный на выявление его стратегически сильных и слабых сторон
[5]. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять
функций: маркетинг, финансы, производство, персонал, культура и имидж
организации.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он
проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и
возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к
организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа
среды, которые применяются в стратегическом управлении .
Одним из самых распространенных стратегических анализов является
ситуационный или SWOT- анализ (первые буквы английских слов:Strengths сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности,
Threats – опасности, угрозы).
4.4. Анализ альтернатив и выбор стратегии
Сопоставив внешние угрозы и возможности с внутренними силами и
слабостями организации, менеджмент определяет стратегию, под которой
понимается всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемы с тем,
чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации
[32].
Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных
вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом
альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий можно рассматривать
как различные модификации нескольких базовых: роста, умеренного роста,
сокращение, сочетание.
Исследовав все имеющиеся альтернативы необходимо выбрать конкретную
стратегию, т.е. выбрать стратегическую альтернативу, способную
максимизировать долгосрочную эффективность организации. Для выбора
стратегии могут быть использованы следующие матричные модели:
1. Модель «Товар/рынок»;
2. Модель Бостонской консалтинговой группы;
3. Модель «McKinsey».
Наиболее простым, а потому и наиболее распространенным, подходом к
выбору стратегии является модель (матрица) Бостонской консалтинговой
группы. Каждое поле матрицы отражает один из четырех типов стратегических
хозяйственных подразделений (СХЗ) (товаров) / направлений деятельности [43]:
1. «Трудные дети» («Дикие кошки», «Знак вопроса) – товары, находящиеся
на начальной фазе жизненного цикла (стадия выхода на рынок). Для увеличения
доли рынка этих товаров требуются крупные инвестиции, не приносящие до
закрепления товара на рынке адекватной отдачи. Риск таких инвестиций велик,
так как новый товар может не выдержать конкуренции и перейти в четвертую
категорию.
Товары,
обладающие
конкурентными
преимуществами,
закрепившись на рынке, перейдут во вторую категорию.
2. «Звезды» - товары, находящиеся в стадии роста жизненного цикла.
Товары рентабельны, однако растущий спрос определяет их потребность во
внешнем финансировании.
3. «Дойные коровы» - товары, характеризующиеся стадией зрелости.
Технология производства таких товаров отработана, издержки производства и
сбыта минимальны. Товары не нуждаются в существенных инвестициях.
Прибыль от продаж таких товаров может быть использована на финансирование
других видов бизнеса.
4. «Собаки» - товары, находящиеся в стадии спада спроса и подлежащие,
по мере снижения рентабельности, постепенному выводу с рынка.
Стратегии в отношении каждого типа СХЗ (товара) / направления
деятельности следующие:
 «ЗВЕЗДЫ» - оберегать и укреплять;
 «ТРУДНЫЕ
ДЕТИ» подлежат специальному изучению с целью
установить, при каких условиях, и каком объеме инвестиций они могут
превратиться в «Звезды»;
 Для
«ДОЙНЫХ
КОРОВ»
необходим
жесткий
контроль
над
инвестициями и передача избытка денежной наличности под контроль
руководства организации;
 Избавляться от «СОБАК», если нет веских причин для их сохранения.
4.5. Реализация стратегии
После разработки стратегии начинается процесс её реализации, который, в
первую очередь, предполагает разработку более простых и конкретных планов,
позволяющих достичь цели разработанной стратегии. Данные планы называются
тактики(тактическое планирование).
Кроме того, руководство организации должно разрабатывать
дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного
толкования планов. Эти ориентиры часто формулируют как политику
организации.
Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия
решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно
формулируется высшим руководством на длительный период времени.
Политика – это принципы и нормы, которые определяют в каком направлении
могут осуществляется действия. Она направляет действия на достижение цели
или выполнение задачи и объясняет, каким образом должны быть достигнуты
цели; предназначена для сохранения постоянства целей, необходима для
предотвращения близоруких решений, основанных на сиюминутных
требованиях.
Пример: политика предоставления равных возможностей трудоустройства
для женщин способствует решению задач лучшего использования трудовых
ресурсов. Проведение такой политики помогает не допустить намеренного или
случайного исключения руководителями женщин из числа кандидатов на
должность. Она способствует выбору альтернативы основе личных
предпочтений, а в соответствии с целями организации. Несмотря на то, что
политика направляет принятие решений, она в тоже время сохраняет свободу
действий. Например, политика равных возможностей предоставляет
руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что женщины не
будут подвергаться дискриминации.
Организации, как и люди, могут использовать прошлый опыт. Когда
ситуация при принятии решения часто повторяется, руководство может считать
правильным заново применить испытанный временем способ действия и
вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом
указания носят название «процедуры». Процедура описывает действия, которые
следует предпринять в конкретной ситуации. Работник, действующий согласно
процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом
альтернатив.
Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания,
руководство может предписать правила, полностью исключающие всякую
свободу выбора. Например: во многих организациях требуется, чтобы
сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени,
например, с 9 до 13 часов. Это требование закрепляется в правилах внутреннего
распорядка.
Таким образом, правило точно определяет, что должно быть сделано в
конкретной специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что
они содержат ответ на конкретный и ограниченный вопрос.
4.6. Оценка стратегии
Разработка и реализация стратегического плана кажется простым процессом
только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы
и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов.
Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное
значение для долгосрочного успеха компании.
Разработчики стратегических планов в успешно действующих организациях
постоянно ищут что – то новое и вырабатывают новые подходы и методы.
Стратегическое планирование – это процесс, идущий сверху вниз, который
должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим
руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться
официально, на основе четких критериев и процедур.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с
поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в
качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть
эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на
пять вопросов [5]:
1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации
стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов
предприятия?
Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных,
которые применяются в процессе оценки.
При определении количественных показателей и оценке стратегии
возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии
оказывают факторы времени, а в акционерных компаниях – давление со стороны
акционеров, требующих немедленных результатов.
Серьезной проблемой является точность оценок. Руководители обладают
возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты
работы. Для того, чтобы оценка процесса стратегического планирования была
объективной, следует использовать стандартизованные критерии.
Тема 5. Функция «организация» в системе управления
5.1 Понятие и этапы построения организационных структур
Управление организацией осуществляется на базе определенной структуры,
которую самостоятельно разрабатывает администрация организации.
Структура организации – это элемент внутренней среды организации, в
частности состав и соотношение ее внутренних звеньев (цехов, участков,
отделов и других подразделений), составляющих единый хозяйственный объект.
Различают общую, организационную и производственную структуру
организации.
Под общей структурой организации понимается комплекс
производственных подразделений и подразделений, обслуживающих
работников, а так же аппарат управления организации [38].
Организационная структура управления – это часть общей структуры
организации, в частности подразделения, осуществляющие управление.
Предназначением организационной структуры организации является:

установление
четких
взаимосвязей
между
отдельными
подразделениями;

распределение
между
ними
прав,
функций,
обязанностей
и
ответственности;

построение единой организационной структуры, обеспечивающей
согласованность между подразделениями.
Производственная структура – это часть общей структуры, в частности
состав производственных подразделений организации, их взаимосвязь, порядок
и формы кооперирования. Главными элементами производственной структуры
организации являются рабочие места, участки и цеха.
На выбор и построение организационных структур оказывает влияние ряд
факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.
Основными из них являются функции управления, их состав, содержание и
объем.
На структуру управления непосредственно также влияют: масштабы
производства, сложность производства, характер выпускаемой продукции,
применяемые технологии, характер научно – технического прогресса и методы
его осуществления, степень концентрации, специализации и кооперирования
производства, размеры и территориальное размещение производства. Наряду с
факторами, влияющими на структуру непосредственно, существуют
опосредованные факторы, которые оказываются под влиянием организационных
структур управления: кадры, техника, технология управления, организация
труда.
Рациональность построения организационной структуры определяется
оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних
связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта
преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на
стабильность объекта. Таким образом, при формировании структуры управления
приходится учитывать много факторов одновременно: цели, функции, объем
работ, норму управляемости, воздействие личности работника, применяемые
средства техники управления.
Процесс формирования организационной структуры включает [5]:
1. Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие
важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение
видов деятельности линейных и штабных подразделений.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей.
Руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшееделение на
более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.
3. Определение должностных обязанностей как совокупности
определенных задач и функций и возложение их выполнения на конкретных лиц.
Руководство может разрабатывать конкретные задачи и закрепляет их за
исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное
выполнение.
Успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень
адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого
требуют внешние условия.
Построение организационных структур управления осуществляется с
учетом следующих принципов [18]:
 Соответствие структуры управления целям бизнеса;
 Единство структуры и функции управления;
 Первичность функции и вторичность органа управления;
 Рациональное
сочетание
в
структуре
управления
централизации,
специализации и интеграции функций управления;
 соотносимость
структуры
управления
с
производственной
и
организационной структурами предприятия;
 комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
 соответствие системы сбора и обработки информации организационной
структуре управления.
Основное правило, которое необходимо соблюдать при проектировании
структуры управления, - вовлекать наименьшее число уровней управления и
создавать кратчайшую цепь команд.
5.2. Классификация организационных структур
В зависимости от характера связи между подразделениями различают
структуры управления бюрократические и адаптивные (таблица 5.1).
Таблица 5.1 - Классификация организационных структур управления
Виды организационных
структур
Бюрократические
Адаптивные
Основные структуры управления
Линейная
Функциональная
Линейно-функциональная
Линейно-штабная
Дивизиональная
И др.
Проектная
Матричная
И др.
К бюрократическим относятся структуры управления, в которых
формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности
преобладает над содержательной творческой.
Адаптивные структуры управления – более гибкие, чем бюрократические,
лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий (т.е. их можно быстро
модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и
потребностями самой организации). В них творческая, содержательная сторона
деятельности преобладает над формальной.
Далее кратко рассмотрим каждый из указанных видов организационных
структур, начиная с линейной, которуюиспользуют мелкие и средние
организации, а также низовые производственные звенья. Основным принципом
построения является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев
управления снизу до верху. В основе линейной структуры управления лежит
принцип единоначалия, т.е. во главе каждого подразделения стоит руководитель,
наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными
звеньями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные
зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не
имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным
руководителем
Для функциональной структуры управления характерно создание
подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и
обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение
отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается
аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В
основе данной структуры управления лежит принцип полного
распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний
функционального органа в пределах его компетенции обязательно для
исполнения.
Линейно – функциональная структура управления является
трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества
линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного
руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих
подчиненных. В тоже время имеются и функциональные руководители, которые
консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их
на варианты; руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все
же носят исключительно формальный характер, т.е. функциональные службы не
имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным
подразделениям. Следовательно, функциональные службы осуществляют всю
техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов,
связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных
руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально –
технического обеспечения производства и т.д. Фактически, линейный
руководитель выполняет функции координатора между различными
функциональными подразделениями.
Чем крупнее организация и сложнее ее управляющая система, тем
разветвленней аппарат.
Линейно – штабная структура управления предполагает образование в
помощь линейным руководителям специализированных функциональных
подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических,
координационных, сетевого планирования и управления и т.д.). Штабы не
наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения
и проекты для линейных руководителей [38]. В качестве штабных
подразделений могут выступать: планово – экономический отдел, юридический
отдел, отдел анализа, координирования, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.
Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования
и контроля, роста эффективности деятельности организации и подразделений,
развития мощностей предприятия и т.д., для чего имеет в своем распоряжении
штаб руководителя организации с соответствующими функциональными
службами для решения данных задач. Руководители подразделений имеют свои
штабы (управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи.
Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах
ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим
руководством [38].
Дивизиональная (филиальная) структура управления относится к
практике корпоративного управления, когда управляемая организация
причисляется к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства,
численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой
продукции, большой емкостью рынков сбыта. Основой формирования структуры
данного типа является выделение в составе организации практически
самостоятельных производственных отделений, комплексов – «дивизионов» и
предоставление им оперативно - хозяйственной самостоятельности в
зарабатывании прибыли при централизованном контроле по
общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций,
кадровой политики и другим централизованным функциям. Структуризация
компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех
принципов:
1. С учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых
услуг (продуктовый принцип)
2. В зависимости от ориентации на конкретного потребителя (по рынкам
сбыта)
3. В зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип)
При дивизионально - продуктовой структуре полномочия по производству
и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за
данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например,
производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой)
должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения
группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские
отрасли, продукция организационно – технического и культурно – бытового
назначения и т. д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы
удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это
делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.
Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где
требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать
дивизионально – региональную структуру. При большом количестве
самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании
применяются организационные структуры на базе стратегических единиц. В
этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные
управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим
руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства
организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса,
представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за
выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях
деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности,
разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только
номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию
программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.
Проектная структура управления рассматривается как совокупность
выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и
окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и др.
ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет
свою структуру, и управление проектом включает определение целей,
формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию
действий исполнителей. Руководитель проекта несет всю ответственность за его
своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми
правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в
подчинении подразделения, непосредственно не связанных с подготовкой
проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее
компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.
Матричная структура управления сочетает вертикальные линейные и
функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал
функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан
также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов,
советов и т.д., образованных для руководства отдельными проектами и
работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а
руководители функциональных подразделений несут ответственность за их
надлежащее и своевременное выполнение.
Существуют два основных отличия матричной структуры управления от
проектной [8]:
1. Матричная структура является постоянным образованием;
2. В
матричной
структуре
сотрудники
подчиняются
сразу
двум
руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии
(руководителям с равными правами).
В зависимости от объема полномочий, делегируемых различным
элементам организации, организационные структуры также подразделяются
нацентрализованные и децентрализованные.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой
большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений,
называются централизованными. Децентрализованные организации – это
такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим
уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные
или децентрализованные организации.
В одной организации одни подразделения могут быть более
централизованы, чем другие. Например, в больницах административные
функции высоко централизованы, но лечащие врачи почти полностью
автономны и независимы в своих действиях.
В процессе функционирования организаций под влиянием внешних и
внутренних условий часто возникает необходимость осуществлять
централизацию ранее децентрализованных полномочий. Такой процесс
называют – рецентрализацией[41].
Рецентрализация не является полной отменой децентрализации.здесь имеет
место централизация тех полномочий, которые относятся к определенному виду
деятельности или функции. Рецентрализация может быть обусловлена
пересмотром мисси организации, усложнением или потерей контроля над ее
деятельностью, желанием руководителей усилить свое влияние в области
расходования ресурсов, снижения издержек производства или контроля за
определенными сторонами деятельности организации.
Тема 6. Функция «мотивация» в системе управления
6.1. Мотивация деятельности в системе управления
В процессе управления организацией возникает необходимость в
понимании причин и поиска возможностей влияния на эффективность работы
персонала. Каким образом необходимо воздействовать на людей, чтобы они
имели желание работать, были увлечены процессом трудовой деятельности,
были заинтересованы результатом работы? Решение этих вопросов
осуществляется в менеджменте за счёт функции «Мотивация», которая призвана
направить все усилия персонала на выполнение поставленных перед ними задач,
способствующих достижению целей организации.
В научной литературе наиболее распространено два подхода к определению
мотивации:
1 подход:Мотивация – это совокупность внутренних и внешних
движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим,
целенаправленным образом;
2 подход:Мотивация (или мотивирование)– это процесс побуждения
себя и других к деятельности для достижения целей организации и (или)
личных целей.
Данные подходы не являются взаимоисключающими, а наоборот
дополняют друг друга, показывая тем самым сложность рассматриваемого
понятия.
Для наиболее полного понимания мотивации, необходимо рассмотреть
такие термины, как «нужды и потребности», «мотивы» и «вознаграждение». Они
выступают в качестве побудительных факторов, заставляющих людей
действовать тем или иным образом .
Нужды и потребности. Это чувство физиологического или
психологического ощущения нехватки чего-либо. Потребности разнообразны и
определяются природой человека. Потребности классифицируются на
первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или
просто потребности. В соответствии с культурным укладом нужда может
приобрести характер конкретной потребности.
Первичные потребности – это физиологические потребности: в питании
(вода и еда), в тепле (одежда), в безопасности (жильё).
Вторичные потребности- это социальные потребности: человеческие
привязанности, потребность в общении, и индивидуальные потребности:
возможность влияния на окружающих, самореализация.
Мотивационное поведениесостоит в том, что потребности человека служат
мотивом к действию. Мотивы - это психологические причины (осознанные или
неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным
действиям, направленным на ее удовлетворение.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует
его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и
обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием,
воспитанием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом,
личными ценностями, отношением к труду и проч. Когда человек достигает
такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично
удовлетворенной или неудовлетворенной.
Закон результата:степень удовлетворения, полученная при достижении
поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в
будущем.
В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение,
которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого
поведения, которое ассоциируется недостаточным удовлетворением. Если
конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными,
то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого [5].
Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя. Понятие
ценности у людей значительно различается, как и оценка вознаграждения.
Вознаграждение может быть внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение – это то удовлетворение, которое приносит
сама работа: чувство достижения результата, содержательность и значимость
выполняемой работы, самоуважение;
Внешнее вознаграждение – зарплата, продвижение по службе, символы
служебного престижа, признание со стороны руководства или коллектива,
различные поощрения [42].
Специфические сочетания потребностей, мотивов и вознаграждения
составляет базовую основу процесса мотивирования. Мотивирование - это
процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным
действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов [14].
Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько
успешно осуществляется процесс мотивирования.
Мотивирование как процесс может быть представлено в виде шести
следующих одна за другойстадий:
Первая стадия — возникновение потребностей. Она проявляется в
конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел
возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Вторая стадия — поиск путей устранения потребности.Раз потребность
возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности
устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость
что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек
фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чегодобиться, что
получить для того, чтобы устранить потребность. Наданной стадии происходит
увязка четырех моментов:
• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвертая стадия — осуществление действия.На этой стадии человек
затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном
счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы
устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на
мотивацию, то на этойстадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление
действия.Проделав определенную работу, человек либо непосредственно
получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то,
что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии
выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В
зависимости от этого происходит ослабление, сохранение, или же усиление
мотивации к действию.
Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени
снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает
устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности,
человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности,
либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению
потребности.
Как было выяснено, человека вынуждает действовать необходимость
удовлетворения потребностей. Следовательно, используя этот рычаг, можно
повлиять на деловую активность работников. Ответ на вопрос о том, как это
сделать дают теории мотивации, объединённые в несколько направлений
1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, например
политика «кнута и пряника». Их приверженцы придерживаются мнения о том,
что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и
побольше взять; следовательно, необходимо постоянно
2. Содержательные теории мотивации описывают структуру и
содержание потребностей, их связь с мотивацией человека к деятельности;
пытаются ответить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к
деятельности [39].
3. Процессуальные теории мотивации анализируют реакции человека на
мотивирующие факторы, т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на
достижение различных целей. Иными словами, они объясняют действие
механизма мотивации [39].
6.2. Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации получили развитие в 50-е годы ХХ
столетия. При формировании теоретической базы решающее значение имели
труды А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Мак-Клеланда, Ф. Герцберга.
Содержательные теории мотивации объединяет предпосылка о приоритете
потребности как основной силе, побуждающей к действию.
Иерархия потребностей А. Маслоу. Первой по времени появления была
теория А. Маслоу. В соответствии с ней все возможные потребности людей
делятся на пять основных категорий:
А. Первичные потребности:
1. Физиологические потребности (еда, вода, сон и др.);
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребности
в защите от физических и психологических опасностей со стороны
окружающей
среды
и
уверенности
в
том,
что
все
имеющиеся
физиологические потребности будут удовлетворены в будущем).
Б. Вторичные потребности:
1. Социальные
определенной
потребности
группе
людей,
(потребность
чувства
в
принадлежности
социального
к
взаимодействия,
привязанности и поддержки);
2. Потребности в уважении (потребности в самоуважении и уважении
со стороны окружающих, признание заслуг и т.п.).
3. Потребности самовыражения (потребности в реализации своих
потенциальных возможностей и росте как личности).
Все эти потребности А. Маслоу располагал в виде иерархической
структуры. Строгая иерархия здесь реализуется за счёт того, что только
после удовлетворения потребностей низшего уровня на мотивацию
человека начнут оказывать влияние потребности более высоких уровней.
Прежде чем потребности определенного уровня станут наиболее мощным
фактором поведения человека, должны быть удовлетворены потребности
предыдущих уровней. При этом необходимо понимать, что при
доминировании в определённый период времени одной из групп
потребностей, на действия человека оказывают влияние и другие
потребности, не входящие в данную группу.
На основе систематизации и объединения в определенную совокупность
потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств
удовлетворения потребностей может быть составлена таблица, показывающая
связь отдельных средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу.
Концепция А. Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и
практики современного управления. Однако в ней выявлено несколько спорных
моментов [32]:
Во-первых, теория не учитывает индивидуальных различий между людьми
(содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).
Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы
потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.
В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно
приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что
исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая
может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее
удовлетворения.
Тем не менее, теория А. Маслоу считается основополагающей и наиболее
распространённой, выступившей в качестве базовой основы для формирования
других теорий мотивации, поддерживающих, дополняющих или отрицающих
пятиступенчатую пирамиду потребностей.
Теория ERG К. Альдерфера.Теория А. Маслоу была модифицирована К.
Алдерфером и получила название «теория ERG» (от английских слов
existence – существование, relatedness - взаимосвязи, growth – рост), в
соответствии с которой выделяют лишь три группы потребностей:
1. Потребности
в
существовании,
в
физическом
здоровье
и
благополучии (соответствуют двум нижним ступеням пирамиды А.
Маслоу);
2. Потребности во взаимосвязях – в доставляющих удовлетворение
взаимоотношениях с другими людьми (третья, частично вторая и четвертая
ступени пирамиды А. Маслоу);
3. Потребности
в
росте,
связаны
с
развитием
внутреннего
потенциала индивида, стремлением к личностному росту и т. д. (две верхние
ступени пирамиды А. Маслоу).
К. Альдерфер также как и А. Маслоу рассматривает потребности в
иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в
различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить
потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и
активизирует свою деятельность здесь (так называемый принцип «фрустрация регрессия»), что создает дополнительные возможности для мотивации .
Теория социальных потребностей Д. Мак–Клелланда. Теория
потребностейД.Мак-Клелландаделает основной акцент на потребности высших
уровней (приобретенных потребностях). Мак-Клелланд считал, что людям
присущи три основные потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других
людей и совсем не обязательно в негативном смысле, а зачастую, наоборот, с
целью улучшения условий их существования. При потребности власти у людей,
исходя из этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании,
основной является потребность к проявлению своего влияния.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого
человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с
высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в
которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения
проблемы, ихотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне
конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует
ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью
неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы
развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в
соответствии сдостигнутыми результатами [4].
Мотивация на основании потребности в причастности определяет
заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских
отношений, оказании помощи другим. Люди сразвитой потребностью
причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные
возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить
удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически
собирая таких людей в отдельные группы [32].
Необходимо отметить, что потребность успеха и потребность власти по Д.
Мак-Клелланду примерно соответствуют группе потребностей в уважении и
самовыражении по теории А. Маслоу, а потребность причастности – группе
социальных потребностей.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга.Модель мотивации, предложенная
Фредериком Герцбергом, сформировалась на основе исследований, проведенных
с группой сотрудников в конце 1950-х годов. В процессе исследований 200
инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы были
опрошены на предмет того, когда их работа приносила им наибольшее
удовлетворение и когда она особенно не нравилась. Полученные результаты
позволили Ф. Герцбергу прийти к выводам о необходимости разделения всех
потребностей на две категории, которые были названы гигиеническими
факторами и мотивациями.
Гигиенические факторы связаны с влиянием окружающей среды (условия
труда, оплата труда и безопасность, политика компании, руководство,
межличностные взаимоотношения), а мотивации - с самим характером
осуществляемой работы (достижения, признание, ответственность, труд сам по
себе, личностный рост). Гигиенические факторы оказывают влияние на
человека, только при условии их неудовлетворительного состояния (влияние
отрицательное). Мотивации же, наоборот, оказывают воздействие на человека,
только когда они имеют высокие уровни (влияние положительное).
Теория Ф. Герцберга так же была подвергнута критике, в основном по
причине участия в опросе работников только одной фирмы и применённой
в данном случае анкеты, специфика формулировки вопросов в которой
могла оказать существенное влияние на результаты исследования.
Подведём краткий итог рассмотрения содержательных теорий
мотиваций.
6.3. Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и
влияние на человека его потребностей, указывают на то, что поведение
людей формируется не только под их воздействием, а так же определяется:
восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и
возможными последствиями выбранного ими типа поведения. Они
описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как
побуждается и направляется поведение человека.
Наиболее известными процессуальными теориями мотивации
являются теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и
модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий В. Врума. Основной вклад в развитие процессуальных
теорий внёс В. Врумм., разработав так называемую «теорию ожиданий»,
основанную на предположении, что человек направляет свои усилия на
достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой
вероятности удовлетворения своих потребностей.
Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:
1. Ожидания в отношении «Задания – Результат»;
2. Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение»;
3. Ожидания
в
отношении
«Вознаграждения
–
Удовлетворения»
(«Валентности»).
Ожидания в отношении «Задания – Результат» - это надежда на
устраивающее работника соотношение между затраченными усилиями и
полученными результатами. Ожидания в отношении «Результат –
Вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или
поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ожидания в
отношении «Валентности» представляют собой предполагаемую степень
относительного удовлетворения или неудовлетворения определенным
вознаграждением.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения
мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты
труда — низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет
равна вся мотивация [36].
Практические выводы для руководства любой организации из теории
ожиданий являются следующими:

необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень
результатов для подчиненных и внушить им, что они могут их добиться,
если приложат усилия;

следует установить твердое соотношение между достигнутыми
результатами и вознаграждением;

необходимо
устанавливать
предполагаемое
вознаграждение
дифференцированно для разных работников, с учетом их потребностей.
Теория справедливости С. Адамса. Теория справедливости С. Адамса
базируется на том, что люди субъективно соотносят своё полученное
вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость
(например, если работник считает, что его коллега получил большее
вознаграждение за такую же работу), то у него возникает психологическое
напряжение. Он чувствует себя незаслуженно обиженным и начинает
«восстанавливать справедливость» путем: требований повышения
заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе;
использования различных противоправных способов увеличения дохода;
регулирования личной производительности (темпа и рациональности
работы); перехода в другое подразделение или увольнения. Те же
работники, которые удовлетворены сравнением, будут стремиться
поддерживать затраты труда на прежнем уровне или даже увеличивать их.
По мнению С. Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает
соотношение: индивидуальное вознаграждение/индивидуальнее затраты =
вознаграждение других лиц/затраты других лиц. При этом в затраты
включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но
и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный
статус и прочее.
Использование теории справедливости на практике может быть
успешным, если удаётся установить справедливую систему вознаграждений
и разъяснить её возможности работникам.
Модель Портера-Лоулера. Наиболее сложной процессуальной теорией
мотивации является модель Портера-Лоулера. Комплексная теория
мотивации, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером,
включает в себя элементы, как теории ожиданий, так и теории
справедливости. Их модель включает пять переменных: усилие,
восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения [32]:
 результаты индивидуума зависят от трёх переменных – усилий,
способностей и личных черт характера и от восприятия своей роли;
 усилия в свою очередь зависят от ценности вознаграждения и от его
ожиданий относительно связи между его усилиями и потенциальным
вознаграждением;
 достижение желаемого уровня результатов может привести к
внутреннему вознаграждению и к внешнему вознаграждению;
 пунктирная
стрелка
между
результатами
и
внешним
вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть
никакой связи;
 пунктирная стрелка между результатами и вознаграждением,
воспринимаемым как справедливое, указывает на то, что по теории
справедливости
индивидуум
имеет
своё
восприятие
справедливости
вознаграждения, полученного за те или иные результаты;
 удовлетворение
–
это
следствие
внешних
и
внутренних
вознаграждений с учётом их воспринимаемой справедливости;
 удовлетворение становится для подчинённого информацией о том,
насколько ценно для него данное вознаграждение, что будет влиять на его
восприятие вознаграждения в будущем.
Модель внесла огромный вклад в понимание мотивации, поскольку
показала, что мотивация обусловлена целой цепью причинно-следственных
связей и именно результат работы (ощущение, что работа выполнена
хорошо) ведёт к удовлетворению и, следовательно, к улучшению
результатов труда.
Тема 7. Функция «контроль» в системе управления
7.1. Понятие, функции и виды контроля
Осуществление функции «Контроль» в менеджменте предназначено для
предупреждения возможных отклонений от намеченных планов. Контроль
выступает в качестве многозначного термина, поэтому, необходимо отметить,
что применяя его в теории менеджмента, имеют в виду организационный или, как
ещё называют, управленческий контроль. Специфика контроля как
управленческой функции заключается в том, что он представляет собой систему
обратной связи, позволяющую корректировать действия организации, которая по
тем или иным причинам отклонилась от первоначального курса.
Контроль (организационный/управленческий контроль) – это процесс
обеспечения достижения организацией своих целей; постоянное сравнение,
что есть, с тем, что должно быть.
В ролисубъекта контроля (или его инициатора) выступает
контролирующее звено. В зависимости от ситуации в качестве такого звена
могут выступать: учредители (собственники) организации; акционеры; топменеджеры; линейные руководители различного уровня; специализированное
подразделение организации или специально выделенный работник,
государственные органы, общественные организации (например, профсоюзы), а
также межгосударственные органы и международные организации [10, 34].
Объект контроля- это сама организация, внутри которой контролю
подвергаются происходящие в ней процессы или отдельные элементы системы
(подразделения организации, её филиалы, отдельные работники) [10, 34].
Предметом контроля могут стать технические характеристики, количество
и качество продукции, служебные документы, настроение и поведение людей,
степень удовлетворённости работой, информационные и финансовые потоки и т.
д. [34].
7.2. Этапы контроля
Как неотъемлемая часть деятельности организации, контроль является
непрерывным процессом, который состоит из четырёх основных этапов:
1 этап. Установление нормативных показателей/выработка
стандартов деятельности организации, подлежащих контролю. В рамках
общего стратегического плана пред всеми подразделениями организации
ставятся конкретные цели в форме определённых стандартов, или нормативных
показателей, по которым сверяется деятельность организации. Под
стандартами в данном случае понимаются конкретные цели, степень
достижения которых поддается измерению. Для целей, используемых в качестве
стандартов характерны две особенности: временной предел и конкретный
критерий, с которым можно сравнивать выполненную работу, например,
получить в 2012 г. прибыль в размере миллиона долларов. Конкретный критерий
(миллион долларов) и определённый период (2012 г.) называются показателями
результативности. Они чётко определяют, какой результат необходимо
получить, чтобы достичь намеченных целей. Подобные стандарты позволяют
руководителю сопоставлять выполненную работу сзапланированной и сделать
необходимые выводы [32].
Для многих показателей деятельности установить стандарты сравнительно
легко, потому что они поддаются количественному измерению (например,
стоимость материалов, объем продаж, прибыль и т.п.). Но некоторые цели
организаций количественно выразить невозможно, и приходится прибегать к их
опосредованной количественной характеристике через измерение других,
связанных с ними показателей (например, использование количества увольнений
для оценки степени удовлетворенности работой).
2 этап.Измерение фактических результатов, полученных в ходе контроля.
В большинстве организаций периодически (ежедневно, еженедельно,
ежемесячно) составляются отчёты о результатах количественных
измерений тех или иных показателей деятельности. Например, если целью
является увеличение объёмов продаж, то у организации должны быть
средства сбора данных о продажах и соответствующий механизм
отчётности. При этом измерению должны подвергаться не только
количественные показатели, но и успехи в продвижении к этим целям,
такие как повышение степени участия сотрудников в управлении и
обучении и т. д. [21].
3 этап.Сравнение фактических результатов полученных в ходе
контроля с установленными нормативными показателями (стандартами).
На этапе сопоставления достигнутых результатов с установленными
стандартами в итоге решается вопрос, соответствуют первые вторым или нет.
Под соответствием не понимается точное совпадение, так как оно в реальной
действительности встречается крайне редко. Речь идет о том, что стандарты
всегда должны предусматривать некоторые допустимые отклонения, иметь так
называемые верхние и нижние границы. Если существует явный выход за
установленные пределы, необходимы корректирующие действия по приведению
фактических результатов в соответствие с принятыми стандартами.
4 этап.Корректирующие действия в соответствии со сделанными
выводами по результатам контроля. Здесь возможны три варианта действий:
ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
При осуществлении действий по устранению отклонений от стандартов
корректировки могут быть достигнуты путем изменения значений каких-либо
факторов внутренней среды или принятия мер по устранению либо уменьшению
отрицательного воздействия факторов внешней среды. На ситуацию может
одновременно влиять несколько факторов. Поэтому, как правило, руководителю
приходится выбирать не одно корректирующее направление, а несколько. При
этом следует избегать решений, которые в краткосрочном плане обещают
большие выгоды, а в долгосрочном - потребуют значительных затрат или
вообще окажутся малоперспективными [4].
Так же может возникнуть необходимость корректировки самих
стандартов, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Чаще
всего существенные отклонения фактических результатов от стандартов
имеют место из-за того, что последние оказались реально невыполнимыми.
Стандарты устанавливаются на основе планов, и слабое обоснование
планов ведет к появлению недостижимых стандартов. Они (как и сами
планы) нуждаются в пересмотре в сторону понижения. Когда наблюдается
стойкое превышение фактическими результатами стандартов, есть все
основания для пересмотра стандартов в сторону повышения.
7.3. Эффективность контроля
Для того, чтобы контроль выполнял поставленную перед ним задачу
способствования достижению целей организации, он должен обладать рядом
определённых характеристик, а именно:
1) Стратегической направленностью контроля, котораяявляется одним из
главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты
деятельности организации по выделенным стратегическим направлениям,
деятельность в областях, которыене имеют стратегического значения, следует
измерять значительно реже, так как контроль за мелкими операциями неимеет
смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей.
2) Ориентация на результаты. Конечная цель контроля — не сбор
информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих
перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда,
когда доходит до тех лиц, которые обладают правом и обязаны осуществить на
ее основании соответствующие изменения. Процесс контроля считается
эффективным, только если организация фактически достигает поставленных
целей и способна определить для себя новые цели, которые позволят ей
развиваться дальше.
3) Соответствие виду деятельности.Для того чтобы быть эффективным,
контроль
должен
Например,
соответствовать
общепринято
контролируемому
оценивать
виду
эффективность
деятельности.
торговли
путем
планирования и контроля объема продаж в рублях. Но это может маскировать
убытки, так как высокий уровень сбыта может достигаться за счет слишком
низких цен [5].
4) Своевременность контролязаключается во временном интервале между
проведением
измерений
или
оценок,
который
адекватно
соответствует
контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного
интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана,
скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение
полученных результатов. Это связано с важнейшей целью контроля — устранять
отклонения, прежде чем они примут серьезные размеры.
5) Гибкость
контроля,как
и
гибкость
планов,
необходима
для
приспособления к происходящим изменениям. Например, если неожиданно
возникает новый фактор издержек, вызванный принятием закона, то до тех пор,
пока он не будет включен в систему контроля, она не сможет отслеживать
издержки [5].
6) Простота контроля.Как правило, самой эффективной является система
контроля, наиболее простая в применении для решения задач, для которых она
предназначена. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более
экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают. Эффективная
система контроля должна создаваться с учётом потребностей и возможностей
людей для которых она предназначена.
7) Экономичность контроля.Совершенствование контроля, увеличение
затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению
преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль.
Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею
преимущества, то организации необходимо изменить систему контроля или
вести менее тщательный контроль. Для реальной оценки соотношения затрат и
прибыли, связанных с системой контроля, необходимо рассматривать как
текущие, так и долгосрочные результаты ее применения [5].
Тема 8. Коммуникации в менеджменте
8.1. Понятие, виды, цели и основные способы коммуникаций
Коммуникации в менеджменте выступают в качестве связующего процесса,
пронизывающего насквозь все управленческие функции: планирование,
организацию, мотивацию и контроль. Термин «коммуникация» происходит от
латинского слова «communication», означающего «сообщение», «связь». В
качестве общепринятого определения коммуникаций выступает следующее:
коммуникации – это процесс обмена информацией между двумя и более
людьми.
Ричард Л. Дафт, даёт определение коммуникаций, которое наиболее полно
раскрывает их суть: коммуникации – это процесс, в ходе которого два или
несколько человек обмениваютсяи осознают получаемую информацию[21]. В
данном определении акцент делается на том, что коммуникации заключаются не
только в обмене, но и в усвоении людьми передаваемой им информации, что
является очень важной характеристикой коммуникаций как таковых. Существует
множество видов коммуникаций: массовые (телевидение, радио, Интернет, почта
и т.д.), межкультурные, маркетинговые и т.д. В менеджменте имеют место
управленческие коммуникации (обмен информацией в сфере управления)1.
Понятие информации и коммуникаций взаимосвязано, но коммуникации
включают и то, что передаётся (информацию) и то, как передаётся. Информация
– (от латинского «information», разъяснение, изложение, осведомлённость) – это
1
Далее по тексту под «коммуникациями» подразумеваются «управленческие коммуникации»
сведения о чём-либо не зависимо от формы их представления. В бытовом
смысле информация — сведения об окружающем мире и протекающих в нем
процессах, воспринимаемые человеком или специальным устройством2.В
процессе коммуникации информация передаётся от одного субъекта к другому.
Управленческие коммуникации подразделяются на два основных вида:
межличностные и организационные. Если субъектами коммуникации
являются отдельные люди или группы людей, то коммуникации носят
межличностный характер и соответственно называются межличностными они осуществляются путём передачи идеей, фактов, мнений, восприятий,
отношений и т. п. от одного лица к другому в устной, письменной или
какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции [28].
Процессы коммуникаций, в которых участвуют работники аппарата
управления, являются жизненно важными связующими звеньями между
руководителем и его подчинёнными. Процессы коммуникаций позволяют
руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о
выборе лучшего курса действий для достижения поставленных целей.
Организационные коммуникации – это процесс, с помощью которого
руководители развивают систему предоставления информации и передачи
сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным
индивидуумам и институтам за её пределами [28].
Коммуникации подразделяются на две группы [39]:

с
внешней
существующими
средой
–
потребителями
это
и
информационное
потенциальными
взаимодействие
клиентами,
с
с
общественностью, с конкурентами, поставщиками и партнёрами, с органами
государственного регулирования.

коммуникации
внутри
организации
-
это
информационное
взаимодействие в рамках организации, которое может быть формальным:
межуровневые коммуникации, горизонтальные коммуникации «руководитель-
Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений /
С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова. — 4-е изд., дополненное. — М.: Азбуковник, 1999. — 944 с.
2
подчинённый», коммуникации между руководителем и рабочей группой и
неформальным.
Коммуникации имеют значениедля руководителей организации по
следующим причинам [28]:

руководители тратят большую часть своего времени на коммуникации
(от 75 до 95% своего времени);

коммуникации необходимы для эффективности управления;

искусство коммуникаций необходимо также для того, чтобы выразить
действительность авторитета и воли руководителя;

хорошо
налаженные
организации
содействуют
обеспечению
организационной эффективности.
Существуют следующие основные способы коммуникаций:

разговорные (устные, вербальные – языковые, речевые средства);

письменные (письма, распоряжения, статьи, объявления и т. п.);

невербальные
(тон
речи,
пауза,
акцентированное
внимание,
телодвижение), используются, как правило, чтобы усилить вербальные
коммуникации.
В последнее время невербальные способы коммуникаций всё больше
привлекает внимание учёных и специалистов. Дело в том, что эффект
большинства посланий создаётся невербальной информацией: 37% интонацией
голоса, 55% выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда
словесная часть послания противоречива. В такой ситуации слушатели чаще
всего полагаются на невербальную часть, чтобы понять значение послания.
Невербальные способы коммуникаций подразделяются на две группы:
атрибуты речи (интонации, модуляция голоса, ритм речи) и воспринимаемые на
слух, и, воспринимаемые только зрительно (мимика, жесты и позы). Основные
способы коммуникаций обладают рядом положительных характеристик.
Без коммуникаций невозможна совместная деятельность, а также
управление, поскольку оно использует уже сложившиеся формы коммуникации
и создаёт те формы коммуникаций, которые облегчают как совместную
деятельность, так и управление ею. При этом эффективными считаются лишь те
коммуникации, которые оказывают влияние на процесс управления.
Тема 9. Разработка и принятие управленческих решений
9.1. Содержание, виды и этапы принятия управленческих решений
Процесс управления состоит из управленческих функций, объединенных
связующими процессами коммуникаций и принятия решений. Принятие
решений – основа управления организацией. Значительная часть деятельности
управленцев связана именно с принятием решений. Работник организации может
называться менеджером, только если он принимает управленческие решения или
реализует их через других людей.
Управленческое решение – это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им
должностью [31].
Каждое управленческое решение имеет [31]:

субъект – лицо (группа лиц), которое принимает решение;

объект – отдельный работник (группа работников), реализующих
принятые решения;

предмет – содержание решения.
Цель управленческого решения – обеспечение движения к
поставленным перед организацией задачам .
В организациях ежедневно на различных уровнях управления принимается
множество решений. Они различаются по условиям принятия, содержанию,
сроку действия, масштабу воздействия и т.д. Рассмотрим классификацию более
подробно [12]:
1. По
роли
в
достижении
цели
организации
они
делятся
настратегическиеи тактические. Первые определяют основные пути ее
развития, вторые — конкретные способыпродвижения по ним. Обычно
стратегические решения (например, о выходе на новыйрынок) принимаются на
высшем уровне управления, а тактические (например,о ремонте оборудования)
— на низовых.
2. В
различают
соответствии
со
вероятностныеи
степенью
предопределенности
детерминированные
результата
(однозначные)
решения,
которые сравнительноредки.Вероятностные решения принимаются в условиях
неопределенности, на основечастичной
информации, причем не всегда
действительно необходимой. В этомслучае одному и тому же действию
соответствует несколько результатов, вероятностьнаступления которых не
всегда можно оценить, тогда лишь перечисляютсяожидаемые последствия.
Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки,
столкновение с другими интересами.
3. По степени обязательности исполнения они подразделяются на
директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от
уровня принятия, сроков действия, степени важности. Директивные решения
обычно разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях по
поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного
исполнения.
Рекомендательные
готовятся
совещательными
органами
(различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но
не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не
подчиняются тем, кто их принимает. Ориентирующие решения предназначены
для независимых субъектов. Ориентирующими, по сути, можно считать и
прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.
4. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации
принятовыделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и
краткосрочные(до одного года) решения.Долгосрочные решения обычно имеют
прогнозный характер, ибо касаютсябудущей ситуации, которую не всегда можно
точно просчитать. Они наиболеерискованны и могут так и остаться на бумаге,
если
предположения
не
оправдаются.Среднесрочные
решения
находят
воплощение уже в обязательных для исполненияпланах и программах, в
соответствии
с
которыми
осуществляются
конкретные
мероприятия.В
чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться.Краткосрочные
решения отражаются в оперативных распоряжениях
5. По функциональному назначению можно выделить организационные,
координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.
Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в
определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах,
распорядках, графиках, нормах, нормативах и т. д. Координирующие решения
носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей
работы среди подчиненных). Контролирующие решения служат для оценки
результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие решения
связаны, например, с премированием
6. По
способу
принятия
последние,
свою
очередь,
бывают
консультативными, совместными и парламентскими.
Консультативные решения предполагают, что лица, которые их
окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или
экспертами) и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный
выбор. Совместные решения основываются на взаимном согласии всех
участников в рамках консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки.
Парламентские базируются на том, что большинство причастных лиц их
одобряет.
7. По степени универсальности выделяются общие и специальные
решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени
начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент
стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному
субъекту.
8. С
точки
зрения
предопределенности
решения
принято
назапрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные [4] - это результат реализации определенной
последовательности шагов или действий, предусмотренных заранее. Здесь
делить
просматривается явная аналогия с процедурой решения математического
уравнения или системы уравнений. При запрограммированных решениях число
возможных альтернатив (вариантов выбора), как правило, ограничено четкими
рамками установленной процедуры. Но эти рамки обеспечивают действия
руководителя в правильном направлении, чем снижается вероятность возможной
ошибки в полученных результатах. Запрограммированные решения обладают
еще одним важным достоинством, благодаря которому их стараются
использовать как можно чаще. Эти решения дают большую экономию времени
руководителей и специалистов, которым не приходится заново разрабатывать
процедуру принятия решения каждый раз, когда возникает соответствующая
ситуация.
Незапрограммированные решения [9] – это решения в новых ситуациях и
связанные с неизвестными факторами. Они требуют разработки процедуры
принятия решений. Примерами незапрограммированных решений могут быть:
как улучшить качество продукции, как улучшить структуру предприятия. На
решение могут повлиять многие факторы, а руководитель сталкивается с
множеством вариантов выбора. Незапрограммированные решения обходятся
дороже запрограммированных, но дают широкую свободу руководителю в
вариантах выбора.
9. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и
рациональные решения.
Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что
его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать,
предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода
озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким
кругозором [12]. Такое решение принимается в условиях, когда существует
возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать
над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимЬлишь в
крайнем случае, скорее как исключение.
Решение, основанное на суждениях (адаптивное)— это выбор,
обусловленный знаниями, накопленным опытом. Человек использует шанс о
том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы использоватьрезультат
выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает
альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа
управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях
часто повторяются. В этом случае ранее принятое решение может сработать
снова но хуже, чем прежде. Вот почему наниматели, как правило, придают
большое значение опыту при найме на работу. Поскольку решения на основе
суждения принимаются в голове управляющего, они быстры и дешевы,
опираются на здравый смысл, однако истинный здравый смысл встречается
редко. Одно лишь суждение будет недостаточно для принятия решения, когда
ситуация уникальна или очень сложна. Суждение невозможно в подлинно новой
ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы
основывать логический выбор [5].
Когда ситуация принципиально нова или отличается повышенной
сложностью, пытаться использовать подход, основанный на суждениях,
нецелесообразно, так как или подходящий вариант решения не удается
подобрать вообще, или выбор может оказаться весьма далеким от оптимального.
Здесь следует применять рациональный подход, предусматривающий не подбор
решений, оправдавших себя в прошлом, а глубокий аналитический процесс,
заключающийся в выявлении причинно-следственных связей, характеризующих
данную ситуацию [4]. Рассмотрим этапы принятия рациональных
управленческих решений [17]:
1. Анализ ситуации, выявление проблемы. У истоков любого решения
находится проблемная ситуация, требующая своего решения. Поэтому одним из
важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации и
выявление проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от
первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может
узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ
информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и
подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.
Проблему можно характеризовать как расхождение между тем, что реально
есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что необходимо или
желательно иметь.
2. Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы, тогда,
когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает
нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств
для ее решения и степени ее серьезности.
Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности
(структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и
таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка проблемы завершается
постановкой основных задачи определением содержания работ, направленных
на ее решение.
3.Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные
варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить
показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор
наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например,
принимая
решение
о
приобретении
нового
оборудования,
можно
ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных
расходов и т.д.; в случае принятия решения и приеме на работу нового
сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт
работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны
иметь количественное выражение.
Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, переступать
которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений
от неприемлемых.
4. Разработка вариантов решения. Желательно, чтобы вариантов было
несколько. Основное их содержание заключается в предложении конкретного
решения данной проблемы. К разработке предложенных вариантов привлекают
специалистов. Необходимо, чтобы варианты содержали разные подходы к
решению проблемы и приближались к оптимальному – это такое сочетание его
качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени
будет отвечать стоящей задаче.
5. Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализован на
практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и
недостатков. Очень важно при этом объективно проанализировать вероятные
результаты
реализации
производится
с
разработанных
помощью
разработанных
вариантов.
критериев.
Оценка
вариантов
Поскольку
выбор
осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он
всегда носит характер компромисса.
Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный
учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь
необходимо применить системный анализ, т.е. оценить влияние принимаемого
решения на ключевые показатели функционирования организации (например,
прибыль, рентабельность, конкурентоспособность продукции и т.д.), а также
учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы
организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимо учесть
фактор риска.
6. Согласование и принятие решения. В современных системах управления,
в
результате
подготавливают,
разделения
труда,
разрабатывают
сложилось
решение
положение,
одни
работники
при
котором
организации,
принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря,
руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не
разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не
участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке
и обсуждении готовящихся решений.
Поэтому
необходимо
принимать
решения,
согласованные
с
соответствующими специалистами. Не один руководитель, а все члены
организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.
Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, чтобы оно
было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации.
Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль
играет стадия голосования. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или
нерационально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не
прибегая к его обсуждению и согласованию с подчиненными.
Окончательное решение принимается руководством организации, которое
распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет
персональную ответственность за результаты.
7. Организация выполнения решения. Для успешной реализации решения,
прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить
их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие
действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь
идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки
программы реализации решения.
Очень важным моментом является доведение задания до исполнителей. Это
предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем
исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные
задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.
8. Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение
окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться
полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли
оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе
функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения и оценка
последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми,
которые руководитель надеялся получить.
Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки
принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может
измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы.
9.2. Модели и методы принятия решений
Моделью называется представление объекта, схемы или идеи в
некоторой форме, отличной от самого оригинала. Причин использования
моделей (вместо непосредственного взаимодействия с реальной
действительностью или проведения экспериментов) три. Первая из них - это
сложность многих реальных ситуаций, в результате которой анализ
последних по сложности превышает возможности человека. А с помощью
модели ситуация может быть предельно упрощена за счет устранения не
относящихся к делу или малозначащих данных. Вторая причина связана с
необходимостью анализа такой ситуации, которой пока в реальной
действительности нет, но которая будет или не будет создана в будущем в
зависимости от результатов этого анализа. Моделирование является
единственным способом «увидеть» варианты будущего, определить и
оценить их возможные последствия. Третья причина проистекает из
невозможности проведения натурных экспериментов, когда они
желательны. Эксперимент - это изучение реальной действительности, в
которую вводятся дополнительные условия, существенно меняющие
ситуацию; после окончания эксперимента данные условия отменяются.
Когда провести эксперимент не представляется возможным, на помощь
может прийти моделирование [4].
Существуют три базовых типа моделей:
1. Физическая модельпредставляет то, что исследуется с помощью
увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.(например,
уменьшенная фактическая модель завода, уменьшенный чертеж). Такая
физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает решить
фактические проблемы.
2. Аналоговая модельпредставляет исследуемый объект аналогом, который
ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (например, график,
иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками,
организационная схема предприятия).
3. Математическая модельиспользует цифровые значения, символы для
описания свойств или характеристик объекта или события.
Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы
такого процесса [36]:

постановка
задачи.
Построение
модели,
способной
обеспечить
правильное решение управленческой проблемы, состоит в верной постановке
задачи.

построение модели. Разработчик должен определить главную цель
модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить,
используя модель и непосредственно создать модель.

проверка
модели
на
достоверность.
Проверка
заключается
в
определении степени соответствия модели реальному миру.

применение модели. Модель нельзя считать успешно выстроенной, пока
она не принята, не понята и не применена на практике. Основная причина
недоиспользования моделей заключается в том, что руководители опасаются или
не понимают, как их применить.

обновление модели. Руководство может обнаружить, что форма
выходных данных не ясна, желательны дополнительные данные или цели
организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия
решений,
следовательно,
модель
нужно
соответствующим
образом
модифицировать.
Проблемы моделирования состоят в следующем: недостоверные исходные
допущения, информационные ограничения, страх пользователей, чрезмерная
стоимость.
В литературе встречаются разные классификации методов решений. Так,
С.В.Добров выделяет метод экстраполяции, моделирование и метод экспертных
оценок. П.В.Шеметов обозначил формальный метод, эвристический, метод
экспертных оценок. Н.И.Кабушкин все методы принятия решений объединил в
три группы: неформальные (эвристические); коллективные; количественные .
Тема 11. Групповая динамика
11.1. Понятие и виды групп в организации
Выступая в качестве сложной системы, организация представляет собой
совокупность людей, взаимодействующих между собой за счёт объединёния в
различные группы. В менеджменте наиболее распространённым является
следующее определение рассматриваемого термина: группа - это двое или более
лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое из
них оказывает влияние на других и одновременно испытывает влияние с их
стороны. Организация состоит из множества групп, которые создаются при
разделении труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни
управления). Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч
групп.
Формальные группы – специально сформированные руководством
посредством организационного процесса объединения людей, целью которых
является выполнение какого – либо конкретного задания.
Неформальные группы – спонтанно возникающие группы людей, регулярно
вступающие во взаимодействие для достижения совместной цели.
Организация в целом может достичь своих общих целей, только если
достигнуты цели каждой группы и если эти группы действуют сообща и
поддерживают одна другую [30].
Формальные организации создаются менеджерами намеренно для того,
чтобы были решены поставленные задачи и достигнуты определённые цели.
Внутри этой организации люди начинают спонтанно взаимодействовать между
собой, создавая тем самым неформальные группы, которые в свою очередь
объединяются в неформальную организацию. У неформальных организаций
много общего с формальными организациями, частью которых они являются. У
них есть своя иерархия, лидеры, нормы поведения, вознаграждения и санкции.
Существенным отличием между ними является механизм образования этих
организаций: формальная создаётся намеренно, а неформальная – как
спонтанная реакция на активные неудовлетворённые потребности людей
Групповая динамика – это процесс взаимодействия членов группы на
основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения, как
личных, так и групповых интересов и потребностей [46].
В целом, жизнь группы с динамической точки зрения представляет собой
чередование состояний равновесия и его нарушения. Практически, в любой
группе можно обнаружить, как силы сплочения, оказывающие сопротивление
изменениям группы, так и силы распада, толкающие ее к необратимым
процессам. Характер групповой динамики существенным образом зависит от
эмоционального состояния группы.
11.2. Неформальные организации
Механизм образования неформальных организаций и причины, по которым
люди в них вступают, способствуют существованию у этих организаций
следующих характерных свойств [7]:
1. Социальный контроль — это установление и укрепление групповых
эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым
группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти
нормы. В неформальной организации существуют свои правила, они могут
касаться характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и правил
поведения. Несоблюдение этих норм может жестко караться, в том числе, тех,
кто их нарушает, может ждать отчуждение. Социальный контроль,
осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное
влияние и направить действия на достижение целей формальной организации.
2. Сопротивление переменам является типичным в неформальных
организациях. Это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу
дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация,
внедрение новой технологии, появление большой группы новых сотрудников
может привести к распаду неформальной группы или организации. Очень часто
такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться
положения и власти. Например, группа управляющих среднего уровня может
сопротивляться внедрению компьютеров, опасаясь, что эта техника отнимет у
них работу. Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а
на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может
показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле.
3. Неформальные лидеры фактически руководят неформальными
группами. Эти лидеры приобретают свое положение, добиваясь власти и
применяя ее к членам группы, подобно лидерам формальной организации. Если
лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему
официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной
функциональной области, то опора неформального лидера - признание его
группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения.
Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные
рамки формальной организации. Неформальный лидер имеет две
первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и
поддерживать и укреплять сосуществование.
Иногда неформальные группы могут создавать определенные проблемы при
управлении организацией, а именно: некоторые неформальные группы могут
вести себя так, что это будет мешать достижению формальных целей; могут
способствовать сопротивлению различным переменам; распространять ложные
слухи, порочащие руководство.
Однако неформальные организации имеют и положительные стороны [7]:
 для того чтобы быть членом группы, необходимо работать в организации,
и преданность группе может перейти в преданность организации;
 цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы
эффективности
неформальной
организации
могут
превышать
нормы
формальной организации;
 дух
коллективизма,
порождающий
сильное
характерный
стремление
к
для
некоторых
успеху,
часто
организаций
произрастает
и
из
неформальных взаимоотношений.
 неформальные каналы связи могут помогать организации, дополняя
формальную систему коммуникаций.
11.3. Управление неформальными организациями
Формальные и неформальные группы активно взаимодействуя между
собой, влияют на качество выполнения работы и на отношения людей к труду и
к начальству. Это взаимодействие может быть представлено в виде простейшей
модели – модели Джорджа Хоманса.
В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи,
выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во
взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств —
положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства.
Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и
взаимодействовать в будущем [30].
Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления
(делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают
неформальные организации, она показывает необходимость управления
неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на
задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на
эффективность неформальной организации. В зависимости от характера эмоций
(благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению,
либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и
другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации.
Поэтому, даже если неформальная организация создана не по воле руководства и
не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно
управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных целей.
Для эффективного управления и обеспечения успешного взаимодействия с
формальными и неформальными группами менеджеру необходимо [26]:

признать существование неформальной организации, группы;

выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп;

перед принятием управленческого решения по любому вопросу
необходимо учитывать возможные негативные воздействия на неформальную
группу;

разрешать группе принимать участие в выработке решений для того,
чтобы ослабить противодействие;

своевременно и полно
информировать персонал (в том числе
неформальные группы) о различных важных для предприятия мероприятиях
(чтобы исключить распространение слухов).
Тема 12. Управление конфликтами, стрессами и изменениями
12.1. Понятие и виды конфликтов
Конфликт (от лат.сonflictus – столкновение) - это отсутствие
согласия между двумя или более сторонами, в качестве которых могут
выступать как конкретные лица или группы, так и организации в целом.
Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и
мешает другой стороне делать то же самое (например, два инженера на
собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию
продукта).
Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации,
когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в
большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять
сдержанность.
Сегодня существует огромное количество различных видов конфликтов,
которые можно представить в качестве следующей классификации (рисунок 5.1):
1. По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю
организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части.
2. По стадиям развития — зарождающимися, зрелыми или угасающими.
3. По степени осмысленности — слепыми или рациональными.
4. По формам протекания — мирнымиили немирными.
5. По продолжительности — кратковременнымии затяжными. Затяжной
конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к разрушению.
6. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и
внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым —
межличностные,между личностью и группой, межгрупповые.
Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено
противоречием человека с самим собой, вследствие, например, необходимости
выбора между приемлемым и приемлемым (когда желательно то и другое, а
нужно выбрать одно, обычно побеждает более сильное); неприемлемым и
неприемлемым (из двух зол); приемлемым и неприемлемым (альтернативы,
имеющие как позитивные, так и негативные последствия — отрицательные у
приемлемого и положительные у неприемлемого).Внутриличностный конфликт
может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних
позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их
достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечений и
обязанностей; различного рода интересов и т. п.
Межличностные конфликты на 75—80 % порождаются столкновением
материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как
несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей. Реагируя на
окружающих, человек действует в соответствии со своей позицией и
особенностями характера, поэтому различные люди в одинаковых ситуациях
ведут себя по-разному.
Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены
несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая
сторона стремится навязать свои.
Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и
иных взглядах или интересах (прежде всего экономических).Реализация
интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Поэтомуза нее
вступают в борьбу, обострение которой является своего рода
индикаторомконфликта.
7. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат
стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. К первому
виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями
деятельности организации, ко второму - между различными уровнями иерархии.
Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство - до 70-80 %.
Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому,
что многие конфликты оказываются смешанными, содержащими в себе
различные элементы.
8. По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые,
связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные,
затрагивающие его неофициальные отношения.
9. По распределению потерь и выигрышей между сторонами можно
говорить о симметричных и асимметричных конфликтах. В первом случае они
делятся примерно поровну, во втором одни выигрывают (теряют) существенно
больше, чем другие.
10. Исходя из степени внешнего проявления конфликт бывает скрытным
(латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут
конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Открытый конфликт легче
контролировать, поэтому он менее опасен; скрытый же может незаметно
подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, будто все идет
нормально, что, в свою очередь, затрудняет процесс его разрешения.
11. В соответствии с направленностью развития выделяют эскалируемые
(разрастающиеся) и канализируемые конфликты.
12, В зависимости от количества причин, лежащих в основе, конфликты
разделяют на однофакторные и многофакторные.
13. По своим последствиям конфликты бывают функциональными
(положительными) и дисфункциональными (отрицательными). Функциональные
предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в
результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под
собой реальной почвы, то становится дисфункциональным. Любой конфликт,
если его своевременно не разрешить, превращается в дисфункциональный.
Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему
управления.Во многом такое превращение связано с особенностями самих
участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть
типов конфликтных личностей, вольно или невольно провоцирующих
дополнительные столкновения с окружающими (рисунок 5.2).
Особое внимание необходимо уделитьпроизводственным конфликтам,
под которыми понимаются конфликты, протекающие в рамках
организации и порожденные проблемами, связанными с ее деятельностью.
Они втягивает в свою орбиту многих людей, среди которых:
 владельцы организации, администрация, персонал;
 сторонние
участники
событий,
добровольно
или
случайно
поддерживающие одну из сторон, — партнеры, конкуренты, профессиональные
союзы, общественные объединения, семьи;
 заинтересованные в скорейшем разрешении конфликта и пытающиеся
содействовать этому — посредники, арбитры, представители властей;
 нейтралы
—
любопытствующие,
законности, случайные жертвы.
наблюдатели
за
соблюдением
Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться
в следующих основных формах: образование клик, интриги, забастовки,
саботаж.
Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая
через третьи руки, очерняющая или обеляющая людей и их поступки.
Существует несколько путей выхода из забастовки, в частности:
• «слом» с помощью силы (судебного преследования участников,
физического устранения или изоляции лидеров и проч.);
• полное или частичное удовлетворение требований бастующих;
• постепенное угасание под влиянием бедственного положения семей;
• организованное отступление.
Саботаж характерен прежде всего для бюрократизированных организаций.
Нормы, регламентирующие их деятельность, бывают порой такими жесткими,
что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении.
Неукоснительное же их соблюдение ее парализует А быстро преодолевать их
неформальными методами персонал как раз и отказывается. Такие действия,
граничащие с саботажем, не регулируются законом и не создают основы для
привлечения работников к ответственности.
По формесаботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в
игнорировании нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании, в
результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй
основан на сознательном инспирировании (внушение, подстрекательство,
скрытое побуждение к каким-либо действиям) неполадок, приводящем в
конечном итоге к тем же последствиям.
12.2. Причины и последствия конфликтов
Все виды конфликтов имеют несколько причин, к основным из них можно
отнести следующие:
1. Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены,
поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские
ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным
образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти
неизбежно ведет к конфликтам.
2. Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта, так как
организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, и
проблемы возникают при ненадлежащей работе одного подразделения или
человека. Например, если один из нескольких инженеров, занятых разработкой
проекта, не будет работать как следует, другие сочтут, что это мешает им
выполнять собственное задание. В результате может возникнуть конфликт
между группой и нерадивым инженером.
Определенные типы организационных структур увеличивают вероятность
конфликта. В организациях, где руководители взаимозависимых подразделений
подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, возможность
возникновения конфликта по структурным причинам уменьшается.
3. Различия в целях. Возможность конфликта возрастает по мере того, как
организация становится все более специализированной и разбивается на все
большее
количество
подразделений.
Это
объясняется
тем,
что
специализированные подразделения формулируют свои цели и нередко уделяют
их достижению больше внимания, чем достижению общих целей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях служат причиной конфликтов,
когда люди рассматривают стороны дела, которые, по их мнению, важны для их
группы и личных потребностей. Например, высококвалифицированный персонал
научных лабораторий, конструкторских бюро, университетов, люди искусства
высоко ценят свободу и независимость. Если начальники пристально следят за
их работой, то это способствует проявлению различий в ценностях, что часто
вызывает конфликты.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Некоторые люди
постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать
каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с
весьма авторитарными, догматичными чертами характера скорее вступают в
конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже,
возрасте
и
социальных
характеристиках
способствуют
возникновению
конфликтов.
6. Неудовлетворительная коммуникацияявляется причиной и следствием
конфликта.
Плохая
передача,
искажение
информации
затрудняет
взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения. Если руководство не
может своевременно довести до сведения подчиненных новые требования к
результатам их труда, сопровождающиеся новой схемой оплаты труда, то это,
скорее всего, приведет к конфликту. Конфликты вызывают неоднозначные
критерии качества, неточное определение должностных обязанностей и функций
сотрудников и подразделений.
7. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала
других
сотрудников.
В
результате
возникают
«доверенные
лица»
и
«любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
8. Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод,
неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
9. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных
обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию
руководителя, также могут привести к конфликту. Особенно остро проявляется
этот конфликт в случае, когда руководитель склонен к бюрократическим
процедурам.
10. Причины конфликтов, связанные с личностными особенностями
руководителя:
 его неподготовленность, неопытность в работе с людьми;
 недостатки в воспитании (грубость, нечестность и т.д.);
 недостатки характера (отсутствие чуткости, гибкости и т.д.);
 неумение, нежелание признать допущенную ошибку;
 завышенная требовательность;
 несоответствия стиля руководства уровню развития коллектива;
 низкий культурный уровень;
 недостатки в организации собственного труда и работы подчиненных и
др.
Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может
остановиться в своем развитии. Именно поэтому их в большинстве случаев
следует регулировать, а не подавлять.
12.3. Модель конфликта как процесса
Современный руководитель должен уметь правильно предупредить
возникновение конфликтных ситуаций, а также без ущерба для дела успешно
разрешить их. Для этого необходимо изучать процесс развития каждого
конкретного конфликта, знать его динамику (этапы развития).
Конфликт в свое развитии может проходить 6 этапов:
Первый этап – управленческая ситуация, предшествующая конфликту,
является решающей для выявления его причин. Знание условий зарождения
конфликта помогает пониманию его причинной обусловленности.
Второй этап – одна из участвующих сторон инициирует конфликт,
выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или
положительной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные
причины конфликта и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой
или применением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с
кратковременного прекращения работы и заканчивая длительной массовой
забастовкой. Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.
Третий этап – первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде
оборонительных, уклоняющихся или наступательных действий, цель которых –
уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора
вызова или же снизить потери респондента.
Четвертый этап – момент наибольшего воздействия, оказываемого одной
стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации
из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью – либо пользу.
Пятый этап – урегулирование конфликта. Согласовываются условия
завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о
восстановлении положения, существовавшего до начала конфликта, либо о
внесении коррективов в ранее существующие соглашения и договоренности на
приемлемых для обеих сторон условиях.
Шестой этап – определение последствий. На этом этапе происходит
оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или
затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на
конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или
потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит
оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта.
Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат,
то конфликт происходит и возникает необходимость в управлении им. Степень
эффективности управления конфликтов будет влиять на последствия, которые
станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь
на возможность будущих конфликтов – устранят или создадут причины
конфликтов.
12.4. Управление конфликтной ситуацией
Управление конфликтами – это воздействие на условия, лежащие в
основе конфликта, организацию взаимодействия конфликтующих сторон,
воздействие на их потребности и цели [37].
К механизмам управления конфликтами относятся:
 Профилактика конфликта.Не допустить появления конфликтов в
организации можно, если заниматься их своевременной профилактикой, что
означает выявление причин возможных конфликтов, обеспечение всех членов
организации полной и доступной информацией, выработку механизмов
причастности работников к делам организации, а также совершенствование
организационной структуры по вертикали и горизонтали, формирование рабочих
групп, заинтересованных во взаимодействии, приведение в рабочее соответствие
формальных и неформальных организационных структур.
 Канализирование конфликта представляет собой организационные
меры, направленные на легализацию конфликта в формы, способствующие
продуктивному использованию содержащейся в нем энергии. Существует целый
ряд способов канализирования конфликтов: конкурсы проектов, состязание на
умелость, ротация кадров внутри организации, процедуры продвижения по
службе и т.д.
 Институционализация конфликта означает использование социальных
институтов для упорядочивания взаимодействия конфликтующих сторон.
Такими институтами являются: договорная система, создание постоянно
действующих комиссий для разрешения споров, включение работников в органы
управления, формирование традиций и т.д.
Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной
ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и
межличностные.
Структурные методы решения конфликта:
1. Разъяснение требований к работе – метод, предотвращающий
дисфункциональный
конфликт;
заключается
в разъяснении того, какие
результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения
(что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет
различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое
определение порядка правил действий);
2. Координационные и объединительные механизмы. Один из самых
распространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных
имеют разногласия, по какому – то вопросу, конфликта можно избежать,
обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип
единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной
ситуацией, т. к. подчиненный прекрасно знает, чьим решениям н должен
подчиняться;
3. Установление
общефирменных
комплексных
целей,
требующих
совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это
обеспечивает более слаженную рабату всего персонала, способствует тому, что
руководители
подразделений
принимают
решения
в
интересах
всей
организации;
4. Структура системы вознаграждения – люди, которые вносят вклад в
достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы
с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее
важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение
отдельных лиц или групп.
В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется
матрица, которая строится с учетом ориентации «на внимание к себе» и
«внимание к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется
интерес по оси абсцисс или ординат. При разрешении таких конфликтов обычно
руководствуются следующими стилями:

принуждение предполагает высокое внимание одной конфликтующей
стороны к своим интересам и низкое внимание к интересам другой. Здесь
используется давление на противоположную сторону, попытки заставить
принять свою точку зрения любой ценой. Конфликт заканчивается выигрышем
одной стороны и проигрышем другой. Может быть эффективным в ситуациях,
когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток
метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать
возмущение, особенно у молодых и образовательных подчиненных;

разрешение конфликта. Такой стиль обычно связан с высокой степенью
личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия
с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе
выигрывает каждая сторона;

уклонение. Этот стиль характеризуется низким вниманием как к своим
интересам, так и к интересам другой стороны и представляет собой наименее
продуктивный стиль, так как не решает проблемы, вызвавшей конфликт;

сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам
проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом
проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. В результате на некоторое
время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и согласие, но
конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме;

компромисс. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон
и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на
определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность,
так и неудовлетворенность.
Тема 14. Оценка эффективность менеджмента
14.1. Понятие эффективности управления
В условиях глубоких качественных преобразований экономики и всей
системы общественных отношений проблема эффективности менеджмента
приобретает особую актуальность и остроту. Оценка эффективности управления
имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с
её помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы
руководителя.
Таким образом, эффективность управления можно рассматривать в двух
аспектах:
1. «Эффективность
в
широком
смысле»
-
эффективность
функционирования управляемой системы в целом и (или) её элементов;
1. «Эффективность в широком смысле» - результативность собственно
управленческой деятельности.
В одном и другом смыслах для характеристики эффективности
применяются обобщающие показатели и система частных показателей
экономической и социальной эффективности.
Методика расчета экономического эффекта зависит от того, какие
проводятся мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они
относятся - «входу», «процессу преобразования» или «результату».
Формирование эффективности менеджмента приводит к понятийной
цепочке: конечный результат, цель, эффект, ресурс/потенциал менеджмента,
средства воздействия/потенциал менеджмента. Речь может идти как о
ресурсообеспеченности целевой деятельности с определившимися конечными
результатами, так и об использовании ресурсов (ресурсосбережении), т.е. о
соотнесении конечных результатов и эффекта с использованием ресурсов
(затратами). В последнем случае выясняют, какова ресурсная, или затратная,
эффективность менеджмента.
Анализ следует проводить по каждому виду ресурсов, используемых в
управлении в качестве средств воздействия (взаимодействия). Имеются в виду
исчисляемые ресурсы: трудовые, материальные, финансовые (основные и
оборотные фонды), информационные, временные. Уровень использования
производственных ресурсов, связанный с конкретным конечным результатом,
сравнивается с затраченными управленческими ресурсами непосредственно или
посредством механизмов и форм организации управления. Анализируя данную
схему, нетрудно сделать вывод, что процесс достижения конкретного результата
должен быть обеспечен не только совокупностью ресурсов, но и комплексом
методов, гарантий, стимулов (механизмов), способствующих эффективной
деятельности.
Таким же образом предполагается обеспечить конечные результаты
комплексом управленческих функций, процедур и системой регламентов, при
помощи которых достигаются конечные результаты.
Каждое мероприятие или решение по управлению должно оцениваться с
точки зрения конечного результата и рассматриваться в разрезе целей, методов,
функций, процессов, организационных структур, т.е. всей совокупности
используемых средств воздействия.
На эффективность реализации внешних связей оказывают влияние
государственные и рыночные регуляторы, а также их взаимодействие. Выбор
средств взаимодействия и воздействия в данной области — более сложная
проблема именно вследствие комплексности действующих факторов и их
изменчивости. Поэтому для менеджера очень важно видеть четкую картину
динамики важнейших параметров внешней среды в той или иной ситуации.
14.2. Критерии эффективности менеджмента
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле
используются обобщающие показатели. До недавнего времени для
характеристики экономической эффективности системы управления на
государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель
— национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период
времени, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне
предприятия — прибыль.
Частных показателей экономической эффективности управления в широком
смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них:
рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений,
фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста
заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком
смысле могут быть:

степень выполнения заказов потребителей;

доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются:

своевременность выполнения заказа;

полнота выполнения заказа;

оказание дополнительных услуг;

послепродажный сервис и др.
Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле
характеризуют следующие показатели:
1. Обобщающий показатель, рассчитываемый по формуле: доходы
предприятия / затраты на содержание аппарата управления.
2. Частные показатели:
- доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат
предприятия;
- доля численности управленческих работников в общей численности
работающих на предприятии;
- норма управляемости (фактическая численность работающих на одного
работника аппарата управления) и др.
К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере
управления, также относятся:
1) снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
2) сокращение управленческого персонала;
3) сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет
улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких
операций в сфере управления.
Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле
являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового
коллектива; количество работников, привлеченных к разработке
управленческого решения и др.
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень
технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников
аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.
Частные методики определения эффективности управления. Из - за
сложности оценки эффективности управленческого труда в большой мере
разработаны приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем
управления в целом. Так известны методы оценки эффективности внедрения
новой техники, автоматизированных систем управления и т.д.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности
мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового
экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его затрат
на эти мероприятия [18]. Коэффициент эффективности совершенствования
управления определяется по формуле: годовой экономический эффект,
полученный в результате проведения мероприятий / затраты на мероприятия
по совершенствованию управления.
Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле: годовая
экономия от мероприятий по совершенствованию управления – (затраты на
мероприятия по совершенствованию управления отраслевой нормативный
коэффициент эффективности).
Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по
совершенствованию управления также используется показатель коэффициента
общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к коэффициенту
эффективности совершенствования управления), рассчитываемый по формуле:
общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по
совершенствованию управления, руб. / общие затраты на совершенствование
управления.
Обоснование экономической эффективности совершенствования
управления деятельностью организации должно дополняться оценкой ее
социальной эффективности [18].
Социальная эффективность определяется отношением показателей,
отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его
достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и
быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и
повышении содержательности его труда.
Расчет и анализ динамики указанных выше показателей не только позволяет
оценить эффективность функционирования организации, но и выявить те
стороны, которые являются ее слабым местом, направив усилия на решение ее
первоочередных проблем.
Анализ подходов к определению наиболее важных направлений повышения
эффективности деятельности организации позволяет объединить их в две группы
[35]:
1) мероприятия, связанные с ростом результата деятельности организации;
2) мероприятия,
связанные
со
снижением
затрат
ресурсов
(ресурсосбережение, снижение затрат фирмы).
В связи с тем, что совершенствование управления организацией, внедрение
компьютерных информационных технологий требует определенных
капиталовложений, инвестиций, экономическую эффективность проектов
совершенствования управления (оценку эффективности) можно проводить в
соответствии с Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных
проектов и их отбору для финансирования, утвержденными Госстроем России,
Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом
России от 31 марта 1994 г. № 7-12/47.
Тема 15. Антикризисный менеджмент
15.1. Понятие и виды кризисов
Греческое слово «crisis» означает «решение, поворотный пункт или исход».
По-китайски «кризис» пишется двумя иероглифами («вей – джи»), означающими
«опасность» и «возможность». Свое начало данный термин берет из древней
медицины, где под ним понималась решающая фаза развития болезни, т.е.
момент, после которого наступает либо улучшение с последующим
выздоровлением, либо усугубление заболевания, либо даже летальный исход.
Лишь спустя много столетий, в XVII – XVIII вв., данный термин стал
применяться в политике и военных действиях, имея ввиду то значение, которое
применялось в медицине. И наконец, в XIX в. данный термин перешел в
экономику, подразумевая под собой нежелательную и драматическую фазу
развития экономической системы, характеризующуюся колебаниями и
негативными явлениями, помехами.
Каждый кризис имеет индивидуальный характер в зависимости от условий
и факторов возникновения. Но, несмотря на это, классификация кризисов
необходима, так как с её помощью можно определять тот или иной вид кризиса,
а это в свою очередь облегчает установление его причин.
Существуют различные подходы к классификации кризисов, разработанные
теми или иными авторами, дополняющие и усложняющие друг друга,
создающие разветвленную, сложную структуру. Все многообразие данных
подходов можно объединить в три основные группы, которые представлены на
рисунке 9.2.
В соответствии с классификацией по причине возникновения, кризисы
делятся на[18, 21]:
1. Природные кризисы – характеризуются состоянием окружающей среды.
Возникают из – за серьезных природных явлений – ураганов, наводнений
землетрясений, природных пожаров.
2. Экологические кризисы – кризисы, вызванные глубокими изменениями
природно – климатических условий вследствие деятельности человека. К ним
относятся: истощение ресурсов, загрязнение ресурсов, изменение климата
(глобальное потепление). . Экономические кризисы отражают острые
противоречия в экономике страны или экономическом состоянии организации.
Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений
экономических агентов, кризисы неплатежей, банкротства и т.д. В группе
экономических кризисов можно отдельно выделить финансовые кризисы. Они
характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовые
возможности организации.
4. Социальные кризисы – нарастание социальной напряженности вследствие
обострения противоречий между различными социальными группами. Часто
данные кризисы называют последствием экономических, хотя нельзя сказать,
что это прямое следствие. Социальные кризисы могут возникать в результате
любого другого кризиса, и опасны тем, что способны возникать стихийно и
контролировать их практически невозможно.
5. Особое положение в группе социальных кризисов занимают кризисы
политические – это кризис в политическом устройстве общества, кризис власти,
кризис реализации интересов различных социальных групп, классов, в
управлении обществом. Политические кризисы, как правило, затрагивают все
стороны развития и переходят в кризисы экономические.
6. Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и
интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности
отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов,
филиалов или дочерних фирм. Часто такие кризисы парализуют
организационную деятельность или вызывают неумеренную бюрократизацию.
7. Технологические кризисы возникают как кризисы новых
технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых
технологиях. Это может быть кризисом технологической несовместимости
изделий или кризис отторжения новых технологических решений.
8. Психологические кризисы – это кризисы психологического состояния
человека. Они проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер,
возникновение чувства неуверенности, паники, страха за будущее,
неудовлетворенности работой, правовой защищенностью и социальным
положением.
9. Информационные являются следствием ситуации, в которой получаемая
информация не содержит данные об изменениях, происходящих на рынке,
недостаточно достоверно отражает положение дел организации и т.д.
В соответствии со второй классификацией, существуют следующие виды
кризисов [8, 20, 21]:
1. Общие кризисы, которые охватывают всю систему, и локальные,
охватывающие только её часть.
2. Предсказуемые наступают как этап развития, они могут прогнозироваться
и вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения
кризиса – потребности реструктуризации производства, изменение структуры
интересов под воздействием НТП. Разновидностью данных кризисов является
циклический кризис. Непредсказуемые – это результат просчетов в управлении,
ошибки в прогнозировании кризиса в определенной государственной сфере,
природных (катастрофических) явлений и т.д.
3. Явные – легко обнаруживаются и заметно протекают. Скрытые
(латентные) – протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны.
4. Острые кризисы часто ведут к разрушению различных структур системы.
Они протекают сложно и неравномерно, часто аккумулируя в себе множество
противоречий, завязывают их в запутанный клубок. Мягкие - протекают более
последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять.
5. Системные кризисы поражают весь экономический организм в целом.
Частичные охватывают какую – то одну сферу.
6. Затяжные и кратковременные. Фактор времени в кризисных ситуациях
играет важную роль. Затяжные кризисы, как правило, проходят болезненно и
сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными
ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и
возможных последствий.
7. Управляемые кризисы поддаются воздействию, неуправляемые,
соответственно, не поддаются воздействию.
По уровню возникновения наибольшее количество кризисных явлений
наблюдается на микроуровне. Исследователи считают, что ежегодно 10 – 20 %
предприятий попадают в кризисные ситуации и в среднем около 10 % из них
прекращают свою деятельность.
Значительно реже кризисные явления возникают на уровне отрасли.
Обычно кризисные явления отраслевого характера возникают вследствие
неправильной экономической политики государства. То же самое можно сказать
и о возникновении кризисных ситуаций на межотраслевом уровне.
Отраслевые кризисы охватывают одну из отраслей народного хозяйства и
подразделяются на [5, 8, 38]:

Аграрный кризис – это резкое падение цен на сельскохозяйственную
продукцию;

Промышленный кризис – острые затруднения в сфере промышленности,
связанные, прежде всего с отсутствием спроса на отечественную продукцию и
изношенностью
технических
ресурсов.
Отечественным
предприятиям
приходится выживать в условиях жесточайшей конкуренции со стороны
зарубежных фирм.

Кризис
перепроизводства
товаров
–
выпуск
излишних
единиц
продукции и, как следствие, снижение, а иногда и вовсе исчезновение спроса на
неё.

Кризис недопроизводства – острая нехватка товаров в условиях
большого спроса на него.

Кризис потери конкурентных преимуществ - переключение спроса
потребителя на другой вид продукции. Следовательно, приходится ограничивать
темпы производства или вводить новые технологии и инновационные
структуры.
На региональном уровне кризисные явления возникают, как правило, по
экологическим причинам (вследствие наводнений, засух и т.д.), а также из–за
глобальных технологических катастроф.
15.2. Понятие, причины и последствия кризиса
социально - экономической системы
Понятие кризиса тесным образом связано с понятием социальноэкономической системы, в качестве которой может выступать предприятие,
фирма, компания, функционирующие в изменяющихся условиях, к которым они
вынуждены приспосабливаться, т.е. развиваться. В результате чего, как
неизбежное явление, в их деятельности появляются кризисы.
Кризис социально – экономической системы – это такое экономическое
состояние организации (предприятия, фирмы), возникающее на фоне
нарушения соответствия между спросом и предложением товаров (услуг)
из–за негативных внутренних факторов (состояния ресурсов – материально
– технических, человеческих, информационных и др.) и негативных внешних
факторов прямого и косвенного воздействия, или их сочетания [48].
Для эффективного управления кризисными явлениями необходимо
различать такие понятия, как симптомы, факторы и причины наступления
кризиса. Симптом кризиса – это только внешнее проявление начала «болезни»
[18], например, деловые конфликты, нарастающие финансовые проблемы и др.
Фактор кризиса, по мнению Короткова Э.М., представляет собой событие, или
зафиксированное состояние, или установленную тенденцию,
свидетельствующую о наступлении кризиса (снижение качества продукции,
старение технических средств, большая задолженность по кредитам и т.д.) [2]. И
наконец, причины кризиса – это те события или явления, в результате которых
возникли симптомы и факторы кризиса.
Все основные причины возникновения кризисных явлений в социально экономической системе можно разделить на внутренние и внешние. К внешним
причинам относятся те, на которые организация не способна повлиять.
Внутренние причины кризиса – это недостатки в деятельности самой
организации, связанные с неэффективным менеджментом ввиду
непрофессионализма персонала, усложнения деятельности вследствие роста
масштабов бизнеса и консерватизма личности и т.д.
Для уяснения понятия кризиса социально–экономической системы важно
предвидеть всевозможные его последствия.
9.3. Определение, цели и задачи антикризисного менеджмента
Антикризисное управление представляет собой не только предкризисное
управление, предназначенное для разработки мер по недопущению кризиса, и
после кризисное управление, направленное на устранение негативных
последствий кризиса и максимального использования его позитивных
результатов, но и управление организацией в период кризиса с применением
процедур банкротства [47].
Следовательно, к объектам антикризисного управления относятся
кризисные явления организаций (предприятий, фирм, компаний), отраслей и т.д.
Диагностика, профилактика и преодоление кризиса представляет собой предмет
антикризисного управления. И, наконец, субъектами выступают собственники и
менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и
управления, кредиторы [47].
15.5. Основные термины и понятия антикризисного управления
В Федеральноь закона «О несостоятельности (банкротстве)» установлены
признаки банкротства [ст.3]: должник считается несостоятельным (банкротом),
если соответствующие обязательства не исполнены им в течение трех месяцев с
даты, когда они должны были быть исполнены. Для определения наличия
признаков банкротства должника учитываются размеры денежных обязательств
и обязательных платежей. В размер денежных обязательств включают [ст. 4]:

размер задолженности за переданные товары, выполненные работы и
оказанные услуги;

суммы займа с учетом процентов, подлежащих уплате должником;

размер
задолженности,
возникшей
вследствие
неосновательного
обогащения;

размер задолженности, возникшей вследствие причинения вреда
имуществу кредиторов.
Дела о банкротстве рассматриваются арбитражными судом. И дело о
банкротстве может быть возбуждено арбитражным судом при условии, что
требования к должнику – юридическому лицу в совокупности составляют не
менее 100 тыс. руб., к должнику – гражданину не менее 10 тыс. руб., а также
имеются признаки банкротства [ст. 6].
От состояния организаций-банкротов, идентифицированного отмеченными
выше признаками, следует отличать [42]:

фиктивное банкротство — заведомо ложное объявление предприятия,
имеющего возможность удовлетворить требования кредиторов в полном объеме,
о своей несостоятельности с целью введения в заблуждение кредиторов для
получения от них отсрочки или рассрочки платежей или скидки с долгов;

преднамеренное
увеличение
банкротство
неплатежеспособности
—
преднамеренное
предприятия
создание
руководителем
или
или
собственником, нанесение ими ущерба предприятию в личных интересах либо
интересах иных лиц, заведомо некомпетентное ведение дел.
К другим важным понятиям антикризисного управления относятся:
1. Денежное обязательство – обязанность должника уплатить кредитору
определенную денежную сумму по гражданско – правовой сделке и (или) иному
предусмотренному Гражданским кодексом РФ, бюджетным кодексом РФ
основанию;
2. Обязательные платежи – это:
a) налоги, сборы и иные обязательные взносы, уплачиваемые в бюджет
соответствующего уровня бюджетной системы РФ и (или) государственные
внебюджетные фонды в порядке и на условиях, которые определяются
законодательством РФ, в том числе штрафы, пени и иные санкции за
неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанности по уплате налогов,
сборов и иных обязательных взносов в бюджет соответствующего уровня
бюджетной системы РФ и (или) государственные внебюджетные фонды;
b) административные штрафы;
c) установленные уголовным законодательством штрафы.
4. Саморегулируемая
организация
арбитражных
управляющих
–
некоммерческая организация, которая основана на членстве, создана гражданами
РФ, сведения о которой включены в единый государственный реестр
саморегулируемых организаций арбитражных управляющих и целями которой
являются
регулирование
и
обеспечение
деятельности
арбитражных
5. Процедуры банкротства – подробно рассмотрены в
§ 9.4 данного
управляющих;
учебного пособия;
6. Конкурсная масса – все имущество должника, имеющееся на дату
открытия конкурсного производства и выявленное в ходе конкурсного
производства.
Арбитражные управляющие делятся на несколько видов:
1. Временный управляющий – арбитражный управляющий, утвержденный
арбитражным судом для проведения наблюдения.
2. Административный управляющий - арбитражный управляющий,
утвержденный арбитражным судом для проведения финансового оздоровления.
3. Внешний управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный
арбитражным судом для проведения внешнего управления.
4. Конкурсный управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный
арбитражным судом для проведения конкурсного управления.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
МАТЕРИАЛЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
по дисциплине «ВВЕДЕНИЕ В СПЕЦИАЛЬНОСТЬ»
Специальность
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2011
Функции и принципы менеджмента
Задание 1. Ознакомиться с содержанием приведенной ниже частью
интервью3. Пояснить, какие принципы менеджмента, сформулированные Анри
Файолем, реализуются в данной фирме. Обосновать свои выводы конкретными
фактами из интервью.
« - Марина, когда Вы пришли в компанию и как Вы стали заместителем
генерального директора?
- Я работаю в компании уже 6 – ой год. Когда я впервые пришла на
собеседование в РУСАУДИТ, то сразу для себя решила, что хочу работать в этой
компании. Это было как любовь с первого взгляда, и, что очень важно, первое
впечатление не было ошибочным. Время показало, что мой выбор был
правильным . Работа в РУСАУДИТе оказалась интересной, а атмосфера очень
дружественной и комфортной.
За время работе в РУСАУДИТе я прошла, пожалуй, все степени служебной
лестнице. Я начала трудовую деятельность в компании с должности аудитора,
через 1,5 года стала руководителем отдела общего аудита, еще через 1,5 года –
руководителем департамента аудита, объединяющего два отдела: общего и
инвестиционного аудита. Спустя еще год меня назначили заместителем
генерального директора.
Мне было очень интересно работать в каждой из должностей. На каждом
этапе работы я непременно открывала для себя новые аспекты деятельности. Это
позволило мне расти профессионально, помогло моей самореализации.
Специальных усилий для продвижения по служебной лестнице я не
предпринимала. Мне просто очень нравилась моя работа, коллектив, нравилось
работать в команде. Мне нравилось отношение руководства к персоналу, и я
старалась платить фирме взаимностью, поскольку я из тех людей, которые
умеют ценить хорошее отношение.
В нашей компании, все ключевые должности занимают профессионалы –
это один из основных принципов работы. Мы планируем карьеру сотрудников,
3
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: практикум, 2007.
видя в них большой потенциал и стараясь вырастить ключевых специалистов и
менеджеров.
Я благодарна руководителям РУСАУДИТа, которые помогли раскрыть мой
потенциал, и признательна всему коллективу компании за оказанную мне
помощь и поддержку.
- А какие обязанности возложены на Вас компанией сегодня?
- В структуру нашей компании помимо профессиональных департаментов
(аудита, налогов и права, международных проектов, управления бизнесом и
оценки) в ходят вспомогательные службы и подразделения (служба офис –
менеджера, служба по работе с персоналом, служба по работе с клиентами,
информационно – аналитическая служба, архивная служба, аналитическая
служба). Поддержка вспомогательных подразделений обеспечивает
бесперебойную работу компании как единого организма.
В настоящее время круг моих обязанностей очень обширен и интересен. Я
осуществляю дополнительный контроль качества работы департамента аудита,
участвую в переговорах, развитии клиентских взаимоотношений, заключаю
договоры, связанные как с профессиональной деятельностью, так и с её
обеспечением. Осуществляю контроль над руководством вспомогательными
службами РУСАУДИТа. Я принимаю активное участие в подборе персонала, в
первую очередь, это относится к сотрудникам профессиональных
департаментов, участвую в организации корпоративных мероприятий.
- Как Вы охарактеризовали свой стиль руководства?
- Исторически сложилось, что в нашей компании придерживаются
демократического стиля руководства. Мой стиль руководства в этом смысле не
является исключением, поскольку я пришла в компанию с уже сложившимися
традициями и росла вместе с ней. И традиции и стиль руководства были близки
мне.
В РУСАУДИТе принят дружественный стиль общения и ровная манера
поведения. У нас не повышают голос друг на друга, тем более во
взаимоотношениях начальника и подчиненного. Любой сотрудник имеет право
на свое мнение, к которому всегда прислушиваются и, при необходимости,
используют на практике.
- Каковы принципы кадровой политик компании?
- Основной принцип кадровой политики в РУСАУДИТе – выстраивание
отношений с персоналом на долгосрочной основе, направление усилий и средств
на развитие личности каждого сотрудника, его закрепление в коллективе.
Мы ценим следующие качества: трудолюбие, творчество и инициативу,
ответственность и обязательность, приверженность интересам фирмы, умение
стойко переносить трудности, коллективизм, умение и желание постоянно
учиться, заботу о повышении конкурентоспособности фирмы.
Наиболее важно обеспечить условия для того, чтобы люди были
удовлетворены своим трудом. Для этого мы целенаправленно продвигаем по
службе работников, которые умеют брать на себя ответственность, заботиться о
росте собственного профессионализма, так и профессионализма коллег.
Другие принципы – создание системы оплаты труда, адекватно
учитывающей затраты и результаты труда персонала; возможность стать
участником опционной программы для ключевых сотрудников фирмы; развитие
внутрифирменных коммуникаций, овладение информацией в рамках фирмы.
Одним из принципов также является обеспечение работников гарантиями и
льготами, предусмотренными законодательством РФ, а также другими
преимуществами.
- А каковы требования к квалификации сотрудников в РУСАУДИТе?
- РУСАУДИТ предъявляет очень высокие требования. Отбор сотрудников
производится на конкурсной основе. Кандидаты проходят многоуровневую
систему собеседования и профессионального тестирования.
При подборе персонала мы ценим не только профессиональный уровень
кандидатов, но и пытаемся понять особенности характера соискателей,
поскольку от того, как новый сотрудник впишется в коллектив, во многом
зависит результат его работы. Создание благоприятного климата в коллективе,
умение работать в команде оказывают влияние на результаты деятельности
компании в целом. Создание благоприятных условий труда является важнейшим
элементом нашей корпоративной культуры.
- Действительно ли работать в такой компании?
- Мы полагаем, что в аудиторских и консалтинговых кругах сложилось
мнение о стабильности компании РУСАУДИТ. К нам приходят специалисты из
других компаний с желанием работать у нас, поскольку стабильность для многих
является решающим фактором в выборе работы. Из нашей компании не уходят
специалисты в другие аудиторские фирмы.
На мой взгляд, стабильность нашей компании во многом зависит от
понимания нами того факта, что КОМАНДА – самое дорогое, что у нас есть. Её
не возможно оценить деньгами, но для нас она дороже любого материального
актива.
Наша команда позволяет нам быть надежным партнером. Наш опыт и
профессионализм являются гарантией качества и основой доверия наших
клиентов, многие из которых широко известны и являются лидерами в
различных областях экономики.
Наши сотрудники ценят возможность стать доверенными аудиторами и
консультантами наших клиентов, гордятся тем, что работают в РУСАУДИТ.
Задание 2. Исходя из принятой классификации принципов управления,
необходимо сгруппировать их в следующие группы:
a) государственно – политические и хозяйственные;
b) организационные;
c) экономические;
d) социально – психологические;
e) технические;
f) психофизиологические.
Исходные данные
Перечень принципов управления:
1) способность руководить;
2) принцип иерархичности;
3) единство личной и коллективной заинтересованности;
4) умение обучать и развивать подчиненных;
5) полномочия и ответственность;
6) единство действий;
7) широта использования технических средств;
8) психологическая совместимость;
9) материальное и моральное стимулирование труда;
10) сочетание политического и хозяйственного руководства;
11) способность выдерживать продолжительные умственные нагрузки;
12) хозрасчетные
отношения
между
структурными
управления;
13) единоначалие и коллегиальность;
14) демократический централизм;
15) отраслевой и территориальный подход;
16) способность управлять собой;
17) подбор и расстановка персонала;
18) комплексный и системный подход;
19) терпимость и гуманное отношение;
20) контроль и проверка исполнения;
21) обязательность планирования принимаемых решений;
22) научность и широкое использование передового опыта;
23) критика и самокритика;
24) разделение и специализация труда;
25) дисциплина;
26) ведущая роль государства в решении отдельных задач;
27) физическое и умственное состояние;
28) стабильность персонала;
29) экономичность и эффективность;
30) точность;
31) порядочность;
подразделениями
32) справедливость;
33) коммуникабельность;
34) народнохозяйственный подход при построении систем управления;
35) согласованность действий;
36) лояльность;
37) инициативность.
Задание 3. Определить, к какой из функций менеджмента и почему
относятся следующие вопросы:
а) на какие черты характера работников следует обратить внимание при
подборе кандидатур на должность бухгалтера, менеджера по снабжению?
б) следует ли ежемесячно проверять качество выполняемых работ?
в) будет ли лучше работать начальник финансового отдела, если поощрение
зависит от величины дебиторской задолженности в компании?
г) что больше влияет на дисциплину работающих: обязательная регистрация
в книге времени прихода и ухода или дополнительная оплата за досрочно и
качественно выполненную работу?
Планирование в системе управления
Задание 1. Расположите этапы стратегического планирования в
необходимом порядке:
a) анализ и оценка внешней чреды;
b) формулирование предназначения (миссии) предприятия;
c) анализ и оценка внутренней среды;
d) формулирование целей предприятия;
e) реализация и оценка стратегии;
f) выбор определяющей стратегии;
g) анализ альтернативных стратегий.
Задание 2. Решение социальных проблем фирмы осуществляется на
основании перспективного плана. Планирование социального развития - это
составление планов не только для коллектива в целом, но и для отдельных
работников. Индивидуальный план называется картой социально
профессионального роста, или карьерограммой. Это своеобразный договор,
заключаемый работником и администрацией о перспективах его
жизнедеятельности на предприятии.
Карьерограмма состоит из нескольких разделов. В первом разделе в
хронологическом порядке отмечаются события, этапы роста (развития)
работника. К событиям относятся изменения в квалификации, должности,
условиях труда, его оплате, в благах, распределяемых на предприятии. Диапазон
событий, значимых для человека и вызывающих у него необходимость роста,
достаточно широк.
Второй раздел включает требования, которые должны выполнить работники
в процессе своего развития. Какое, например, образование (квалификацию)
нужно приобрести, чтобы продвинуться по службе, какие виды работы
осуществить, чтобы получить дополнительное поощрение и т. п. Третий раздел
карьерограммы содержит перечень обязательств администрации по отношению
к работнику, претворение их в жизнь способствует его росту. В четвертом
разделе отмечаются меры поощрения или наказания за выполнение или
невыполнение работником требований к нему, а администрацией - ее
обязательств.
Попробуйте составить проект своей карьерограммы, который вы хотели бы
представить руководству фирмы, учитывая современные возможности
предпринимательства в России.
Задание 3.Сформулировать миссию для следующих организаций:
а) университета;
б) общества по защите животных;
в) страховой компании;
г) магазина.
Каким образом миссия любой выбранной Вами организации, из указанных
выше, отразится на формировании ее долгосрочных и среднесрочных целей?
Обоснуйте ответ.
Задание 4. Определить, какие из перечисленных ниже целей являются
стратегическими или финансовыми, долгосрочными или краткосрочными:
1. Увеличить долю фирмы на рынке с 5 до 10 %;
2. Обеспечить рост доходов на 5 %;
3. Обеспечить повышение качества продукции;
4. Добиться ежегодного увеличения объема продаж с 1 до 2 млрд. руб. за 5
лет;
5. Раз в полтора – два года выходить на новый рынок;
6. Достигнуть 20 % - ного уровня доходов по акциям;
7. Добиться повышения цены акций;
8. Повысить репутацию фирмы среди клиентов;
9.
Повысить конкурентоспособность фирмы;
10. Добиться 100 % - ного уровня удовлетворения запросов клиентов;
11. Расширить номенклатуру продукции;
12. Выделить 25 – 30 % чистого дохода на выплату дивидендов;
13. Добиться лидерства в области технологий и инноваций;
14. Снизить издержки по сравнению с основными конкурентами;
15. 30% от общего объема продаж должно приходиться на товары,
пущенные в производство за последние 5 лет;
16. Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят
дохода и не вписываются в стратегию компании;
17. Увеличить прибыль на вложенный капитал;
18. Добиться увеличения притока денежных средств;
19. Обеспечить стабильный доход в период экономического спада;
20. Совершать селективные приобретения других фирм, которые могли бы
дополнить деятельность фирмы.
Задание 5. На предприятии были поставлены задачи достичь следующих
показателей:
 расширить выпуск продукции в первый год на 10 %, второй – на 30 %,
третий – на 40 %, четвертый – на 50 %, пятый – на 70 %;
 увеличить капиталооборота в первый год на 5 5, к концу третьего года –
на 12 %, через пять лет – на 18 %;
 обновить станочный парк в первый год на 8 %, во второй – на 12 ,
третий – на 15 %, четвертый – на 18 %, пятый на 71 %.
Дайте определение краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным целям
организации.
Задание 6. Выделите из приведенной характеристики обследования одного
из банков его сильные и слабые стороны и определите, какие шаги необходимо
предпринять для повышения его конкурентоспособности:
 подробный
отчет
о
достижениях
в
обеспечении
финансовыми
услугами;
 использование банком международного опыта через расширенную
мировую сеть крупных дочерних компаний;
 самоуверенность, порожденная прошлыми достижениями;
 учет нововведений по новым товарам и услугам;
 сильная бюрократия;
 малое число нововведений в самом банке;
 консервативная оценка, отсутствие радикальных нововведений по
сравнению с конкурентами;
 высокая квалификация хорошо обученного персонала;
 покровительственное отношение работодателя, не гармонирующее с
ожиданиями младших служащих;
 технологические нововведения;
 отраслевая сеть;
 отсутствие опыта в управлении некоторыми новыми службами;
 ограничения в доступности для клиентов, например, часы работы;
 гибкость;
 экономия за счет величины банка;
 преуспевание банка.
Задание 7. Вы директор молодой компании. Компания только выходит на
рынок (выбор рынка по желанию студентов), где уже существует серьезная
конкуренция. Ваша задача придумать яркий бренд, слоган, определить
конкурентные преимущества своего товара, кратко описать стратегию выхода на
рынок.
Задание 8. Швейная фабрика выпустила 3 вида изделий (пальто, костюмы,
платья) широкого потребления. Жизненный цикл организации 8 лет, из которых
период внедрения составляет 10% времени, введения на рынок - 25%, роста 40%, зрелости - 25%. Последовательность освоения видов продукции: платья,
костюмы, пальто. Структура выпуска на фазе "зрелость": платья - 20%, костюмы
- 55%, пальто - 25%. Поставщики внутри страны - 70%, за пределами страны 30%. Конкуренты - фирмы, изготовляющие одежду по индивидуальным заказам;
предприятия торговли, реализующие одежду широкого потребления,
привозимую из других городов и импортного производства.
Исходя из приведенных условий, составить схему разработки и реализации
стратегии, схему жизненного цикла организации, отразив в ней конкретные
данные, продуктовую стратегию на этапе зрелости организации.
Организационные структуры управления
Задание 1. Для реализации планов предприятия, фирмы, организации
каждый из работников должен выполнить конкретные задачи, вытекающие из
целей организации". В связи с этим руководство прежде всего обязано найти
эффективный способ сочетания особенностей поставленных задач и черт
характеров решающих их людей. Постановка целей и разработка
соответствующих политики, стратегии, процедур и правил способствуют
оптимальному решению задач. Существенную роль здесь также играют
мотивация и контроль. Все это обеспечивается путем делегирования
полномочий, повышения ответственности исполнителей и выполнения
организационных полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий, которыми обладает
руководитель, другому лицу с учетом его возможностей. Руководитель не может
(и не должен) один выполнить все функции организации. Если задача не
делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять их сам.
Однако его время и способности ограничены. Поэтому сущность управления
заключается в умении «добиться выполнения работы другими».
Для того чтобы эффективно осуществлять делегирование, необходимо
понять связь ответственности и организационных полномочий. Ответственность
означает обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и
отвечать за удовлетворительные результаты их решения.
Организационные полномочия представляют собой право использовать
ресурсы предприятия, направлять усилия его сотрудников на выполнение
определенных задач. Полномочия делегируются должности, но необходимо
учитывать личные и деловые качества человека, занимающего ее в данный
момент.
Вопросы
1. Если вы - менеджер, то какие из своих задач и полномочий вы могли бы,
по вашему мнению, делегировать подчиненным?
2. Какую систему контроля за выполнением задачи вы бы избрали?
3. Если вы делегировали часть своих полномочий, то вправе ли вы снять с
себя за них ответственность полностью?
4. Какие свои задачи и полномочия вы никогда никому делегировать не
будете?
Задание 2. Сложилось мнение, что новые организационные структуры
компаний многое изменяют в работе ее менеджеров. К таким изменениям
относятся:
• решение проблем не может быть полностью предоставлено другим
специалистам. Представители руководства должны стать лидерами в реализации
стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление
нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие
человеческих ресурсов;
• так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество
факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны
уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости
отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки
(уточнения) целей;
• в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки
стратегических решений часто меняются, руководителям не следует жестко
фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период, а следует
предлагать сценарии, возможные направления развития и рекомендации для
менеджеров других уровней;
• приходится существенно перестраивать взаимосвязи между
представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами,
работающими в различных подразделениях фирмы.
Вопросы
1. Какие еще, кроме приведенных ранее, изменения в деятельности
менеджеров характерны для последнего времени?
2. Считаете ли вы, что подобные изменения органично связаны с
современными достижениями в экономике, науке, технике, управлении, или это
вызвано какими-то другими причинами (указать какими)?
Задание 3. На предприятии имеется производственный отдел, в штате
которого предусмотрена должность диспетчера. Его должностные обязанности
(т.е. задачи, делегируемые ему начальником отдела) состоят в следующем.
Осуществление оперативного регулирования хода производства и других
видов основной деятельности предприятия и его подразделений в соответствии с
производственными программами, календарными планами и сменно-суточными
заданиями. Контроль обеспеченности подразделений предприятия
необходимыми материалами, комплектующими изделиями, оборудованием, а
также транспортом и погрузочно-разгрузочными средствами. Осуществление
оперативного контроля за ходом производства (с обеспечением максимального
использования производственных мощностей, ритмичного и бесперебойного
движения незавершенного производства, сдачи готовой продукции, выполнения
складских и погрузочно-разгрузочных операций по установленным графикам).
Обеспечение соблюдения установленных норм заделов на участках и в цехах,
размеров партий запусков и сроков их подач. Принятие мер по предупреждению
и устранению нарушений хода производства с привлечением при необходимости
соответствующих служб предприятия. Выявление резервов производства по
устранению наиболее рациональных режимов работы технологического
оборудования, более полной и равномерной загрузке оборудования и
производственных площадей, сокращению длительности цикла изготовления
продукции. Осуществление внедрения и обеспечение рационального
использования технических средств оперативного управления производством.
Ведение диспетчерского журнала, составление отчетных рапортов и другой
технической документации о ходе производства. Участие в работе по анализу и
оценке деятельности подразделений предприятия, выявлению
внутрипроизводственных резервов. Руководство работой операторов
диспетчерской службы.
На основе приведенных данных необходимо сформировать полномочия,
которые должны быть делегированы диспетчеру, а так же ответственность, для
того чтобы он мог эффективно работать.
Задание 4. Вычертить схему структуры управления крупного или среднего
предприятия, расположенного в любом населенном пункте. Установить, к
какому типу структур она может быть отнесена целиком или по преимуществу.
Оценить степень ее рациональности применительно к целям, характеру и
масштабам деятельности предприятия и, если в этом есть необходимость, дать
предложения по внесению в нее принципиальных изменений. Перед разбором
структуры должны быть приведены: название, фирма собственности и адрес
предприятия.
Задание 5. Построить схемы организационных структур: функциональную,
продуктовую, региональную, дифференцированную по потребителям для:
а) мебельной фабрики;
б) туристской фирмы;
в) рекламного агента;
г) фармацевтической фирмы;
д) предприятий массового питания быстрого обслуживания.
Мотивация в системе управления
Задание 1. Вы директор create-агентства. Недавно вы приняли на работу
молодого дизайнера без опыта работы. Молодой человек очень талантлив и
может найти креативное решение для любой, даже, на первый взгляд,
неразрешимой задачи. Но проблема состоит в том, что он оказался очень не
дисциплинированным работником: опоздания, прогулы, уходы с работы раньше
положенного времени стали расхолаживать атмосферу в коллективе. Стоит
отметить, что с поставленными задачами молодой сотрудник справляется
качественно и в срок.
Как бы Вы на месте директора поступили в данной ситуации?
Задание 2. Вы – производственный директор компании по производству
легковых автомобилей. В последнее время участились случаи появления брака
на конвейерах, производящих мелкие сборочные детали. Проверкой
конвейерной линии специалистами не было выявлено каких-либо отклонений в
работе техники. Причиной же брака были рабочие, обслуживающие
конвейерную линию, причем не один, не два, а обе смены. Проведенные
психологические тесты несколько прояснили картину: у рабочих этой
конвейерной линии низкая удовлетворенность своим трудом. При этом, уровень
заработной платы устраивает абсолютное большинство опрошенных.
Как бы Вы на месте директора поступили в данной ситуации?
Задание 3. Соотнести нижеприведенные проблемы в организации с
существующими теориями мотивации:
а) сотрудник не доволен тем, что за аналогичную работу его коллега
получил большее вознаграждение;
б) работники не удовлетворены своей заработной платой, рабочим местом,
многим приходится снимать жилье;
в) сотрудник ожидал, что за успешно выполненный проект он получит
повышение по службе, но был вознагражден лишь денежной премией.
Обосновать свой выбор и предложить решение сложившихся ситуаций.
Задание 4. Провести сравнительный анализ:
1) содержательных теорий мотивации - А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, А.
Альдерфера, Ф.Герцберга;
2) процессуальных теорий мотивации – В. Врума, Дж. Адамса, ПортераЛоулера.
Задание 5. Важная задача менеджера - максимально задействовать
творческий потенциал коллектива. Для этого менеджер может:
1. Предлагать сотрудникам работу, способствующую их общению.
2. Проводить с коллективом совещания, советоваться с ним по делам
фирмы.
3. Сохранять
неформальные
группы
в
коллективе,
не
мешающие
функционированию фирмы.
4. Создавать условия для социальной активности работника.
5. Предлагать сотрудникам более содержательную творческую работу.
6. Обеспечивать им обратную связь в соответствии с достигнутыми
результатами.
7. Оценивать и поощрять все положительные достижения каждого
сотрудника.
8. Привлекать подчиненных к формулировке целей фирмы и выработке
решений.
9. Делегировать подчиненным часть своих прав и полномочий.
10. Обеспечивать продвижение инициативных подчиненных по служебной
лестнице.
11. Организовывать постоянную подготовку и переподготовку сотрудников
для повышения их компетентности.
12. Открывать для подчиненных возможности развития их потенциала.
13. Представлять сотрудникам сложную и ответственную работу, которая
потребовала бы от них полной самоотдачи.
14. Постоянно развивать у подчиненных творческое начало в работе.
Вопросы
1. Какие действия менеджера по увеличению творческой отдачи в работе
подчиненных вы считаете главными и почему?
2. Какие еще меры, по вашему мнению, может предпринимать менеджер,
чтобы добиться роста производительности и повышения активности труда
подчиненных?
Задание 6. В российской практике бизнеса все чаще используются
различные нововведения в мотивации труда, чтобы сделать его более
плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций – установление для
конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима.
Этот вид мотивации у нас используется пока мало. Тем не менее он
считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях,
среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие,
технические работники, и в сфере обслуживания.
Работники назначают себе рабочие часы по своему усмотрению, лишь бы
они устраивали компанию и их было достаточно, чтобы выполнить требуемую
работу. Один трудится с 8 до 16 час, другой - с 12 до 20 час. Если вы
справляетесь с работой скорее, ваше дело - идти домой или работать
дополнительно. В некоторых компаниях имеется четыре или даже пять смен.
Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно
четырехдневной, с тремя выходными.
Некоторые компании установили «материнские смены», которые
приспособлены к часам посещения школы детьми. Женщина не покидает
организацию во время вынашивания и раннего воспитания детей. Многие
предприятия дают возможность студентам работать во время «окон» в их
учебных расписаниях.
Гибкие смены снижают уклонение от работы, опоздания и текучесть
рабочей силы, повышают настроение и производительность труда.
Вопросы
1. Если руководство фирмы предложило бы вам гибкий график трудовой
деятельности, как бы вы на это отреагировали и почему?
2. Как вы полагаете: в чем интерес руководства компании при
предоставлении работникам льготного режима работы?
3. Если бы вы были руководителем, то каким образом организовали бы
работу по контролю за количеством и результатами труда сотрудников?
Формирование коммуникаций
Задание 1. Из структурного подразделения документы поступают
руководителю на подпись в трех экземплярах:
 Один уйдет к адресату;
 Второй возвратится в подразделение;
 Третий останется у секретаря или в канцелярии.
Третий экземпляр документа нужен для подстраховки. Директор не
убежден, что копия быстро будет обнаружена в делах структурного
подразделения, поэтому один экземпляр хранится у секретаря.
Правилен ли такой подход?
Задание 2. Ваш друг и начальник обладает многими положительными
качествами и умениями. У него ясный ум, он логично мыслит, хороший
организатор, умеет планировать свои действия, хорошо понимает технические
аспекты своей работы. Несмотря на это, его служащие иногда в затруднении, как
поступить, потому что он не всегда понятно излагает свое мнение, в результате
совершаются ошибки, а служащие испытывают недовольство и разочарование.
Как бы Вы помогли ему осуществлять коммуникацию более эффективно?
Задание 3. Кирилл и Олег лично не очень часто встречаются, отчасти
потому, что у них не складываются отношения друг с другом, а отчасти потому,
что они работают в разных зданиях, хотя на одном и том же участке. Они
считают неприятным, когда по работе от них требуют частых контактов. Эту
проблему они пытаются преодолеть, разговаривая друг с другом по телефону.
Кирилл – молодой математик, выпускник университета, служащий в отделе
обработки данных. Хотя он пришел на работу в банк всего несколько лет назад
прямо из университета, его быстро повысили в должности до уровня
руководителя среднего звена. Он не женат, живет рядом с офисом, часто может
работать допоздна.
Олегу под 50 лет, он пришел в банк в возрасте 18 лет, стал руководителем
лишь недавно. У него большой опыт работы по специальности, но он не знаком с
последними достижениями в обработке данных. Он всегда утверждает, что у
него есть вся информация, какая ему нужна. В банке считают, что он часто
игнорирует информацию, которая не совпадает с его собственным мнением. Он
пунктуален, придерживается строго определенного режима, молчалив, каждый
вечер уезжает за город у своей семье.
Кирилл думает, что банк – довольно закоснелое учреждение. Эту точку
зрения он часто и охотно сообщает каждому, кто готов его выслушать. Он
погружен в мир компьютеров и в совершенстве владеет ими. У него нет времени
на людей.
Определите препятствия для коммуникации между двумя этими людьми.
Что можно сделать, чтобы устранить барьеры в коммуникации?
Задание 4. На сегодняшнее утро Вы для беседы вызвали подчиненного,
который часто опаздывает на работу. Вы по стечению обстоятельств
задержались дома, и пришли на работу с опозданием. Подчиненный ждет Вас.
Как Вы поведете себя?
Задание 5. Вы принимаете работников по личному вопросу. К Вам стал
часто приходить сотрудник, который подробно и долго излагает свое
недовольство обслуживанием в столовой, приемом в медпункте, обращением
вахтера. С каждым днем его приходом Вы убеждаетесь, что человек повторяется,
не беспокоясь о том, что отнимает у Вас время, задерживает других посетителей.
Что бы Вы предприняли на месте руководителя?
Задание 6. К Вам пришел рабочий с просьбой отпустить его с работы на
день. Вы спрашиваете о цели. Оказывается, что он хочет использовать этот день
на поиски другого места работы. Его уход лишит Ваш участок очень нужного и
квалифицированного специалиста.
Как бы Вы отреагировали на просьбу рабочего?
Задание 7. Вы пришли в гости, имея намерение познакомиться с нужными
для своего бизнеса людьми. Для этого надо было произвести на них
соответствующее впечатление. Несмотря на теплую погоду, Вы предстали перед
ними в костюме с галстуком, хотя все присутствующие были одеты более
свободно. Ваш официальный вид явно не способствовал сближению с
компанией. Хозяйка дома поспешила Вам на помощь, предложив снять пиджак.
Однако, Вы упорно играли первоначальную роль, поскольку не просчитали дома
подобный вариант и надели подтяжки вместо брючного ремня, что лишило Вас
маневра со своими пиджаком.
Быть может, все и обойдется. Ваш официальный вид не шокировал людей, и
отторжение с их стороны Вам не грозит. Но все же подобная ситуация вряд ли
будет способствовать расположению тех людей, в деловых контактах с
которыми Вы заинтересованы.Что необходимо изменить, чтобы эти контакты
наладились?
Принятие управленческих решений
Задание 1. Изложить подробно этапы принятия рационального
незапрограммированного решения, которое следует принять в следующих
ситуациях:
а) средства массовой информации утверждают, что выпущенный Вашей
фирмой продукт питания вреден для здоровья людей;
б) внезапно поступило несколько десятков рекламаций на выпущенные
оконные рамы Вашей фирмой;
в) придя на работу, Вы узнали, что в здании, в котором Вы снимаете офис,
не будет электроэнергии в течение 72 ч;
г) Ваш заместитель, с которым Вы проработали много лет, уходит от Вас.
Задание 2. Принять необходимые решения по разрешению возникшей
ситуации, оформив их в виде мероприятий, необходимых документов
(перечень), и обосновать ваши действия:
1. У членов коллектива отсутствует необходимая трудовая и
производственная дисциплина;
2. В коллективе имеются дезорганизаторы, пьяницы, работники с низкими
моральными качествами;
3. Трудящиеся неподготовлены к восприятию мероприятий, связанных с
ускорением научно - технического прогресса (внедрение новой техники,
современных технологий, автоматизированных систем обработки информации и
др.);
4. Общественные организации (профсоюзные, совет трудового коллектива,
товарищеские суды, советы профилактики и др.) играют незначительную роль в
оздоровлении морально-психологического климата в коллективе.
Задание 3. Принять необходимые решения по разрешению возникшей
ситуации, оформив их в виде плана мероприятий, необходимых документов
(перечислить), и обосновать Ваши действия:
1. Деловые замечания руководителя воспринимаются частью коллектива
как необъективные нападки на них;
2. Критика (деловая) в адрес руководителя воспринимается им как подрыв
его авторитета;
3. Межличностные отношения основаны на мелких (материальных,
моральных, тенденциозных) интересах отдельных личностей, переходит в
серьезные конфликтные ситуации, которые поддерживаются рядом
неформальных лидеров;
4. Иногда неформальные образования выставляют необоснованные
требования о повышении тарифных ставок, изменении соотношения между
фондом оплаты труда и производственно-социального развития в пользу
первого, утвержденного на основе технико-экономических расчетов.
Задание 4. Определить совокупные затраты предприятия (абсолютную и
относительную величину), если известно, что объем производства составил 10
000 единиц на единицу продукции: цена - 20 тыс. руб.; переменные затраты - 10
тыс. руб. Точка безубыточности - 5000 ед.
Задание 5. Самостоятельно выбрать одну из организационных проблем
предприятия или фирмы. Решить проблему:
1. с помощью «дерева решений»;
2. с помощью «платежной матрицы».
Управление конфликтами, стрессами в организации
Задание 1. Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру немалых
нервов, фирме - убытков. Поэтому лучше, если руководителю удается вовремя
их распознавать и сделать соответствующие выводы. Признаки конфликтов, как
правило, одни и те же:
• дело, над которым работает коллектив, перестает быть общим. Каждый
трудится сам по себе. Дружеская помощь оказывается «не в ходу»;
• сотрудники перестают доверять друг другу, делиться рабочими и личными
планами;
• во время разговоров сотрудников большое внимание уделяется
негативным фактам. Собеседник скорее выскажет замечание в адрес коллеги,
чем тепло отзовется о нем.
Каждый из этих признаков - серьезный настораживающий сигнал, но
уладить конфликт еще не поздно. Для этого придется чуть-чуть изменить
принятый вами режим работы. Например, распределять задания не «тет-а-тет», а
на общем собрании, ввести в практику открытый обмен мнениями, регулярное
совместное подведение итогов.
Иногда и руководитель, сам того не замечая, может спровоцировать
конфликт. Поэтому, прежде чем начинать действовать, проанализируйте
собственное поведение. Помните: вам в качестве руководителя недопустимо:
• скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;
• высказывать особое расположение кому-либо из сотрудников;
• безропотно отдавать людей «на растерзание» вышестоящему начальству;
• недооценивать профессионализм своих коллег.
Вопросы
1. Что должен делать менеджер для того, чтобы в коллективе не возникало
конфликтных ситуаций?
2. Если уж конфликтная ситуация стала реальностью, то как ею управлять?
3. Каковы должны быть ваши действия как менеджера при разрешении
конфликта?
Задание 2. Показать, как повлияют на возникновение конфликтной
ситуации следующие факторы:
а) резко возросли цены на услуги;
б) принято решение о переходе от функциональной структуры управления к
региональной;
в) возникает возможность одному из четырех руководителей отделов
поехать на выставку за рубеж.
Задание 3. Каковы будут Ваши действия как руководителя, если два Ваших
сотрудника в Вашем кабинете выясняют отношения в резкой форме:
а) Вы попросите их выйти из кабинета и разобраться самим в конфликте без
Вашего участия;
б) резко прервете скандал и потребуете изложить Вам суть спора, а затем
разрешите его своей властью;
в) постараетесь успокоить обоих, снимите напряжение шуткой, а затем
предложите им в Вашем присутствии самим разрешить конфликт.
Выбрать вариант или предложить свой путь разрешения конфликта,
объяснить критерии выбора.
Задание 4. Рассмотреть конфликтную ситуацию: довелось мне, как
начальнику отдела критиковать своего сослуживца по чисто производственным
вопросам. После работы, как обычно, идем рядом к автобусу - живем мы
пососедству. И, видимо, мое служебное замечание сослуживец принял как
личную обиду: он упрекнул меня в намерении "подсидеть" или
дискредитировать его.
Раскрыть:
а) в чем состоит причина приведенного ниже межличностного конфликта?
б) как можно преодолеть сложившуюся конфликтную ситуацию?
в) подумать над тем, как надо критиковать сослуживцев, не вызывая у них
негативной реакции?
Задание 5. Жизнь устроена так, что своих руководителей на работе мало
кто из подчиненных любит. Нередко возникают конфликтные ситуации,
отнимающие много сил и здоровья, мешающие успеху общего дела. При
возникновении потенциального или реального конфликта целесообразно
руководствоваться следующим:
• исключить доминирующе - агрессивную схему конфликтного поведения,
которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от работы
как изолирующую и непродуктивную;
• научиться терпению и терпимому отношению к не устраивающему вас
руководителю. Поведение «трудного» руководителя - модель для того, чтобы
научиться разрешать разногласия, не разрушая отношений. Кроме того, оно
напоминает, что вы служите не отдельному лицу, а вашей организации и ее
целям;
• искать точку соприкосновения. Не поддавайтесь искушению легкого пути
- свалить все неувязки на плохого руководителя. Если в чем-то вы с ним
расходитесь, то в другом можете и сойтись;
• испробовать различные тактики. Вам легче изменить свое поведение
соответственно обстоятельствам, чем изменить поведение вашего руководителя.
На все положительное, что есть в поведении вашего руководителя, реагируйте с
одобрением и предложением о сотрудничестве. Жалобы сведите к минимуму.
Заметим, что многие высокопоставленные руководители научились на примере
«трудных руководителей», как не надо руководить. Попробуйте отнестись к
плохому руководителю как к проблемной конфликтной ситуации, которая может
быть разрешена если не полностью, то хотя бы частично.
Вопросы
1. Если непосредственный руководитель, по вашему мнению, «не на своем
месте» и его действия вызывают у вас раздражение, то что из предложенного
ранее вы постарались бы применить на практике?
2. Исходя из своих личных особенностей, какие иные пути разрешения
конфликтной ситуации вы бы испробовали?
3. Как вы полагаете, главное в привлекательности работы то, что она, ее
содержание вызывает у вас интерес или то, что руководитель, его действия не
раздражают, связаны с положительными реакциями?
Задание 6. Провести диалог между двумя студентами, один из них
исполняет роль "начальника", другой - его заместителя.
Задание "начальнику отдела"
Начальник пригласил на беседу своего заместителя и сообщил ему, что у
него отпуск переносится с июня на август. Вместо августа начальник уходит в
отпуск в июне, так как он достал две путевки на отдых за границей.
У начальника сегодня день рождения и он заранее пригласил на него своего
заместителя с супругой.
При положительном разрешении возникшей конфликтной ситуации
начальник решил сразу же выйти из разговора под предлогом того, что ему
срочно нужно выехать на объект для встречи с работниками. При негативном
течении диалога конфликт может вырасти в нежелательную ситуацию.
Чем естественнее будет вестись беседа и чем естественнее начальник
достигнет поставленной цели, не испортив отношений с заместителем, тем он
ближе будет к победе. Фраза начальника первая.
Задание "заместителю начальника отдела"
Заместитель собирается с 3 июня идти в отпуск. До отпуска он постарался
выполнить практически все имеющиеся задания по работе. Он написал
заявление на отпуск и во время встречи с начальником рассчитывает на то, что
начальник завизирует заявление и сразу же после встречи он пойдет к директору
предприятия, чтобы подписать заявление на отпуск.
Одновременно вы готовитесь идти на день рождения к начальнику отдела.
Вчера был куплен ему подарок. Перед встречей с начальником настроение у зама
- прекрасное.
Вы пошли по вызову к своему начальнику. Заявление на отпуск у Вас в
руках. Несмотря на предстоящий тяжелый разговор, заместитель должен
провести его выдержанно, спокойно, но твердо, заняв одну из позиций в
разговоре.
Задание 7.Некий коммерческий банк — один из многих мелких
коммерческих банков, созданных в Москве за последние годы. Банк начал свои
операции немногим более полутора лет назад. Весь штат банка состоял из 15
человек, не считая 6 человек охраны. Банк занимал помещение из 5 комнат:
операционный зал, бухгалтерия, секретариат, кабинет управляющего и касса.
Управляющий банка — Иванов Сергей Васильевич, 45 лет, ранее работал в
научно-исследовательском центре. Стал управляющим благодаря своим
глубоким знаниям в банковском деле и обширным связям в финансовом мире.
Человек осторожный в общении с учредителями банка и несдержанный с
подчиненными.
Главный бухгалтер банка — Смирнова Лидия Петровна, 40 лет. В течение
10 лет работала главным бухгалтером, 2 года назад окончила курсы
бухгалтерского учета в коммерческом банке. Работала в этом коммерческом
банке практически со дня его основания.
В результате проверки, проведенной государственной налоговой
инспекцией, были выявлены нарушения в ведении бухгалтерского учета и
отчетности. На банк был наложен крупный штраф.
Следует отметить, что бухгалтерский учет велся в соответствии с учетной
политикой банка, утвержденной его руководством.
За несколько месяцев до проверки Смирнова пыталась предупредить
управляющего об имеющихся нарушениях. При этом произошел следующий
разговор.
«Сергей Васильевич, у нас возникла проблема. Имеются серьезные
нарушения в области бухгалтерского учета». — «А чем я могу Вам помочь? Ведь
это же Вы — главный бухгалтер. Для этого Вас и взяли на работу». — «Видите
ли, я не могу изменить учетную политику предприятия без согласования с
руководством банка». — «Но Вы же видите, сколько у меня дел! Разбирайтесь
сами. Я спешу на встречу с руководителями фирмы, которая может стать очень
выгодным клиентом нашего банка».
Смирнова пыталась снова начать этот разговор, однако у Иванова и на этот
раз нашлись более важные дела. После того как на банк был наложен штраф,
Иванов в присутствии всего коллектива в грубой и оскорбительной форме
обвинил Смирнову в некомпетентности, невнимательности и
непрофессионализме. Смирнова сочла невозможным продолжать работу в
подобных условиях и подала заявление об уходе по собственному желанию.
Так как она была хорошим специалистом, да и замену ей пришлось бы
искать долго, управляющий вынужден был извиниться. Для того чтобы принести
свои извинения, Иванов счел неудобным вызывать главного бухгалтера к себе в
кабинет и сам пришел в бухгалтерию, где кроме Смирновой находились еще
двое бухгалтеров. Смирнова приняла извинения управляющего, и конфликт был
улажен.
Вопросы к ситуации:
1. Достаточно ли профессиональных навыков, чтобы назначить человека
начальником?
2. Как могла Смирнова привлечь внимание управляющего к своему
вопросу?
3. Корректно ли поддерживать авторитет начальника за счет подчиненных?
4. Правильно ли повел себя Иванов, когда приносил извинения Смирновой?
5. Какие последствия может повлечь даже единственный случай грубогоили
просто нетактичного поведения в присутствии подчиненных?Как это отразится
на авторитете начальника?
6. Какова роль руководителя в создании благоприятного психологического
климата в коллективе?
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
по дисциплине «ВВЕДЕНИЕ В СПЕЦИАЛЬНОСТЬ»
Специальность 080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2011
1 МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ
АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Анализ внутренней и внешней среды организации
Организация представляет собой открытую систему, состоящую из
многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним
миром. В связи с этим необходимо изучать наиболее существенные внутренние
переменные организации, каждая из которых играет важную роль в
обеспечении её эффективного функционирования. Так же для наилучшего
выполнения управленческих функций необходимо понимать действие внешних
сил и принимать меры для нейтрализации их отрицательного воздействия и
способствовать развитию их положительного влияния.
Основными уровнями организационной среды являются:
- внутренняя среда организации,
- внешняя среда организации:
- внешняя микросреда/рыночная/заочная среда;
- внешняя макросреда.
Внутренняя среда организации – это части самой организации,
ситуационные факторы внутри неё, состав и взаимосвязи данной сложной
системы. Факторы внутренней среды в большинстве своём являются
результатом деятельности менеджеров и находятся под их влиянием, т. е. они
ПОЛНОСТЬЮКОНТРОЛИРУЕМЫЕ.Важно разработать такую систему
внутренней среды и так организовать все виды ресурсов, чтобы организация
сумела использовать их наилучшим образом для достижения своих рыночных
целей.
Большинство авторов, выделяют следующие основные факторы внутренней
среды организации: цели, структура, задачи, технология и люди (таблица 1.1).
Таблица 1.1 - Основные факторы внутренней среды организации
Факторы
1
Цели
Содержание
2
конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого
стремится добиться коллектив данной организации, работая вместе.
Основные требования к целям компании выражаются в аббревиатуре
SMART (от анг. «умный»), в соответствие, с которой цели должны быть:
specific – конкретными, measurable – измеримыми, actable –
достижимыми, timed – соотнесёнными со временем, relevant –
соотнесёнными с возможностями. Целями «стратегического
треугольника» являются: корпоративные цели (следствие и реальное
воплощение миссии организации); цели предпринимательской
деятельности (касаются желаемого уровня прибыльности (финансовые
цели) и конкурентоспособности (стратегические цели)); функциональные
цели (производные цели функциональных подразделений).
взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений,
Структура
(организации) построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно
достигать целей организации. Структура организации закрепляет
вертикальное и горизонтальное разделение труда в ней. Как конкретно
осуществлено разделение труда в данной организации? Выбор
подразделений определяет структуру организации, и, следовательно,
возможности её успешной деятельности.
предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна
Задачи
быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговорённые
сроки. Задачи организации традиционно делятся на три категории по
видам работ: работа с людьми; работа с предметами; работа с
информацией.
Технологии служат средством преобразования сырья (труд, информация, материалы)
в конечные продукты или услуги. Задачи и технологии тесно связаны
между собой. Выполнение задачи включает использование конкурентной
технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на
входе, в форму, получаемую на выходе.
являются центральным фактором в любой системе управления.
Люди
Существуют три основных аспекта поведения персонала в организации:
(персонал
организации) поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер
поведения руководителя как лидера, его характер влияния на поведение
отдельных людей и групп. Особенно важными индивидуальными
характеристиками считаются: способности человека, его потребности,
ожидания, характер восприятия и социальные установки.
Все внутренние переменные организации взаимосвязаны, при этом,
изменение одной из них влечёт за собой изменение всех остальных(рисунок 1.1).
Данные внутренние переменные выделены укрупнено, и, как правило,
рассматриваются также в более детальном разбиении: маркетинг, производство,
финансовые потоки и др.
В организации должен идти непрерывный процесс анализа внутренней
среды на основе обновляющейся информации для своевременной корректировки
целей и задач, выявления слабых и сильных сторон, разработки путей
повышения конкурентоспособности.
Под внешней средой понимаются все условия и факторы окружающей
среды, которые воздействуют на функционирование организации и требуют от
неё соответствующего реагирования.
Внутренняя среда
организации
Структура
Технологии
ЦЕЛИ
Задачи
Люди
Рисунок 1.1. Взаимодействие факторов внутренней среды организации
Внешняя среда характеризуется рядом свойств:
1. Взаимозависимость факторов: изменение одного фактора воздействует
на другие;
2. Сложность:
число
факторов,
на
которые
организация
должно
реагировать;
3. Динамичность: относительная скорость изменения среды;
4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и
уверенность в ее точности.
Состав внешней среды можно разделить на две группы факторов: прямого
(микросреда/рыночная/заочная среда) и косвенного (макросреда) воздействия
(рисунок 1.2).
Среда косвенного воздействия
Среда прямого воздействия
воздействия
Внешняя макросреда
Технологическая
Политическая
Внешняя микросреда
среда
Юридическая
Потребители
Поставщики
среда
Внутренняясреда
Посредники
Социальная
организации
Контактные
среда
среда
Конкуренты
Рынок труда
аудитории
Экономическая
Демографическая
среда
среда
Природная/
Экологическая
среда
Культурная
среда
Рисунок 1.2. Факторы внешней среды организации
Среда прямого воздействия содержит факторы, которые непосредственно
влияют на организацию и, в свою очередь, испытывают прямое влияние её
деятельности. Внешняя микросреда/рыночная/заочнаясреда состоит из
различных групп потребителей, поставщиков, посредников, конкурентов,
потенциальных работников, контактных аудиторий. Данные факторы являются
для организации КОНТРОЛИРУЕМЫМИ, поскольку она сама выбирает
поставщиков, посредников, партнёров; определяет, кого хочет видеть в качестве
покупателей; нанимает персонал; определяя для себя привлекательный рынок,
она выбирает конкурентов. Факторы микросреды более подробно рассмотрены в
таблице 1.2.
Таблица 1.2 - Основные факторы внешней микросреды организации
Факторы
Потребители
Поставщики
Посредники
Конкуренты
Рынок труда
Контактные
аудитории
Описание
Отдельные лица, домохозяйства, корпоративные потребители, которые
используют товары/услуги организации для удовлетворения своих
потребностей
Компании и люди, которые обеспечивают организацию и её конкурентов
ресурсами, необходимыми для производства товаров и услуг
Компании, помогающие организации продвигать, продавать и
распределять товары среди конечных покупателей. К ним относятся:
оптовые и розничные торговые компании; логистические
компании/компании по организации товародвижения (складские,
транспортные), маркетинговые агентства (по маркетинговым
исследованиям и рекламе); различные финансовые посредники (банки,
кредитные и страховые организации и др.).
Совокупность компаний, поставляющих однотипные товары на рынок.
Согласно концепции маркетинга, для достижения успеха организация
должна предоставлять потребителям большую потребительскую
ценность и удовлетворять их лучше, чем конкуренты.
Кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения и т.д., с
которыми организация устанавливает связи и непосредственно
взаимодействует, чтобы обеспечить себя необходимыми трудовыми
ресурсами
Это любая группа людей, проявляющая реальный или потенциальный
интерес к организации и способная или имеющая возможность повлиять
на способность организации достичь своих целей. К этому фактору
относят: финансовые учреждения, СМИ, органы государственной
власти, общественные организации, общество в целом, внутренние
контактные аудитории (работники и менеджеры компании).
Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут и не
оказать прямого немедленного воздействия на организацию, но впоследствии
значительно сказываются на ней. Внешняя макросреда состоит из
демографической, экологической, экономической, технологической,
политической, юридической, социальной и культурной среды. Эти факторы
являются НЕКОНТОРОЛИРУЕМЫМИ – даже крупное предприятие, не в
силах повлиять. Рассмотрим данные факторы подробнее в таблице 1.3.
Важно отметить, что факторы макросреды, в зависимости от того, на каком
рынке работает организация, требуют своего рассмотрения на нескольких
уровнях:

локальном (на уровне г. Владивостока);

региональном (на уровне Приморского края);

федеральном (на уровне Российской Федерации).
Таблица 1.3 – Основные факторы внешней макросреды организации
Факторы
Содержание
Демографические факторы
(иногда их выделяют отдельно)
Социальные
Экономические
Технологические
Природные
(экологические)
Политические и
юридические
Культурные факторы
Факторы стратификации
/разделения общества
на классы
Факторы, влияющие на
покупательную способность и
структуру расходов потребителей
(на еду, жильё, развлечения,
здравоохранение).
Совокупность сил, создающих
технологии, благодаря которым
возникают товары.
Природные ресурсы,
обеспечивающие сырьём
промышленность и на которые
оказывает воздействие
деятельность человека
Совокупность законов и
различных актов,
государственных учреждений,
групп влияния (партии и т. д.),
которые оказывают влияние на
деятельность предприятия и
отдельных лиц в данном обществе
Пример
Уменьшение численности и старение
населения, изменение половозрастного
и национального состава, снижение
рождаемости и т.д.
Уровень культурного развития и его
динамика, культурные принципы и
ценности и т.д.
Высший, средний, низший классы
Уровень инфляции, уровень
безработицы, динамика цен, изменение
курса национальной валюты, уровень
налогообложения, конъюнктура
мировых рынков, уровень ставки
рефинансирования ЦБ РФ и т. д.
Государственные приоритеты развития
науки и техники, инновационные
программы, развитие новых подходов к
производству продуктов и т. д.
Обеспеченность ресурсами и их
доступность для освоения, состояние
земельных и водных ресурсов,
плодородие почв и т.д.
Позиция правительства по отношению к
различным отраслям; уровень развития
законодательства и его исполнения в
стране; позиции политических партий
на выборах, оценка результатов
предстоящих выборов и т. д.
Так же необходимо учитывать, что на все уровни макросреды, в масштабе
отдельно взятой страны, значительное влияние, в связи с глобализацией и
интеграцией экономических процессов, оказывает международная среда. Она
включает в себя: события, происходящие за пределами страны, а также
возможность развития бизнеса организации в других странах, из международной
среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же
формирует новые социальные, технологические и экономические тенденции.
Таким образом, организация может воспринимать внешнюю среду как
неуправляемый элемент, к воздействию которого нужно приспосабливаться,
избегая угроз и используя открывающиеся возможности. Однако она может
выбрать концепцию управления внешней средой, в соответствии с которой
следует не просто реагировать на внешние изменения, а по мере сил, влиять на
ситуацию.
1.2 Пример анализа внутренней и внешней среды организации
Анализ внутренней и внешней среды организации осуществлён на примере
ипотечного агентства «Дальневосточный ипотечный центр» (ОАО «ДВИЦ»),
работающего на рынке недвижимости г. Владивостока.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
по дисциплине «ВВЕДЕНИЕ В СПЕЦИАЛЬНОСТЬ»
Специальность 080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2011
Вопросы к зачету
1. История ВУЗа.
2. Руководство деятельностью ВУЗа.
3. Задачи ВУЗа.
4. Права и обязанности студента.
5. Виды учебных занятий в ВУЗе.
6. Условия получения диплома с отличием.
7. Виды поощрений и дисциплинарных взысканий, применяемых к студентам.
8. Ликвидация академических задолженностей.
9. Виды практик.
10. Виды аудиторных занятий.
11. Документы, выдаваемые студентам на время пребывания в вузе.
12. Эволюция управления. Подходы к управлению.
13. Школы в управлении.
14. Вклад классической школы в развитие управления.
15. Менеджмент. Функции менеджмента.
16. Задачи менеджмента.
17. Ответы на какие три важных вопроса дает функция планирования.
18. Методы управления.
19. Менеджер. Личные качества и этика менеджера.
20. Роли менеджера в организациях.
21. Сферы деятельности менеджера.
22. Инновационный менеджмент.
23. Стратегия. Стратегический менеджмент.
24. Сущность стратегического менеджмента.
25. Резюме. Основные блоки резюме с хронологическим порядком написания
26. Отечественные менеджеры
27.Зарубежные менеджеры.
Тесты
Выполните тест 1
1) Каково основное свойство организации:
a) Имеет одного учредителя.
b) Всегда имеет линейную организационную структуру.
c) Имеет иерархическую структуру управления.
2) Назовите главную составляющую системы управления
организацией:
a) Внешняя среда.
b) Информация.
c) Управленческие неблагоприятные ситуации.
3) Как происходит обмен информацией в иерархической структуре управления:
a) Только по вертикали.
b) Только по горизонтали.
c) И по вертикали и по горизонтали.
4) Информация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему
должна быть:
a) Детализированной.
b) Носить обобщенный характер.
c) Структурированной.
5) Какова последовательность действий нижестоящими структурами после
получения задания от вышестоящих:
a) Распределение ресурсов.
b) Уточнение целей.
c) Сбор информации о проблеме.
d) Назначение ответственных исполнителей.
6) Под действием каких факторов может потребоваться корректировка принятых
ранее управленческих решений:
a) Смена руководства.
b) Изменение факторов внешней среды.
c) Потребность в техническом переоснащении предприятия.
7) Процесс обеспечения целей, поставленных перед организацией, а также
реализации принятых управленческих решений – это:
a) Процесс контроля.
b) Процесс реализации управленческих решений.
c) Процесс прогнозирования.
8) В результате чего может быть не выполнено принятое управленческое
решение:
a) Неэффективная работа сотрудников.
b) Изменение законодательства.
c) Появление на рынке конкурирующей фирмы.
9) Какие виды контроля существуют:
a) Предварительный контроль.
b) Прогнозируемый контроль.
c) Текущий контроль.
d) Заключительный контроль.
10) Какие показатели позволяют достигнуть поставленные цели:
a) Статистические показатели.
b) Количественные показатели.
c) Динамические показатели.
d) Качественные показатели.
Выполните тест 2:
1) На что влияют применяемые к менеджменту научные подходы и принципы:
a) На эффективность управленческого решения.
b) На надежность управленческого решения.
c) На качество управленческого решения.
2) Сколько в настоящее время известно научных подходов, применяемых к
менеджменту:
a) 7.
b) 10.
c) 13.
3) Какой подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных
элементов:
a) Функциональный подход.
b) Воспроизводственный подход.
c) Системный подход.
d) Ситуационный подход.
4) Какой подход рассматривает технические, экономические, экологические,
организационные, социальные, психологические аспекты менеджмента и их
взаимосвязи:
a) Интеграционный подход.
b) Системный подход.
c) Комплексный подход.
5) Какой подход решает задачи, ориентированные на потребителей:
a) Нормативный подход.
b) Административный подход.
c) Маркетинговый подход.
6) Какой подход использует математические, статистические, инженерные
методы:
a) Нормативный подход.
b) Количественный подход.
c) Функциональный подход.
7) Какой подход определяет пригодность различных методов управления в
зависимости от конкретной ситуации:
a) Системный подход.
b) Ситуационный подход.
c) Функциональный подход.
8) На каком принципе основан системный подход:
a) «Нейтральный ящик».
b) «Белый ящик».
c) «Черный ящик».
9) Под действием каких факторов происходит «процесс в системе» в системном
подходе:
a) «Внешней среды».
b) «Обратной связи».
c) «Входа в систему».
d) «Выхода из системы».
10) От чего зависит качество «выхода из системы»:
a) От «входа системы».
b) От «процесса в системе».
c) От «обратной связи».
d) От факторов «внешней среды».
Выполните тест 3:
1) Какова цель прогнозирования управленческих решений:
a) Прогнозирование затрат.
b) Прогнозирование качества.
c) Прогнозирование финансовых показателей.
2) Каковы основные задачи прогнозирования:
a) Выбор метода прогнозирования.
b) Прогнозирование затрат.
c) Разработка прогноза рыночной потребности.
3) Каковы основные принципы прогнозирования:
a) Системность, комплектность, непрерывность, динамичность,
адекватность, оптимальность.
b) Системность, комплектность, непрерывность, вариантность,
адекватность, оптимальность.
c) Системность, комплектность, непрерывность, вариантность,
обобщенность, оптимальность.
4) Каковы основные источники информации для прогнозирования:
a) Статистическая отчетность организации.
b) Бухгалтерская отчетность организации.
c) Учредительные документы.
d) Внутренняя отчетность.
5) Диагностика ситуации позволяет:
a) Выявить острые проблемы, которые необходимо решить в первую
очередь.
b) Уточнить цели организации.
c) Определить эффективность решения той или иной проблемы.
6) На каком этапе разработки управленческого решения
прогнозируется развитие ситуации:
a) Диагностика ситуации.
b) Разработка прогноза развития ситуации.
c) Анализ ситуации.
7) Какой из методов генерирования альтернативных вариантов управленческих
решений основан на использовании опыта решения предшествующих
аналогичных проблем:
a) Метод «мозговой атаки».
b) Метод аналогов.
c) Метод генерирования.
8) От каких показателей зависит процесс разработки и принятия
управленческого решения:
a) Специфики деятельности организации.
b) Организационной структурой.
c) Внутренней культуры.
9) От чего зависит способ представления процесса принятия управленческого
решения:
a) От внешней среды.
b) От научного подхода, применяемого к разработке
управленческого решения.
c) От действующей системы внутренней коммуникации.
10) Лицо, принимающее решение:
a) Должно обладать профессиональными знаниями и навыками.
b) Должно иметь высшее образование.
c) Быть хорошим психологом.
d) Быть ответственным человеком.
Выполните тест 4:
1).К возникновению производственных конфликтов приводит, как правило,
недоучет
А) человеческого фактора Б) структуры организации В) ролевое противостояние
2).Объектами управленческой деятельности выступают
А) выполняемые функции и роли людей в организации
Б) организованная деятельность людей и люди
В) человеческий ресурс и его способность к развитию
3). Основное содержание деятельности руководителя, какого управленческого
уровня направлено на индивидуальное мотивирование каждого работника,
оперативное управление производством, постоянное общение с членами группы,
организация деятельности исполнителей, разрешение межличностных
конфликтов, знание психологических особенностей каждого, осуществление
обратной связи
А) высшего Б) среднего В) низового
4). Обеспечение эффективного функционирования определенной
организационной системы для управленческой деятельности является
А) целью Б) задачей В) функцией
5). Человек в организации, который может иметь в ней двойную принадлежность
А) заведующий отделом Б) руководитель организации В) начальник участка
6). Способ изучения управленческой деятельности, сформировавшийся под
воздействием первых работ по Ф. Тейлора
А) Эмпирический анализ управленческой деятельности
Б) ролевой подход к анализу управленческой деятельности
В) микроанализ управленческой деятельности
7). Сколько критериев положено в основу построения системы управленческих
функций
А) три Б) пять В) семь
8). Какая из функций рассматривается как часть функции планирования
А) организация
Б) целеполагание
В) прогнозирование
9). Какие факторы оказывают влияние на эффективность управления
А) общий и частный имидж организации
Б) экономические и политические параметры
В) адаптация и внешняя среда
10). Укажите группу параметров составляющих интегральные параметры среды
А) адаптивность, устойчивость, прогрессивность
Б) неопределенность, сложность, динамичность
В) социальность, технологичность, информированность
Оценка качества выполнения контрольных тестов:
Процент правильно выполненных заданий
Оценка по 4-х балльной системе
100 – 80 %
отлично
80 – 60 %
хорошо
60 – 50 %
удовлетворительно
Менее 50 %
неудовлетворительно
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
по дисциплине «ВВЕДЕНИЕ В СПЕЦИАЛЬНОСТЬ»
Специальность 080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2011
Основная литература
1. Введение в специальность «Менеджмент организации»: учеб. пособие /
под ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М. : Лого, 2009. – 320 с.
2. Набиев, Р.А.Менеджмент: учеб. пособие / Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева. –
М.: Финансы и статистика, 2009. – 368 с.
3. Основы менеджмента: учеб. пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина и
др. – М. : КНОРУС, 2009. – 496 с.
4. Семенова, И.И. История менеджмента: учеб. пособие / И.И. Семенова.
– 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 199 с.
5. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: учеб. пособие / И.Ю.
Солдатова, М.А. Чернышева. – 2-е изд. – М. : ИТК Дашков и К,2011. – 272 с.
Дополнительная литература
1. Балабан, В.А. Введение в специальность : учеб. пособие для студентов
специальности «Менеджмент организации» / В.А. Балабан, Т.И. Елисеева. –
Владивосток : ТГЭУ, 2001.
2. Балахтина, И.В. Основы библиотечно-информационного дела : учеб.практ. пособие / И.В. Балахтина, И.П. Беляева, Л.А. Гамоля. – Владивосток :
ТГЭУ, 2000.
3. Экономика и организация управления вузом : учебник / Ю.С. Васильев,
В.В. Глухов, М.П. Федоров и др. – СПб. : Лань, 1999.
Электронные ресурсы
1. Балашов, А.П. Основы менеджмента : учеб. пособие / А.П. Балашов. –
М.
:
Вузовский
учебник,
2008.
–
288
с.
–
Режим
доступа:
http://znanium.com/bookread.php?book=130835
2. Мартынова, А. Ю. Введение в менеджмент: учебное пособие / А. Ю.
Мартынова.
–
Ульяновск:
УлГТУ,
2010.
http://window.edu.ru/resource/493/74493/files/ulstu2011-47.pdf
–
172
с.
3. Осипов, Г.В. Менеджмент : учебник / Г.В. Осипов, В.А. Лисичкин, Н.Д.
Корягин. – М. : Норма: ИНФРА-М, 2011. – 528 с. – Режим доступа :
http://znanium.com/bookread.php?book=228690
4. Основы менеджмента : учеб. пособие / под ред. В.И. Королева. – М. :
Магистр,
2008.
–
620
с.
–
Режим
доступа
:
http://znanium.com/bookread.php?book=142204
5. Цевелев,
В.В.
Основы
менеджмента.
Т.1.
Организационно-
производственный менеджмент : электронный учебник / В.В. Цевелев, Ю.И.
Молотков. – 2-е изд., доп. – Новосибирск: СГУПС, 2009. – 292 с. – Режим
доступа: http://kmt.stu.ru/cevelevw/Osnovu%20menegmenta1.htm
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В г. АРСЕНЬЕВЕ
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
по дисциплине «ВВЕДЕНИЕ В СПЕЦИАЛЬНОСТЬ»
Специальность 080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2011
СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
МЕТОДА «ДЕЛОВЫХ ИГР»
Деловые игры — это метод имитационного моделирования сложных
процессов в различных ситуациях путем совершения деятельности по заданным
правилам группой людей. Участники игры выступают в тех или иных ролях и
принимают решения, сообразуясь с их интересами. К основным условиям
проведения игры относятся наличие неопределенности в рассматриваемой
ситуации,
невозможность
полной
формализации
ситуации,
организация
обстановки для активных действий участников.
В сценарии игры дается характеристика объекта, устанавливаются роли,
описываются ее правила. Основные принципы: наглядность и простота
конструкции разыгрываемой ситуации, завершенность тем, возможность
совершенствования и развития игры, сочетание игровой деятельности и
деятельности по поводу игры, наглядность всех элементов при решении
изучаемой проблемы.
Объектом обучения в деловой игре при изучении теории управления
является организация или процесс проектирования, согласования, переговоров,
принятия решений. Имитируются события, конкретная деятельность персонала
организации
(деловые
совещания,
обсуждение
или
составление
плана,
проведение беседы и т.п.) и обстановка, условия, в которых происходят события
или осуществляется деятельность (кабинет руководителя, конференц-зал и т.д.).
Сценарий игры содержит описание структуры и назначения имитируемых
процессов и ролей. В процессе разыгрывания ролей обучающийся учится
мобилизовывать свой опыт, знания, навыки, вживаться в образ определенного
лица, оценивать обстановку, находить правильные решения, учитывать
возможности других людей, устанавливать с ними контакты, влиять на их
интересы и потребности. Поскольку для участников игры характерны
несовместимость
высказываний
и
точек
зрения,
различие
образов
мыследеятельности, то следствием этого являются противоречия, разрывы в
коллективной работе, и игрокам приходится принимать решения в конфликтных
ситуациях. В ходе игры выявляются и фиксируются причины и источники этих
явлений. Параллельно уясняется культурный и социальный смысл позиций
оппонентов, появляется интерес к их способам мышления. Участники игры
вынуждены,
взаимодействуя
друг
с
другом,
выбирать
допустимые
и
эффективные коммуникации.
Деловые игры предоставляют возможность каждому студенту сопоставить
свое мнение с соображениями других обучаемых, правильно оценить свои
притязания и возможности, уровень авторитета, доверия членов группы,
формировать и поддерживать необходимый имидж, находить выход из
конфликтной ситуации. В процессе игры студенты учатся поддерживать
динамичные многоканальные отношения, пополнять запас знаний, принимать
действенные решения в условиях неопределенности, убеждать и слушать,
подчиняться
и
руководить,
пытаться
предвидеть
поведение
различных
должностных лиц и его последствия.
Процесс игры включает вводный, основной и заключительный этапы. На
первом этапе преподаватель знакомит участников с целями и правилами игры,
распределяет роли. На основном этапе задача преподавателя — четко
отслеживать ход игры, при необходимости корректировать действия участников.
На заключительном — необходимо акцентировать внимание на допущенных
ошибках, сформулировать окончательный итог игры. Развивая творческий
потенциал студентов, преподаватель может предлагать им самостоятельно
моделировать игровые ситуации.
Деловая
игра
может
использоваться
в
качестве
самостоятельной
технологии освоения, введения, объяснения, закрепления и контроля понятий
или темы дисциплины. При этом процесс обучения максимально приближается к
реальной практической деятельности менеджера. Эмоциональное напряжение,
возникающее в процессе игры, дает возможность активизировать процесс
обучения. Установлено, что при лекционной подаче материала усваивается не
более 20% информации, в то время как в деловой игре — около 90%.
Определенную роль по систематизации знаний, полученных на лекциях,
играют семинарские занятия, на которых студенты выступают с докладами по
заранее определенной тематике. По материалам докладов члены академической
группы дополняют частично заполненные таблицы и схемы. Таким образом,
создаются условия, при которых каждый студент не только получает оценку
своего уровня готовности, но и несет ответственность за информирование
других членов группы.
Деловая
игра:
«РАЗРАБОТКА
КЛЮЧЕВЫХ
ПОЛОЖЕНИЙ
АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОГРАММЫ»
Цель и назначение игры
Освоить
приемы
группового
анализа
ситуаций
и
разработки
управленческих решений, развитие навыков обоснования решений и поиска
консенсуса
интересов
различных
социальных
групп,
участвующих
в
экономическом процессе, освоении принципов демократического управления.
Содержание и организация игры
Игра проводится в семь этапов, каждый из которых имеет собственные
учебные цели.
1.Введение ситуации посредством шкалы тенденций, происходящих в
экономике. Ситуации задаются по пяти параметрам: выпуск продукции,
занятость населения, инвестиционный климат, цены, обменный курс доллара
(инфляция). При модификации игры возможны другие ситуации. Группы
проводят предварительный анализ ситуации.
2.Распределение ролей. Учебная группа разбивается на четыре подгруппы,
каждая из которых проводит анализ ситуации и разработку управленческих
решений исходя из интересов той социальной группы, которую она учитывает и
защищает. Выделение социальных групп может быть различным и это позволяет
модифицировать
деловую
игру.
Один
из
вариантов:
государство,
предприниматели (акционеры, крупные предприятия), инвесторы, профсоюзы
(трудящиеся, работники).
3.Всем группам выдается по 50 карточек возможных управленческих
решений, которые они анализируют, исходя из оценки и понимания ситуации, а
также из потребности защиты собственных интересов. Им надо выбрать пять
управленческих решений, реализация которых может изменить ситуацию в
лучшую, по их мнению, сторону. Выбор решения сопровождается групповой
дискуссией, обменом опытом и мнений. Постепенно в группе появляется
неформальный
лидер,
который
управляет
процессом
обсуждения
и
в
обсуждения
пяти
последующем будет представлять общее мнение группы.
4.Предложение
каждой
из
групп
для
общего
управленческих решений. Развернутое обоснование решений. Представление
аргументов и контраргументов. Взаимодействие групп. Снятие противоречий в
решениях. Предложение решений не предусмотренных выданными карточками.
Поиск баланса интересов по заданным условиям игры.
5.Если консенсус не найден, согласование решений по социальным
интересам
не
достигнуто,
проводится
голосование
предложенных
управленческих решений и последующий анализ результатов голосования и
изменений ситуации по принятым демократическим путем решениям.
6.Представление поведения групп в условиях принятых решений (новой
ситуации). Каждая группа называет три главных фактора поведения. Проводится
обоснование и обсуждение этих факторов.
7.Подведение итогов игры. Формулирование позитивных принципов
коллективной
разработки
управленческих
решений
и
балансирования
социальных интересов.
Состав предлагаемых управленческих решений государства
1.Борьба против спекулятивной деятельности дельцов, продающих
земельные участки, путем тяжелых налоговых обложений прибыли, полученной
от продажи земли.
2.Контроль цен при потреблении.
3.Более
высокий
процент
возрастания
налоговых
обложений,
применяемых к годовому доходу.
4.Конъюнктурные налогообложения.
5.Поощрение повышения минимальной заработной платы.
6.Стабилизация тарифов общественных служб.
7.Увеличение сумм, получаемых от государственной системы страхования.
8.Денежная ревальвация.
9.Сокращение кредитов, отпускаемых на строительство.
10.Замораживание заработной платы.
11.Субсидии,
отпускаемые
производителям
сельскохозяйственной
продукции.
Меры, принимаемые системой налогообложения, направленные на
поощрение денежных сбережений.
12.Модификация системы налоговых обложений предприятий.
13.Денежная девальвация.
14.Выпуск высокопроцентного обязательного займа.
15.Отказ от установленного обменного курса: свободно колеблющийся
рубль.
16.Увеличение затрат на приобретение оборудования для общественного
пользования.
17.Увеличение
покупок
товаров
потребления
государственными
предприятиями.
18.Увеличение налоговых обложений на годовой доход.
19.Модификация системы амортизации.
20.Стабилизация заработной платы работников государственных служб.
21.Увеличение процента налога на добавленную стоимость.
22.Уменьшение на денежном рынке процентной ставки, устанавливаемой
Центральным банком РФ.
23.Замораживание повышения минимальной заработной платы.
24.Поощрение, направленное на повышение заработной платы.
25.Увеличение годового процента от сбережений при возрастании
стоимости жизни.
26.Сокращение роста материальной помощи семьям.
27.Развитие экспорта за счет международных договоров.
28.Установление
предельного
значения
кредитов,
отпускаемых
банком.
29.Увеличение обязательного резервного процента, помещаемых в ЦБ РФ.
30.Сокращение преимуществ в налоговых обложениях лиц, производящих
покупку жилья.
31.Контроль обмена валюты.
32.Сокращение
покупок
товаров
потребления
государственными
организациями.
33.Большие налоговые обложения прибыли, получаемой с капитала.
34.Усиление контроля налоговых служб за лицами частного сектора не
имеющих постоянную заработную плату.
35.Сокращение налога на добавленную стоимость.
36.Меры
налогообложения,
направленные
на
поощрение
капиталовложений.
37.Сокращение процента роста налоговых обложений, применяемых к
годовому доходу.
39.Сокращение кредитов, отпускаемых на потребление.
заработной
40.Увеличение
платы
работникам
государственных
служб.
41.Национализация импортеров энергоресурсов.
42.Контроль цен на сельскохозяйственную продукцию.
43.Увеличение на денежном рынке процентной ставки, устанавливаемой
ЦБ РФ.
44.Свобода цен: спрос уменьшится, как только покупательная способность
потребителей будет снижена за счет роста цен.
45.Установление
налоговых
обложений
на
маржу
прибыли
(сверхприбыль).
46.Контроль системы взаимных платежей предприятий.
47.Поощрение конкуренции.
48.Замораживание квартирной платы.
49.Контроль цен при производстве.
50.Национализация естественных монополий.
51.Индексация пенсий и минимальной заработной платы.
Решения предпринимателей, акционеров
52.Покупаете
оборудование,
которое
будет
рентабельным
через
многие годы.
53.Увеличиваете объем производства продукции за счет увеличения
рабочего дня.
54.Проводите конверсию, ориентируетесь на работу в сфере услуг.
55.Сокращаете маржу прибыли с тем, чтобы избежать увеличения цен на
вашу продукцию.
56.Стараетесь увеличить маржу прибыли.
57.Реагируете на возможное увеличение производственных затрат,
увеличивая цены на готовую продукцию.
58.Предпринимаете попытку увеличения цены на вашу продукцию.
59.Финансируете
собственные
капиталовложения
путем
выпуска
облигаций, приносящих покупателю высокий процент.
60.Оценивая высокий спрос на продукцию, стараетесь увеличить цены.
61.Сокращаете фонд заработной платы.
62.Сокращаете распределение дивидендов, чтобы вложить прибыль в
производство.
63.Стабилизируете цены на вашу продукцию.
64.Увеличиваете запасы первичного сырья.
65.Сокращаете маржу прибыли.
66.В результате увеличения производственных затрат пытаетесь увеличить
цены на готовую продукцию.
67.Ликвидируете портфель с акциями.
68.Сокращаете объем производства.
69.Организуете рекламную компанию, чтобы предотвратить спад спроса
на продукцию из-за увеличения ее стоимости.
70.Увеличиваете объем производства.
71.Запрашиваете у банка предоставление кредита.
72.Пытаетесь завоевать зарубежные рынки.
73.Увеличиваете заработную плату вашим служащим.
74.Создаете торговые объединения, чтобы обеспечить себе практически
монополию на рынке.
Решения инвесторов
75.Продаете ваши земельные участки.
76.Подписываетесь на приобретение акций.
77.Подписываетесь на государственные займы.
78.Покупаете сельскохозяйственные земельные участки, расположенные
вокруг городов.
79.Увеличиваете потребление в ущерб вашим сбережениям.
80.Боясь, что деньги потеряют свою стоимость, вы ищете другие ценности
для вклада денег.
81.Покупаете валюту.
82.Помещаете ваши сбережения в банк.
83.Покупаете золото.
84.Продаете акции, имеющие котировку на рынке.
85.Покупаете облигации.
86.Вкладываете деньги в капитал предприятия.
87.Стараетесь сделать капиталовложения за границей.
88.Покупаете недвижимость.
Решения профсоюзов (трудящихся)
89.Покупаете в кредит желаемые товары.
90.Через ассоциации потребителей вы поощряете ввоз импортных товаров,
цены которых кажутся вам наиболее приемлемыми по сравнению с ценами на
национальную продукцию.
91.В целях поддержания вашей падающей покупательной способности вы
снимаете ваши сбережения в банке.
92.Вы соглашаетесь с повышением цен, при условии, что предприятия
увеличат вашу заработную плату.
93.Вы увеличиваете ваши сбережения.
94.Вы соглашаетесь с тем, что предприятие не увеличивает вашу
заработную плату.
95.Вы покупаете меньше продуктов потребления.
96.Вы стремитесь использовать оборудование коллективного пользования
за счет снижения пользования частным эквивалентным оборудованием.
97.Вы стараетесь добиться от государства повышения сумм, отпускаемых
на ваше социальное обеспечение (страхование)
98.Вы потребляете больше.
99.Вы требуете повышения заработной платы.
100.Вы ориентируете ваш спрос на потребление услуг.
101.Вы
пытаетесь
получить
от
государства
снижение
налоговых
обложений.
102.Вы
организуете
общую
забастовку,
чтобы
ваши
требования
о повышении заработной платы были удовлетворены.
103.Вы делаете сбережения для покупки жилья.
104.Через
ассоциацию
потребителей
вы
боретесь
за
качество
товаров.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
1.При
постановке
ситуации
задаются
изменения
параметров
экономического развития по шкале позитивных и негативных изменений
(тенденции к плюсу или минусу).
2.Выбирается не более пяти решений. Этого достаточно для изменения
ситуации, представления позиции группы и отражения интересов в содержании
решений. Такое количество предлагаемых решений облегчает также поиск
консенсуса.
3.Условия согласования решений: одно решение должно быть одобрено
тремя группами, два решения — одобрено двумя группами, одно решение может
быть одобрено одной группой, одно решение является резервом государства.
Оно принимается без одобрения и только в последний момент. В этом приоритет
государства в управлении экономикой.
4.Предлагаемые решения фиксируются в специальных карточках или на
доске. Их анализ является импульсом для борьбы мнений, поиска согласия,
получения итогового набора решений.
5.Голосование при невозможности достижения согласия проводится
индивидуально всеми участниками игры.
6.По принятому варианту управленческих решений группы заново
оценивают ситуацию и определяют свое поведение в этой ситуации. Реакция
различных социальных групп дается в перечне факторов поведения, которые
выбираются в количестве не более трех из предложенных специальных карточек.
7. Итог игры подводит преподаватель, возможно с участием специальной
группы экспертов, выбранной из слушателей. Итоги формулируются в виде
принципов разработки управленческих решений, защиты и обоснования
интересов
социальных
групп,
поиска
позитивного
и
эффективного
взаимодействия, умения находить главное, оценивать интересы оппонентов и пр.
Продолжительность игры
Зависит от величины группы, активности и квалификации слушателей,
заданной ситуации, корректирующей деятельности преподавателя. Опыт
показывает, что для проведения игры необходимо не менее шести часов.
Модификация игры
Игра может иметь множество различных вариантов: дифференциация
групп
участвующих,
масштабы
рассмотрения
проблем
управления
(макроэкономика, фирма, малый бизнес и пр.), использование компьютера,
сфера деятельности (промышленность, торговля, транспорт, культура и пр.)
Эффективность проведения игры
Определяется ее процессуальными характеристиками: аналитический
поиск управленческих решений, осознание разнообразных интересов и
проявление искусства защиты собственных, построение аргументации и
убеждение оппонентов, возникновение неформальных лидеров и проявление их
способностей влиять на группу и представлять ее позицию, навыки делать
экспертные выводы и обобщать в практических принципах итоги работы.
Можно
посредством
информативно.
сделать оценку эффективности проведения деловой игры
анкетирования:
полезно,
интересно,
важно,
доступно,