Балансовый отчет компании Метро Кэш энд Керри, 2013
advertisement
ФЕДЕРАЛЬНОЕ государственное автономное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» ФАКУЛЬТЕТ БИЗНЕСА И МЕНЕДЖМЕНТА ШКОЛА ЛОГИСТИКИ Допустить к защите Академический руководитель бакалаврской программы «Логистика и управление цепями поставок» д.э.н., профессор, В.В. Дыбская _______________________ «___» ___________2015 г. ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА на тему «Внедрение информационного портала для совместной работы с поставщиком (SCP) с целью повышения качества логистического сервиса (на примере ООО «Metro Cash&Carry»)» Студент группы № 421Л Лавров Михаил Олегович ____________________________ (подпись) Зав. кафедрой логистики д.э.н., профессор Дыбская Валентина Владимировна ______________________________ Руководитель ВКР преподаватель Иванова Анастасия Владимировна _____________________________ (подпись) (подпись) Москва, 2015 г. Оглавление Введение ............................................................................................................... 3 Глава 1 Анализ хозяйственной деятельности компании ООО «Метро Кэш энд Керри» ................................................................................................... 5 1.1 Общая характеристика предприятия и ее положение на рынке ........... 5 1.2 Анализ финансово-экономической деятельности компании Метро Кэш энд Керри.................................................................................... 17 1.3 Анализ логистической системы компании ООО «Метро Кэш энд Керри» ............................................................................................................. 28 Глава 2 Теоритические аспекты внедрения технологии совместного планирования, прогнозирования и пополнения (CPFR), как инструмента повышения качества логистического сервиса и оптимизации уровня товарного запаса ........................................................... 41 2.1 Предпосылки и факторы для внедрения концепции CPFR ................. 41 2.2 Концепция CPFR как инструмент интеграции и координации контрагентов в цепи поставок ...................................................................... 45 2.3 Разработка подхода по реализации концепции CPFR для повышения качества логистического сервиса и оптимизации уровня запасов торговой компании .......................................................................... 50 Глава 3 Внедрение информационного портала SCP в компании ООО «Метро Кэш энд Керри» на основе технологий CPFR.................................. 54 3.1 Процесс взаимодействия с поставщиками по вопросам качества логистического сервиса и уровня товарного запаса................................... 54 3.2 Внедрение информационного портала SCP .......................................... 62 3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых решений ....... 71 Заключение ........................................................................................................ 78 Список литературы ........................................................................................... 80 Приложение 1 .................................................................................................... 83 Динамика чистой выручки (без учета НДС) крупнейших сетей FMCG в 2011-2014 гг., млрд. руб.................................................................................... 83 Приложение 2 .................................................................................................... 85 Балансовый отчет компании Метро Кэш энд Керри, 2013 – 2014 гг. ......... 85 2 Введение В настоящий момент рынок розничной и оптовой торговля является одним из наиболее динамично развивающихся секторов экономики России, опережающая остальные отрасли по темпам роста. Несмотря на то, что в 2014 году рынок показал меньший прирост, чем в 2013 году, прирост остался положительным и составил 2,5 процента [12, c.23]. Рост прибыли показывает эффективность деятельности торговых компаний. Однако, в связи, с экономическим и политическим кризисами многие покупатели стали более чувствительными к изменениям в цене и не хотят много денег тратить на покупки FMCG товаров. В настоящий момент, чтобы достигнуть конкурентных преимуществ и добиться лояльности клиента на рынке ритейла, крупным торговым сетям необходимо развивать их информационные системы и строить долгие и крепкие взаимоотношения с их основными поставщиками, которые больше всего приносят прибыли. Технология совместного планирования, прогнозирования и пополнения (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment – CPFR) помогает достигнуть вышеуказанных задач. После того, как торговая сеть и поставщик будут тесно сотрудничать, и обмениваться всей необходимой информацией для планирования и прогнозирования, будет улучшена вся цепь поставок. Цель выпускной квалификационной работы является разработка информационных решений, позволяющих оптимизировать добавленную стоимость продукта в цепи поставок, сократить издержки и повысить эффективность цепи поставок, в целом. Для выполнения цели были поставлены следующие задачи: 1. Проанализировать особенности торговой и логистической деятельности компании “Metro Cash & Carry”; 2. Изучить основные ключевые показатели эффективности (KPI) компании, которые отслеживают логистические показатели качества; 3 3. Описать существующие основываются на информационные технологию решения, совместного которые планирования, прогнозирования и пополнения (CPFR); 4. Рассмотреть условия создания информационного портала для поставщиков, где будет проводиться основная работа с поставщиками по вопросу качества логистических услуг; 5. Описать процедуру взаимодействия с поставщиками по вопросу оценки качества логистических услуг; 6. Усовершенствовать процесс взаимодействия с поставщиками по вопросу оценки качества логистических услуг; 7. Обосновать целесообразность проведенных мероприятий и дать экономическую оценку посредством расчета показателей экономической эффективности. Объектом исследования является международная торговая компания «МЕТРО Кэш энд Керри». Предмет исследование – создание информационного портала для участников цепи поставок для отслеживания качества логистических услуг. Для разработки проанализированы подхода существующие к принятию решения информационные решения, были их доступность для среднего и малого бизнеса. Результатом данной работы является успешное применение предложенных информационных решений между компанией «МЕТРО Кэш энд Керри» и ее ключевыми поставщиками. 4 Глава 1 Анализ хозяйственной деятельности компании ООО «Метро Кэш энд Керри» 1.1 Общая характеристика предприятия и ее положение на рынке Компания ООО «Метро кэш энд Керри» является крупнейшим игрок на рынке мелкооптовой торговли в формате самообслуживания в Российской Федерации. Метро входит в состав крупнейшей интернациональной компании Метро Групп. Деятельность компании ориентируется на нужды профессиональных клиентов – представителей малого и среднего бизнеса в сферах гостинично-ресторанной индустрии (HoReCa – hotels, restaurants, Cafe), розничной торговли малого и среднего форматов, сервисных компаний и офисов [22]. Компания Метро Кэш энд Керии была создана в 1964 году немецким профессором Отто Байсхаймом. Идея создания концепции «кэш энд керри» пришла в голову профессора после поездки в Америку, где он впервые увидел данный формат. В этот же год в немецком городе Мюльхам был открыт первый торговый центр нового формата. В 1966 году произошло слияние голландской сети Dutch Steenkolen Hendelsvereniging N.V. и Метро Кэш энд Керии и образовался новый торговый центр под брендом MAKRO. Таким образом, сеть выходит на европейский рынок. В 1996 году в результате слияния 3 компаний: Metro Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG, была основана управляющая компания METRO Group. В холдинге работает более 250 тысяч работников по всему миру, чей труд сводится к максимальному удовлетворению профессиональных клиентов. Компания представлена в 31 стране Европы, Азии и Африки. В настоящий момент компания специализируется на рынке оптовой и мелкооптовой торговли, на рынке электроники и бытовой техники, гипермаркетах, универмагах и на рынке электронной торговли. Рис. 1.1. Структура холдинга Метро Групп Как видно из рисунка 1.1. управление всеми подразделениями компании осуществляется холдингом Метро АГ. В операционной деятельности холдинга можно выделить 3 основных направления: оптовая и мелкооптовая торговли, розничная торговля продовольственными товарами и розничная торговля непродовольственными товарами. В Германии, где была основан холдинг, торговое подразделение Metro Cash&Carry насчитывается более 1700 торговых центров, общий оборот которых более 28 млрд. евро в год, и ассортиментная номенклатура исчисляется сотнями тысяч товарных позиций, которые поставляют в торговые центры более 10 000 поставщиками. Каждый год по статистике заключается 60 млн контрактов на поставку продукции. В начале 21 века основной упор в международной экспансии был сделан на стремительно растущие рынки Восточной Европы и Азии. Сеть оптовых центров Метро была целенаправленно расширена, увеличилась общая торговая площадь, особенно за счет роста бизнеса в России и Китае. Метро Групп представлено двумя функциональными подразделениями в России: Метро Кэш энд Керри и Медиа Маркт. Гипермаркеты Реал были проданы компании Ашан. В настоящий момент, в России открыто 79 торговых центров мелкооптовой торговли. Площадь торговых центров в среднем составляет около 10 тыс. квадратных метров и расположены они, начиная от Калининграда заканчивая Иркутском [22]. 6 В 2000 году компания выходит на российский рынок, регистрируя в Москве центральный офис. И уже в 2001 году компании открывает первые в России торговый центры форматы «кэш энд керри» в Московском регионе. Начиная с 2001 года, компания открывает в среднем по 7 магазинов в год, тем самым экстенсивно увеличивая совокупную выручку и количество активных покупателей. С 2004 года компания активно развивается на региональных рынках, открывая в крупных региональных центрах от 2 до 3 магазинов (Санкт-Петербург, Казань, Екатеринбург, Новосибирск, Красноярск и др). Постепенно расширялась экспансия и в другие города страны, менее крупные, чем региональные центры. В ближайших планах открытие нескольких ТЦ в южной части России и выход компании на Дальний Восток к концу 2015 года. Стоит сказать, что Россия входит в список восьми стран, которым корпоративный офис уделяет особое внимание, а чистая выручка в РФ растет более чем на 6 процентов каждый финансовый год. Сегодня торговая сеть работает в 31 стране мира. Метро вышла на рынки Казахстана в 2007 году, Пакистана в 2009 году, Индонезии в 2012 году. Также компания выходила на рынок Египта в 2010 году, но в связи с обострением политического и экономического кризиса в стране деятельность в стране пришло прекратить [21]. Более того, при выходе на новые рынки компания позитивно влияет на национальную экономику, на развитие местного производства и создает новые рабочие места. Благодаря активной экспансии, вниманию к национальной культуре и тесным взаимоотношениям с поставщиками и клиентами, Метро успешно ведет бизнес в 31 стране мира. Стоит охарактеризовать рынок ритейла, в котором работает компания Метро. Сначала будут приведены общие данные по рынку, далее 7 будут рассмотрены основные конкуренты компании Метро Кэш энд Керри. В связи со сложной политической и экономической ситуациями в стране, рост рынка розничной торговли по стране в 2014 году был ниже, чем рост, зарегистрированный в 2013 году. Несмотря на это сфера ритейла продовольственных и не продовольственных продуктов достигла положительного показателя роста за 2014 год, а именно выручка увеличилась на 2,5 процента по сравнению с прошлым годом (табл. 1.1). Быстрое расширение ведущих розничных сетей по все стране и устойчивый спрос на основные продукты были основными причинами для роста. Тем не менее, изменения в экономических условиях повлияли на потребителей и многие люди в настоящее время очень чувствительны к цене и не чувствую желание тратить деньги [17, c.1]. Именно с этим связано падение оборота розничной торговли в январе феврале 2015 года на 6,1 процента к январю-февралю 2014 года. Можно заметить, что в январе-феврале 2014 года наблюдался рост на 3,3 процента. По прогнозу главы Минэкономразвития РФ Алексея Улюкаева рецессия в РФ продлится до 3 квартала 2015 года включительно, а экономический рост начнется с четвертого квартала текущего года и продолжится на первом квартале 2016 года [24]. Информационные агентства INFO LINE и Euromonitor International также считают, что по окончании 2015 года, рынок розничной покажет положительный прирост по продажам. Стоит выделить основные особенности рынка розничной торговли. Несмотря на то, что рынок устойчиво растет, степень соперничества между игроками является жесткой, так как уровень дифференциации продукции низкий и затраты при смене торговой сети будут для покупателя минимальными. И все это сочетается со сложной и изменчивой внешней средой. 8 Таблица 1.1 Динамика оборота розничной торговли в России в 2006-2015 гг. и прозноз на 2015 год [13, c.23] Период 2006 год 2007 год 2008 год 2009 год 2010 год 2011 год 2012 год 1 кв.2013 2 кв.2013 3 кв.2013 4 кв.2013 2013 год 1 кв.2014 2 кв.2014 3 кв.2014 4 кв.2014 2014 год Январь 2015 Февраль 2015 2015 (прогноз) Оборот, млдр. руб. В %24 к соответствующему периоду предыдущего года 8693,4 10757,8 13853,2 14599,2 16499,0 19082,6 21394,5 5241,3 5692,8 6052,0 6699,8 23685,9 5738,8 6202,1 6620,0 7558,0 26118,9 2053,6 2024,4 28029,0 113,9 115,2 113,0 94,9 106,4 107,0 106,3 104,0 103,8 104,0 103,6 103,9 103,6 101,9 101,4 103,1 102,5 95,5 92,3 91,8 Стоит выделить основные особенности рынка розничной торговли. Несмотря на то, что рынок устойчиво растет, степень соперничества между игроками является жестким, так как уровень дифференциации продукции низкий и затраты при смене торговой сети будут для покупателя минимальными. И все это сочетается со сложной и изменчивой внешней средой. Низкий уровень дифференциации продукта и отсутствие издержек при смене продавца товаров приводит к тому, что крупные ритейлеры вынуждены поддерживать привлекательные цены для покупателя. Данные факторы очень сильно влияют на игроков рынка, и они должны адаптироваться к быстро меняющимся потребностям потребителей. Благодаря этому ритейлеры смогут предложить покупателю желаемый продукт по цене, подходящей для потребителя и производителя. 9 Стоит отметить, что потенциальные новички при входе на рынок могут страдать от агрессивной маркетинговой и ценовой политики существующих игроков. Из-за того, что в России принято по большей степени готовить еду дома, то «Общепит» (рестораны, кафе, рестораны быстрого питания) обычно не рассматривается, как конкурент розничным сетям. Но индустрию ресторанов, ресторанов быстро питания можно и нужно рассматривать как замену для еды розничных продуктов, однако для подавляющего большинства людей в настоящее время не рассматривается как альтернатива оптовой торговле. А вот продажа натуральных продуктов прямо с фермы является более прямой заменой торговым сетям. Компания Метро Кэш энд Керри в течение последних нескольких лет стабильно занимает 4 место среди всех сетей FMCG по показателю чистой выручки (без НДС), (Таблица 1.2) и 1 место среди магазинов, которые предоставляют услуги профессиональным клиентам. Более подробно таблица 1.2 проиллюстрирована в приложении 1. Форматы Кэш энд Керри находятся на стадии активного развития. В России, изначально, в данном формате работали исключительно иностранные компании, поскольку у российских ритейлеров на тот момент отсутствовали достаточные средства для открытия магазинов большого формата. В России cash&carry как сегмент рынка был создан европейскими игроками, но в силу небольшого количества профессиональных клиентов этот сегмент ближе к крупноформатной рознице. Поэтому конкурентами торговой сети MetroCash&Carry являются не только партнеры по данному сегменту, но и крупные гипермаркеты других розничных сетей. По количеству торговых площадей с огромным отрывом от всех своих конкурентов лидирует компания Магнит с общим количеством магазинов всех форматов в 9711 торговых точек. На втором месте идет компания «X5 Retail Group» с 5483 торговым площадками. Компания, также находится на втором месте по приросту торговых площадей среди 5 10 крупнейших ритейлеров в 2014,увеличила количество магазинов, почти, на 21 процент. Во многом этому поспособствовало приобретение 116 торговых точек их франчайзингового партнера ООО «Покупочка» [12, c.105]. Стоит отметить, что для компании «Метро Кэш энд Керри» главным конкурентом на сегодняшний день является торговая сеть «Ашан» в силу схожести форматов торговли и темпов роста продаж. Компания Метро в 2014 году увеличила количество торговых площадей с 72 до 79, а компания Ашан с 79 до 85. Также стоит упомянуть, что в 2013 году компанией Ашан было приобретено 18 гипермаркетов Real, которые входили ранее в структуру Метро Групп. В финансовом плане Метро также показала более высокий рост в 2014 году, увеличив свою чистую выручку на 13,6 процента, когда Ашан увеличил только на 9,7 процента. Не смотря на то, что компания уступает главному конкуренту по объему продаж, разрывы не велики. Можно заключить, что и в будущем «Ашан» и «Метро Кэш энд Керри» останутся главными противниками в сегменте гипермаркетов. На российском рынке функционирует только 4 компании, которые работают в формате Business to Business (B2B) или «бизнес для бизнеса»: ООО «Метро Кэш энд Керри» (Метро Групп), Зельгрос Кэш энд Керри (ООО «Зельгрос»), ООО «Лента» и КЭШ, который является подразделением компании ГК «Дикси». Метро является лидером на рынке мелкооптовой торговли и занимает 1 место по объему продаж и по общей торговой площади, по данным информационного агентства INFO Line [12, c.117]. Компания Зельгрос на конец 2014 года имела 8 торговых центров, площадь одного торгового центра занимает около 10 тысяч квадратных метра. Общая площадь торговый центров компании Зельгрос кэш энд керри составляет 76,8 тыс.кв. метров. 11 Таблица 1.2 Динамика чистой выручки (без учета НДС) крупнейших сетей FMCG в 2011-2014 гг., млрд. руб. [12, c.30] Юридическое название млрд руб Источник данных 2011 2012 2013 прирост 14/13, % 2014 X5 Retail Group (ТД Перекресток, ЗАО) МСФО 398,7 489,6 531,3 630,9 18,75% Магнит ОАО (Тендер, ЗАО) МСФО 335,6 448,4 579,6 762,8 31,61% Ашан, ООО РСБУ 205,1 232,6 287,4 МЕТРО Кэш энд Керри, ООО МСФО 140,2 164,6 183,2 208,2 13,65% Дикси Групп, ОАО МСФО 121,7 145,6 178,9 227,1 26,94% Лента, ООО МСФО 89,8 109,9 144,3 194 34,44% ГК О'КЕЙ МСФО 93,1 117,3 139,5 150 7,53% Седьмой Континент, ОАО МСФО 54,5 61,7 ― ― 59,3 ― ― 12 Таблица 1.3 Динамика количества торговых объектов крупнейших 5 ритейлеров, 2008 - 2014 гг. [12, c. 28] количество магазинов Юридическое название X5 Retail Group (ТД Перекресток, ЗАО) Магнит ОАО (Тендер, ЗАО) Ашан, ООО МЕТРО Кэш энд Керри, ООО Дикси Групп, ОАО Бренд Основные форматы 2010 2011 2012 2013 2014 Динамика 2014/2013, % 2008 2009 848 1 039 1 392 1 720 3 220 3 882 4 789 23,36% 207 275 301 312 370 390 403 46 58 71 72 78 83 82 0 0 45 97 134 189 209 1 101 1 372 1 809 2 201 3 802 4 544 5 483 2 968 3 205 4 002 5 006 6 046 7 200 8 344 0 0 2 210 692 686 1080 0 0 0 0 20 46 97 14 24 51 93 126 161 190 2 982 3 229 4 055 5 309 6 884 8 093 9 711 3,33% -1,20% 10,58% 20,66% 15,89% 57,43% 110,87% 18,01% 19,99% Пятерочка Дискаунтер Перекресток Карусель Перекресток-Экспресс Всего по компании Магнит Магнит-Косметик Магнит-Семейный Гипермаркет Магнит Всего по компании Супермаркет Гипермаркет Магазин у дома Ашан, Ашан-Сити, Наша Радуга Гипермаркет 33 38 44 49 57 79 85 7,59% Metro C&C, Metro Punct Кэш энд Керри 48 52 57 62 68 72 79 9,72% Мегамаркт, Минимаркт, Дикси, Виктория, Кэш, Дешево, Квартал, Семейная копилка Дискаунтер, Супермаркет, Гипемаркет, Мазазин у дома 696 745 903 Дискаунтер Магазин у дома Гипермаркет Гипермаркет 1 119 1 499 1 799 2 195 22,01% 13 Компания Лента работает в двух форматах: супермаркет и гипермаркет. В формате «бизнес для бизнеса» компания работает только в гипермаркетах. По состоянию на 1 декабря 2014 года в управлении сети «Лента» находится 90 гипермаркетов, общей площадью 507,8 тысяч квадратных метров, а чистая выручка в 2014 году составил 134,447 миллиарда рублей. Последний конкурент «Кеш» является самым мелким, так как он имеет только 1 торговый цент с площадь в 2,43 тысячи квадратных метров и чистая выручка составила 0,695 млдр. рублей за 2014 год. Более наглядно основные показатели отображены в таблица 1.4 и 1.5 Таблица 1.4 Финансовые показатели крупнейших сетей формата "кэш энд керри" за 2013-2014гг., млрд.руб. Юридическое название Бренд Выручка, 2013 год Выручка, 2014 год 2014 к 2013, % Метро Групп (ООО "Метро Кэш энд Керри") Metro 183,224 208,2 13,65 ООО "Зельгрос" ООО "Лента" ОАО "Дикси Групп" Зельгрос Лента Кэш 143,336 0,843 188,481 0,996 31,5 18,1 Таблица 1.5 Общая торговая площадь крупнейших сетей формата "кэш энд керри" России в 2013-2014гг., тыс. кв. м. Юридическое название Метро Групп (ООО "Метро Кэш энд Керри") ООО "Зельгрос" ООО "Лента" ОАО "Дикси Групп" 2013 2014 Динамика общей торговой площади, за период 20132014 гг.,% Metro 566,5 610,8 7,8 Зельгрос Лента Кэш 67,6 507,8 2,43 76,8 590,9 2,43 13,6 16,3 0 Бренд Торговая площадь магазинов на конец периода Можно сделать выводы о среде рынка и его тенденциях, которые повлияют на развитие компании в ближайшие годы [13, с. 40]: 14 • увеличение региональных ритейлеров, за счет роста компании, а также посредствам слияний и поглощений; • дальнейшее консолидирование рынка; • увеличение доли современных форматов розничной торговли; • нарастание уровня конкуренции в Москве и Санкт-Петербурге, из-за чего показатели темпа роста выручки будут ниже, чем у регионов; • увеличение дефицита торговых площадей. Учитывая все перечисленные факторы, организация эффективной логистики с течением времени будет становиться ключевым фактором, обеспечивающим конкурентное преимущество на рынке, лояльность потребителей и стабильность финансового положения. Стоит также выделить основные конкурентные преимущества компании Метро Кэш энд Керри [23]: 1. Развитие личных торговых марок (СТМ). Метрополитен разрабатывает личные торговые основываясь марки, на делах покупателей. Предоставляя покупателям продукты рационального пропорции стои мости и свойства. Метрополитенручается высочайшее качество продукции, например как кропотливо избирает производителя проду ктов. Понижение стоимости достигается с поддержкой уменьшения маркетинговых и рекламных затрат, еще с лучается бережливость на масштабе [27]. На этот момент в ассортименте фирмы 8 СТМ: Aro, FineFood, HORECA Select, H-Line, Rioba, Fairiine, Sigma и Terrington House; 2. Работа с проф покупателями. Адепты розничной торговли мелкого и среднего форматов, сервисные фирмы и фирмы из сферы HeReCa по большей части проделывают большие заявки, что разрешает сберечь Метрополитен и клиенту наразмере закупаемо й продукции. Нарочно для данных покупателей вероятен процесс High Volume Sales (HVS). Это значит, что клиент договаривается с 15 сетью об конкретном числе, по конкретной цены, которая ниже рыночной, о поставкеконкретной продукции. Стоит обозначить, что этот продукт не станет возлежать на полке, а станет незамедлительно реализован клиенту; 3. Размещение торгов центров на удаленном расстоянии от покупателей. Например как фирма нацелена на проф покупателей, это предполагает, что они готовы расходовать время на поездку в коммерческий середина. Для фирмы этоприбыльно, например как она сберегает средства на покупку земляных участков и содержит вероятность дать покупателям симпатичные стоимости н а товары; 4. Продвижение бизнес «франчайзинга». Метрополитен реализует готовую модель торговых точек бизнесменам. Предлагаются оптовые бонусы на обеспечение данных магазинов продукцией и продаются технологические заключения для обустройства торговой зоны (стеллажи, полки, кассовые аппараты и тд). В таблице 1.6 представлены форматы торговых центров Метро; 5. Продажа продукта в «метро-единицах». укрупнённая Метро-единица – это грузовая кол. С поддержкой этих упаковок фирма добивается рационального прим енения торговой площади, например как упрощается выкладка ассортимента, ипонижаются трудовые затраты сотрудников; 6. Регистрация покупателей в ТЦ. Это разрешаетпозволяет задумывать спрос и рассчитывать средний чек по любому клиенту. Еще это содействует регулировке ассортимента и его обновлению. 7. Работа впрямую с изготовителем продуктов. Фирма Метрополитен п о большей части трудится лишь только с производителями, без дистрибьюторов. 16 Это разрешает фирмы сберегать при большущих заказах и выкладывать продукт снаименьшей ценой, чем у соперников. Таблица 1.6 Форматы торговых центров, используемые компанией Метро 1.2 Анализ финансово-экономической деятельности компании Метро Кэш энд Керри Теперь стоит более подробно рассмотреть показатели из отчета о прибылях и убытках (ОПУ) и балансовом отчете. Стоит отметить, что именно показывает каждая из этих форм бухгалтерской отчетности. ОПУ – показывает, сколько компания заработала или потеряла в отчетном периоде. Балансовый отчет – показывает, сколько стоит имущество (активы) и каким образом это имущество было профинансировано[7]. В начале 2014 года, в преддверии проведения первичного публичного предложения (IPO), Метро Групп раскрыла финансовые показатели в России. Ключевые финансовые показатели Метро Кэш энд 17 Керри 2008-2013 гг. по международным стандартам финансовой отчетности представлены в таблице ниже Таблица 1.7 Ключевые финансовые показатели "Метро Кэш энд Керри" Россия 20082014 гг. Показатель/год Выручка от реализации, млдр. руб. Себестоимость, млдр. руб. Валовая прибыль, млдр. руб. Операционные расходы, млдр. руб. Операционная прибыль (EBIT), млдр. руб. Чистая прибыль, млдр. руб. 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Темп прироста 2014/201 3 122,0 103,8 117,2 136,9 164,4 183,2 208,2 13,65 98,5 82,9 94,7 112,4 137,6 157,1 176,6 12,37 23,5 20,9 22,5 24,5 26,8 29,1 31,7 21,32 7,6 6,2 6,7 8,2 9,9 8,5 13,9 62,95 15,9 14,7 15,8 16,3 16,9 17,6 17,9 1,15 11,8 9,7 11,7 9,1 12,7 13,9 13,2 5,63 Метро из года в год показывает положительную динамику по продажам. Не смотря на то, что в 2013 году динамика по продажам была ниже, чем в 2012 году и упала с 17 процентов до 11, компания в 2014 году смогла опять показать положительный прирост по продажам. Так в 2014 году выручка от реализации составила на 13,7 процента больше, чем в прошлом году на 2,7 процента. Безусловно, это связано с тем, что осенью подразделению Метро Кэш энд Керри исполнилось 50 лет со дня основания компании и на протяжении почти двух месяцев действовали скидки на продукцию. Также в 2014 году было открыто 7 новых торговых центров, что также положительно сказалось на объеме продаж компании. Компания нацелена на открытие новых центров и как следствие, на увеличение прибыли. Стоит заметить, что себестоимость растет с быстрее, чем выручка от реализации, а это отрицательно влияет на чистую прибыль компании. 18 Теперь стоит более подробно рассмотреть активы и пассивы компании. Более подробно баланс представлен в приложении 2. Таблица 1.8 Балансовый отчет компании Метро Кэш энд Керри, 2013 – 2014 гг. 2014 АКТИВ БАЛАНСА сумма, тыс.р I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ, всего Нематериальные активы Основные средства Финансовые вложения Отложенные налоговые активы Прочие внеоборотные активы II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ, всего 2013 удельный вес, % 46361889 сумма, тыс.р удельный вес, % 45585860 Темп прироста 2014/2013 гг., % 1,017 8453 0% 8757 0% 0,965 44043739 49% 43166743 47% 1,02 185348 0% 180043 0% 1,029 546458 1% 464849 1% 1,176 1577891 2% 1765468 2% 0,894 43500013 45728145 0,951 Запасы 18829288 21% 17182273 19% 1,096 Дебиторская задолженность 8953707 10% 9335860 10% 0,959 Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 3074070 3% 8007302 9% 0,384 9517545 11% 7793311 9% 1,221 221910 0% 234921 0% 0,945 Денежные средства и денежные эквиваленты Прочие оборотные активы БАЛАНС (актив) 89861902 91314005 0,984 28057590 22869750 1,227 1521457 6502556 0,234 - 4 827 432 5% ПАССИВ БАЛАНСА III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ, всего IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА, всего Заёмные средства Отложенные налоговые обязательства Прочие обязательства 1083994 1% 1007757 1% 1,076 437463 0% 667367 1% 0,656 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА, всего 60282855 Заёмные средства 15170019 17% 44412 0% 341,575 43355503 48% 60329663 66% 0,719 1757333 2% 1567624 2% 1,121 Кредиторская задолженность Оценочные обязательства БАЛАНС (пассив) 89861902 61941699 91314005 0,973 0,984 19 Согласно таблице 1.8 произошло уменьшение баланса на 1,4 миллиарда рублей, что свидетельствует об уменьшении хозяйственного оборота предприятии и его деловой активности. В структуре активов произошли изменения в отчетном году за счет уменьшения оборотных активов на 2,2 миллиарда рублей. Удельный вес внеобортных активов (26%) превышает удельный вес оборотных активов (22%), что свидетельствует об иммобилизации капитала предприятия. Состав внеоборотных активов изменился за счет роста основных средств. Это свидетельствует о том, что компания продолжает активно расширяться и открывать новые торговые центры по стране. Стоит заметить, что почти все торговые площади принадлежат компании Метро Групп, что говорит о заинтересованности компании в российском рынке. Более того, основные средства занимают 49 % от всех активов компании и по сравнению с прошлым годом их удельный вес только увеличился. Это можно объяснить тем, что компания приобретает новые подъемнотранспортные средства для новых торговых центров и также для распределительных центров. В составе оборотных активов доминирующее положение занимают запасы, дебиторская задолженность и финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов). К концу уменьшилась, отчетного что периода свидетельствует краткосрочная об улучшении задолженность ликвидности предприятия. Теперь более подробно разберем эффективность использования оборотных средств и воспользуемся показателями их оборачиваемости. Оборачиваемость оборотных средств это длительность одного полного кругооборота средств с момента превращения денежных средств в производственные запасы и до выхода готовой продукции и ее реализации. Показатели оборачиваемости оборотного капитала: 20 1. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Коб, оборотов в год) показывает какое количество оборотов, совершили оборотные средства за определенный период: Коб = 𝐕р (1.1) СО где Коб – коэффициент оборачиваемости, Vр - это объем реализации товаров за определенный период, Оср – средний остаток оборотных средств. Таблица 1.9 Расчет коэффициента оборачиваемости Показатель Выручка 2013г. 2014г. 183232666 208235250 Ср. остаток оборотных средств 45728145 44614079 Коэф. Оборачиваемости 4,07 4,66 В компании Метро Кэш Энд Керри коэффициент оборачиваемости в 2014г. по сравнению с 2013г. увеличился на 0,49, это произошло вследствие увеличения объемов продаж на 25 миллиардов рублей и не существенному увеличению запасов на 1,6 млдр. руб. и уменьшению дебиторской задолженности. 2. Однодневный оборот Вд = Вр Д (1.2) где Вд – однодневный оборот по реализации продукции, тыс.руб Вр – выручка, Д – число дней в анализируемом периоде. Таблица 1.10 Расчет однодневного оборота Показатель Выручка 2013г. 2014г. 183 232 666 208 235 250 21 дни 360 360 Однодневный оборот, руб./день 508979,63 578431,21 Однодневный оборот вырос на 69 452,58 тыс. руб. в день по сравнению с 2013г., так как выросла выручка на 13,65%. 3. Коэффициент загрузки оборотных средств. Эта обратная величина коэффициенту оборачиваемости и показывает сколько оборотных средств приходится на один рубль реализации: Кз 1 (1.3) Коб где Кз – коэффициент загрузки оборотных средств, Коб – коэффициент оборачиваемости. Таблица 1.11 Расчет коэффициента загрузки оборотных средств Показатель 2013г. 2014г. Коэф. Оборачиваемости 4,07 4,66 коэффициент загрузки обр. ср. 0,24 0,22 Чем меньше данная величина, тем эффективнее используются оборотные средства. Из этих данных видно, что Метро очень грамотно распорядилась с запасами в процессе реализации продукции, не смотря на то, что было открыто 7 новых торговых центров. 4. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Кдз = сред.знач.дебет.задолж. выручка Т = Кдз*360 (1.4) (1.5) Где Кдз - коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности Кдз = 9 144 783/208 235 250 = 0,05; Т = 0,05*360 = 18 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств показывает среднее число дней взыскания задолженности. Чем меньше коэффициент, 22 тем быстрее дебиторская задолженность обращается в денежные средства, а, следовательно, повышается ликвидность оборотных средств предприятия. Безусловно, стоит рассчитать коэффициент текущей ликвидности, он является частным от деления оборотных активов на краткосрочные обязательства. И данный коэффициент составил 0,72. Данный коэффициент показывает, что компания, пока, не в состоянии погасить все краткосрочные обязательства. Но это не является минусом в данном случае, так как это означает, что Метро может диктовать свои условия по платежам, не переживая о том, что поставщик прекратит отгрузки в ТЦ или на распределительный центр. В российском подразделении Метро Кэш энд Керри в настоящий момент работает более 19 тысяч сотрудников в 78 торговых центрах и центральном офисе (ЦО) компании. В ЦО сейчас работает более 1000 человек. Количество сотрудников в магазинах зависит от его формата и в среднем составляет от 140 до 230 человек. Любой коммерческий середина фирмы рассматривается отдельная бизнес кол, процентах которая содержит средства издержки. как В 95 случаев заявки проделывают магазины сами, значит они автономно управляют объемом заказа,размером припасов и расходами, которые относятся на коммерческий середина. Все торговые центры присутствуют в одном из 9 ареалов. Любой ареал подчиняется собственному дивизиональному менеджеру по продажам. Ареалы разбитыпо географическому принципу: 1. Москва 1 (6 ТЦ Москва – и Московская область); 2. Москва 2 (6 ТЦ Москва – и Московская область); 3. Санкт-Петербург (3 ТЦ); 4. Юг (Ростов на Дону – 2 ТЦ, Волгоград, Ставрополь, Астрахань, Саратов, Пятигорск); 23 5. Центр 1 (Ярославль, Тула, Нижний Новгород – 2 ТЦ, Иваново, Рязань, Тверь); 6. Центр 2 (Воронеж, Липецк, Пенза, Курск, Брянск); 7. Волга (Казань, Уфа, Самара, Тольятти, Ульяновск, Оренбург, Набережные Челны); 8. Урал (Екатеринбург – 3 ТЦ, Челябинск, Пермь, Тюмень, Киров); 9. Сибирь (Новосибирск – 2 ТЦ, Омск, Красноярск – 2 ТЦ, Новокузнецк, Томск, Кемерово, Иркутск). Управляющую и контролирующую функции надобно торговыми центрами делает центральный кабинет фирмы. В управления смешивается линейность возможностей с функциями. Главы дивизионов Генеральным директором входят в состав структуре отдельными совета директоров. в фирмы Метрополитен Кэш энд Керри Российская Федерация считается Питер Бооне, он был избран в головном кабинете Метрополитен Групп в Дюссельдорфе. Ему подчиняется Совет директоров, состоящий из 8 членов рис. 1.2.: 1. директор по закупкам продовольственных товаров; 2. директор по закупкам непродовольственных товаров; 3. директор отдела продаж; 4. директор отдела персонала; 5. директор по маркетингу; 6. директор по развитию; 7. финансовый директор; 8. директор по управлению цепями поставок. В структуре отдела логистики и управлениями цепями поставок можно выделить четыре направления: операционный отдел управления цепями поставок, к основным функциям данного отдела можно отнести планирование 24 грузопотока через существующие распределительные центры и организация поставки товаров в торговые центры отдел контролинга цепей поставок, основными функциями данного отдела являются: разработка новых отчетов по отслеживанию эффективности работы цепей поставок, разработка новых KPI, продвижение системы прогнозирования заказов (SAF - Simulation analysis forecasting). отдел технологий цепей поставок, данный отдел отслеживает уровень логистического сервиса, занимается синхронизацией мастер-данных с поставщиками и поддерживает проект электронного обмена данными (EDI – electronic data interchange) и занимается поддержкой технологии Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). отдел импорта, к основным задачам этого отдела можно отнести: управление товарным запасом на распределительном центре в Ногинске и организация поставок с РЦ в торговые центры. Отдел технологий цепей поставок является основным в создании информационного портала для совместной работы с поставщиками Suppliers Collaborative Portal (SCP). Как было отмечено выше, департамент по продажам делится по регионам. Отдел закупок разделен по видам товаров: продовольственные и непродовольственные. В продовольственной категории выделят три группы товаров: Продукция с большим сроком годности Продукция с маленьким сроком годности Скоропортящаяся продукция В непродовольственной категории четыре группы: Товары для дома Техника 25 Одежда, обувь, сумки Товары для дома 26 Генеральный директор Директор по управлению персоналом Административный директор Директор по продажам Директор по управлению продажами Центрального офиса Директор по управлению продажами Торговых центров Директор по контролю качества продукции Директор по закупкам продовольственных товаров Директор по закупкам непродовольственных товаров Категорийные менеджеры Категорийные менеджеры Ассистенты категорийных менеджеров Ассистенты категорийных менеджеров Директор по маркетингу Финансовый директор Директор по управлению цепями поставок Бухгалтерия Финансовый контроль Операционный отдел управления цепями поставок Отдел контроллинга цепей поставок Отдел по управлению взаимоотношениями с поставщиками Отдел импорта Менеджеры проектов Специалисты по контроллингу цепей поставок Менеджеры проектов Менеджеры проектов Координаторы лог. процессов Координаторы Координаторы Специалисты Специалисты Специалисты Рис. 1.2.Организационная структура управления компании ООО "Метро Кэш энд Керри" 27 Несмотря на то, что в компании присутствует категорий менеджмент, который должен фокусироваться на всех бизнес-процессах организации цепей поставок в рамках «своей» категории [7, c.90], есть департаменты, которые по категорийных менеджеров, большей а части именно дублируют департамент функции маркетинга. Департамент маркетинга выполняет функции по изучению спроса и потребностей целевого сегмента рынка, анализ продаж и прибыльности товаров и категории в целом. Одним из существенных отличий отдела логистики и УЦП от отдела закупок является то, что деление среди отдела маркетинга производится по группам профессиональных клиентов. 1.3 Анализ логистической системы компании ООО «Метро Кэш энд Керри» Важнейшим отделом компании является департамент управления цепями поставок. Именно он обеспечивает контроль большого количества технологических процессов. Таких как: размещение заказов, осуществление поставок, оптимизации уровня товарного запаса, как в непосредственных торговых центрах, так и на собственных складских площадях и в распределительных центрах и др. Целью департамента управления цепями поставок является – обеспечение товаром торговых центров в нужное время, нужного качества и с оптимальными затратами. Каждому из вышеперечисленных направлений помогают развитые информационные каналы в ЦП, а именно: поддержание корректных мастер данных, а также ведение постоянной отчетности, которая помогает определить эффективность всех процессов в цепи поставок с точки зрения экономической полезности и выполнения обязательств со стороны поставщиков. В целом, логистическая стратегия компании «Метро Кэш энд Керри» формулируется как: «разработка и внедрение высокопроизводительной и эффективной цепи поставок для обеспечения высокого уровня обслуживания клиентов»[25]. 28 Важно заметить, что ранее операционную деятельность компании Метро Кэш энд Керри выполняла обслуживающая компания Metro Group logistics (MGL). Сейчас MGL вошел в состав компании Метро Кэш энд Керри. По версии информационного агентства Group, Метрополитен считается наилучшей фирм по Advantage работе с поставщиками в области управления цепями поставок. (рис.1.3.) [23] Рис. 1.3. «Бенчмаркинг» ритейлеров в области взаимодействия с поставщиками Итоги изучения базируются на уровне обслуживания поставщиков, публикуемых ритейлером, критериях поставок, становления электрического документоо борота, синхронизации и общегосотрудничества мастер-данных по о поставляемом товаре видению главных поставщиков. В исследовании обрели роль все наикрупнейшие ритейлеры, основные бизне с на земли РФ. Для заслуги этих больших итогов, фирмой был разработан ансамбль событий для заслуги высочайшего значения сервиса с подходящими издержками, и наибольшее забота было обращено на надлежащие нюансы логистической работы: 29 Структура цепи поставок: создание и внедрение высокопроизводительной логистической инфраструктуры, что предполагает под собой создание и помощь государственных и интернациональных логистич еских сеток, надлежащихфинансовым вероятностям рынка и коррелирующих со стратегией департамента закупок, продаж и маркетинга в компании; за базу берется «лучшие практики» в области ритейла; Управление информационными струями, единство данных в цепи поставок: создание и помощь внутренних и наружных коммуникаций, связанных с логистическими струями, с поддержкой интенсивного применения технологии электр ического электронного документооборота (EDI) синхронизации основанных мастер-данных, и на передовых и используемых на интернациональном уровн е информационных системах, меж поставщиком и ритейлером; для сокращения «эффекта хлыста» используется система, базирующаяся на технологии CPFR, и представляющая собой репортинговый портал для поставщиков, которые имеют все шансы расценить реализации собственного продукта законк ретный этап времени и предсказывать размеры грядущих заявок, а означает размеры личного производства; Функциональная согласованность цепи поставок: четкое рассредотачивание ролей меж отрядами УЦП, 30 маркетинга, закупок, продаж; рассредотачивание ответственности меж всеми клю чевыми связывающими отрядами в цепи поставок; Контроллинг цепи поставок: обеспечивание прозрачности расчета главных характеристик производительности в цепочке поставок, постоянный контроль и отслеживание динамики; Обучение в цепи поставок: улучшение цепи поставок за счет изучения служащих главным компетенциям, создание «бизнес средние учебные заведения логистики» на основе отдела изучения и становления в фирмы. В аутентичный момент фирма держится частичной логистической работы. В случае централизации если поставщикам не прибыльно воплотить в жизнь поставки в далекие ареалы государства, то фирма Метрополитен приглашаетпредложения собственной логистики. Одним из ведущих превосходства поставки на распределительный середина фирмы считается то, что фирма Метрополитен берет все обещания по сохранности продукта и его доставки до торгового центра и при порчи продукта или же его утрате выплачивает цена продукта. несет обязанность за При других типах сохранность поставок, фирма не груза в проезжей части. Например как фирма Метрополитен трудится по всей протяженности государства от Калининграда и до Иркутска, то случается трудности при поставках в отдаленные торговые точки. Как раз в следствии этого была принята стратегия централизации логистики, и в 2008 году был не закрытраспределительный середина в г. Ногинске. В аутентичный момент действует ещё некоторое количество складов в СПетербурге , Новосибирске и в Ростове-на-Дону. Ниже (таблица 1.11) представлена черта всех складских мощностей фирмы Метро. 31 Таблица 1. 1 (начало) Характеристика складских мощностей компании Метро Кэш энд Керри 1. Прямые поставки (DSD - Direct Supplier Delivery) – поставщик получает заказы от торговых центров и напрямую поставляет им продукцию 32 Рис. 1.4. Движение товарных потоков при прямой поставке. ТЦ осуществляет заказ поставщику Поставщик формирует заказ и отгружает ТЦ осуществляет приемку Метро оплачивает с/ф Проверка товара по качеству и количеству Поставщик получает акт приемки и формирует счет-фактуру на каждый заказ Рис. 1.5. Блок-схема движения товарных потоков при прямой поставке К минусам данной схемы поставки можно отнести, то что магазины делают огромное количество заказов, не все заказы могут быть большими по объему, следовательно возрастают затраты на выполнение заказа. Велик риск недопоставки товара, что ведет к штрафам за недопоставку, а для торговой сети этот не привезенный товар означает отсутствие товара на полке и потерю прибыли. Как было замечено ранее приемка осуществляется в порядке живой очереди, следовательно, возникает очередь на приемке товара. Поставщики могут не возить товар в дальние регионы из-за того, что там не представлены их производственные мощности. Это приводит уменьшению ассортимента на полке в торговом центре. Сложность при оформлении счетов-фактур при поставках в дальние регионы страны. 33 2. Складское складирование (PAXD - pre-allocated cross-docking) через РЦ – поставщик получает заказы от каждого торгового центра и консолидировано везет партию груза на РЦ. Рис.1.6. Движение товара по принципу кросс-докинга Поставщик формирует заказ Отгрузка на РЦ для каждого ТЦ с отдельным пакетом сопроводительных документов ТЦ осуществляет заказ Поставщик получает акт приемки и формирует счет-фактуру на каждый заказ Проверка товара по качеству и по количеству Перевалка груза и отправка в ТЦ Метро оплачивает с/ф Рис. 1.7. Блок-схема движение товара по принципу кросс-докинга Безусловным плюсом данного типа поставки является то, что поставщик имеет возможность привести все заказы в одно место, тем самым уменьшив свои транспортные издержки. Нет проблем с очередями на приемке РЦ, так как поставщик предварительно регистрируется в системе TMS (Transport Management System – система управления транспортом) в выбранное временное окно. 34 Минусом для поставщиков является то, что переход права собственности происходит на рампе торгового центра, следовательно он несет ответственность за сохранность груза во время транспортировки от РЦ до ТЦ. Также в данной схеме движения товаров не решен вопрос с формированием счетов фактур, так как акт о приемке товара поставщик после того, как товар будет принят в торговом центре. 3. Складское складирование с перевалкой (BBXD - break-bulk crossdocking) через РЦ - поставщик получает консолидированный заказ от каждого ТЦ и осуществляет поставку на РЦ. Там происходит распределение полученных товаров согласно заказу каждого отдельного ТЦ и последующая отправка. Рис. 1.8. Движение товарных потоков по принципу распределительного кросс-докинга 35 Рис. 1.9. Блок схема Движение товарных потоков по принципу распределительного кросс-докинга К преимуществам BBXD можно отнести то, что у поставщика сокращается время на обработку и формирование заказа, также снижаются транспортные затраты. Так как поставщик формирует только одну счет фактуру, то в значительной мере ускоряется оплата счетов. 4. Формирование товарного запаса в РЦ (CS) - на распределительном центре создается собственный товарный запас, из которого выполняются заказы ТЦ. Распределительный центр самостоятельно формирует заказы поставщику для пополнения собственного товарного запаса. Поставщик осуществляет поставку по единому адресу доставки (на РЦ) [25]. Рис. 1.10. Движение товарных потоков по принципу центрального хранения. 36 Все склады поделены на несколько отдельных помещений – платформ. Каждая платформа имеет свою категорийную специализацию, т.е. обрабатываемые на ней товары должны соответствовать ряду условий. Рис. 1.11. Существующие РЦ и платформы по регионам. Продовольственные и непродовольственные продукты (DRY F/NF) – распределительный склад для категории непродовольственных продуктов, а еще продовольственных продуктов, не требующих особых температурных критерийсбережения и транспортировки. Трудится по Фрукты и овощи схемам – PAXD и распределительный категории продуктов «Фрукты/овощи». Трудится по BBXD. склад для схеме BBXD. склад долговременного сбережения для категории На базе действует упаковочная трасса. Ввезенный склад - непродовольственных продуктов, а еще продовольственных продуктов, не требующих особых температурных критерий сбережения и транспортировки, а еще имеющихдлительные сроки сбережения. Трудится по Спиртное BBXD – распределительный схеме склад CS. для категории продуктов «Алкогольная продукция». Трудится по схеме BBXD. 37 Перрон для продуктов долговременной заморозки склад долговременного сбережения для - категории замороженных продовольственных продуктов, требующих особых температурных критерий для и сбережения. Трудится по перевозки схеме CS. Общая площадь распределительного центра в Ногинске составляет 41 тыщу квадратных рампами, метров. которые Он владеет 50 оборудованы погрузо-разгрузочными доклевеллерами и докшелторами. Снутри распределительный серединаоборудован полочными стеллажами. Подъемно- транспортное оснащение представлено передними электроштабелерами и гидравлическими телегами. Фирма содержит в принадлежности автопарк, который произведено из 50 автомашин, оборудованных морозильными установками, навигаторами для передающие текущую GPS- отслеживания расположения и Грузоподъемность температуру в фургонов кузове – устройствами, в режиме on-line. 20 тонн, для абсолютной загрузки потребуется 32 паллеты, высотой не больше 1800 мм. Стоит обозначить, что внедрение личного автопарка - это практика, которая была внедренаабсолютно не так давно. Гигантская толика перевозок от логистического центра до торгового центра отдана на аутсорсинга фирмы «СТС Лоджистикс», с которой заключен длительный договор. Например как фирма пользуется некоторое количество схем поставок продукции, в торговые центры и на распределительный середина в Ногинске, есть трудности с Для такого чтобы держать логистического обслуживания, приемкой продуктов. под контролем качество предоставляемого поставщиком, Метрополитен пользуется систему равновесных характерист и. 38 Компания рассчитывает и предоставляет несколько ключевых показателей поставщикам, а именно: Полнота выполненных заказов Количество несвоевременных доставок Количество недопоставок Частота поставок Время выполнения заказа Обеспечение заказа точно к указанному сроку Ошибки, связанные с некорректной приемкой товара, происходят как по вине поставщика, так и по вине Метро. Если рассматривать ошибки со стороны поставщика, то самыми распространёнными являются: Несогласованная замена поставщиком заказанного товара его заменителем; Ошибки заполнения документов на бумажных носителях; Поставка меньше количества в связи с дефицитом продукции на складе поставщика. В случае использования EDI самыми распространёнными ошибками будут: Несоответствие номера электронного уведомления об отгрузке номеру товарно-транспортной накладной в бумажном виде; Указание некорректного штрих-кода продукции; Отсутствие какого-то из сегментов сообщения, то есть неполноценность передаваемых данных. Вышеуказанные причины ведут к ручному вводу данных, что, безусловно, повышает вероятность занесения ошибочной информации во внутренние системы компании. Что касается ошибок со стороны торговой сети, то тут все по большей части упирается в использование некорректных мастер-данных, занесенных в систему анализируемой компании. То есть возможны заказы 39 давно не активных артикулов, которые поставщик уже давно не поставляет. Или поставщик не был вовремя переведен на поставку на распределительный центр и заказ ушел не консолидировано, а по отдельности от каждого ТЦ. Очень важен процесс взаимодействия с поставщиками по вопросам качества предоставляемого логистического сервиса. К сожалению, этот процесс пока до конца не регламентирован в компании Метро Кэш энд Керри. В настоящий момент компания предоставляет информацию поставщику по качеству поставок на еженедельной или на ежемесячной основе. Отчеты поставщику предоставляют несколько отделов из департамента управления цепями поставок, также в данном процессе учувствует отдел закупок. Поставщик получает несколько файлов с одинаковыми ключевыми показателями, но с разными значениями по этим показателям. После этого поставщик обращается по отдельности к каждому из отделов и пытается выяснить истину, и узнать какие же показатели все-таки корректные. Далее начинается координация отделов внутри компании Метро Кэш энд Керри и взаимодействие с поставщиком. В процессе переговоров выясняются все причины, из-за которых поставщик не смог предоставить 100 процентный уровень сервиса. И через несколько дней отправляется один отредактированный файл. Так как поставщиков очень много, то невозможно предоставлять каждому поставщику такую информацию на ежемесячной или тем более на еженедельной основе. Для оптимизации вышеуказанного процесса необходимо внедрить технологию CPFR, которая подразумевает работу только с основными поставщиками. В следующей главе будет описан план действий по внедрению технологии совместного планирования, прогнозирования и пополнения. 40 Глава 2 Теоритические аспекты внедрения технологии совместного планирования, прогнозирования и пополнения (CPFR), как инструмента повышения качества логистического сервиса и оптимизации уровня товарного запаса 2.1 Предпосылки и факторы для внедрения концепции CPFR Замен информацией и предприятиями увеличился за происходило в ветви по данными меж между оптовыми последние 2 года, и в ведущем это вертикали. Подобный замен меж компаниями послужил предпосылкой появления множества видовопераций. Кроме сове ршенствования производительности процесса операций и сотворения свеж их рынков, замен еще дозволил клиентам и торговцами плотнее вести взаимодействие. Онлайн стал они имеют платформой все для членов торговли, где шансы совместно трудиться. Дела меж клиентом и торговцем эволюционировали в коллаборационистские, используя 4 формы электронно-транзакционного обмена информацией, а например же воспользовавшись общими процессами EDI VMI Рис.2.1. CRP (рис.2.1.). ECR CPFR Эволиция заключений в ЦП Электрический замен данными ускоряет замен данными меж производителями и розничным и торговыми предприятиями, а еще улучшает качество данных [13. c. 354]. Выдающиеся качества EDI явны по • всей цепочке EDI трудится на интернациональном уровне, не наличествует, сообщения а языковых поставок: барьеров при применении например именуемого конвертора EANCOM имеют в необходимый для фирмы формат все шансы переводиться [26]. 41 • EDI предутверждает промахи, которые просто появляются при внедрении продукта и обработке данных вручную [18 c.393]. Добавочная система инспектирует переданные EDI данные, чтобы увериться, что доставленные продуктыотвечают заказу. • Улучшается поток продуктов: получают собственную информацию скорее, поставки с этапа выдачи заявок до адресаты что уменьшает время поступления продуктов. В итоге магазинам гарантируются высочайшие значении присутствияпродуктов и понижение расходов на сбережение, что упрощает ублажение потребительского спроса • [17, c.998]. Сотрудникам более не надо увлекаться отнимающим большое количество времени сбором данных, и они имеют все шансы сосредоточиться на иных весомых задачках, этих как сервис покупа телей. Товарно-материальные припасы, управляемые поставщиком (VMI) были представлены фирмой Kurt Solomon Associates в 1992 году [21, c.576]. VMI было в розничном коммерциале ещё до буйного становления технологий, и считаетсянаверное более знакомой системой по управлению припасами в цепях поставок. Предоставленная практика предполагает концентрацию заключе ний по полнению инструментария в начале цепи – у производителя или же дистрибьютера [13, c.321]. В собственную очередь они управляют и держут под контролем инвентари оптовых и розничных торговцев. Другими текстами VMI – поставок, котором при это поддержание значения припасов у «способ оптимизации работы в поставщик отвечает потребителя» цепи за [13, c.323]. Очень благополучно эту практику получилось ввести этим фирмам как K-Mart, Frito-Lay и Fred Meyer. Инвентарь последних к примеру 42 сократился на 30-40 %, а степеньпокрытия заявок возрос до 98 %. Обороты инструментария сети Wal-Mart по сезонным товарам возрасли с 3 % до 9-11 % [18, 400]. Есть еще программка нескончаемого пополнения припасов CRP [17, c.997], которая базируется не на инфы с розничной точки реализации (POS), а на том, сколько инструментария надо восполнить на базе розничной фирмы. Изгот овительили же дистрибьютер пополняет инвентяри ритейлеров периодически из расчетов на данные с точки продаж. Система действенного ответа покупателю (ECR) базируется на установлении «эффективных отношений в цепи» где, в соответствии с этим, партнеры в цепи поставок ведут взаимодействие для заслуги уменьшения затрат на больше чем 30 млрд $, как было спрогнозировано группами специалистов ECR в 1992 году [10, c.13]. Их изучения зарекомендовали что ветвь, кроме вероятной экономии расхо дов в 30 миллирдов, еще имеет набольше чем возможность понизить инвентарь 40 % в случае если фирмы станут совершенствовать средства практики 4 направленностям: пополнения припасов, по ассортимент продуктов, стимулирование торговли и релиз свежих продуктов. В то время как все 4 фактора считаются критичными, неувязка пополнения припасов собрала б олее интереса со CPFR стороны членов [22, расширяет основы системы VMI (запасы c.53]. пополняемые поставщиком) и является последней стадии эволюции взаимодействий в цепях поставок [6, c.83]. Минувшие инициативы в цепях поставок имели немаловажные недоделки. Вомножества случаях, денежные намерения ставились повыше прогнозиро вания цепей поставок, что приводило к высочайшим уровням инструментария, невысоким процентом 43 выполнения заявок и наращивает численность форсированных В собственную очередь CPFR это ансамбль бизнес мер. процессов, которые могут помочь убрать нерешительность в показателях спроса / предложения, применяя продвинутые коммуникаций и взаимодействия меж торговыми партнерами цепи поставок [18, c. 399]. Ключевым различием меж CPFR и другими способами, как к примеру ECR [13, c.337], считается то что в иные модели нуждаются в наличии массовости (участия множества клиентов и продавцов) для такого чтобы итог был почувствуем. В случае же с CPFR клиент имеет возможность сделать лучше итоги работы, в том числе и в случае если он развивает сотрудничество всего только лишь только с одним поставщиком. CPFR это - инициатива, позволяющая переустроить процесс пополнения инструментария партнеров по торговле [26]. Необходимым нюансом модели считается прогнозирование (спроса, заявок и продаж), точности мониторингов, в и что возможно достичь большей случае если в процессе анализа станут еще учувствовать как клиент, например и торговец. Клиент и торговец, как коллаборационисты, совместно трудятся над чтобы ублаготворить потребительский центре модели. спрос, тем, который располагается в Другими текстами главная мысль технологии – «это группировка усилий контрагентов в рамках сделанной ими цепи поставок для ублажения необходимостей покупателей методом интегрированияведу щих рекламных и логистических бизнес-процессов» [19, c.129]. Набросок 2.1. показывает модель CPRF, которая применима ко почти всем отраслям. При появлении несовпадений, партнёры имеют все шансы совместно обсудить свежие размеры поставок, чтобы убрать делему. Подобный образсотрудничества несет в для себя большущий потенциал для совершенствования итогов работы цепей 44 поставок по средством общего планирования синхронизированных намерений изготовления, спроса, логистики и разработки свежихпродуктов. Рис. 2.1. Базовая модель CPFR 2.2 Концепция CPFR как инструмент интеграции и координации контрагентов в цепи поставок Значительный вклад в развитие технологии CPFR был сделан Межотраслевой Ассоциацией по разработке коммерческих Стандартов (VICS - Voluntary InterIndustry Commercial Standards) [26]. Они были первыми, кто организовал комитет по выявлению лучших практик. VICS объединили все лидирующие компании, чтобы создать руководящие принципы для совместного прогнозирования планирования цепочки поставок. Данная модель представляет руководящие принципы, которые призывают к совместной работе для создания крепких долгосрочных отношений и улучшения процессов. VICS рассматривает технологию CPFR как одну из самых перспективных методов для построения эффективной и сбалансированной цепочки поставок. Тем не менее, в соответствии с их последним опросом, у большинства компаний пока нет возможности реализовать данную концепцию и тем самым нет 45 возможности догнать лидеров отрасли. После этого можно сделать вывод, что у большинства компаний есть огромное поле для развития. Для реализации данной концепции необходимо строить долгосрочные отношения только с небольшим количеством партнеров, а не со всеми партнерами сразу [18, c.392]. Также необходимо использовать электронный обмен данными, чтобы облегчить сотрудничество и обработку данных [22, c.49]. Так как модель совместного планирования, прогнозирования и пополнения зачастую сравнивают с технологией VMI, то многие зарубежные авторы приходят к выводу, что модель CPFR намного эффективней, чем ее предшественник. Также отмечается, что модель CPFR решает многие проблемы, которые не были учтены в технологии VMI, так как теперь все члены цепи поставок должны разрабатывать прогнозы спроса, составлять прогнозы закупок и производства и планировать пополнение запасов в цепи поставок [17, c. 1005]. После анализа различных статей и учебников по тематике CPFR можно прийти к тому, что все они выявляют одинаковые положительные эффекты от внедрения модели. К примеру, повышение валовых поступлений от продаж, уменьшению уровня товарного запаса, улучшению планирования и повышения качества предоставляемого сервиса. Также технологию совместного планирования и прогнозирования рассматривают, как инициативу, которая совмещает в себе знания нескольких партнеров и их данные по планированию и пополнению [17, c. 1000]. Также данная технология позволяет добавить ценность цепочки поставок и уменьшить затраты на содержание товаров и увеличить качество логистического сервиса [19, c. 125]. Зарубежные авторы также отмечают, что совместная деятельность требует взаимного доверия между торговыми партнерами, мотивированных искать совместные выгоды и не действовать опрометчиво, но с лучшим пониманием и совместной работой. 46 Стадии взаимодействия По текстам ассоциации VICS [26], CPRF дает шаблон общей работы, где выделяют 4 ведущих шага: 1. Планирование. На данном рубеже дела меж клиентом и торговцем лишь только разрабатывается. Это ведет к подготовительному договору партнеров и совместному бизнес проекту. Варианты 2. plan-to plan Прогноз и plan-to-actual ещерассматриваются спроса и предложения. На данном рубеже формируется мониторинг продаж и заявок, рассчитываются и устраняются исключения и несовпадения. Процесс CPFR улучшает точность мониторингов продаж спасибо роли, какклиента, например и торговца, что сводит их дальнейшие задачки. 3. Выполнение/ Внедрение. Данная стадия предполагает, что процесс уже запущен: формируются заявки, отправке, продукт получен магазинов, операции продаж 4. Анализ. партии приготовляются и расположен на записываются На данном рубеже выискиваются к полках ивыполняется плата. несовершенства в намерениях и работе модели. В случае если появляется несовпадения, то партнёры намереваются совместно чтобы обсудить вероятные заключения трудности. Вышеуказанные рубежи представлены в логическом порядке, впрочем на практике, фирмы каждый день присутствуют на нескольких фазах в одно и тоже время [6, c.84](рис. 2.3). 47 Рис. 2.3. Задачи, решаемые в рамках CPFR [6, c. 85] Разработка CPFR CPFR не считают техническим стереотипом, а считают сводом процессов и моделей технологий которые: - не закрыты, и в также время обеспечивающие защиту коммуникаций применимы - к разным отраслям - имеют все шансы применятся ко всем процессам цепи поставок Процессы CPFR не в обязательном порядке обязаны быть привязаны к технологиям [11, c. 10]. Модель предполагает внедрение известных инструментов для совершенствования планирования цепей и процессов поставок, что достигаетсяспасибо своевременному струе инфы. Впрочем особые техниче ские разработки имеют все шансы устроить процесс больше масштабируемым. Понизу приведены примеры кое-каких технических заключений для - Обмен архивной Автоматизация модели информацией коллаборационистского CPFR: и мониторингами процесса и кооперативный бизнес проект - Появление способности пересмотра/ Оценка ревизий исключительных обстановок Набросок 2.4. демонстрирует, как заключение для CPFR интегрировано в архивную систему фирмы, которая генерирует и потребляет информацию цепи поставок по спросу и предложению. 48 Рис.2.4. Модель CPFR интегрирует процессы производителя и розничных торговцев Модель CPFR Ключевым фокусом процесса CPFR считается взаимодействие. и длительное взаимодействие Текущее и партнерство меж производителями продуктов и розничными торговцами прибыльно как покупателям, например и партнерам. В согласовании с ассоциацией VICS, CPFR это процесс, состоящий из 9 ступеней: 1) Разработка соглашения по взаимодействию 2) Создание общего бизнес намерения 3) Создание мониторинга продаж 4) 5) Определение взаимодействие отклонений мониторинга продаж по разрешению 6) отклонений создание мониторинга заявок 7) определение 8) взаимодействие отклонений по от мониторинга заявок разрешению данных отклонений 9) генерирование заявок Моменты фуррора CPFR За последние 7 лет модель CPFR сотки изготовителей и розничных торговцев извлекли для себя пользу от применения данной практики. Ключевыми причинами, которые содействуют удаче модели считаются: - вовлечение топ менеджеров доверие меж взаимодействующими партнерами - постоянное - инновационная - современные способы бухгалтерского - фокус измерение итогов работы ИТ стратегия учета на ублажение покупателя гибкая конструкция организации, и 49 подробный - инструктаж сотрудников Моменты действующие на освоение модели Почти все фирмы возымели выгоду от внедрения модели CPFR. Одним из ведущих моментов влияющим на приспособление модели считаются издержки на цепь поставок: создание, инвентарь, маркетинг, рассредотачивание и издержкина перепродажу продукта. Одними из самых значимых выгод, которые фирмы имеют шансы получить спасибо внедрению CPFR, считаются: совершенствование - отношений меж партнерами увеличение - расширение - продаж предложения продукта надежные - все и четкие мониторинги заявок снижение значения инструментария - - улучшенная рентабельность вложений в технологию 2.3 Разработка подхода по реализации концепции CPFR для повышения качества логистического сервиса и оптимизации уровня запасов торговой компании В настоящий момент процесс отслеживания качества логистического сервиса поставщика в компании неэффективен, так как торговой сети и поставщику необходимо обрабатывать большие объемы данных вручную. Помимо этого из-за обмена многочисленными эксель файлами, данные могут теряться, как на стороне поставщика, так и на стороне Метро. Существующий процесс близок к концепции CPFR, так как Метро и поставщик взаимодействуют и работают на общую цель – повышение качества логистического сервиса, что привет к оптимизации товарного запаса, полному выполнению заказа, повышению точности планирования собственного производства на стороне поставщика и увеличению прибыли. Предложенное изменение должно упростить и ускорить существующий процесс. В настоящий момент обмен данными происходит 50 следующим образом, после того как поставщик получает заказ от торговой сети и формирует поставку и отгружает товар либо напрямую в торговый центр либо на распределительный склад в Ногинске. Соответственно Метро осуществляют приемку товаров. Все данные о заказанном количестве и принятом количестве попадают в информационную систему Метро. Каждый понедельник сотрудниками отдела логистики осуществляется выгрузка отчетов по 200 поставщикам, в тот же день происходит анализ осуществленных поставок и поставщику отправляется отчет о качестве логистического сервиса. Следующий день поставщик анализирует полученную информацию. Метро начинает взаимодействовать с поставщиком и выяснять причины неполной поставки, причины могут быть самыми разными, как со стороны поставщика, так и со стороны Метро. Важно учитывать факт, что если поставка была осуществлена позже планируемой даты поставки, то уровень сервиса поставщика равен 0. Но в данном случае также может быть и ошибка Метро, к примеру очередь на приемке в торговом центре. Далее Метро и поставщик пытаются решают проблемы, которые были выявлены в процессе анализа неполной поставки. Схематично процесс взаимодействия поставщика и торговой сети по вопросам качества логистического сервиса можно представить следующим образом (рисунок 2.4) Действия со стороны Метро: -Выгрузка данных из разных систем -Анализ данных -Обмен данными внутри компании Метро Кэш энд Керри Поставщи к Действия со стороны поставщика: -Выгрузка данных -Анализ полученных данных Рис.2.4. Схема обмена данными с поставщиком (как есть) После внедрения, процесс обмена данными будет намного упрощен. Сотрудникам Метро не придется делать еженедельную выгрузку отчетов и проводить его анализ, так как все стандартные ошибки будут выявляться 51 автоматически. После внедрения данного проекта, поставщику нужно будет зайти на портал и выгрузить отчет за определенную неделю. Сотрудник Метро также будет выполнять данную ситуацию и смотреть на общие показатели по ключевым поставщикам и каждому отдельно. В случае возникновения проблем с понимаем, в чем причина неполной поставки, Метро и поставщик будут совместно ее искать и устранять. Схематично процесс взаимодействия поставщика и торговой сети по вопросам качества логистического сервиса после внедрения можно отобразить следующим образом (рисунок 2.5). Портал для совместной работы с поставщиком Метро Кэш энд Керри Поставщик -Автоматический сбор и анализ данных -автоматическая еженедельная публикация отчетов Рис.2.5. Схема обмена данными с поставщиком (как будет) Данные на портал будут попадать из корпоративной информационной системы. Для определения ошибок в систему будут дополнительно внесены данные по выходным поставщика, внутреннему номера артикула поставщика, также необходимо будет синхронизировать мастер-данные с поставщиками, чтобы избежать ошибок на приемке или в заказе. Общая схема создания информационного портала для поставщиков представлена на рисунке 2.6. Данный процесс был выработан по рекомендациям, предложенным на 329 странице учебника «Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок» (рис. 4.11.) 52 Анализ существующих процессов в компании Нет Повысится ли эффективность существующего процесса оценки качества логистического сервиса, получаемого от поставщиков, при внедрении нового информационного решения? Ошибки обработки заказов у поставщика изза некорректных мастерданных Ошибки ручной приемки Некорректный сбор и анализ данных в оптовой компании Количество раз отсутствия товара на полке Да Формирование портала для совместной работы с поставщиками Соответствует ли информационный портал потребностям компании? Нет Поиск альтернатив совершенствования процессов компании Да Автоматизация процесса сбора и анализа данных Синхронизация мастерданных и идентичность информации о товаре Возможность более точного расчета ключевых показателей качества логистического сервиса Наличие алгоритмов оптимизация товарного запаса в торговых центрах Изменение существующего процесса по работе с поставщиками Определение ключевых показателей оценки взаимодействия с поставщиками и унификация их расчета с поставщиком Совершенствование корпоративной базы данных Разработка информационного портала по работе с поставщиками Тестирование информационного портала при участии поставщиков Оценка эффективности взаимодействия с поставщиками и процессов в торговой компании после создания информационного портала по работе с поставщиками Рис.2.6. Процедура создания информационного портала 53 Глава 3 Внедрение информационного портала SCP в компании ООО «Метро Кэш энд Керри» на основе технологий CPFR 3.1 Процесс взаимодействия с поставщиками по вопросам качества логистического сервиса и уровня товарного запаса Компания Метро Кэш энд Керри, как отмечалось ранее, является лучшим ритейлером по работе с поставщиками. Постоянная работа с поставщиками и огромная трата времени на выгрузку отчетов из внутренних систем компании привела к тому, что в компании задумались над модернизацией данного процесса. Стоит отметить, что Метро Кэш энд Керри является пилотной страной по внедрению портала для совместной работы с поставщиками. Данный портал использует концепцию CPFR, то есть поставщик будет не просто получать данные по уровню предоставляемого сервиса, но совместно с торговой компанией выяснять причины отклонений от идеальной поставки. Внедрение данного портала поможет решить несколько основных проблем: сокращение ручной работы со стороны Метро и автоматическая отправка отчётов по качеству логистического сервиса, единая система расчета ключевых показателей для всех стран, где присутствует Метро и единая база для расчетов качества работы поставщиков. В настоящий момент в компании реализован один проект, который использует технологию CPFR, это портал Metro Link. Metro Link – это информационный портал для поставщиков, где можно получить информацию по продажам, остаткам, промо-акциям, приемкам и мастерданным. Данный портал интегрирован с корпоративной информационной системой (MDW – Metro Data Warehouse). К сожалению, данный портал не полностью использует свой потенциал. Безусловно, для поставщика очень удобно знать, сколько было продано его продукции или сколько товара еще в запасе, в разрезе каждого торгового центра, так как он сможет 54 спрогнозировать будущий спрос и оптимизировать работу своего склада. Но совместной выгодой является то, что поставщик с помощью этого портала видит весь свой активный ассортимент и оповещает сеть о некорректных мастер данных и использование одинаковой информации, что ускоряет процесс обработки запросов от поставщиков. Однако данное информационное решение имеет очень слабое воздействие на качество логистического сервиса и на управление запасами в компании Метро Кэш энд Керри, потому что компания использует децентрализованную систему заказа. По статистике более 95 процентов заказов производится торговыми центрами, это означает, что почти невозможно спрогнозировать заказы и остатки в торговых центрах. Торговые центры в свою очередь плохо взаимодействуют с поставщиками и при заказах ориентируются на собственное ожидание по спросу продукции. Для более четкого понимания, сколько нужно заказывать продукции, был реализован проект SAF, который призван для упрощения процесса заказа. Данная программа основана на «наивном» прогнозе продаж за аналогичный период. Но данное решение также не гарантирует оптимального заказа и оптимальных запасов из-за того, что сотрудник ТЦ в любой момент может внести корректировку заказ, что может повлечь ошибку. Самой типично ошибкой при заказе является то, что сотрудники ТЦ заказывают товара в несколько раз больше, если в предыдущей поставке не хватало каких позиций. Так как сотрудники ТЦ осуществляют во многих случаях заказы по наитию, то улучшение качества логистического сервиса прямым образом отобразится на запасах. То есть если сотрудники торгового будут уверены в том, что поставщик выполняет свой заказ на сто процентов, то будет возможность уменьшить «эффект хлыста». Ниже представлена блок схема (Рисунок 3.1) взаимодействия поставщика и торговой сети по качеству логистического сервиса. 55 Отчет по основным логистическим KPI Поставщик Поставка Метро Кэш энд Керри Консолидирование данных в течение недели Да Полнота Выполнен ия заказа 100% Критерии: -Дата поставки -Полнота выполнения заказ -корректность документов Штраф за ошибку поставщика Счет-фактура Нет Корректировка Счет-фактуры Да Критерии: - ошибка на стороне Метро - ошибка на стороне поставщика Согласен с причинами неполной поставки Поставщик Анализ причин неполной поставки Детализированный отчет на уровне каждого артикула Нет Рис. 3.1. Процесс работы с поставщиком по вопросам оценки качества логистического сервиса (как есть) 56 Процесс обработки данных является очень трудоемким. Так как компания отслеживает логистического и сервиса ведет не совместную только с работу по крупными качеству глобальными поставщиками, но и с крупными локальными, то еженедельная выгрузка и обработка данных требует участия сразу 3 человек. Сам процесс довольно простой, но самым сложным и трудозатратным звеном является анализ причин неполной поставки. Анализ проводится на стороне поставщика и на стороне Метро. С обеих сторон проверяются мастер-данные и корректность заполнения отправленных документов, также ведется работа с торговыми центрами, если поставщик возит напрямую в ТЦ или ведется работа с сотрудниками РЦ, если поставщик использует схему поставки BBXD. Для эффективной работы торговых центров и оптимизации товарного запаса, необходимо тесно сотрудничать с поставщиками. Метро отслеживает несколько показателей логистической эффективности (таблица 3.1). Таблица 3.1 (начало) Ключевые логистические показатели оценки работы поставщика в компании Метро Кэш энд Керри Ключевой показатель эффективност и Полнота выполнения заказов (FR) Изм . Задержанные поставки % Формула % ∑ заказов (артикулов) − ∑ непоставленых заказов(артикулов) ∑ заказов (артикулов) ∑ поздно поставленных заказов (исключая избыт. поставку) ∑ заказов (артикулов) − количестов избыт. поставок Описание Доля артикулов, доставленны хв соответствии с заказом Доля артикулов, доставленны х после планируемой даты поставки 57 Таблица 3.1 (продолжение) Ключевой Изм. показатель эффективности Средний дни период поставки в ТЦ Формула Описание = дата поставки – дата заказа Частота поставки дни Учет планируемых дат поставок с фактическими Обеспечение заказа точно к указанному сроку % Количество недопоставок % ∑ поздно поставленных заказов (исключая избыточные поставки) (1 – ( Количество заказанного−избыточные поставки )× 100% =1- Полнота выполнения заказов- Задержанные поставки Средний период поставки в ТЦ с момента заказа до момента поставки Показывает, как часто поставщик осуществляет поставки Показывает, сколько заказов было выполнено точно в срок Показывает, сколько артикулов не было поставлено поставщиком Полнота выполнения заказа рассчитывается без учета «доброй воли» (good will), то есть, у поставщика нет периода, на который он может опоздать и его FR не был бы равен 0. Данный показатель будет рассчитываться только в том случае, если поставщик привезет товар вовремя или раньше положенного срока. Что касается частичной приемки, то показатель будет рассчитываться полностью только при поставке в планируемую дату поставки. Если партии товаров приходят в разные дни, то только первая приемка, которая была осуществлена в планируемую дату, будет использоваться для расчета FR. Доступ к порталу по работе с поставщиками будет предоставлен не только 30 крупнейшим международным поставщикам, с которыми Метро взаимодействует на самом высоком уровне, но и еще 170 крупным и 58 среднем предприятиям. Далее будут рассмотрены основные показатели логистического сервиса поставщика алкогольной продукции компании Д Дистрибьюшн (Diageo), которая производит алкогольную продукцию и имеет самый широкий ассортимент. Поставщик полностью работает через схему поставки BBXD, то есть он получает один заказ и отгружает продукцию на РЦ в городе Ногинске и потом Метро осуществляет поставку своими силами в торговые центры. Таблица 3.2 Ключевые показатели эффективности логистики поставщика Diageo (как есть) Ключевой показатель эффективности Изм. Значе ние Полнота выполнения заказов % 75,47 Задержанные поставки % 19,86 дни 3 1/неделю 1 Обеспечение заказа точно к указанному сроку % 0,81 Количество недопоставок % 4,67 Средний период поставки в ТЦ Частота поставки Как видно из приведенной выше таблицы, уровень логистического сервиса поставщика низкий. Низкие показатели напрямую влияют на запасы в торговых центрах. Если поставщик привез не весь товар, то торговые центры, опасаясь ситуации отсутствия товара на полке (out-ofstock), заказывают все больше и больше продукции, это приводит к тому, 59 что качество сервиса поставщика, в лучшем случае останется прежним, в худшем уменьшится. Рассмотрим на примере самого первого торгового центра Метро Кэш энд Керри, как поставщик Д Дистрибюшен (Diageo) выполняет заказы. Для поставщиков, которые работают через РЦ в Ногинске, используется модель управления запасом с фиксированным интервалом времени. У всех торговых центров есть определенный день или дни, чтобы разместить заказы поставщику. Относительно поставщика Д Дистрибюшен, то торговые центры могут разместить заказ только в понедельник каждой недели. Приемка на РЦ в Ногинске должна осуществиться в четверг и в пятницу будет осуществляться приемка в магазинах московского региона. В таблице 3.4 показана часть исходных данных для построения графика движения запасов по одному торговому центру. Таблица 3.3 (начало) Данные для построения графика модели управления запасами (как есть) День День 1 День 2 День 3 День 4 День 5 День 6 День 7 День 8 День 9 День 10 День 11 День 12 День 13 День 14 День 15 День 16 День 17 Текущий запас, Продажи, тыс.руб. тыс. руб. 4759 22 4726 33 4685 41 4629 56 4602 27 4566 36 4520 46 4473 47 4668 33 4607 61 4568 39 4544 24 4528 16 4511 17 4477 34 4638 54 4567 71 Размер, тыс.руб Приемка, тыс.руб. 0 190 228 444 215 60 Таблица 3.3 (продолжение) День День 18 День 19 День 20 День 21 Текущий запас, тыс. руб. 4527 4491 4468 4413 Продажи, тыс. руб. 40 36 23 55 Размер, тыс. руб. заказа Приемка, тыс. руб. 1005 Ниже на рисунке 3.2 приведён график движения товарного запаса до внедрения портала для совместной работы с поставщиками. Изменение товарного запаса в денежном выражении, тыс.руб. 7000 страховой запас, тыс. руб. 6000 Максимальный желательный запас, тыс.руб. Текущий запас, тыс. руб 5000 4000 3000 2000 1000 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 101 106 111 116 121 126 131 136 141 146 151 0 Дни Рис. 3.2. Движение товарного запаса (как есть) Как отмечалось ранее Метро Кэш Энд Керри ориентировано на профессиональных клиентах, именно из-за этого продажи в один день в одном ТЦ составили более 3000 единиц алкогольной продукции только по одному поставщику. В начале года запасы сохраняются на очень высоком уровне, это связано с новогодними праздниками. Начиная с Марта месяца торговый центр пытается поддерживать уровень товарного запаса приблизительно на одном уровне 1500-2000 единицы, но поставщик не поставляет полностью заказанное количество поэтому бывают ситуации, когда уровень запаса опускается ниже страхового. Из-за того, что поставщик не отгружает заказы полностью, торговые центры заказывают все больше и больше продукции, но поставщик не имеет возможности 61 отгружать такие большие партии, следовательно, качество логистического сервиса падает. Внедрение информационного портала для поставщиков должно послужить решением следующих проблем: улучшить качество логистического сервиса поставщика более чем на 10 процентов; оптимизировать уровень товарного запаса; оптимизировать объем заказа; унифицировать методы расчета основных ключевых показателей по всем странам, где присутствует Метро; ускорить процесс обмена данными и его анализа. 3.2 Внедрение информационного портала SCP Внедрение портала для совместной работы с поставщиками изменит процесс работы по отслеживанию качества логистического сервиса следующим образом: поставщику не нужно будет ждать отчета от представителей Метро, а нужно будет зайти на портал и выгрузить отчеты с него. Далее если у поставщика будут претензии по анализу ошибок, то поставщик уже будет обращаться в отдел логистики для более подробного объяснения. Благодаря данному внедрению увеличится качество логистического сервиса поставщика, как следствие из этого увеличится скорость реагирования на запросы от торговых центров, оптимизируется уровень товарного запаса и уменьшится стоимость хранения товарного запаса. Для сотрудников, которые отвечают за проект по отслеживанию логистического сервиса поставщиков, существенно сократится время на ручной труд, а именно, выгрузку отчетов из базы данных и анализ полученных данных, так как еженедельно на веб портале будут автоматически публиковаться отчеты по уровню предоставляемого логистического сервиса от поставщиков вместе с анализом ошибок. Так как большая часть ошибок, а именно 50 процентов, связана с 62 некорректными мастер-данными в заказе и некорректно заполненными отгрузочными документами, то время на анализ ошибок значительно сократиться. Для обеспечения корректного предоставления данных на портале необходимо выполнить следующие условия: должен быть составлен список основных ошибок для автоматического анализа данных (разрабатывается в штаб-квартире Metro Group в Дюссельдорфе); сформировать доступную систему показателей (Suppliers scorecard); внести данные по срокам выполнения заказа для поставщиков, работающих через РЦ; добавить контактные данные поставщиков; добавить данные по выходным и праздничным дням поставщика; поддерживать корректную информацию по минимальному размеру заказа (MOQ – minimum order quantity); Добавить данные по выходным и праздничным дням Торговых центров. Вся необходимая информация будет выгружаться из корпоративной информационной системы MDW. Ниже представлен список из всех необходимых данных, которые нужны для расчета качества логистического сервиса и его анализа: Дата заказа Данные по обороту компании Мастер-данные поставщика Мастер-данные по артикулам Выходные дни поставщика Данные по срокам выполнения заказа и графика доставки Информация о минимальном размере заказа 63 Таблица 3.4 Основные причины некорректной поставки 1-ый уровень 2-ой уровень Производство Работа склада и комплектация заказа а н а л и з Поставщик Транспортировка Системные ошибки Другие Планирование ЦП Мастерданные Ошибки прогнозирован ия Размещение заказов и приемка МЕТРО Аналитики Операционная ИС логистика П р и ч и н н о с л е д с т в е н н ы й Транспортиро вка Ошибки складской системы Ошибки внутренних систем Другие Коммерческие 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 3-ий уровень Производительность линии производства Брак продукции Товар отсутствует на складе Качество сборки заказов Срок годности товара не соответствует требованиям клиента некорректная комплектация продажных единиц Проблемы с грузоподъёмностью ТС Порча товара при перевозке Не был получен заказ Некорректные мастер-данные Другие ошибки, связанные с ИС Артикул отсутствует в заказе Другие Некорректные мастер-данные Был заказан заблокированный или временно заблокированный артикул Заказ выше спрогнозированного, обычный ассортимент Заказ выше спрогнозированного, промо ассортимент Заказано меньше минимального объема заказа (MOQ) Заказ был сделан без учета частоты поставки Поздняя отправка заказа Некорректная приемка (поздняя приемка, 21 неправильное количество принятого) Поздняя отправка товаров с РЦ в ТЦ 22 23 Некорректная приемка (поздняя приемка, неправильное количество принятого) Ошибки в обмене данными с другими 24 внутренними системами компании Ошибки в обмене данными со складской 25 системой 26 Другие Некорректная закупочная цена на промо 27 артикулы Некорректная закупочная цена на стандартный 28 ассортимент 29 Другие коммерческие вопросы 64 Информация по запасам Информация о государственных праздниках С помощью вышеуказанной информации будет осуществляться причинно-следственный анализ, который предназначен для того, чтобы выявить основные расхождения в непрерывной работе поставщика с Метро. Анализ учитывает проверку мастер-данных, управление заказами, транспортировку и т.д. В таблице 3.1 описаны самые частые ошибки. Также будет измена формула расчета одного из основных KPI, а именно задержанные поставки (таблица 3.5). Таблица 3.5 Новая формула для расчета показателя «задержанные поставки» Формула (как есть) Формула (как будет) ∑ поздно поставленных заказов (исключая избыт. поставку) ⅀поздно потсавленных заказов(исключая избыт. поставку ∑ поставленного − количестов избыт. поставок ⅀закаков На рисунке 3.3 отображен пример того, как будут учитываться заказы в месячном отчете по качеству логистического сервиса. Текущий календарный месяц Расчет KPI предоставляется через 7 дней после окончания ПДТ = Планируемая Дата Поставки месяца ДП = Дата поставки Пример А ПДТ=ДП Пример Б Пример В ПТД ДП ПТД ДП Пример Д ПТД ДП Заказы, у которых планируемая дата поставки была в текущем месяце, а приемка была осуществлена в следующем, считаются как опоздавшие Открытые или удаленные заказы считаются недопоставленными Рис. 3.3. Пример учета заказов для месячного отчета 65 В таблице 3.6 подробно указано как будут рассчитываться основные KPI, которые оценивают качество логистического сервиса. Таблица 3.6 Пример учета заказов для месячного отчета Пример А: Дата заказа: 25.04.2015 ПДТ: 9.05.2015 ДП: 9.05.2015 Количество заказанного: 100 Количество принятого: 80 1.Полнота выполнения заказов: 80% Недопоставка: 20 Избыток: 0 2.Задержанные поставки: 0% Не поставленный в срок товар: 0 Досрочная поставка: 0 Количество точно в срок: 80 На сколько дней задержались: 0 3. Количество недопоставок: 20% 4. Период поставки: 14 Пример В: Дата заказа: 10.05.2015 ПДТ: 25.05.2015 ДП: 5.06.2015 Количество заказанного: 100 Количество принятого: 80 1.Полнота выполнения заказов: 0% Недопоставка: 20 Избыток: 0 2.Задержанные поставки: 80% Не поставленный в срок товар: 0 Досрочная поставка: 0 Количество точно в срок: 0 На сколько дней задержались: 11 3. Количество недопоставок: 20% 4. Период поставки: 26 Пример Б: Дата заказа: 30.04.2015 ПДТ: 15.05.2015 ДП: 20.05.2015 Количество заказанного: 100 Количество принятого: 80 1.Полнота выполнения заказов: 0% Недопоставка: 20 Избыток: 0 2.Задержанные поставки: 80% Не поставленный в срок товар: 80 Досрочная поставка: 0 Количество точно в срок: 0 На сколько дней задержались: 5 3. Количество недопоставок: 20% 4. Период поставки: 20 Пример Д: Дата заказа: 15.05.2015 ПДТ: 28.05.2015 ДП: Количество заказанного: 100 Количество принятого: 1.Полнота выполнения заказов: 0% Недопоставка: 100 Избыток: 0 2.Задержанные поставки: 0% Не поставленный в срок товар: 0 Досрочная поставка: 0 Количество точно в срок: 0 На сколько дней задержались: 0 3. Количество недопоставок: 100% 4. Период поставки: х 66 После внедрение информационного портала для совместной работы с поставщиками компания планирует увеличить качество логистического с 74% до 85%. Стоит отметить, что данный портал будет использовать веб платформу уже существующего портала Metro-Link. Данный портал предоставляет поставщику данные по продажам, остаткам, промо-акциям, приемкам и мастер-данным. Данный портал помогает поставщику планировать производство собственной продукции, тем самым обеспечивая оптимальную деятельность предприятия. Теперь рассмотрим на поставщике DIAGEO, как именно повышение качества логистического сервиса скажется на уровне запасов и заказов. В таблице 3.7 представлены ожидаемые показатели качества логистического сервиса. Таблица 3.7 (начало) Ключевые показатели эффективности логистики поставщика Diageo (как будет) Ключевой показатель эффективност и Значение до проведения мероприятий Значение после проведения мероприятий Изменение Комментарии С помощью портала будут выявлены проблемы с мастерданными и уменьшится количество ошибок на приемке. Процент задержанных поставок будет снижен благодаря меньшим объемам заказ и корректным мастерданным Полнота выполнения заказов, % 75,47 85,47 +10% Задержанные поставки,% 19,86 14,53 -5,33% 3 3 - - 1 1 - - Средний период поставки в ТЦ, дни Частота поставки 67 Таблица 3.7 (продолжение) Ключевой показатель эффективност и Обеспечение заказа точно к указанному сроку Количество недопоставок Значение до проведения мероприятий 81% 4,67 Значение после проведения мероприятий Изменение 90% 0 Комментарии +0,09% Благодаря уменьшению недопоставок данный коэффициент повысится -4,67% Снизится за счет уменьшения объема заказа Если предположить, что спрос на продукцию останется прежним, то будет заметно, как с повышением качества логистического сервиса торговые центры уменьшают размер заказ и оптимизируют уровень запаса. Повышение качества логистического сервиса определённо приведет к тому, что торговые центры будут доверять поставщикам и знать, что все заказанное количество товара будет поставлено в полном объеме. Таблица 3.8 (начало) Данные для построения графика модели управления запасами (как будет) Текущий запас, тыс.руб День 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 5754,89 5714,98 5665,40 5597,68 5565,03 5521,50 5465,87 5409,04 5598,89 5525,13 5477,97 5448,95 Продажи, тыс.руб Размер заказа, тыс.руб 26,60 39,91 49,58 67,72 32,65 43,53 55,63 56,84 39,91 73,77 47,16 29,02 416,00 Приемка, тыс.руб 229,77 229,77 68 Таблица 3.8 (продолжение) День 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Текущий запас, тыс.руб 5429,60 5409,04 5367,92 5718,61 5632,75 5584,38 5540,85 5513,04 5446,53 Продажи, тыс.руб Размер заказа, тыс.руб 19,35 20,56 41,12 65,30 85,86 48,37 43,53 27,81 66,51 Приемка, тыс.руб 416,00 302,33 На русинке 3.4 представлен график уровня запасов после того, как качество поставок увеличилось на 10%. 7000 Изменение товарного запаса в денежном выражении, тыс.руб. Страхавой запас, тыс.руб. 6000 Максимальный желательный запас, тыс.руб 5000 Текущий запас, тыс. руб. 4000 3000 2000 1000 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 101 106 111 116 121 126 131 136 141 146 151 0 Дни Рис. 3.4. График движения товарного запаса (как будет) Как видно из данного графика, то уровень товарного запаса поддерживается, приблизительно, на одном уровне, около 1500 штук. Это необходимо чтобы торговый центр мог в любой момент отреагировать на запросы профессиональных клиентов. Такая же ситуация будет просматриваться по всем основным поставщикам, которые будут подключены к порталу. И благодаря оптимизации товарного запаса, 69 затраты на его содержание сократяться на 7,3 процента, что повлекло за собой сокращение себестоимости на 6,8 процента. Внедрение данного проекта также отобразится на организационной структуре департамента управления цепями поставок, а именно в отделе по управлению взаимоотношениями с поставщиками. На рисунке 3.5 отображена структура управления департамента УЦП. Рис. 3.5. Организационная структура управления отдела по управлению взаимоотношениями с поставщиками (как есть) В настоящий момент, в отделе по управлению взаимоотношениями с поставщиками уровень сервиса отслеживают три сотрудника: два менеджера и один логист. Так как с помощью портала существенно сократится ручной труд и время на анализ ошибок, компании Метро Кэш энд Керри будет достаточно двух ответственных сотрудников для отслеживания уровня сервиса поставщика, и структура отдела будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.6). 70 Рис. 3.6. Организационная структура управления отдела по управлению взаимоотношениями с поставщиками (как будет) 3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых решений Предлагаемое решение сразу положительно отобразится на эффективности всей логистической системы, так как повышение качества логистического сервиса положительно отобразится на уровне товарных запасов и объеме заказа. Оценка экономической эффективности предприятия будет оцениваться с помощью модели стратегической прибыли (модель Дюпона), которая позволяет оценить увеличение доходности собственных активов, с учетом многих факторов. Модель стратегической прибыли является одной из самых эффективных способов оценки последствий принимаемого решения. Из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках были взяты данные для расчетов модели Дюпона. Ниже в таблице 3.9 представлен основные данные для расчета стратегической прибыли. Таблица 3.9 (начало) Основные данные для расчета модели стратегической прибыли Наименование показателя Валовые поступления от продаж Значение, тыс. руб. 208 235 250 71 Таблица 3.9 (продолжение) Себестоимость реализованной продукции Переменные затраты Постоянные затраты Стоимость запасов Дебиторская задолженность Другие текущие активы Основные фонды Общая стоимость активов Стоит более 176 564 342 9 023 474 4 858 795 18 829 288 8 953 707 15 717 000 44 043 739 87 543 734 детально расписать затраты на внедрение информационного портала и последовательность действий для его внедрения: Формирование команды по внедрению информационного портала для совместной работы с поставщиками. Руководителями данного проекта является группа сотрудников из штаб-квартиры в Дюссельдорфе, так как отмечалось ранее, что данный проект будет внедрятся во все страны, в которых присутствует Метро. Из отдела по управлению взаимоотношениями с поставщиками будет выбран ответственный сотрудник за ведение данного проекта в России. Проектная команда будет формироваться 30 дней. На данном этапе потребует потратить 81 тысячу рублей. Формирование и согласование ключевых показателей эффективности логистики. Так как данным проектом руководят из центрального офиса из Дюссельдорфа, то все основные показатели были определены заранее и всем странам остается только согласовать расчет этих показателей. На стороне Метро Россия будет сформирована фокусная группа из отделов маркетинга, закупок, качества и логистики. Согласование формул расчета на стороне России займет около 15 дней и согласование с остальными странами 72 также займет 30 дней. На данном этапе потребуется 243 тысячи рублей. Формирование требований к предоставлению информации на портале для поставщика. На данном этапе также будет собрана фокусная группа из отделов закупок, логистики, маркетинга и качества. Данный этап займет 45 рабочих дней и потребует 204 тысяч рублей. Составление технического задания для разработчиков информационного портала. На данном этапе будет задействован только один отдел логистики и два сотрудника из данного отдела, руководитель проекта и ответственный специалист за отслеживание уровня сервиса поставщиков. Им потребуется 40 дней для составления технического задания и затраты составят 180 тысяч рублей. Разработка информационного портала с интегрированием к базе данных (MDW), на основе портала Metro-Link. На данном этапе потребуется 3 разработчика программного обеспечения, длительность работ будет равна 85 дням и затраты составят 650 тысяч рублей. Последний этап – тестирование информационного портала и исправление ошибок, коммуникация с разработчиками. Тестирование займет 40 дней. На данном этапе потребуется взаимодействие всех отделов, которые принимали участие в его разработке и на данном этапе будет затрачено 260 тысяч рублей. В итоге у нас получается, что для разработки нам необходимо 290 дней с затратами в 1618000 рублей. Как отмечалось ранее, три сотрудника отвечают за проект по отслеживанию качества сервиса с поставщиками. После внедрения проекта, для качественного поддержания уровня сервиса поставщиков, 73 нужно будет всего два сотрудника, то есть компания сэкономит 780 тысяч рублей. Теперь стоит рассчитать через какое время окупится данный проект. Для этого стоит использовать показатель чистого дисконтированного дохода или NPV (net present value). Этот показатель рассчитывается по следующей формуле n NPV t 1 CFt I t (1 i ) (3.1) где, I – единовременные инвестиционные затраты на реализацию проекта, CF – денежный поток (эффект) от реализации проекта, t – этап реализации выбранной стратегии, i – ставка дисконтирования. В случае реализации данного проекта t будет равен 1 году. Ставка дисконтирования равна 12,5 процентам. Чистый денежный поток будет равен 45897636. Следовательно, NPV равен 45897636/(1+0,125) – 1618000 = 1,705 – 1,687 = +39179898 миллиона рублей. Инвестиции окупаются меньше чем за год. Такой высокий показатель объясняется тем, что компания платит только заработную плату своим сотрудникам и не привлекает никаких сторонних организаций. Польза от этого проекта огромна, так как повышение качества логистического сервиса приводит к тому, что в торговых центрах всегда есть товар на полке. Ниже (таблица 3.10) представлены результаты расчета экономической эффективности после внедрения проекта. Таблица 3.10 (начало) Расчет показателей модели стратегической прибыли №П/П 1 2 3 Финансовоэкономические показатели Валовые поступления от продаж, тыс. руб. Стоимость реализуемой продукции, тыс. руб. Валовая прибыль, тыс. руб. Значения (до) Значения (после) Изменения, Абс. Изменения, Относит. 208 235 250 215 336 072 7 100 822 3,41% 176 564 342 181 684 708 5 120 366 2,90% 31 670 908 33 651 364 1 980 456 6,25% 74 Таблица 3.10 (продолжение) №П/П 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Финансовоэкономические показатели Переменные затраты, тыс. руб. Постоянные затраты, тыс. руб. Затраты - всего. тыс. руб. Изменения, Относит. 9 339 295 315 821 3,50% 4 858 795 4 907 382 48 587 1,00% 13 882 269 14 246 677 364 408 2,62% 3 557 728 3 880 937 323 210 9,08% 14 230 000 15 523 750 1 293 750 9,09% 0,38% 5,55% Значения (после) 9 023 474 Налог на прибыль 20% Чистая прибыль, тыс. руб. Маржа чистой прибыли ROS(R), % Стоимость запасов, тыс. руб. Дебиторская задолженность, тыс. руб. Другие текущие активы, тыс. руб. Текущие активы, тыс. руб. Основные фонды, тыс. руб. Общая стоимость активов, тыс. руб. Оборачиваемость активов, Доходность активов (AUR) Доходность собственного капитала Изменения, Абс. Значения (до) 6,83% 7,21% 18 829 288 20 184 997 1 355 709 7,20% 8 953 707 8 953 707 0 0,00% 15 717 000 15 717 000 0 0,00% 43 499 995 44 855 704 1 355 709 3,12% 44 043 739 44 044 984 1245 0,003% 87 543 734 88 900 688 1 356 954 1,55% 2,38 2,42 4,22% 1,77% 16,25% 17,46% 1,21% 7,46% 52,00% 55,88% 3,88% 7,46% Теперь стоит более подробно описать, каким образом изменение качества логистического сервиса на 10 процентов повлияло на структуру затрат (таблица 3.11) Таблица 3.11 (начало) Показатель Валовые поступления от продаж Изменение +3,41% Стоимость запасов +7,2% Переменные затраты +3,5% Причина изменения Повышение качества логистического сервиса на 10 процентов привело к тому, что товар все время присутствует на полке, следовательно, спрос клиентов всегда будет удовлетворен Для максимального удовлетворения клиентов компании необходимо содержать больше запасов Из-за повышения уровня запасов, увеличится время на выполнение логистических операций 75 Таблица 3.11 (продолжение) Постоянные затраты Повышение товарного запаса приведет к тому, что необходимо будет нанять новых сотрудников на приемку Себестоимость +2,9% Увеличение данного показателя произошло из-за того, что уровень товарного запаса в торговых центрах повысился Основные фонды +0,003% Основные фонды увеличились на сумму инвестиций Более наглядное представление модели Дюпона представлено на +1% рисунке 3.7 76 Рис. 3.7. Модель стратегической прибыли до и после внедрения информационного портала для совместной работы с поставщиками. 77 Заключение В заключение работы необходимо еще раз отметить, что компания Метро Кэш энд Керри является самым крупным игроком формата «бизнес для бизнеса». Компания присутствует почти во всех регионах страну и имеет в активе 81 торговый центр. Для того, что предоставлять качественные услуги клиентам, торговой сети необходимо следить за качеством логистического сервиса поставщиков, что побуждает компанию искать новые решения в области администрирования логистики и управления цепями поставок. Анализ качества логистического сервиса на примере поставщика алкогольной продукции наглядно продемонстрировал, какие проблемы существуют и с чем они связаны. Были выявлены следующие основные проблемы: отсутствие синхронизации мастер-данных, что приводило к проблемам в процессе приема товаров, и неполное выполнение поставщиками заказов по объему, ассортименту и/ или документальному сопровождению поставляемых товаров. Решение данных проблем было найдено в создании информационного портала для совместной работы с поставщиком. С его помощью будут достигнуто следующее: Повышение качества логистического сервиса на 10 процентов по топ 200 поставщикам; Автоматизация сбора и анализа данных; Синхронизация мастер-данных; Оптимизация уровня товарного запаса; Повышение точности планирования и оптимизация объема заказов, поступающих от рассматриваемой в работе компании. В ходе работы были предложены изменения в организационной структуре управления департамента управления цепями поставок. Также была проведена оценка экономической целесообразности и эффективности 78 предлагаемых мероприятий по внедрению информационного портала на основании модели стратегической прибыли. Благодаря использованию данного информационного решения компания может увеличить доходность собственного капитала на 3,8 процента. Совместная работа с поставщиком приведет к оптимизации товарного запаса, уменьшению эффекта «хлыста», что положительно повлияет на всю цепочку поставок. 79 Список литературы 1. Албегов В.В. практическая реализация концепции/технологии совместного планированя, прогнозирования и пополнение запасов (CPFR) // Логистика и управление цепями поставок, №2, 2009. С. 5464. 2. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнеспроцессов в цепях поставок - М.: Эксмо, 2008. – 944 с. 3. Дыбская В.В., Иванова А.В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2012. С. 23-31. 4. Корпоративная логистика в вопросах и ответах /под общ. и научн. редакцией проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРАМ, 2013. – 976 с. 5. Левина Т.В. Эффективный отклик на запросы потребителей // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2012. С. 83-87. 6. Левина Т.В. Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов // Логистика и управление цепями поставок, №1, 2013. С. 83-87. 7. Новиков В.Э. Информационное обеспечение логистической деятельности торговых компаний – М.:Юрайт, 2014. 136 с. 8. Путилин А.М. – Курс лекций по экономическому обеспечению логистики и управлению цепями поставок, 2014 – М. НИУ ВШЭ, 15с. 9. Сергеев В.И. антикризисные Логистика и инструменты управление цепями менеджмента // поставок – Логистика и управление цепями поставок, №1, 2015. C. 9-23. 10.Сергеев В.И. Проблемы и практика внедрения концепции ECR – «Эффективная реакция на запросы клиента» как инструмента интеграции и координации контрагентов в цепях поставок// Логистика и управление цепями поставок, №1, 2011. С. 11-19. 80 11.Сергеев В.И. Процедура оценки качества логистического сервиса // Логистика сегодня, №1, 2010. С. 5-14. 12.Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса // Логистика сегодня, №5, 2008. С.14-26. 13.Сергеев В.И. Управление цепями поставок: Учебник. – М.: Юрайт, 2013. – 479с. 14.Состояние потребительского рынка России и Рейтинг торговых сетей FMCG РФ, декабрь 2014, СПБ.: INFO LINE, 2015, 275 стр. 15.Рейтинг торговый сетей FMCG России, март 2015, INFO LINE, 2015, СПБ.: 90 стр. 16.Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 797с. 17.Almeida, M.M.K. de, Marins F.A.S., Salgado A.M.P., Santos, F.C.A. (2014) Mitigation of the bullwhip effect considering trust and collaboration in supply chain management: a literature review. International Journal of Advanced Manufacturing Technology, Vol. 74, pp. 995-1011 18.Attaran, M., Attaran, S. (2007) Collaborative supply chain management: The most promising practice for building efficient and sustainable supply chains. Business Process Management Journal, Vol. 13, pp. 390-404 19.Ekzos, C., Mansouri, S.A., Bourlakis M. (2014) Collaborative forecasting in the food supply chain: A conceptual framework. International Journal Production Economics, Vol. 158, pp. 120-135 20.Passport: Retailing in Russia, Euromonitor International, 2014 – p.32 21.Sari, K. (2008) On the benefits of CPFR and VMI: a comparative simulation study. International Journal Production Economics, Vol. 113, pp.575–586 22.Toiviainen, T., Hansen J., (2011) Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment. Business Process Management Journal, Vol. 17, pp. 42-66 81 23.Интернет-исследование Advantage Group www.b2b-fmcg.ru/researches/1777453_12/ 24.Официальный сайт компании Metro Group www.metrogroup.de/en 25.Официальный сайт компании Metro Cash&Carry Россия www.metro-cc.ru 26.Официальный сайт компании GS1 www.gs1.org/gdsn/ 27.Прайм, агентство экономической информации http://www.1prime.ru/state_regulation/20150408/807009312-print.html 28.Энциклопедия маркетинга www.marketing.spb.ru 82 Приложение 1 Динамика чистой выручки (без учета НДС) крупнейших сетей FMCG в 2011-2014 гг., млрд. руб. Юридическое название X5 Retail Group (ТД Перекресток, ЗАО) Магнит ОАО (Тендер, ЗАО) Ашан, ООО МЕТРО Кэш энд Керри, ООО Бренд Лента, ООО Источник данных млрд руб прирост 14/13, % 2011 2012 2013 2014 МСФО МСФО МСФО МСФО МСФО МСФО МСФО МСФО МСФО МСФО 230,4 98,7 66,6 3,0 398,7 287,7 0,9 0,8 46,2 335,6 317,7 105,5 61,5 4,9 489,6 364,2 5,7 3,1 75,4 448,4 348,4 110,7 64,3 7,9 531,3 450,8 11,9 10,7 106,2 579,6 435,8 115,6 69,4 10,1 630,9 577,8 19,8 25,5 139,7 762,8 25,09% 4,43% 7,93% 27,85% 18,75% 28,17% 66,39% 138,32% 31,54% 31,61% ― ― Пятерочка Перекресток Карусель Перекресток-Экспресс Всего по компании Магнит Магнит-Косметик Магнит-Семейный Гипермаркет Магнит Всего по компании Ашан, Ашан-Сити, Наша Радуга Дискаунтер Супермаркет Гипермаркет Магазин у дома Гипермаркет РСБУ 205,1 232,6 287,4 Metro C&C, Metro Punct Кэш энд Керри МСФО 140,2 164,6 183,2 208,2 13,65% МСФО 40,6 35,4 29,9 15,44% МСФО 81,1 110,2 153,0 197,2 28,89% МСФО 121,7 145,6 178,9 227,1 89,8 109,9 144,3 194,0 26,94% 34,44% Мегамаркт, Минимаркт, Дикси Дикси Групп, ОАО Основные форматы Виктория, Кэш, Дешево, Квартал, Семейная копилка Всего по компании Лента Дискаунтер Магазин у дома Гипермаркет Гипермаркет Дискаунтер, Супермаркет, Гипермаркет Магазин у дома, Супермаркет, Гипермаркет Гипермаркет 25,9 83 Приложение 1 (продолжение) Юридическое название ГК О'КЕЙ Седьмой Континент, ОАО ГК Монетка (Элемент–трейд, ООО) ГК Мария-Ра SPAR(все юридические лица) Auchan Groupe (Атак, ООО) ГК Холидей ТД Интерторг, ООО Гиперглобус, ООО REWE Group (Билла, ООО) Городской супермаркет, ООО Бренд Основные форматы Источник данных млрд руб 2011 2012 2013 2014 прирост 14/13, % О'КЕЙ, О'КЕЙ–Экспресс Гипермаркет, Супермаркет МСФО 93,1 117,3 139,5 150,0 Седьмой Континент, Наш гипермаркет Магазин у дома, Супермаркет, Гипермаркет МСФО 54,5 61,7 59,3 ― ― Монетка, Монетка Супер, Райт Магазин у дома, Супермаркет, Гипермаркет МСФО 31,9 41,5 52,0 ― ― Мария-Ра Гипермаркет, Супермаркет МСФО 30,9 40,8 50,4 57,6 14,29% SPAR, SPAR Express, EUROSPAR, INTERSPAR Магазин у дома, Супермаркет, Гипермаркет МСФО 33,0 39,6 57,0 ― ― Атак Супермаркет РСБУ 21,7 30,6 45,0 ― ― РСБУ 31,0 39,0 44,5 ― ― РСБУ 21,5 31,6 42,1 ― ― РСБУ 26,9 34,9 37,4 ― ― 7,53% Народная 7Я, Идея, Норма,SPAR(франчайзинг) Globus Магазин у дома, Супермаркет, Гипермаркет Гипермаркет, Супермаркет Гипермаркет Billa Супермаркет РСБУ 17,9 22,5 30,7 ― ― Азбука Вкуса, АВ Daily, АВ Маркет, SPAR Супермаркет, Магазин у дома МСФО 18,7 23,1 30,2 ― ― Холидей Классик, Холди, Сибириада,Кора, Палата, Турне, Холди Плюс,Червонец 84 Приложение 2 Балансовый отчет компании Метро Кэш энд Керри, 2013 – 2014 гг. 2014 АКТИВ БАЛАНСА сумма, тыс.руб. 2013 удельный сумма, вес, % тыс.руб. I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальны 8453 е активы Основные 4404 средства 3739 Финансовые 1853 вложения 48 Отложенные 5464 налоговые активы 58 Прочие 1577 внеоборотные 891 активы Итого по 4636 разделу I 1889 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 1882 Запасы 9288 Налог на добавленную 2903 стоимость по 493 приобретенным ценностям Дебиторская 8953 задолженность 707 Финансовые вложения (за 3074 исключением 070 денежных эквивалентов) Денежные средства и 9517 денежные 545 эквиваленты Прочие 2219 оборотные активы 10 Итого по 4350 разделу II 0013 БАЛАНС 8986 (актив) 1902 удельный вес, % Темп прироста 2014/2013 гг., % 0% 8757 0% 0,965 49% 4316674 3 47% 1,020 0% 180043 0% 1,029 1% 464849 1% 1,176 2% 1765468 2% 0,894 4558586 0 1,017 21% 1718227 3 19% 1,096 3% 3174478 3% 0,915 10% 9335860 10% 0,959 3% 8007302 9% 0,384 11% 7793311 9% 1,221 0% 234921 0% 0,945 4572814 5 9131400 5 0,951 0,984 Приложение 2 (продолжение) ПАССИВ БАЛАНСА сумма, тыс.руб. 2014 удельный сумма, вес, % тыс.руб. 2013 удельный вес, % Темп прироста 2014/2013 85 гг., % III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный 1003 11% капитал, уставный 7962 фонд, вклады товарищей) Добавочный 5589 капитал (без 0% 6 переоценки) Нераспределен ная прибыль 1796 20% (непокрытый 3732 убыток) Итого по 2805 разделу III 7590 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заёмные средства Отложенные 1083 налоговые 1% 994 обязательства Прочие 4374 0% обязательства 63 Итого по 1521 разделу IV 457 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заёмные 1517 17% средства 0019 Кредиторская 4335 48% задолженность 5503 Оценочные 1757 2% обязательства 333 Итого по 6028 разделу V 2855 БАЛАНС 8986 (пассив) 1902 4603102 5% 2,181 55896 0% 1,000 1821075 2 20% 0,986 2286975 0 1,227 4 827 432 5% 1007757 1% 1,076 667367 1% 0,656 6502556 0,234 44412 0% 341,575 6032966 3 66% 0,719 1567624 2% 1,121 6194169 9 9131400 5 0,973 0,984 86
