Нижний Новгород, 2014 - Высшая школа экономики
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет менеджмента Кафедра Общего и стратегического менеджмента Луцко Кристина Александровна ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ В НКО Выпускная квалификационная работа по направлению 080200.62 – «Менеджмент» группа № 10м3 Рецензент Научный руководитель преподаватель каф. ОИСМ ____________________ А.С. Сахаров ст. преп. каф. ОиСМ, к.с.н ____________________ О.С. Чернявская Выполнила Студентка группы № 10м3 ____________________ К.А. Луцко Нижний Новгород, 2014 Оглавление Введение ................................................................................................................... 3 Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования и реализации стратегии ........................................................................................... 7 1.1 Целеполагание в стратегическом планировании ........................................ 7 1.2. Теория стейкхолдеров ................................................................................ 13 1.3. Проблемы реализации стратегических планов и пути их преодоления 22 Глава 2. Практические аспекты реализации стратегии в НКО на примере благотворительных фондов г. Нижний Новгород ....................... 33 2.1. Особенности стратегического менеджмента в НКО ............................... 33 2.2. Реализация стратегии в благотворительных фондах г. Нижний Новгород ............................................................................................................. 36 Заключение ........................................................................................................... 69 Библиографический список .............................................................................. 71 Приложения.......................................................................................................... 75 2 Введение Некоммерческие организации – важная составляющая часть жизни любого общества, поскольку они являются посредником между обществом и государством. Основная функция некоммерческих организаций (НКО) заключается в предоставлении равного количеств общественных благ каждому члену общества. Кроме того, зачастую государство передает НКО обязательства по оказанию социальных услуг. Организации, осуществляющие образовательную, научную, здравоохранительную, социальную, правозащитную, благотворительную деятельность, позволяют как привлечь средства от частного сектора экономики на финансирование важнейших социальных проектов, так и организовать контроль за процессом и результатами этой деятельности непосредственно со стороны общества. Некоммерческий сектор является одним из важнейших секторов экономики любой страны, особенности которого обуславливают необходимость детального и четкого подхода к его регулированию. Для гармоничного и результативного существования НКО в экономике используются методы стратегического менеджмента. В настоящее время они только начинают развиваться в некоммерческом секторе, поскольку позволяют не только выявить проблемы в работе и обозначить решения, но и спрогнозировать будущую ситуацию. В основе стратегического управления любым предприятием лежит разработка стратегии, ее адаптация к особенностям компании и реализация. «Стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей»1. Наиболее сложным в стратегическом управлении НКО является процесс реализации стратегии, так как он зависит от множества факторов: заинтересованности и профессионализма персонала, государственного 1 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - с.11 - ISBN 5-85173-059-5. 3 регулирования, недостаточности ресурсов, изменчивости правовой, экономической, социальной ситуации и много другого. В связи с этим встает проблема организационной поддержки реализации стратегии в НКО. В современных развитых государствах, так же как и в России, заметна тенденция роста влияния НКО на принятие важных государственных решений и на формирование общественного мнения. С другой стороны, масштабы и сложность задач, которые должны решать организации некоммерческого, муниципального и государственного секторов, многократно возросли. Их деятельность все глубже проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам реализации стратегий развития НКО. Кроме того, актуальность изучения стратегического планирования в НКО становится ярко выраженной из-за усиления гражданской активности населения России, увеличения числа информации, доступной обществу благодаря услугам Интернет. Изучению отдельных вопросов стратегического управления и планирования на предприятии посвящено значительное количество работ. Так, вопросы стратегического планирования рассмотрены в трудах отечественных ученых: Афанасьева С.Л., Аникина Б.А, Козлова В.Д., Панова А.И., Раппопорта B.C., Резника С.Д., Удалова Ф.Е., Уткина А.Н. и др. Однако, существует недостаток информации относительно стратегического планирования в некоммерческих организациях. В российской литературе можно обнаружить практические наработки в учебниках и отраслевых журналах (Т.В. Юрьева, Л. Саломон, Х. Анхайер, А.Л. Нездюров). Кроме того, официальную информацию об НКО можно найти в Федеральном законе от 16.11.2011 «О некоммерческих организациях». Таким образом, цель дипломного проекта - выявить особенности процесса реализации стратегии в таком типе некоммерческих организаций, как благотворительные фонды г. Нижний Новгород. 4 Объект исследования – благотворительные фонды, находящиеся на территории города Нижний Новгород. Предмет исследования - деятельность благотворительных фондов, направленная на реализацию стратегии. На основании этого задачами дипломной работы являются: рассмотреть теорию стейкхолдеров на предмет ее применения к условиям работы НКО; проанализировать методики, позволяющие наилучшим образом реализовывать стратегии организаций; определить типовые проблемы, особенности управления и реализации стратегии; выявить особенности и закономерности, присущие некоммерческим организациям на примере благотворительных фондов при реализации стратегии; разработать общие рекомендации для реализации стратегии в НКО на примере благотворительных фондов. Исследование опирается на теорию стейкхолдеров – направление в стратегическом менеджменте, описывающее стратегию организации с позиции интересов заинтересованных в деятельности данной фирмы сторон. В рамках данной теории проведен анализ значимости внешних стейкхолдеров, степени их влияния на процессы планирования и реализации стратегии в НКО посредством модели Митчелла. Цель дипломной работы достигнута с помощью различных методов. Проведен обзор литературы относительно стратегического управления и планирования, а также аспектов реализации стратегии в организациях. Изучение проблематики реализации стратегии в организациях дополнено авторским исследованием с помощью экспертного интервью. В качестве экспертов выступили Антипин Н.С. – руководитель нижегородского филиала консалтинговой компании «CONCOL», а также Фетисов Ю.Ю. – 5 генеральный директор компании «Ридан», лектор курса «Реализация стратегии» в НИУ ВШЭ Н. Новгород. Сбор информации о практических аспектах реализации стратегии в НКО осуществлен посредством глубинного интервью с руководителями и лицами, ответственными за развитие и продвижение данных фондов, 8 благотворительных фондов г. Нижний Новгород. Обработка данных осуществлялась с помощью контент-анализа: все интервью записывались на диктофон, после чего изучались тексты интервью и фиксировались ответы по параметрам, соотнесенным с задачами исследования. По итогам исследования были проверены следующие гипотезы: 1) процесс реализации стратегии в благотворительных фондах Нижнего Новгорода не является качественно продуманным и четко стандартизированным; 2) стейкхолдеры оказывают большое влияние на процесс реализации стратегии в благотворительных фондах Нижнего Новгорода. Время проведения исследования: с 18 апреля 2014 года по 15 мая 2014 года. Все материалы исследования. Работа были собраны состоит из и проанализированы введения; теоретической автором части, включающей главу о теоретических основах стратегического планирования; практической части, включающей исследование, выявляющее особенности реализации стратегии в НКО, заключения и приложений. 6 Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования и реализации стратегии 1.1 Целеполагание в стратегическом планировании Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей2. Согласно М. Мескону и Альберту М. Хедоури, процесс стратегического планирования должен выглядеть следующим образом: Рис. 1. 1.1. Процесс стратегического планирования3 Залог успешно разработанной стратегии – четко разработанная миссия и конкретно поставленные цели. Миссия - это основной философический смысл существования организации. Она не может подразумевать под собой основную цель в получении прибыли, а отражает стремление компании оказать услуги обществу и государству. Обычно миссия формулируется в двух вариантах – краткий брендовый слоган и более широкий вариант, отражающий цель и область деятельности организации, ее философию, социальную политику и методы достижения поставленных целей. Миссия необходима для того, чтобы общество и государство могло контролировать деятельность компаний, для понимания владельцами фирм, 2 3 Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: Дело. – 2004. – с. 180. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: Дело. - 2004. – с.181 7 что получение прибыли – не есть единственно возможная цель их труда и для интеграции компании с макросоциумом (нацией, регионом, потребители) и микросоциумом (партнеры, инвесторы, персонал). После разработки миссии организация конкретизирует свою деятельность с помощью постановки целей. Существует множество классификаций целей по различным признакам4: По времени: - Стратегические – временной отрезок, на который устанавливаются стратегические цели, зависит от состояния внешней среды организации. Чем более нестабильна данная организация, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1-2 лет до 5-10 лет. - Тактические – эти цели исходят из стратегических целей и охватывают период от года до 3-5 лет. При постановке тактических целей акцентируется внимание на количественных параметрах. - Оперативные - цели на уровне конкретных задач, которые должны быть выполнены за рабочий день, неделю, месяц, квартал, за полгода, за 1 год. По содержанию: - экономические (прибыль, расходы, дивиденды); - социальные (социальное обеспечение работников компании); - организационные (предусматривающие изменения в структуре организации, изменение параметров систем на уровне организации); - технические (развитие техники и технологий); - научные; - политические; - экологическими и т.д. По повторяемости: - периодически повторяемые; Центр управления финансами // Целеполагание. – [ЭЛЕКТРОННЫЙ РЕСУРС]. – Режим доступа: http://www.center-yf.ru/data/Menedzheru/Celepolaganie.php. - Загл. с экрана. 4 8 - постоянно решаемые; - разовые. По структуре: - цели организации; - цели подразделений При разработке подобных целей важно следить за тем, чтобы цели организации и подразделений не противоречили друг другу, а также соответствовали стратегическим целям. По функциональным подсистемам: - маркетинговые цели; - производственные цели; - финансовые цели и др. По приоритетности: - особо приоритетные цели; - приоритетные цели; - остальные цели. Для успеха в реализации стратегии все виды целей организации должны отвечать следующим критериям, разработанным в мнемонической аббревиатуре SMART Г.Т. Дораном: S (Specific) – конкретные цели (направленные на различные аспекты одной области); M (Measurable) – измеримые цели (в формулировке цели представлены количественные (если нет возможности, то качественные) показатели, по которым можно оценить результаты); A (Assignable) – назначаемые цели (имеется лицо, ответственное за достижение цели); R (Realistic) – реальные цели (имеющиеся ресурсы позволяют достичь цели); 9 T (Time-related) – связанными со временем (в цели четко обозначены временные рамки ее достижения)5. Для более точного достижения целей согласно стратегии организация может осуществлять свою деятельность согласно методике Управления по целям (Management By Objectives), разработанной Питером Друкером в 1954 году. Данная методика применима как к стратегическому планированию, так и к управлению в целом. Ее суть заключается в разработке целей руководством организации сотрудников, цели при направлены участии на в этом подразделения, процессе простых группы рабочих, отдельных работников, причем таким образом, что по итогам выполненных работ можно оценить вклад каждого сотрудника в отдельности. Исходя из анализа книги П. Друкера «Практика менеджмента», можно выделить следующие этапы Управления по целям (УПЦ): 1. Постановка индивидуальных целей и планирование деятельности. 2. Контроль за текущими результатами и получение обратной связи. 3. Оценка результатов деятельности персонала, корректировка действий. Этап постановки индивидуальных целей и планирование деятельности является основным в этой методике. Он включает: разработку дерева целей для всех уровней организации и на отдельные периоды Прорабатываются содержательные цели, стратегические, оперативные и другие. Дерево целей представляет собой структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня служат для достижения целей более высокого уровня; формулирование целей, отвечающих требованиям методике SMART, упомянутой выше; приоритизация целей организации George T. Doran. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives // Management Review. — Volume 70, Issue 11(AMA FORUM). — P. 35-36. 5 10 Для наиболее точного определения приоритетных целей можно использовать Окно Эйзенхауэра – матрицу, имеющую два измерения - важность и срочность. Все цели, которые ставит перед собой организация, можно условно разделяются на четыре группы, изображенные на рис. 1.2.: срочные и важные (зона А), не срочные, но важные (зона В), срочные, но не важные (зона С) и не срочные и не важные (зона D). Рис. 1. 1.2. Шаблон Окна Эйзенхауэра Даная матрица позволяет систематизировать задачи, определить, что необходимо сделать в первую очередь, что запланировать на будущее или делегировать, от чего отказаться; координирование и соотнесение целей подразделений, личных и корпоративных целей Данный этап подразумевает вовлечение всех сотрудников в процесс планирования стратегии организации, поскольку таким образом, стратегия становится более понятной для персонала, они понимают свою роль и ответственность, а также чувствуют с сопричастность к достижениям компании. Кроме того при привлечении сотрудников к разработке стратегии менеджер более высокого уровня использует собственное понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный - знание специфики деятельности своего подразделения. Они одновременно создают четкие и измеримые критерии для оценки результатов. 11 Этап, на котором осуществляется контроль за текущими результатами, в УПЦ отличается четкими и объективными критериями оценки результатов и высоким уровнем самоконтроля сотрудников, так как сотрудники сами разрабатывали данные критерии. Процесс обратной связи, то есть общения начальников и подчиненных всех уровней является неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителям, как делегировать полномочия, так и более качественно осуществлять процессы управления. На стадии оценки результатов деятельности персонала менеджмент организации осуществляет анализ достижений, их соответствие изначально поставленным целям, определяет, с помощью чего задачи были решены, что помешало их решить, что необходимо изменить в будущей деятельности, чтобы избежать ошибок. Методику Управления по целям обеспечивает наличие у компании следующих преимуществ: наличие четкой иерархии целей (от общих стратегических целей компании до оперативных целей отдельных сотрудников); согласованность целей на всех уровнях управления; объективные критерии оценки труда каждого сотрудника, понятные для них; обратная связь между начальством и подчиненными; оперативная корректировка деятельности сотрудников, подразделений, компании. Однако на стратегические планы организации влияют не только ее цели, текущие экономические показатели, внутренняя среда, но и внешняя. Под внешней средой понимаются все те организации или частные лица, с которыми в процессе деятельности компания контактирует – поставщики, покупатели, государственные органы, конкуренты и прочие – так называемые стейкхолдеры или заинтересованные стороны. Подробнее рассмотрим данные аспекты в разделе 1.2. 12 1.2. Теория стейкхолдеров Среди современных теорий анализа взаимодействия организации с внешней средой выделяется теория стейкхолдеров. В русле задач данного исследования именно такой подход позволяет проанализировать влияние многочисленных заинтересованных и участвующих в деятельности НКО сторон. Теория стейкхолдеров начала свое становление в 60-х годах ХХ века, в середине 1970-х годов Рассел Акофф несколько расширил ее, но в современном виде теория стейкхолдеров получила распространение в 1980-х годах благодаря книге Эдуарда Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». Термин «стейкхолдер» дословно переводится на русский язык как «держатель интереса», однако для лучше понимания смысла данной теории в обиходе употребляется как «заинтересованная сторона», «заинтересованная группа», «группа влияния», «группа интересов» или просто «стейкхолдер». Стейкхолдеры – физические или юридические лица, заинтересованные в финансовых или любых других результатах деятельности компании, с которой они имеют различного рода отношения. Собственники компании, наёмные менеджеры, персонал компании – это внутренние стейкхолдеры; покупатели, поставщиков, государство, местное сообщество и общественные организации – внешние стейкхолдеры. Предмет исследования данной теории – взаимодействие различных групп или индивидов, преследующих свои интересы, которые связаны с деятельностью фирмы.6 Теория стейкхолдеров выдвигает положение о том, что интересы всех сторон законны и равноправны, поскольку в ее основе лежит этика бизнеса. Петров, М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения. – Вестник СПбГУ. – Сер. 8. – Вып. 2 (№16) – 2004. – с. 4. 6 13 Согласно данной концепции, высший менеджмент должен управлять компанией так, чтобы интересы всех стейкхолдеров не ущемлялись, сохранялся этический баланс. Теорию по большому счету не интересует сама фирма, она оценивает только связанные с ней бизнес-процессы, их результаты и заинтересованные стороны – чаще всего это высшее руководство, поскольку именно они принимают решения и имеют связи с остальными группами и индивидами. Теория стейкхолдеров направлена на получение ответов по следующим вопросам: кто является заинтересованными сторонами? что хотят заинтересованные стороны? как заинтересованные стороны добиваются своих интересов? Ньюбоулд и Луффман разделяют стейкхолдеров на 4 главные категории:7 группы влияния, финансирующие предприятие (акционеры, кредиторы и другие); менеджеры, которые руководят предприятием; служащие, работающие на предприятии; экономические партнеры (поставщики, покупатели и другие экономические субъекты). Поведение стейкхолдеров зависит от их интересов, которые относительно стабильны во времени. Различные представители этих групп влияния готовы прилагать усилия для давления на организацию, чтобы скорректировать ее поведение в соответствии с этими интересами. Табл. 1. 2.1. Типичные интересы основных групп влияния и стратегии поведения фирмы при работе с ними8 Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика // Библиотека учебной и научной литературы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sbiblio.com/BIBLIO/archive/zub_strategical_menegement/6.aspx Загл. с экрана. 8 Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика Часть 1, Глава 5 // Библиотека учебной и научной литературы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sbiblio.com/BIBLIO/archive/zub_strategical_menegement/6.aspx . - Загл. с экрана. 7 14 Группа влияния Акционеры Типичны интересы групп Стратегия влияния компании • размер годового дивиденда Раскрытие • повышение стоимости их финансовых акций показателей для • рост стоимости компании и установления ее прибыль доверия, • колебания цен на акцию своевременные платежи. • размер инвестиций с высоким Раскрытие уровнем риска Институциональные • ожидание высокой прибыли инвесторы финансовых показателей для • сбалансированность их установления инвестиционного портфеля доверия, обоснование перспектив и рисков. Менеджеры высшего звена • размеры их жалованья Сами определяют и премий стратегию • виды возможных организации, дополнительных доходов привносят свои • социальный статус, связанный ценности в процесс с работой в компании работы. • уровни ответственности • количество и острота служебных проблем Работники • гарантии занятости Сотрудники • уровень реальной заработной нацелены на успех платы организации, • условия найма поскольку от этого 15 • возможности продвижения по зависит выполнение службе их требований. • уровень удовлетворения Организации работой необходимо следить за условиями работы, а также за выплатами заработной платой согласно выполненным задачам, договоренностям. • желаемые и качественные Совместные встречи продукты с важными • приемлемые цены покупателями для • безопасность продуктов увеличения • новые продукты в подходящие коммуникативных Потребители сроки связей, анализа • разнообразие выбора рынка, определения условий по (клиенты) разработке продукции. Использование совместных площадей и совместных программ обучения и обслуживания. Дилеры- • послепродажное обслуживание Контроль, распространители • своевременность обоюдовыгодное 16 и надежность поставок сотрудничество • качество поставляемого продукта (услуги) Поставщики • стабильность заказов Привлечение важных • оплата в срок и по условиям поставщиков к договора процессу разработки • создание и производства отношений зависимости от продукции. поставок Представители • обеспечение занятости Цель – союзничество • выплата налогов с государственными государственной и • соответствие деятельности муниципальной властей Социальные и общественные группы организациями для требованиям закона решения социальных • вклад в экономический проблем и рост региона утверждения • вклад в местный бюджет торговой политики. • забота об окружающей среде Сотрудничество с • поддержка местной целью формирования общественной деятельности общественного • проведение акций социальной мнения о позитивных ответственности целях компании и • требование прислушиваться к методах их группам влияния достижения Для практического внедрения теории стейкхолдеров используется 4 модели – модель Митчелла, модель Менделоу, балансовая модель и сетевая модель. Модель Митчелла идентифицирует значимость заинтересованных сторон. «Для этого выбираются релевантные атрибуты или свойства, которыми они могут обладать и от которых зависит их значимость. Каждая 17 группа или индивид оцениваются на предмет обладания этими атрибутами, в результате чего становится возможным отнести их к тому или иному классу значимости, элементы которого обладают (и не обладают) одинаковым набором атрибутов. Эти классы можно упорядочить в зависимости от важности соответствующего им набора атрибутов. Тогда значимость каждой заинтересованной стороны оценивается как значимость класса, в который она входит» 9 . Митчелл предлагает три условно обозначенных атрибута: законность, власть, и срочность требований. Данные атрибуты могут изменяться со временем у всех стейкхолдеров. В результате сочетаний трех атрибутов получается 7 групп (рис. 1.3.): - 3 группы обладают одним атрибутом – латентные; - 3 группы обладают двумя атрибутами – ожидающие; - 1 группа обладает тремя атрибутами – категорическая. Рис. 1. 2.3. Модель идентификации значимости заинтересованных сторон10 Петров, М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения. – Вестник СПбГУ. – Сер. 8. – Вып. 2 (№16) – 2004. – с. 4. 10 Mitchell, Agle, Towards a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts// Academy of Management Review, 22(4) (1997), p. 874. 9 18 Латентная группа – бездействующая группа (власть), контролируемая группа (законность), требующая группа (срочность). Из-за ограниченности времени и ресурсов, требуемых на отслеживание отношений со стейкхолдерами, руководство фирмы может ничего не предпринимать по отношению к тем группам, у кого имеется только один атрибут. Ожидающая группа – доминирующая (власть и законность), опасная (срочность и власть), зависимая (срочность и законность) группы. Поскольку данные группы имеет по два атрибута, их значимость для организации возрастает, и руководство должно всегда отслеживать отношения и поведение этих заинтересованных сторон. На категорической группе внимание менеджмента должно быть сконцентрировано всегда, поскольку она обладает и важность, и законностью, и срочностью. Модель Менделоу 11 позволяет расставить приоритеты среди заинтересованных сторон, оценив 2 показателя их влияния – уровень власти (способность влиять на организацию) и уровень интереса (желание влиять на организацию). На практике данная модель применима для определения влияния стейкхолдеров на постановку целей организации, а также для анализа среди возникновения потенциальных конфликтов всех заинтересованных сторон при постановке стратегических целей. Формула влияния стейкхолдеров в модели Менделоу выглядит следующим образом: Влияние заинтересованного лица = Власть * Интерес Шкала влияния прорабатывается каждой отдельной организацией самостоятельно. Так же как и модель Митчелла, модель Менделоу упорядочивает стейкхолдеров в порядке их влияния: Брандин В. А. Бизнес-модель ХХI века глазами заинтересованных сторон. – СПб.: Центр Качество и Бизнес, 2007. 11 19 - чем выше степень интереса стейкхолдера в деятельности фирмы, тем больше он от неё зависит; - чем выше степень влияния стейкхолдера, тем больше деятельность фирмы зависит от него. Очевидно, что интересы этой группы должны учитываться в первую очередь. Балансовая модель ресурсных отношений12 строится на том, что все стейкхолдеры любой организации начинают отношения друг с другом с целью обмена ресурсами, ценными для них. В результате этих отношений возникает сеть. Рис. 1. 2.4. Сетевое представление взаимоотношений заинтересованных сторон (А – организация, А1+ - ресурсы, которые А получает от Б, , А1- - ресурсы, которые А предоставляет Б) Наличие связи между элементами сети означает обмен ресурсами. Обмен ресурсами, вне зависимости от их типов, может быть трех видов: ассиметричный в пользу организации – наиболее выгодный вариант для организации; ассиметричный в ущерб организации – неприемлемый вариант, так как он не выгоден для организации, поскольку она отдает больше, чем получает; эквивалентный – вариант, выгодный для сторон в равных условиях. Петров, М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения. – Вестник СПбГУ. – Сер. 8. – Вып. 2 (№16) – 2004. – с. 9. 12 20 Наличие любого ассиметричного обмена может вызвать конфликты организации со стейкхолдерами, поэтому система должна стремиться к эквивалентному обмену (балансу). В сетевой модели 13 , также позволяющей внедрять теорию стейкхолдеров на практике, отношения организации и всех ее стейкхолдеров, как и в балансовой модели, рассматриваются как сеть. Из теории сетей известно, что положение элемента в сети описывается с помощью параметров плотности – характеристика всей сети, определяющая, насколько сильно она связана, и центральности элемента – характеристика элемента сети, отражающая его положение относительно других. Центральность измеряется тремя показателями: ранг – количество связей, которые соединяют один элемент с другими; доступность – минимальное число связей от элемента до всех остальных; промежуточность – возможность элемента быть посредником; частота, с которой элемент становится посредником между любыми двумя элементами. Плотность сети влияет на потенциальную возможность манипулирования стейкхолдерами. Чем сильнее плотность, тем сильнее ограничены потоки ресурсов и тем большее влияние имеет элемент, способный контролировать их, и наоборот. Плотность сети напрямую зависит от центральности, поскольку чем сильнее стейкхолдер связан с другими и чем больше возможностей он имеет для посредничества, тем выше вероятность того, что потоки ресурсов будут проходить через него, что в свою очередь позволяет стейкхолдеру иметь компенсацию за транзит и большее количество информации. Петров, М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения. – Вестник СПбГУ. – Сер. 8. – Вып. 2 (№16) – 2004. – с. 11. 13 21 Стратегия организации при использовании сетевой модели должна заключаться в установлении максимального количества связей со стейкхолдерами (элементами сети), а кроме того, в избегании большого количества посредников между организацией и прямыми стейкхолдерами. Таким образом, предложенные выше 4 модели позволяют внедрять теорию стейкхолдеров на практике при разработке и реализации стратегических планов. Модель Митчелла и модель Менделоу акцентируют внимание организации на приоритезации стейкхолдеров, выявлении наиболее властных из них. Балансовая и сетевая модели говорят о важности грамотного распределения ресурсов между стейкхолдерами, с учетом их и своих интересов, а также о поддержке отношений определенного рода. 1.3. Проблемы реализации стратегических планов и пути их преодоления Одним из самых сложных этапов работы над стратегическим развитием компании является процесс реализации планов, поскольку он зависит от большого количества факторов: правильно разработанная стратегия и четкие цели; заинтересованность и профессионализм персонала; грамотное руководство; правильная политика отношений со стейкхолдерами и прочее. В литературе встречаются множество определений термина «реализации стратегии»: - реализация стратегии – это организованный процесс, логический набор взаимосвязанных действий, позволяющих компании принять стратегию и заставить ее работать14; Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: справочное пособие/ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – с. 228. 14 22 - реализация стратегии – это управленческое вмешательство, направленное на обеспечение согласованности и координацию организационной деятельности на основе стратегических намерений15. Реализация стратегии является заключительным и самым продолжительным этапом работы над стратегией. Она состоит из трех основных этапов16: запуск стратегии; реализация стратегических изменений; завершение стратегии. На стадии запуска стратегии происходит распределение и исполнение соответствующих задач по уровням менеджмента, при этом решения топменеджеров являются основополагающими. Топ-менеджеры проводят завершающий анализ внешней и внутренней сред организации, окончательно корректируют стратегию, утверждают ее и объясняют ее суть и задачи сотрудникам. Стратегия утверждается посредством составления официального акта. После запуска процесса реализации стратегии на всех уровнях организации производится работа по системному осуществлению стратегии. На этапе реализации стратегических изменений необходимо понимать, что залог успешно внедренной стратегии - реальное воплощение всех стратегических изменений, предусматриваемых разработанной стратегией, в конкретный период времени. При завершении реализации стратегии организация оценивает ситуацию во внешней среде и при необходимости корректирует стратегию, затем проводит оценку внедренных изменений. Кроме того, существует и другая последовательность действий при реализации стратегии17: Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- с. 112; 16 Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент: учеб.-практич. Пособие/ С.А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2010. – с. 286. 15 23 1. Определить стратегические изменений (в области организационной структуры и культуры, технологий); 2. Распределить ключевые задачи управления; 3. Управлять реализацией стратегий (планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя); 4. Организовать систему стратегического контроля; 5. Оценить эффективность реализации стратегии Для определения практической проблематики реализации стратегии в организациях была использована методика экспертного мнения посредством личного интервью с Антипиным Никитой Сергеевичем, руководителем нижегородского филиала консалтинговой компании CONCOL и Фетисовым Юрием Юрьевичем, генеральным директором ЗАО «Ридан», лектором курса «Реализация стратегии» в Национальном исследовательском университете «Высшая школа экономики» в г. Нижний Новгород. Н.С. Антипин и Ю.Ю. Фетисов могут выступать в качестве экспертов по вопросам проблематики реализации стратегии, поскольку по роду своей профессиональной деятельности Н.С. Антипин занимается разработкой стратегии организации, дает рекомендации по ее внедрению, консультирует компании в этом вопросе; Ю.Ю. Фетисов обладает не только практическими навыками реализации стратегических инициатив, будучи генеральным директором крупной российской компании, но и теоретическими знаниями, продемонстрированными во время проведения лекций на тему «Реализация стратегии». Экспертам было задано 2 вопроса: с какими основными проблемами сталкиваются организации при реализации стратегии и планов? Стратегический менеджмент: практикум./ В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев: под. ред. В.Н. Глумакова. – М.: Вузовский учебник, 2006.- с. 141. 17 24 какие пути и методы решения перечисленных проблем Вы можете предложить? Для описания проблем реализации стратегии Фетисов Ю.Ю. предложил следующую схему: Рис. 1.2.5 Фетисов Ю.Ю. Проблемы реализации стратегии и пути их решения По словам Юрия Юрьевича: «Научные методики по реализации стратегий – это описание здравого смысла, загнанного в рамки». Любую стратегию можно реализовать при четко сфокусированных целях и наличии у инициатора здравого смысла. По итогам интервью с Антипиным Н.С. были выявлены следующие проблемы, с которыми компании сталкиваются при реализации стратегии: отсутствие у компаний четких стратегических ориентиров для дальнейшего развития; непонимание или незнание путей, с помощью которых организации могут добиться поставленных целей; 25 нехватка ресурсов. Для решения первых двух проблем Никита Сергеевич предлагает использовать услуги консалтинговых компаний, мотивируя это тем, что организации, пытающиеся реализовать собственные стратегии, сосредоточены только на себе, не учитывают роль других сторон, оказывающих большое влияние на компанию; они не оценивают, в широком смысле, окружающую обстановку (политику, экономику, социальную сферу и прочее), оперируя только своими экономическими показателями. Кроме того, Антипин Н.С. отмечает то, что затраты, использованные на консалтинговые услуги, уже в их предоставлении показывают возможности окупаемости. Для решения проблемы нехватки ресурсов Никита Сергеевич предложил использовать такие методы, как бутстрэппинг и партизанский маркетинг. Бутстрэппинг 18 (с англ. Bootstrapping дословно — затягивание ремешков на обуви, затягивание поясов) — способ незначительного финансирования небольших фирм с помощью высокоэффективного приобретения и использования ресурсов без увеличения акционерного капитала из традиционных источников или заимствования средств в банках. Бутстрэппинг в большей степени применим к начинающим компаниям. Согласно этой концепции компания должна начать зарабатывать деньги как можно раньше, при этом основную часть заработанных средств вкладывая в развитие. Нередко подобная бизнес-модель предполагает участие в краткосрочных проектах, поскольку у подобной компании нет большого количества свободных средств, которые могут быть надолго вложены в какой-либо проект, она должна обеспечивать короткие (не более месяца) циклы проектных работ, а также короткие сроки их оплаты. Преимущества бутстрэппинга: Бутстрэппинг // Википедия [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%C1%F3%F2%F1%F2%F0%FD%EF%EF%E8%ED%E3. – Загл. с экрана. 18 26 самый быстрый и надёжный способ организации собственного бизнеса: с первого дня деятельности компании учредитель работает со своими клиентами и выполняет их требования. Все усилия идут на продажу своей продукции или услуг и на удовлетворение потребностей реальных покупателей; метод наименьшего риска при организации собственного бизнеса. Совершение ошибок в процессе деятельности не несет крупных денежных потерь; не требуется начального капитала или необходимости составлять бизнес-план для получения ссуды извне; бутстрэппер – собственник всего того, что он создает, в отличие от лиц, привлекающих источники внешнего финансирования; отсутствие денег стимулирует нетрадиционное мышление, инновации и способствует ускорению прогресса; бутстрэппер не зависит от мнения кредиторов, развитие бизнеса ориентируется только на удовлетворение потребностей клиентов. К недостатком бутстрэппинга относятся сама потребность в заемных средствах, отсутствие постоянного финансирования и недолговременность. В общем смысле бутстрэппинг учит разумно экономить, тесно общаться со своими клиентами и формировать спрос на предлагаемый товар или услугу с первого дня запуска бизнеса. Партизанский маркетинг (с англ. guerrilla marketing) – это малозатратные нестандартные способы маркетинга и рекламы, позволяющие продвигать товары и услуги, привлекать клиентов, увеличивая прибыль, но практически не вкладывая денег. Термин «партизанский маркетинг» был введен Д. К. Левинсоном и заимствован из военной науки, где понимается как проведение военных операций силами малых отрядов, не имеющих тяжёлого вооружения – аналогия с малым бизнесом, не имеющим хорошего денежного обеспечения. 27 Особенности партизанского маркетинга19: наличие интересной и нестандартной для потенциальных клиентов идеи; отказ от традиционной рекламы в СМИ как от основного способа продвижения; приемы партизанского маркетинга дают результаты немедленно или в кратчайшее время; методы партизанского маркетинга невидимы для конкурентов, что говорит о невозможности их копирования; организации, использующие партизанский маркетинг, стараются измерять эффективность каждой рекламной кампании; отношение к клиенту выражается в небольших контактах, показывающих внимание к нему. Часто подобные отношения являются самыми значительными во всей маркетинговой политике; вместо того чтобы воевать с конкурентами, сторонники партизанского маркетинга ищут пути сотрудничества с ними, создавая стратегические альянсы между компаниями, которые позволяют им поддерживать друг друга, совместно увеличивать объемы продаж и более эффективно распределять маркетинговые средства; поставщики нередко используются для продвижения продукции или услуг. Партизанский маркетинг имеет множество методов, которые в общем смысле можно поделить на 3 категории: массовые, локальные, точечные. Конечно, сама идея партизанского маркетинга в большей степени нацелена на рекламирование товаров и услуг компании, однако в случае недостатка ресурсов при реализации стратегии, данная методика позволит сэкономить средства на продвижение компании. Кроме того, партизанский маркетинг может быть образцом внедрения нестандартных малозатратных Левитас, А. Партизанский маркетинг в вопросах и ответах [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.levitas.ru/pmdetali.htm. - Загл. с экрана. 19 28 идей в повседневную деятельность компании, а также и в процесс реализации стратегии. Таким образом, из предложенных Н.С. Антипиным методик – бутстрэппинг и партизанский маркетинг – можно сделать вывод, что чаще всего они применяются в малом бизнесе, однако и для крупных предприятий подобные методы будут хорошим способом экономии на ресурсах как при текущей деятельности, так и при реализации стратегических планов. Кроме проблем, стратегическому перечисленных менеджменту экспертами, указываются в следующие литературе по барьеры для реализации стратегии: конфликты целей в компании на оперативном уровне: линейные менеджеры неправильно понимают общую стратегию; организационная структура компании не соответствует новой стратегии; персонал не вовлечен в процесс планирования и реализации стратегии; информационная система плохо налажена в компании. Для решения данных проблем организация может: выстроить систему вертикальной и горизонтальной координации: по вертикали координировать тактическую и стратегическую деятельности компании, по горизонтали - координировать процессы; провести анализ стратегических целей и планов на предмет совпадения с текущим состоянием бизнеса; провести анализ соответствия стратегии организационной структуре и культуре компании; донести до сотрудников сущность новой стратегии, необходимость внедрения изменений и замотивировать их на реализацию; по итогам проведенных действий разработать программу изменений. 29 Также инструментом представления процесса реализации стратегии может послужить сбалансированная система показателей 20 (Balanced ScoreCard, BSC). Данная модель систематизирует стратегическое управление компанией, опираясь на измерения и оценку ее эффективности по набору заранее продуманных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации. Система держит в равновесии финансовые и нефинансовые показатели, краткосрочные и долгосрочные цели, внешние и внутренние факторы деятельности, основные и вспомогательные параметры. «Эффективность BSC зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа: подготовка к построению BSC; построение BSC; каскадирование BSC; контроль выполнения стратегии». При подготовке к построению BSC разрабатывается стратегия организации, определяются перспективы для каждого в отдельности подразделения. При определении подразделений, которых коснется новая стратегия, следует учитывать, что чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше, поскольку можно передавать важные цели с верхнего уровня на нижние. При выборе перспектив, которые организация предполагает достичь в будущем, важно рассматривать и ставить цели относительно всех сфер деятельности компании. Например, постановки лишь финансовых целей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы: Лощилина, И.В. BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.businessstudio.ru/procedures/strategic/bsc_strategy_formula/ . – Загл. с экрана. 20 30 финансы; клиенты; обучение и развитие; внутренние бизнес-процессы. Вначале этапа построения BSC система показателей разрабатывается только для одной организационной единицы в следующей последовательности: 1. конкретизация стратегических целей; 2. связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками – построение стратегической карты; 3. выбор показателей и определение их целевых значений; 4. разработка стратегических мероприятий. Этап каскадирования ведет к повышению качества стратегического управления в подразделениях, принимающих участие в реализации стратегии, поскольку образуется вертикальная интеграция целей: цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений последовательно передаются в BSC нижестоящих уровней. При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления и адаптируется в подразделениях и командах. В итоге происходит согласование BSC каждого подразделения с корпоративной BSC. На этапе контроля выполнения стратегии оценка показателей заключается в понимании возможности расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, проводится сравнения планов и фактов по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. BSC нижнего уровня оценивается на предмет содействия достижению целей верхнего уровня. Внедрение данной методики подразумевает некую автоматизацию и осуществляется посредством различных программных продуктов, например, 31 ARIS 7.0,MicrosoftOffice Business ScoreCard Manager 2005,Business Studio 2.0. В результате описания стратегии и ее последовательной реализации при использовании модели Balanced ScoreCard, компания концентрирует свои усилия на стратегически важных направлениях, ставит цели для каждого подразделения и, в итоге, четко понимает результаты своих действий, поскольку наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. Таким образом, процесс реализации стратегии может оказаться успешным для организации только тогда, когда еще на этапе разработки стратегии компания продумала четкую систему целей, учла интересы стейкхолдеров, оценила потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в процессе реализации планов, и использовала методики, позволяющие реализовывать стратегии оптимальным способом. 32 Глава 2. Практические аспекты реализации стратегии в НКО на примере благотворительных фондов г. Нижний Новгород 2.1. Особенности стратегического менеджмента в НКО Согласно федеральному закону «О некоммерческих организациях от 12.01.1996 № 7-ФЗ»: «Некоммерческой организацией (НКО) является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками»21. НКО создаются для достижения социальных, благотворительных, образовательных, культурных, научных и управленческих целей, для охраны здоровья граждан, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан развития физической культуры и спорта, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ. Степень достижения целей НКО оценивается обществом и государственными органами. Деятельности НКО четко регламентируется законами, особенно в финансовом отношении – они не могут передавать свои средства, выплачивать дивиденды частным лицам или организациям. Существует множество способов финансирования НКО, но чаще всего они финансируются из средств государства, с помощью участия в грантах, сами осуществляют предпринимательскую деятельность, прибыль от которой направляют на благотворительность, привлекают сторонних спонсоров, так называемых благотворителей - лиц, имеющих физический или юридический статус, которые оказывают бескорыстную добровольную помощь благотворительной организации. Помощь благотворителей может быть как денежной, так и выражаться в предоставлении услуг или выполнении какихлибо работ. В таком случае НКО или лица, на которых направлена их 21 Федеральный закон от 12.01.1996 №7-ФЗ (ред. от 21.02.2014) «О некоммерческих организациях» // ст. 2. 33 деятельность (например, благотворительный фонд передает деньги, полученные от спонсоров больным детям) становятся благополучателями. Стратегическое планирование в НКО имеет много общего с планированием в коммерческих организациях, однако, имеется и ряд существенных отличий. Стратегическое планирование в НКО требует большого количества интеллектуальных и творческих усилий, как и планирование в коммерческой компании. Нередко НКО работают с финансовыми ресурсами, сопоставимыми с активами крупных корпораций. Но большая зависимость НКО от государства и стейкхолдеров, интересы которых часто не совпадают, ограничивает НКО в принятии исключительно собственных решений по распределению средств. Цели коммерческих и некоммерческих организаций различаются по масштабам и времени. Таблица 2.1.2. 22 Сравнение целей коммерческих и некоммерческих организаций Цели коммерческих организаций Цели некоммерческих организаций Количественные Качественные Неизменные Изменяющиеся Последовательные, согласующиеся Конфликтующие Унифицированные Разноплановые Операционализированные Не операционализированные Ясные, конкретные Неопределенные, размытые Измеримые Не измеримые Миссии НКО, в отличие от миссий коммерческих фирм, часто по форме напоминают договоры, а не будущие планы, реализация которых так же оказывается гораздо сложнее для НКО из-за зависимости от государства и стейкхолдеров. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика Часть 1, Глава 12 // Библиотека учебной и научной литературы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sbiblio.com/biblio/archive/zub_strategical_menegement/13.aspx. - Загл. с экрана. 22 34 Существует 2 метода для разработки стратегических альтернатив, наиболее подходящих для некоммерческих организаций23: Метод анализа затрат-выгод (АЗВ) Метод анализа по предельным затратам (АПЗ) Метод анализа затрат-выгод предполагает оценку расходов и доходов, полученных в результате каждого выбранного действия, исходя из неэкономических соображений (например, с точки зрения политических выгод от того или иного решения проблемы), и последующего их суммирования за определенный промежуток времени. Анализ затрат-выгод состоит из четырех этапов24: 1. определение затрат и выгод от каждого выбора; 2. оценка затрат и выгод; 3. сравнение суммарных затрат и выгод; 4. осуществление выбора. Таким образом, АЗВ позволит оценить все важные аспекты, связанные с каким-либо выбором альтернатив, который приходится делать НКО, например, подачи нескольких заявок на участие в грантах, проектах. Анализ по предельным затратам полагается на принцип принятия стратегических решений «от достигнутого», оценивая как увеличение количества предоставляемых услуг на единицу отразится на организации. Для этого происходит подсчет затрат на обслуживание клиентов (переменная и постоянная части). Данный метод применим для НКО, в которых необходима самоокупаемость (музей, филармонии и т.п.). Он позволяет им быстро, но приблизительно оценить стратегические альтернативы. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика Часть 1, Глава 5 // Библиотека учебной и научной литературы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sbiblio.com/BIBLIO/archive/zub_strategical_menegement/6.aspx Загл. с экрана. 24 Экономические методы оценивания // Википедия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%DD%EA%EE%ED%EE%EC%E8%F7%E5%F1%EA%E8%E5_%EC%E5%F2%EE %E4%FB_%EE%F6%E5%ED%E8%E2%E0%ED%E8%FF. – Загл. с экрана. 23 35 2.2. Реализация стратегии в благотворительных фондах г. Нижний Новгород Согласно результатам исследования «Третий сектор Волго-Вятского региона», проводимое центром поддержки НКО «Служение» в 2012-2013 годах, в Нижегородском регионе зарегистрировано более 4000 общественных организаций, включая религиозные и политические движения и партии. Из них около 1500 НКО имеют социально направленную деятельность, и только 600 организаций активно работают по различным социальным проектам.25. Для оценки процедур реализации стратегии в благотворительных фондах и общественных социально ориентированных организациях были проведены глубинные интервью в 8 фондах Нижнего Новгорода с руководителями и иными ответственными лицами: 1. Нижегородский региональный общественный фонд содействия и развития спорта, образования и молодежной политики «Дружба», респондент - председатель фонда Д. Пененков; 2. Нижегородская региональная общественная организация инвалидов «Инватур», респонденты - руководитель организации Р. Р. Роганян, юрист организации Д. Балыкин ; 3. Фонд социальной помощи приволжского федерального округа, респондент - заместитель председателя А. Гамаюнов; 4. Фонд развития народных художественных промыслов Нижегородской области, респондент – генеральный директор Н.Г. Смирнов; 5. Нижегородский благотворительный фонд, респондент – административный директор А.А. Котенкова ; 25 Вклад негосударственных некоммерческих организаций в решение социальных проблем в России. Развитие социальных услуг // Электронная библиотека Гражданское общество в России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.civisbook.ru/files/File/ngos_contribute.pdf. - Загл. с экрана. 36 6. Благотворительный фонд помощи детям, оставшимся без попечения родителей, и детям в трудной жизненной ситуации "Дети без мам", респондент - директор М.В. Хайруллина; 7. Международный Благотворительный Фонд Владимира Спивакова Приволжье, респондент - исполнительный директор И.В. Щипетильников; 8. Благотворительный фонд "Седьмое небо", респондент - директор А.Е. Голубева . Представителям фондов во время глубинного интервью были заданы следующие вопросы: 1. Чем занимается Ваша организация? Перечислите основные виды деятельности. 2. Кто непосредственно участвует в процессе постановки цели и разработке плана по ее достижению? 3. Как в Вашей организации ставятся цели и задачи, строятся планы на будущее? 4. Кто Ваши основные стейкхолдеры? 5. Разрабатываете ли Вы заранее процедуры (схемы, последовательность действий), направленные на достижение целей, реализацию стратегии? 6. Какие виды ресурсов Вам необходимы для разработки плана по достижению цели? 7. Какие виды ресурсов для реализации планов находятся в свободном пользовании? 8. При реализации стратегии и планов, с какими проблемами и трудностями Вы сталкиваетесь чаще всего? 9. Стейкхолдеры помогают Вам добиваться поставленных целей? Каким образом? Часто ли Ваши цели противоречат целям стейкхолдеров? 10. Как сотрудники Вашей организации воспринимают и участвуют в процессе реализации планов? 37 11. Каков процент успешно реализованных планов в Вашей организации? Что способствовало успеху? Ответы респондентов и выводы по ним Таблица 2.2.3. Ответы респондентов на вопрос №1 № Вопрос 1. Чем занимается Ваша организация? Перечислите основные виды деятельности. Название БФ - Содействие в организации досуга и отдыха 1 молодежи, в спортивных том числе и в проведении культурно-массовых мероприятий; Нижегородский региональный общественный фонд содействия и развития спорта, образования и молодежной политики «Дружба» - популяризация детско-юношеского спорта в Нижегородской области и пропаганда здорового образа жизни; - содействие в обеспечении успешных выступлений Нижегородских спортсменов в различных соревнованиях; - содействие в формировании и создании молодежной социально-образовательной среды, как эффективного условия для подготовки молодых общественных лидеров и социальноуправленческих кадров; - поиск внешних источников финансирования посредством спронсорства и участия в грантах. 2 Нижегородская - Интеграция людей с инвалидностью в региональная общество; общественная - изменение стереотипов в отношении к людям с организация инвалидностью; инвалидов «Инватур» - воспитание толерантности у детей и 38 подростков; - бесплатные юридические консультации, защита прав людей с инвалидностью и их родственников. Данные программы посредством осуществляются проведения треннингов, мероприйтий консультаций, по реабилитаций, организуются социальной рабочие места, группы поддержки; - поиск внешних источников финансирования посредством спронсорства. 3 Немедикаментозная реабилитация от - наркотиков и алкоголизма; - профилактика наркомании в Вузах, тюрьмах, наркодиспансерах; Фонд социальной помощи приволжского помощь малоимущим семьям, матерям одиночкам; - организация уличных мероприятий, субботников и акций, которые направлены на федерального округа развитие здорового образа жизни среди молодёжи; - проведение акций «Накорми голодного»; - участие в спортивных мероприятиях; - поиск внешних источников финансирования посредством спронсорства и участия в грантах;. 4 Фонд развития народных - Поиск внешних источников финансирования посредством спронсорства и участия в грантах; художественных - издательская; промыслов - выставочная; 39 Нижегородской области - образовательная; - работа с подрастающим поколением; - музыкально-песенный жанр; - работа со СМИ; - сотрудничество с юридическими и физическими лицами; - благотворительность; - общественные акции; - развитие и сохранение НХП Нижегородской области Для этого проводятся: - конкурсы; - смотры; - выставки изделий НХП; 5 - Помощь малоимущим семьям, матерям- одиночкам; - проведение мастер-классов в школах и детских домах; - профессиональная ориентация выпускников Нижегородский благотворительный фонд детских домов; - озеленение и приборка города; - кураторство детских домов и домов малюток; - работа со СМИ; - общественные акции; - сбор средств для больных детей; - донорские акции; - поиск внешних источников финансирования посредством спронсорства и участия в грантах; 6 Благотворительный - выплата заработной платы няням, 40 фонд помощи детям, осуществляющим работы по уходам за детьми оставшимся без в больницах попечения - помощь (больные дети, отказники); малообеспеченным семьям; родителей, и детям в - сбор средств на необходимые для детей трудной жизненной товары; ситуации "Дети без - сбор средств для больных детей; мам" - поиск внешних источников финансирования посредством спронсорства и участия в грантах; 7 - Поддержка талантливых в отношении музыкального искусства детей посредством оплаты их обучения в музыкальных учебных заведениях; Международный Благотворительный Фонд Владимира - обеспечение участия детей в конкурсах и концертах в масштабах страны и мира; - предоставление в пользование детям на время Спивакова обучения музыкальных инструментов; Приволжье - сбор денег на лечение больных детеймузыкантов; -проведение концертов в детских домах; - поиск внешних источников финансирования посредством спронсорства и участия в грантах; 8 - Антикризисная направленная служба на для оказание женщин, практической помощи женщинам, оказавшихся в трудной Благотворительный жизненной фонд "Седьмое небо" жестокое ситуации обращение и испытывающих или насилие; - сбор денежных средств на лечение больных детей и взрослых; - организация досуга для больных детей (чаще с 41 ДЦП) и детей-сирот посредством проведения кружков танцев, рисования, театральных кружков, спортивных мероприятий, посещение с концертами детских домов; - организация общественных акций; - поиск внешних источников финансирования посредством спронсорства и участия в грантах; Вывод: данные общественные организации и благотворительные фонды имеют разные направления в деятельности, однако их объединяет тот факт, что они не имеют собственных средств, а стараются изыскивать их извне, привлекая спонсоров и участвуя в грантах. Кроме того, деятельность фондов направлена на улучшение жизни общества – помощь малоимущим, культурное и спортивное развитие населения. Таблица 2.2.4. Ответы респондентов на вопрос №2 № 1 Вопрос Название БФ Нижегородский региональный общественный фонд 2. Кто непосредственно участвует в процессе постановки цели и разработке плана по ее достижению? - Руководитель фонда; - сотрудники (тренеры); - спортивные школы, спортсмены (иногда). содействия и развития спорта, образования и молодежной политики «Дружба» 2 Нижегородская - Руководитель организации; региональная - сотрудники. общественная (Все решения принимаются только внутри 42 организация организации.) инвалидов «Инватур» 3 Фонд социальной помощи приволжского - Руководитель фонда; - сотрудники; - инициативные группы. федерального округа 4 Фонд развития народных - Попечительский совет; - руководитель фонда. художественных промыслов Нижегородской области 5 Нижегородский благотворительный - Руководитель фонда; - сотрудники. фонд 6 Благотворительный - Руководитель фонда; фонд помощи детям, - учредители; оставшимся без - фандрайзер. попечения родителей, и детям в трудной жизненной ситуации "Дети без мам" 7 Международный Благотворительный - Руководство московского головного подразделения. Фонд Владимира Спивакова Приволжье 8 Благотворительный - Руководитель фонда; 43 фонд "Седьмое небо" - сотрудники. Вывод: во всех 8 организациях в процессе постановки цели и разработки плана по ее достижению участвуют в первую очередь руководители, но они также берут во внимание предложения и идеи сотрудников. 2 фонда при постановке целей опираются и на мнения людей, для котырых они существуют (благополучатели). «Фонд развития народных художественных промыслов Нижегородской области» при целеполагании испытывает влияние со стороны попечительского совета. Рекомендации: Для налаживания и стандартизации процессов разработки стратегии руководству организаций следует четко разделить обязанности между сотрудниками. Таблица 2.2.5. Ответы респондентов на вопрос №3 № Вопрос 3. Как в Вашей организации ставятся цели и задачи, строятся планы на будущее? Название БФ Формальная процедура, утвержденная для 1 Нижегородский региональный общественный фонд содействия и развития спорта, образования и молодежной политики «Дружба» этого фонда: - правление фонда определяет стратегию развития; - попечительский совет следит за реализацией стратегии. На практике фонд не имеет долгосрочной стратегии и четкого графика мероприятий. Причина отсутвия планирования – возможные форс-мажорные обстоятельства. В большинстве случаев сами сотрудники 44 предлагают идеи и проекты. Цель – массовая популяризация детского спорта. Процедура: 2 Нижегородская фонд осуществляет поиск грантов, подходящих для их деятельности; региональная - разрабатывает проект для участия в нем; общественная - получив грант, сотрудники реализуют проект. организация Имеются готовые наброски проектов, если инвалидов «Инватур» информация о гранте поступила в последний момент. Цель – адаптация и социализация инвалидов. Цели 3 Фонд социальной помощи приволжского федерального округа и руководителем. задачи в Возможна фонде ставятся инициатива со стороны других сотрудников и воллонтеров. Кроме того, принимаются во внимание идеи от людей, нуждающихся в деятельности фонда. Цель - построить свой реабилитационный центр. Процедура: 4 - все цели и задачи, стратегии и планы Фонд развития народных обговариваются и разрабатываются на собраниях попечительского совета; художественных - на попечительском совете на повестку дня промыслов предлагается проект, план реализации которого Нижегородской четко разрабатывается, с учетом всех мелких области деталей; - директор фонда следит за всеми процессами и решает возникающие проблемы. 45 Цель сохранение - нижегородских художественных промыслов. За 5 8 лет работы фонд полностью сформировал график своей деятельности – сотрудники заранее знают, какое количество мероприятий нужно провести в определенный месяц, сколько собрать средств. Нижегородский благотворительный фонд Краткосрочные задачи планируются на еженедельных совещаниях. При разработке целей ориентация происходит на показатели прошлых лет (как денежные, так и в плане проводимых мероприятий) . Цель – реализовать в 2014 г. 20 млн. руб (за 2013г реализовано 7 млн. руб., за 2012 г. – 3,5 млн. руб.) Ежегодно и ежемесячно сотрудники во главе 6 Благотворительный с руководителем разрабатывают планы, следят фонд помощи детям, за их выполнением (перевыполнение планов оставшимся без бывает редко). попечения При постановке целей ориентируются на родителей, и детям в нужды трудной жизненной предполагаемое финансирование. ситуации "Дети без мам" Цель обратившихся – в фонд людей и обеспечение ухода за детьми- сиротами в больнице, помощь семьям, поиск партнеров. 7 Международный Благотворительный Фонд Владимира Все директивы по стратегии, целям, планам на мероприятия приходят из московского головного подразделения. Возможно внесение 46 Спивакова своих инициатив. Приволжье Цель – помощь большему количеству талантливых детей-музыкантов в проявлении своего мастрества. 3 учредителя фонда 2 раза в год собираются 8 на совещании и составляют бюджет и программу работы на полугодие. Благотворительный фонд "Седьмое небо" Фонд принимает участие в грантах, обязанности сотрудников четко распределены привлечение спонсоров, написание грантов, реализация программ. Цель – привлечение большего количества средств. Вывод: В 7 из 8 опрошенных фондах процессами разработки стратегии и планов, постановки целей занимается руководство при участии сотрудников, в одном фонде вопросам стратегии не уделяется внимание по причине форсмажоров. Только «Нижегородский благотворительны фонд» ставит перед собой количественную цель – реализовать 20 млн. руб. Однако данные прогнозы неадекватно завышены, поскольку в 2013 г. фонд смог собрать 7 млн. руб, в 2012 г. – 3,5 млн. руб. Параметры целей других фондов имеют качественную характеристику, не конкретны и отражают скорее не цель организации, а ее миссию. Таким образом, объективного целеполагания не имеет ни один фонд. Рекомендации: Так как благотворительные фонды и общественные организации зачастую реализуют крупные финансовые средства, экономическая составляющая, грамотно оцененная по финансовым показателям прошлых 47 лет деятельности, в процессе целеполагания должна присутсвовать обязательно. Рекомендуемый план действий при разработке стратегии: 1. Разработать миссию организации. 2. Определить стратегические и тактические цели организации, отвечающие требованиям методики SMART, описанной в разделе 1.1. главы 1, как в качественном выражении (с критериями для их оценки), так и в количественном. 3. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду, особенности, которые позволят реализовать планы или будут препятствием на пути к достижению целей. 4. Выстроить картину стратегических альтернатив и выбрать наиболее подходящую для организации. 5. Донести до сотрудников суть выбранной стратегии, распределить обязанности по реализации стратегии между ними. 6. Продумать контрольные точки, по достижении которых в процессе реализации стратегии будет осуществляться анализ достигнутых результатов и, в соответсвии с ними, корректироваться стратегия. Таблица 2.2.6. Ответы респондентов на вопрос №4 № Вопрос Название БФ 1 Нижегородский региональный общественный фонд содействия и развития спорта, образования и 4. Кто Ваши основные стейкхолдеры? - Спортсмены; - сотрудники фонда; - СМИ; - спонсоры; - Администрация Автозаводского района; - спортивные школы. молодежной 48 политики «Дружба» 2 Нижегородская региональная - Спонсоры; - СМИ. общественная организация инвалидов «Инватур» - Родители и родственники людей, попавших в 3 зависимость; - спонсоры; Фонд социальной помощи приволжского - ГНК; - РУВД районов НН; - СМИ; федерального округа - Уголовно-исполнительная инспекция; - Законодательное собрание Нижегородской области; - «НКО Альянс-И». 4 Фонд развития народных художественных промыслов Нижегородской области 5 Нижегородский - СМИ; - Законодательно собрание Нижегородской области; - фабрики НХП Нижегородской области; - спонсоры; - Центральный банк. Ни от кого не зависят. благотворительный фонд 6 Благотворительный - Спонсоры; фонд помощи детям, - Министерство здравоохранения; оставшимся без попечения - Министерство юстиций; - Министерство социальной политики. 49 родителей, и детям в трудной жизненной ситуации "Дети без мам" Международный 7 Благотворительный Фонд Владимира Спивакова - Министерство культуры; - спонсоры; - сотрудники; - дети, занимающиеся в фонде и их родители. Приволжье 8 Благотворительный Ни от кого не зависят. фонд "Седьмое небо" Вывод: не все изученные организации объективно оценивают свою деятельность, они не понимают степень зависимости любой НКО от всех внешних источников. В случае благотворительных фондов в первую очередь зависимость проявляется в финансировании за счет спонсоров, грантов. Кроме того, многие фонды отражают зависимость от контролирующих органов - Министерство здравоохранения, Министерство социальной политики, Законодательно собрание Нижегородской области и прочие, а так же от СМИ. Рекомендации: Для анализа значимости внешних стейкхолдеров благотворительных фондов и общественных организаций Нижнего Новгорода применим модель Митчелла, упомянутую в разделе 1.2. главы 1 данного исследования. На основании ответов интервью на вопрос №4 о перечислении стейкхолдеров, составим общий список стейкхолдеров, применимый к любому потенциальному фонду. Таблица 2.2.7. Атрибуты стейкхолдеров благотворительного фонда 50 Наличие атрибута Власть Стейкхолдер Спонсоры (благотворители) Законность Срочность + + + + «Организации-союзники» (детские дома, спортивные школы, музеи) Государство (с точки зрения влияния со стороны + + + + + + + + + законов) Администрация города, районов Контролирующие (Министерства органы по специфике деятельности и иные организации) Благополучатели Волонтеры + + Родственники + благополучателей Банк + СМИ + + + Таким образом, по увеличению значимости стейкхолдеров можно распределить в следующем порядке: Латентная группа (1 атрибут): - требующая группа – родственники благополучателей. Ожидающая группа (2 атрибута): - доминирующая группа (власть, законность) - государство, администрация города и районов, банк; 51 - зависимая группа (законность, срочность) – благополучатели; - опасная группа (власть, срочность) – спонсоры, организациисоюзники, СМИ, волонтеры. Категорическая группа (3 атрибута) – контролирующие органы. Рекомендации по отношениям со стейкхолдерами 1. Благотворительным фондам следует заручиться поддержкой и связями в контролирующих органах (категорическая группа), поскольку они оказывают наибольшее влияние на деятельность организаций, от них зависит не просто выполнение стратегических планов фондов, но и их существование вообще. Кроме того, наличие связей в доминирующей группе (государство, администрация города и районов, банк) также будет залогом успешной реализации стратегии. 2. Для отношений с опасной группой - спонсорами, организациямисоюзниками, СМИ, волонтерами - фондам при разработке стратегии и последующей реализации следует прибегнуть к балансовой модели распределения ресурсов, описанной в разделе 1.2 главы 1, чтобы добиться равноценного обмена ресурсами. Если спонсорам важен пиар их деятельности, следует принимать во внимание их интересы, поскольку они являются основополагающим источником финансирования всех 8 рассмотренных фондов. Аналогичная схема действий и с другими стейкхолдерами этой группы. 3. Так как стейкхолдеры из зависимой группы – это лица, на которые фонды направляют свою непосредственную деятельность, то оценка их интересов находится в прямой обязанности фондов. Таблица 2.2.8. Ответы респондентов на вопрос №5 № Вопрос Название БФ 5. Разрабатываете ли Вы заранее процедуры (схемы, последовательность действий), направленные на достижение целей, реализацию стратегии? 52 1 Нижегородский В конце года разрабатывается и согласуется в региональный Департаменте спорта план соревнований на общественный фонд следующий год. содействия и развития спорта, образования и молодежной политики «Дружба» При реализации проектов всегда есть четко 2 разработанный план, но в силу того, что Нижегородская руководители фонда – люди с инвалидностью, региональная сложно планировать на 100%, так как могут общественная случиться форс-мажорные ситуации. Кроме организация того, если прекращается финансирование по инвалидов «Инватур» проектам, фонд приостанавливает свою деятельность. 3 Фонд социальной помощи Процессы реализации планов происходят исходя из 10-летнего опыта работы. приволжского федерального округа 4 Фонд развития Процессы реализации планов разрабатываются народных до мелочей, затем начинается реализация, художественных контролируемая руководителем фонда. промыслов Нижегородской области 5 Нижегородский благотворительный Последовательность действий по реализации планов обсуждается на еженедельных 53 фонд совещаниях. В начале каждого года ставятся глобальные цели. 6 Благотворительный Все регламенты и порядок по реализации фонд помощи детям, проектов и планов документально прописаны, оставшимся без указания даются сотрудникам руководителем попечения фонда и фандрайзером. родителей, и детям в трудной жизненной ситуации "Дети без мам" Международный 7 Благотворительный Ценные указания по реализации планов приходят из головного московского офиса. Фонд Владимира Спивакова Приволжье 8 Благотворительный фонд "Седьмое небо" На собрании учредителей, происходящем 2 раза в год, разрабатываются как планы, так и пути их достижения. Вывод: ответы респондентов на данный вопрос опровергли гипотезу о том, что «процесс реализации стратегии в благотворительных фондах Нижнего Новгорода не является качественно продуманным и четко стандартизированным», поскольку все фонды имеют четкие планы по реализации стратегии и целей, прописывают последовательность действий либо самостоятельно, опираясь на опыт работы, либо при участии организаций, осуществляющих региональный общественный контроль фонд над содействия ними и (Нижегородский развития спорта, образования и молодежной политики «Дружба» - Департамент спорта»). Рекомендации: 54 наличие планов мероприятий по реализации стратегии является залогом успеха внедрения изменений. Для оценки верности курса изменений еще на этапе разработке стратегии следует продумать контрольные точки (указано в рекомендациях к вопросу 3), при достижении которых происходит корректировка деятельности. Таблица 2.2.9. Ответы респондентов на вопрос №6 № 1 Вопрос Название БФ Нижегородский 6. Какие виды ресурсов Вам необходимы для разработки плана по достижению цели? Необходимые ресурсы: региональный - финансовые; общественный фонд - рабочая сила; содействия и - административные. развития спорта, образования и молодежной политики «Дружба» 2 Нижегородская Необходимые ресурсы: региональная - финансовые; общественная - рабочая сила; организация - связи. инвалидов «Инватур» 3 Фонд социальной помощи приволжского Необходимые ресурсы: - финансовые; - победа в грантах; федерального округа - рабочая сила. 4 Фонд развития Необходимые ресурсы: народных - финансовые; художественных - рабочая сила; 55 промыслов - административные. Нижегородской области 5 Нижегородский благотворительный фонд Необходимые ресурсы: - финансовые; - рабочая сила; - новые идеи . Необходимые ресурсы: 6 Благотворительный - финансовые; фонд помощи детям, - рабочая сила (няни); оставшимся без - новые идеи; попечения - волонтеры; родителей, и детям в - разрешение со стороны контролирующих трудной жизненной органов ситуации "Дети без мероприятий, внедрения мам" (зависимость от проведения запланированных новых идей Министерства здравоохранения). 7 Международный Благотворительный Фонд Владимира Спивакова Приволжье Необходимые ресурсы: - финансовые; - рабочая сила; - согласие подразделения головного на московского реализацию идей приволжского подразделения. Необходимые ресурсы: 8 Благотворительный - финансовые; фонд "Седьмое небо" - рабочая сила; - транспортные. Вывод: все фонды говорят о необходимости финансовых ресурсов и рабочей силы, 2 из 8 отмечают необходимость получения согласия от 56 контролирующих органов. Кроме того, приобретении бОльшего количества транспортных средств, налаживании фонды связей, заинтересованы покупки или административного в оплаты аппарата, поступления новых идей для своей работы. Таблица 2.2.10. Ответы респондентов на вопрос №7 № Вопрос 7. Какие виды ресурсов для реализации планов находятся в свободном пользовании? 1 Название БФ Нижегородский региональный общественный фонд Ресурсы в свободном пользовании: - рабочая сила (тренеры всегда заинтересованы в принятии участия в соревнованиях). содействия и развития спорта, образования и молодежной политики «Дружба» 2 Нижегородская региональная Ресурсы в свободном пользовании: - нет. общественная организация инвалидов «Инватур» Ресурсы в свободном пользовании: 3 Фонд социальной - рабочая сила (очень много добровольцев, помощи которым приволжского основным фонд помог, сотрудниками сейчас и являются волонтерами федерального округа организации). 4 Фонд развития Ресурсы в свободном пользовании: 57 народных художественных - административные (в попечительский совет фонда входят многие публичные люди, промыслов влиятельные политики и бизнесмены. Также Нижегородской руководитель фонда поддерживает хорошие области отношения с Администрацией Нижнего Новгорода и областных центров); - рабочая сила. Ресурсы в свободном пользовании: 5 - финансовые (благодаря многолетнему опыту Нижегородский благотворительный фонд работы к фонду имеется большое доверие, а также большое количество постоянных партнеров –как юридических, так и физических лиц). 6 Благотворительный Ресурсы в свободном пользовании: фонд помощи детям, - нет. оставшимся без попечения родителей, и детям в трудной жизненной ситуации "Дети без мам" Международный Ресурсы в свободном пользовании: Благотворительный - рабочая сила (в лице волонтеров). 7 Фонд Владимира Спивакова Приволжье 8 Благотворительный Ресурсы в свободном пользовании: фонд "Седьмое небо" - нет. Вывод: 58 3 из 8 фондов отмечают, что ни один из необходимых им ресурсов не находится у организаций в свободном пользовании, то есть существует их критический недостаток. 4 фонда говорят о доступности рабочей силы. Под рабочей силой они понимают штатных сотрудников, волонтеров и родственников благополучателей. Только «Нижегородский благотворительный фонд» имеет в доступности финансовые ресурсы, благодаря многолетнему опыту работы и большому количеству партнеров. Проанализировав ответы на вопрос 6 о необходимых для планирования и достижения целей ресурсов и ответы на вопрос 7 о имеющихся в свободном пользовании ресурсах, можно сделать вывод, что большинство фондов испытывают необходимость в финансах. Рекомендации по вопросам 6 и 7: при планировании стратегии с учетом необходимых ресурсов организации могут использовать анализ затрат-выгод, описанный в разделе 2.1. главы 2, который позволит оценить выгодность и затратность от каждой из возможных перспектив (участие в проектах, мероприятиях). Для решения вопроса нехватки финансов, организации могут привлечь внимание потенциальных спонсоров и общественности к проблемам благотворительности посредством малозатратных методик партизанского маркетинга (раздел 1.3. главы 1), которые помогут донести до общества важность задач, решаемых благотворительными фондами. В результате можно ожидать не только увеличение поступления финансовых ресурсов, но и отклик общества в лице волонтеров. Таблица 2.2.11. Ответы респондентов на вопрос №8 № Вопрос Название БФ 8. При реализации стратегии и планов, с какими проблемами и трудностями Вы сталкиваетесь чаще всего? 59 - Форс-мажорные ситуации; 1 Нижегородский - зависимость при участии в спортивных региональный мероприятиях от организаций, которые их общественный фонд проводят - разные соревнование, в которых содействия и участвуют одни и те же спортсмены, проходят в развития спорта, промежуток в несколько дней, спортсмены не образования и успевают подготовиться и отдохнуть; молодежной - недостаток средств на реализацию проекта (не политики «Дружба» хватает денег, чтобы отправить спортсменов на чемпионат в другую страну/город). 2 - Безответственность, незаинтересованность Администрации районов области; Нижегородская региональная общественная организация инвалидов «Инватур» - пассивность, низкая мотивация и/или отсутствие информации о мероприятиях у целевой аудитории; - неупоминание СМИ в своих репортажах спонсоров организации даже приналичии договоренности; - низкая мобильность сотрудников фонда и благополучателей. 3 Фонд социальной - Проблем не возникает из-за большого опыта помощи работы и умения предвидеть сложности еще при приволжского планировании деятельности. федерального округа 4 Фонд развития народных художественных промыслов - Отстсутвие сотрудничества как с Администрацией Нижнего Новгорода, так и с другими вышестоящими контролирующими организация. Нижегородской 60 области Нижегородский - Проблем не возникает из-за большого опыта благотворительный работы и умения предвидеть сложности еще при 5 фонд планировании деятельности. - Сложная экономическая ситуация; 6 отсутствие Благотворительный фонд помощи детям, оставшимся без законодательной базы в отношении НКО: фонд платит заработную плату няням (то есть выполняет работу государства, которое не предусмотрело данную статью расходов), а попечения родителей, и детям в трудной жизненной ситуации "Дети без мам" льгот по отчислениям в налоговую инспекцию с этих выплаченных средств не имеют); - отсутствие налоговых льгот у юридических лиц, которые занимаются благотворительностью; - иногда благотворители дают вещи, которые фонд не может отдать благополучателям. Международный 7 -Отсутствие Благотворительный у спонсоров стимула для благотворительности (нет налоговых льгот). Фонд Владимира Спивакова Приволжье 8 Благотворительный - Риск неполучения грантов. фонд "Седьмое небо" Вывод: среди основных проблем, с которыми фонды сталкиваются при реализации планов является отсутствие четкой законодательной базы для НКО, направленной на улучшение условий их деятельности и стимулирования спонсорства, а также отсутствие тесных контактов с властными структурами. 61 Рекомендации: Для решения всех перечисленных проблем организациям необходимо налаживать отношения со стейкхолдерами, следить за соблюдением баланса между своими интересами и интересами стейкхолдеров. Для решения основных проблем относительно отсутствия четкой законодательной базы в отношении НКО, фонды могут, объединившись, разработать и отправить проекты своих предложений на рассмотрение в Государственную Думу РФ. Таблица 2.2.12. Ответы респондентов на вопрос №9 № 1 Вопрос Название БФ Нижегородский региональный общественный фонд 9. Стейкхолдеры помогают Вам добиваться поставленных целей? Каким образом? Часто ли Ваши цели противоречат целям стейкхолдеров? Стейкхолдеры помогают по мере возможности (например, Автозаводского района и спонсоры организации содействия и предоставляют развития спорта, мероприятий) образования и молодежной Администрация средства для проведения Цели фонда и стейкхолдеров никогда не противоречат друг другу. политики «Дружба» 2 Нижегородская региональная общественная организация инвалидов «Инватур» 3 Фонд социальной Стейкхолдеры возможности областные помогают (например, органы, СМИ по мере муниципальные, помогают в информационном плане). Цели фонда и стейкхолдеров никогда не противоречат друг другу. Стейкхолдеры никак не помогают фонду. помощи 62 приволжского федерального округа 4 Фонд развития помогают по мере народных возможности (в первую очередь привлекает художественных внимание к фонду и НХП Нижегородской промыслов Нижегородской области 5 Стейкхолдеры Нижегородский благотворительный фонд области). Цели фонда и стейкхолдеров никогда не противоречат друг другу. Стейкхолдеры всегда помогают, цели фонда и стейкхолдеров никогда не противоречат друг другу. Стейкхолдеры 6 Благотворительный (некоторые фонд помощи детям, шумного оставшимся без попечения помогают потенциальные пиара деятельности, сотрудничества своей фонд с частично партнеры хотят благотворительной отказывается ними. от Министерство родителей, и детям в здравоохранения не по всем вопросам идет на трудной жизненной встречу, ситуации "Дети без проектов. Остальные стейкхолдеры помогают. мам" запрещает реализацию некоторых Цели некоторых стейкхолдеров и фонда могут противоречить друг другу. 7 Международный Благотворительный Фонд Владимира Спивакова Стейкхолдеры помогают фонду, однако новые парнеры хотят больше пиара. Цели некоторых стейкхолдеров и фонда могут противоречить друг другу. Приволжье 8 Благотворительный Цели стейкхолдеров и фонда не фонд "Седьмое небо" противоречат друг другу, однако помощь в 63 реализации планов сомнительна – государственные органы не помогают фонду, но и не строят препоны для его существования и развития; спонсоры хотят рекламы, но фонд готов идти им навстречу. Вывод: стейкхолдеры помогают помогают 7 из 8 фондов, противоречие в целях может быть только со стороны спонсоров, желающих открыто показать обществу свою благотворительную деятельность. «Фонд социальной помощи приволжского федерального округа» не чувствует никакой поддержки со стороны стейкхолдеров. Таким образом, гипотеза о том, что «стейкхолдеры оказывают большое влияние на процесс реализации стратегии в благотворительных фондах» Нижнего Новгорода подтвердилась. Рекомендации: Для создания партнерских отношений со стейкхолдерами стоит следовать рекомендациям, предложенным к вопросу 4 данного исследования Таблица 2.2.13. Ответы респондентов на вопрос №10 № 1 Вопрос Название БФ Нижегородский 10. Как сотрудники Вашей организации воспринимают и участвуют в процессе реализации планов? Активно и с энтузиазмом, слаженная работа. региональный общественный фонд содействия и развития спорта, образования и молодежной политики «Дружба» 64 2 Нижегородская региональная Если цель и задачи четко и ясно поставлены, то сотрудники действуют активно и креативно. общественная организация инвалидов «Инватур» 3 Фонд социальной помощи Сотрудники проявляют инициативу и предлагают свои идеи и проекты. приволжского федерального округа 4 Фонд развития народных художественных Попечительский совет главным образом спонсирует деятельность фонда. Остальные сотрудники помогают по мере возможности. промыслов Нижегородской области 5 Нижегородский благотворительный фонд 6 Коллектив молодой и очень инициативный, всегда готовыподдрежать изменения, достичь больших результатов. Благотворительный Сотрудники действуют слажено, каждый знает фонд помощи детям, свои обязанности. оставшимся без попечения родителей, и детям в трудной жизненной ситуации "Дети без мам" 7 Международный Коллектив небольшой и молодой, действует Благотворительный слажено. Кроме того, родители детей, которые 65 Фонд Владимира Спивакова занимаются в фонде, переживают за них и стараются всячески помочь. Приволжье 8 Благотворительный Молодой коллектив, поэтому подхватывают все фонд "Седьмое небо" идеи, реализуют их слажено. Вывод: все фонды отмечают слаженную работу коллектива по причине молодости и большого личного участия в деятельности фондов. Однако «Фонд развития народных художественных промыслов Нижегородской области» в плане реализации стратегии очень зависим от попечительского совета и его указаний для сотрудников. Рекомендации: Одним из этапов разработки стратегии является вовлечение в этот процесс сотрудников для понимания ими сути будущей деятельности, определения собственных задач по достижени целей организации. Руководству во время реализации стратегических планов следует оценивать вклад каждого сотрудника организации в отдельности, следить за пониманием поставленных перед ним задач. Таблица 2.2.14. Ответы респондентов на вопрос №11 № 1 Вопрос Название БФ Нижегородский 11. Каков процент успешно реализованных планов в Вашей организации? Что способствовало успеху? 95%. региональный общественный фонд содействия и развития спорта, образования и молодежной 66 политики «Дружба» 2 70 %. (Наиболее Нижегородская успешный проект: привлечение молодежи в спорт. региональная Проект «Созданные условия» - бесплатный общественная спорт для инвалидов не был качественно организация реализован из-за того, что инвалиды не могли инвалидов «Инватур» посетить мероприятия по личным причинам и отсутвия надлежащей инфраструктуры в Н. Новгороде). 3 Фонд социальной помощи приволжского федерального округа 4 народных художественных промыслов Нижегородской области Нижегородский благотворительный фонд 6 Фонд занимается узко направленной деятельностью. За 10 лет работы сложилась определенная последовательность действий, которая подтверждена на практике. 100% Фонд развития 5 100%. Благотворительный Все проекты реализуются. Фонд существует уже более 15 лет и имеет хорошую репутацию. Генеральный преданность директор своему делу, имеет большую многочисленные знакомства с директорами и руководиетлями разных компаний, что способствует успеху реализации планов. 100% Благодаря хорошим партнерским отношениям и слаженной работе коллектива 70% 67 фонд помощи детям, оставшимся без Причина нереализации планов – недостаток финансирования. попечения родителей, и детям в трудной жизненной ситуации "Дети без мам" Международный Нет возможности сказать точный процент Благотворительный успешно реализованных проектов, но при Фонд Владимира наличии финансирования все проекты на 100% 7 Спивакова успешны. Приволжье 8 Благотворительный 100% фонд "Седьмое небо" Вывод: фонды реализуют от 70% успешных проектов (в пяти фондах 100%). Причина потенциального неуспеха – недостаток финансирования. Таким образом, при реализации стратегии благотворительные фонды и общественные организации в первую очередь должны наладить четкие, обоюдно выгодные отношения со всеми стейкхолдерами, поскольку они имеют колоссальное влияние на деятельность НКО. Кроме того, внутренняя деятельность организации, направленная на реализацию стратегии, должна быть качественно продумана с учетом возникновения потенциальных проблем и четко стандартизирована в отношении каждого сотрудника. Для решения проблем, с которыми НКО сталкиваются в процессе реализации стратегии, могут быть использованы различные теоретические методы, применение которых на практике позволяет получить большую отдачу. 68 Заключение Стратегический менеджмент – это залог успешной деятельности любой организации. Для некоммерческих организаций планирование будущей деятельности также является возможностью работать и развиваться с большей уверенностью. В связи с зависимостью НКО от большого количества стейкхолдеров им необходимо выстраивать свою стратегию и с учетом их интересов. Именно поэтому данное исследование опирается на теорию стейкхолдеров, поскольку она в наибольшей степени применима к условиям деятельности НКО. Теоретическая часть данного исследования посвящена изучению вопросов целеполагания в стратегическом планировании – классификация целей, критерии для их разработки и приоритизации, методика Управления по целям. Кроме того, практическая проблематика реализации стратегии в организациях изучена посредством экспертного интервью. выделили, что основными проблемами, с которыми Эксперты организации сталкиваются в процессе реализации планов, являются отсутствие у компаний четких стратегических ориентиров для дальнейшего развития, нехватка ресурсов на выполнение задумок, ошибки лидеров. Практическая часть дипломной работы состоит в проведении глубинного интервью на тему особенностей реализации стратегии в 8 благотворительных фондах и общественных организациях г. Нижний Новгород. По итогам интервью удалось сделать выводы о том, как в данных НКО происходят процессы разработки и реализации стратегии. Гипотеза о том, что благотворительные фонды не имеют четкой последовательности действий, направленных на реализацию стратегии, получила опровержение, поскольку организации отмечают наличие четких планов по этому аспекту, регулируемых как руководством фондов, так и контролирующими органами. Гипотеза о весомом влиянии стейкхолдеров на процесс реализации стратегии подтвердилась. 69 Также в рамках теории стейкхолдеров применена модель Митчелла, выявляющая уровень значимости стейкхолдеров для организаций. По итогам анализа, было выяснено, что наиболее значимым стейкхолдерами для благотворительных организаций являются контролирующие органы (категорическая группа). После контент-анализа результатов интервью, автором исследования были предложены рекомендации по реализации стратегии в НКО на примере благотворительных фондов. Суть рекомендаций заключается в необходимости: - введения экономической составляющей в процесс целеполагания фондов, то есть переведение стратегии с языка миссии и сути деятельности организации на язык действий в количественном измерении; - приоритизации отношений со стейкхолдерами и выбора политики поведения с каждым из них, а так же нахождения баланса между своими интересами и интересами стейкхолдеров; - продумывания контрольных точек на период реализации стратегии еще в процессе ее разработки; - использования различных теоретических методов и моделей, которые позволяют сделать процесс реализации стратегии более четким, а также способствуют экономии (балансовая модель, анализ затрат-выгод, партизанский маркетинг и прочее). Разработанные рекомендации могут быть применены на практике, они позволят НКО предвидеть возможные проблемы, с которыми организации сталкиваются в процессе реализации планов, создадут четкую структуру отношений со стейкхолдерами и стандартизируют деятельность организации. 70 Библиографический список 1. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИДАНА, 2009.- с. 112; 2. Брандин В. А. Бизнес-модель ХХI века глазами заинтересованных сторон. – СПб.: Центр Качество и Бизнес, 2007. 3. Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие. – Минск: ООО «Мисанта», 2002; 4. Вершигора, Е.Е., Менеджмент, ИНФРА, 2000; 5. Виханский, О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – Гардарика,1998; 6. Воронина, Э.М. Менеджмент предприятия и организации: Учебное пособие. – МЭСИ, 2004; 7. Грант Р. Современный стратегический анализ. – СПБ.: Питер, 2011; 8. Глазунов А.В., Серов М.Е. Стратегическое планирование на принципах качества. – Нижний Новгород: Приоритет, 2006; 9. Гончаров, В.И. Менеджмент. – Мн.: Экоперспектива, 2004; 10. Джианфорт, Г., Гибсон, М. Бутстрэппинг. - Р-н-Д, 2006 г. Д41; 11. Друкер, П.Ф., Практика менеджмента. : Пер. с англ. : - М. : - Издательский дом «Вильямс», 2003. – 398 с. – ил. – Парал. тит. англ. ISBN 5-8459-0085-9; 12. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 192с. 13. Ильенкова, С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / МЭСИ; 14. Казанцев, А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С., Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах, 1999; 15. Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: Результат и качество, 2005; 71 16. Манн, И.Б. Без бюджета. 57 эффективных приемов маркетинга. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. — 306 с.; 17. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: справочное пособие/ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 320 с. 18. Стратегический менеджмент: практикум./ В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев: под. ред. В.Н. Глумакова. – М.: Вузовский учебник, 2006.- 150 с. 19. Теория системного менеджмента: Учебник / Под общей редакцией П.В. Журавлева Р.С. Седегова, В. Г. Янчевского: Издательство «Экзамен», 2002; 20. Томпсон, А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с. - ISBN 5-85173-059-5; 21. Управление организацией. Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 1999; 22. Петров, М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения. – Вестник СПбГУ, 2004. – Сер. 8. – Вып. 2 (№16) . -18 с.; 23. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент: учеб.-практич. Пособие/ С.А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2010. – 448 с; 24. Фляйшер К., Бенсусасан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: Бином, 2005; 25. Фурта С.Д., Соломатина Т.Б. Карта заинтересованных сторон – инструмент анализа окружения бизнеса // Инициативы XXI века, 2010, №1,с.22-27; 26. Шекова, Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. – СПб, 2003; 27. Федеральный закон от 12.01.1996 №7-ФЗ (ред. от 21.02.2014) «О некоммерческих организациях» // ст. 2; 72 28. Бутстрэппинг // Википедия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%C1%F3%F2%F1%F2%F0%FD%EF%EF%E8% ED%E3. – Загл. с экрана. 29. Вклад негосударственных некоммерческих организаций в решение социальных проблем в России. Развитие социальных услуг // Электронная библиотека Гражданское общество в России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.civisbook.ru/files/File/ngos_contribute.pdf. Загл. с экрана. 30. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика Часть 1, Глава 5 // Библиотека учебной и научной литературы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sbiblio.com/BIBLIO/archive/zub_strategical_menegement/6.aspx Загл. с экрана; 31. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика Часть 1, Глава 12 // Библиотека учебной и научной литературы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sbiblio.com/biblio/archive/zub_strategical_menegement/13.aspx. - Загл. с экрана; 32. Левитас, А. Партизанский маркетинг в вопросах и ответах [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.levitas.ru/pmdetali.htm. - Загл. с экрана; 33. Лощилина, И.В. BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.businessstudio.ru/procedures/strategic/bsc_strategy_formula/ . – Загл. с экрана. 34. Целеполагание // Центр управления финансами [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.center-yf.ru/data/Menedzheru/Celepolaganie.php. - Загл. с экрана; 35. Экономические методы оценивания // Википедия [Электронный ресурс]. Режим доступа: 73 http://ru.wikipedia.org/wiki/%DD%EA%EE%ED%EE%EC%E8%F7%E5%F1 %EA%E8%E5_%EC%E5%F2%EE%E4%FB_%EE%F6%E5%ED%E8%E2% E0%ED%E8%FF. – Загл. с экрана; 36. «Bootstrap Finance: The Art of Start-ups» by Bhide, A., 1992; 37. Doran, G.T.. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives // Management Review. — Volume 70, Issue 11(AMA FORUM); 38. Ebben, J., & Johnson, A., (2006). Bootstrapping in small firms: An empirical analysis of change over time. Journal of Business Venturing, Vol. 21, issue 6: 851—865; 39. «Financial Bootstrapping in Small Businesses: A Resource-Based View on Small Business Finance», Winborg,J., and Landstrom.H., 1997; 40. Freeman, R. E. Strategic Management: A stakeholder approach. — Boston: Pitman, 1984. — ISBN 0273019139; 41. Freeman, R.E. Alexander Moutchnik (2013): Stakeholder management and CSR: questions and answers. In: UmweltWirtschaftsForum, Springer Verlag, Vol. 21, Nr. 1; 42. Levinson, J.C. Guerilla Marketing: Secrets for Making Big Profits from Your Small Business. — Houghton Mifflin Harcourt, 1985. — 226 p. — ISBN 9780395353509 43. Mitchell, R., Agle, B. Wood Towards a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts// Academy of Management Review, 22(4) (1997); 44. Newbouil, G., Luffman, G. Successful business politics. L., 1989; 45. Porter M.E., Kramer M. R. 2011. Creating Shared Value // Harvard Business Review. – 2011. – Jan.-Feb; 46. Sedelnikova, I., Kasyanova, S. Strategic Analysis of Stakeholders// History of accounting, buisness administration doctrines and development of new methods of management in Italy and Russia. – Florence: RIREA, 2009, pp. 61—72. 74 Приложения Приложение 1 Этапы реализации и результаты стратегии организации26 Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – с. 134. 26 75 Приложение 2 Классификация целей менеджмента Критерии Группы целей классификации Период установления Содержание Структурные Среда Приоритетность Измеримость Повторяемость Иерархия Стадии жизненного цикла Стратегические Оперативные Тактические Экономические Социальные Организационные Технические Научные Политические Маркетинговые Производственные Инновационные Финансовые Кадровые Административные Внутренние Внешние Особо приоритетные Прочие Приоритетные Количественные Качественные Постоянные Разовые (повторяющиеся) Организации Подразделений Проектирование и Зрелость объекта создание объекта Завершение жизненного Рост объекта цикла объекта 76
