Глава 1 Основы лидерства - LMS
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента Департамент менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Управленческое образование как фактор развития лидерского потенциала» Направление «Менеджмент» Образовательная программа «Менеджмент» Студентка группы № 241 Моисеенко Д. А. Научный руководитель доцент, к.п.н. Кудрявцева Е. И. Санкт-Петербург 2015 1 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Глава 1 Основы лидерства 1.1 Понятие и сущность лидерства 1.2 Основные теории лидерства 1.3 Специфика лидерского потенциала Глава 2 Развитие лидерского потенциала 2.1 Модели поведения лидера 2.2 Факторы эффективности лидерства 2.3 Способы развития лидерского потенциала Глава 3 Выявление лидерского потенциала у студентов 3.1 Особенность управленческого образования 3.2 Проведение анкетирования среди студентов ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 2 3 6 6 12 26 32 32 38 45 52 52 60 69 72 ВВЕДЕНИЕ В последние годы все больше увеличивается интерес к проблеме потенциала выпускников высших учебных заведений. Развитие лидерского потенциала молодежи, а именно вопрос воспитания лидера непосредственно в процессе обучения в вузе недостаточно проработан. Поэтому формирование лидерского потенциала становится весьма приоритетным направлением. Используя систему образования, можно сформировать лидерский потенциал во время обучения. Изучение данной тематики очень важно, так как лидерский потенциал является одним из средств социализации личности, адаптации человека во внешней среде, а также способствует развитию личности, профессиональному и моральному росту человека в качестве лидера. Проблема лидерства была всегда обсуждаемой среди ученых- исследователей. На сегодняшний день лидерство рассматривается с различных сторон: как с точки зрения проявления власти, так и с позиции фактора преобразования и развития той или иной структурной единицы [24]. В то же время управленческое образование считается важным инструментом развития лидерского потенциала. Оно содержит профессионально ориентированные предметы и области исследования, которые посвящены объяснению студентам роли и функций менеджера, а также необходимых управленческих навыков, в том числе лидерских особенностей. Кроме того, студенты проводят четыре года в управленческой среде рядом с множеством опытных специалистов, которые знают специфику работы с человеческими ресурсами и способны дать ценные советы о том, как стать успешными лидерами в будущем. Помимо этого, они проходят практику в различных организациях, где могут видеть перипетии в отношениях между руководителями и их подчиненными. Следовательно, актуальность данной работы заключается в попытке показать ценность управленческого образования в формировании лидерского потенциала студентов, подтверждая тем самым, что оно имеет преимущество над другими направлениями подготовки в оказании помощи студентам в развитии их лидерских способностей для будущего успеха на позициях лидера. 3 Цель выпускной работы - доказать важную роль управленческого образования в развитии лидерского потенциала студентов. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи: - проанализировать явление лидерства и лидерского потенциала - рассмотреть различные факторы и способы развития лидерского потенциала - указать особенности управленческого образования как института формирования лидерского потенциала - провести опрос студентов по батарее тестов - осуществить обработку и анализ полученных данных. В качестве объекта исследования выступают студенты с различных факультетов, в том числе с факультета менеджмента. Предметом исследования является лидерский потенциал. Методология исследования заключается в проведении теоретического анализа научных источников, а также опроса среди студентов для выявления их лидерского потенциала. В процессе написания курсовой работы было использовано необходимое количество научной литературы для достижения поставленной цели. Теоретическую основу исследования представляют собой научные труды известных ученых (Халан И.С., Хессельбайн Ф., Кричевский Р.Л., Платонов Ю.П., Адизис И.К., Бендас Т.В., Буханкова О.В., Кипнис М., Чалдини Р., Шалагинова Л.В., Вергилес Э. В., и другие), а также статьи в научных журналах (взятые из электронных библиотек НИУ ВШЭ) таких авторов, как Dalakoura, A., Ladegard, G., & Gjerde, S., Karp, T., и др. Курсовая работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. В первой главе раскрывается понятие лидерства, описываются его функции и задачи, приводится классификация лидеров, а также разбираются особенности различных теорий лидерства. Во второй главе проводится анализ факторов развития лидерского потенциала. В 4 третьей главе приводится анализ и результаты проведенного опроса среди студентов, обозначаются особенности управленческого образования. 5 Глава 1 Основы лидерства 1.1 Понятие и сущность лидерства 1.1.1 Понимание лидерства Вопросы лидерства интересовали человечество на протяжении многих веков. Многие ученые старались выявить сущность и цели лидерства, но лишь единицы сходились во мнениях по этому вопросу. В современном менеджменте лидерству уделена важная роль. Лидерство относительно менеджмента изучается в контексте функций руководителей с ударением на типичные черты лидера, индивидуальные особенности и исследование самого феномена лидерства. Масштаб лидерства огромен, начиная с малых групп, заканчивая государственными структурами. Суть данного феномена состоит в налаживании взаимодействия и понимания между подчиненными. Именно поэтому хороший лидер должен обладать авторитетом у окружающих, завоевать их симпатию, иметь высокий уровень квалификации, а также уметь вести за собой остальных, опираясь на свой опыт, харизму, внешнюю привлекательность и обаяние. Существует большое количество определений лидерства [15]. Так Стогдилл видит лидерство как процесс влияния на деятельность группы, направленный на достижение общих целей. Фидлер же объясняет феномен лидерства как определенные действия со стороны лидера по регулированию, управлению и координации групповой активности. В некоторых источниках лидерство представляется в контексте доминирования и подчинения. В других лидер предстает в качестве организатора, который направляет своих подчиненных к выполнению поставленных задач. Такое определение можно соотнести с любым типом лидера, независимо от применяемого им стиля лидерства. Часто лидер в группе является неформальным. Однако порой роль формального и неформального лидеров может выполнять один и тот же человек – менеджер или директор. Особенно это характерно для малых предприятий. Именно поэтому наиболее подходящим 6 определением лидерства к организационному контексту будет считаться то, где говорится об «организации и направлении». Ведь для эффективной работы людям нужно позволять проявлять инициативу, чтобы они могли ощутить свою значимость и начали воспринимать себя частью чего-то важного и нужного. Таким образом, лидерство можно определить как способность влиять на индивидуумов таким образом, чтобы каждый последователь стал воспринимать цели группы, как свои собственные. Лидерство – это особое мастерство, которым обладают некоторые люди [30]. Этот потенциал основывается на конкретном типе отношений, на отношении между лидером и его последователями. Такого рода отношения существовали еще со времен первобытного строя, с течением времени они развивались, чтобы соответствовать новым стандартам и условиям жизни. Из этого определения следует, что лидерство предстает своего рода функцией лидера для координации отношений в группе, организации рабочего процесса. 1.1.2 Функции и задачи лидера Лидерство имеет в своей основе потребности тех или иных систем общества. Среди них можно выделить такие как, необходимость в самоорганизации, регулировании деятельности всех частей системы для поддержания жизненной и функциональной стабильности этой системы. Для достижения подобного рода организации применяются следующие функции лидера: функции контроля [47], которые включают в себя управление и подчинение, а также функции интеграции, иными словами делегирование полномочий и непрерывное сотрудничество. Стоит отметить, что именно функция управления, которая заключается в принятии решений, носит в себе определяющий характер. Правильность построения позиций лидера в большинстве своем зависит от типа организационной системы. Так, например, в системах с довольно низкой групповой интеграцией, где лишь отдельные структуры обладают значительной независимостью, функции лидера сведены 7 практически к нулю. Иначе говоря, лидер не имеет должного влияния на происходящее. В системах же, основывающихся на взаимодействии и следовании общим задачам, диапазон функций лидера весьма велик, и наличие лидера в группе становится заметным и, что самое главное, необходимым [5]. В число таких функций входят инструментальная, коммуникативная, ориентационная, координационная, организационная, мобилизационная. По своей сути лидерство базируется на групповых потребностях и ожиданиях, которые лидер должен уметь осуществлять и претворять в жизнь[39]. При этом необходимо помнить, что первостепенная задача лидера заключается в поддержке и поощрении своих последователей, в способствовании их профессиональному росту и саморазвитию. Именно поэтому можно сделать вывод о том, что воздействие, которое лидер оказывает на подчиненных исходит не от угроз и давления, а является следствием завоеванного лидером авторитета, опирается на одобрение коллективом его особого положения. Для достижения признания лидеру необходимо постоянно доказывать свою незаменимость и необходимость на том или ином предприятии. С целью сохранения своей лидерской позиции лидер должен позволять подчиненным время от времени и в определенных ситуациях принимать решения самостоятельно, иными словами делегировать полномочия, допускать сотрудников к обсуждению важных и острых вопросов. При таком построении рабочего процесса каждый человек будет чувствовать свою сопричастность к происходящему, осознавать себя частью целого, важным элементом в системе, который может повлиять на ход действий. В свою очередь лидер будет уверен в своей власти, получая помощь от коллектива. В тоже время не стоит забывать о том, что лидеры должны быть своего рода провидцами, смотреть в будущее, предугадывая и прогнозируя при этом самый подходящий исход событий. Им нужно уметь анализировать положение конкурентов и желания своих клиентов [51]. 8 Ко всему прочему талантливый лидер знает, как правильно делегировать полномочия для достижения нужных результатов, а также признает свои ошибки и старается вовремя их исправить, как самостоятельно, так и прибегая к помощи своих подчиненных. Эффективный лидер тот, кто умеет правильно организовать людей, окружающих его, подбадривает их, проявляет понимание и сострадание, а не запугивает и терроризирует. Успешный лидер направляет своих сотрудников в нужное русло, прививает им общие ценности, позволяет проявлять инициативу, способствует их развитию и росту как профессионалов своего дела. Помимо вышеперечисленного важно, чтобы лидер умел быстро адаптироваться к постоянным изменениям и нововведениям в современной реальности [13]. Такие качества, как гибкость и умение подстраиваться под различные ситуации, зачастую помогают с легкостью преодолеть возникающие трудности и преграды на пути к главной цели. Разумеется, далеко не у всех лидеров получается своевременно реагировать на возникающие изменения и принимать необходимые меры. Поэтому умение эффективно справляться с различными трудностями и проблемами является важным показателем успешности того или иного лидера. 1.1.3 Классификация лидеров Учитывая неоднозначность понятия феномена лидерства, сформировалось множество типологий [2]. Наиболее известной и часто встречающейся классификацией лидерства является деление лидерства по содержанию деятельности лидера в социальных группах, иначе говоря, по следующим ролям: 1) Деловое лидерство В большинстве своем встречается в формальных группах, образованных для решения производственных задач [21]. Такого рода лидер весьма компетентен, обладает большим опытом, он имеет авторитет и ответственно подходит к решению тех или иных задач, амбициозен, готов идти на риск. Этот 9 лидер имеет огромное влияние на руководство. Он очень ценен для компании, так как является первоклассным специалистом, который знает, как добиться успеха и установить нужные связи. 2) Эмоциональное лидерство Данное лидерство преобладает в социальных группах, которые строятся на основе симпатии и доверия. К такому лидеру обращаются за поддержкой, и всегда находят сочувствие и понимание [50]. Этот лидер всегда отзывчив и дружелюбен, готов в любой момент прийти на помощь, помогает каждому в раскрытии своего потенциала. С таким лидером морально легко работать, ведь ему удается создать атмосферу комфорта, взаимопомощи и мотивации. 3) Информационное лидерство Этот лидер знает все и по всем вопросам, он голова коллектива, поэтому к нему обращаются, если нужна помощь по работе. Из этой классификации происходит деление лидеров на лидеравдохновителя, лидера-исполнителя и эмоционального лидера. Разумеется, лучше всего, когда лидер универсальный и сочетает в себе все три роли. К сожалению, подобное сочетание редко происходит. Хотя, встречаются лидеры, совмещающие какие-то две роли. Встречаются также другие типологии лидерства. Так немецкий философ М. Вебер выделил три разновидности лидерства: - харизматическое, строящееся на исключительных качествах и невероятной притягательности лидера, его способности привлекать на свою сторону большое количество людей; - рациональное, основывающееся на законе, а также легитимности власти, где лидер предстает как воплощение следования всем правилам и нормам; - традиционное, имеющее в основе непоколебимую веру в многовековые традиции и обычаи того или иного народа. Помимо этого, существует классификация лидеров по превалирующим у них функциям. Они делятся на пять видов: 1) Лидер-творец 10 Способен видеть перспективу, там, где ее не видят остальные, справляться со сложными задачами, не боясь при этом рисковать, вести с подчиненными диалог, а не приказывать, с легкостью привлекая на свою сторону последователей. 2) Лидер-дипломат Прекрасно осведомлен обо всех тонкостях того или иного дела, знает слабые стороны и тайны людей, поэтому отлично знает, как обернуть ситуацию в свою пользу, надавив на кого-нибудь. Говорит открыто и выразительно о том, что люди хотят и ожидают услышать, отвлекая внимание от поистине важных и острых тем, о которых знают лишь единицы, его приближенные. 3) Лидер-организатор Рассматривает нужды группы, как свои собственные. Подходит к решению поставленных задач оптимистично, видя удачный исход дела. Ведет людей за собой, притягивая к себе своей решимостью и уверенностью. Умеет найти подход к подчиненным, вызывая у них доверие и уважение к своей персоне. Создавая атмосферу равноправного диалога и доверия, мотивирует остальных на упорный труд [38]. 4) Лидер-утешитель Выступает в качестве друга, к которому в любой момент можно обратиться за помощью и получить ее. Всегда вежлив, учтив и дружелюбен, умеет сопереживать. У такого лидера нет врагов, так как все его любят. 5) Лидер-борец Знает свои сильные стороны и умело ими пользуется. Является своего рода первопроходцем, открывая новые сферы деятельности и новые возможности. До последнего отстаивает свою точку зрению, всегда уверен в свей правоте, хотя и склонен зачастую к поспешным и неоправданным поступкам. Тем временем Дж. МакГрегор Бернс предлагает типологию, согласно которой лидеры делятся на две категории: преобразователи, иначе говоря, визионеры, предугадывающие важные тенденции в будущем и выстраивающие соответствующие шаги в настоящем и дельцы, живущие одним днем, строящие 11 свой рабочий процесс, опираясь на то, что они имеют на данный момент времени, здесь и сейчас, и никак иначе [44]. Согласно мнению многих ученых, идеальный лидер должен бать одновременно руководителем предприятия и духовным наставником своего коллектива. Именно неоднозначность в определении феномена лидерства приводила к возникновению различных теорий лидерства. Вся сложность в определении этого понятия исходят из неясности, какая из теорий наиболее верная и подходящая. Ведь в зависимости от того или иного подхода, лидерство приобретает новую специфику. В процессе изучения и анализа литературных источников стало ясно, что существует множество теорий лидерства, каждая из которых основывается на различных предпосылках. Эволюция подходов по изучению лидерства начиналась с личностных черт индивидуума, развивалась путем исследования его поведения, факторов и ситуаций, в которых находится лидер, его коммуникативных навыков и так далее. 1.2 Основные теории лидерства 1.2.1 Теория лидерских черт Научное изучение лидерства началось с акцентом на черты эффективных лидеров. Основной предпосылкой теории черт было то, что эффективными лидерами рождаются, а не становятся, таким образом, теорию черт иногда путают с более ранней версией этой идеи, с теорией «великого человека». Были проведены многие исследования лидерства, основанные на этой теоретической основе в 1930-х, 1940-х и 1950-х годах. В исследовании лидерских черт брали в расчет физические, психические и социальные характеристики лиц. В целом, задачей этих исследований было нахождение значительных взаимосвязей между отдельными чертами и показателями эффективности лидера. Физические черты, такие как рост, психические черты, такие как интеллект и социальные черты, 12 такие как атрибуты личности являлись в свою очередь предметом эмпирического исследования. Теория черт утверждает, что эффективные лидеры имеют ряд общих характеристик личности, или "черт". Данная теория помогает нам определить черты и качества (например, целостность, чувство сопереживания, уверенность в себе, хорошие навыки принятия решений и способность нравится людям), которые являются полезными, когда управляешь другими людьми [45]. Тем не менее, ни один из этих признаков, ни какая-либо конкретная комбинация из них не будет гарантировать успех в качестве лидера. Черты являются внешними формами поведения, которые возникают от того, что происходит в наших умах, именно эти внутренние убеждения и процессы важны для эффективного лидерства. В Таблице 1 представлены характерные черты лидера и авторов, которые их вывели. Таблица 1- Характерные черты лидеров [17] Автор Перечень черт М. Гантер Восхищение своей личностью, умение вести себя на публике, навыки оратора, привлекательная внешность, независимость, энергичность. Р. Стогдилл Надежность, активность, ответственность, харизма, интеллект, активная жизненная позиция, знание своего дела. П. Нортхаус Решительность, гибкий ум, уверенность, коммуникабельность. Первоначальным выводом из исследований лидерских черт было то, что не существовало никаких универсальных черт, которые бы последовательно отделяли эффективных лидеров от других людей. В важном обзоре литературы по лидерству, изданном в 1948 году, Ральф Стогдилл пришел к выводу, что существующие исследования не продемонстрировали полезность подхода 13 теории черт. Некоторые проблемы еще с ранних исследований личностных черт может объяснить видимое отсутствие значимых результатов. Во-первых, теория измерения в то время не было достаточно проработана. Мало что было известно о психометрических свойствах мер, используемых для практической реализации черт. Так или иначе, в различных исследованиях, скорее всего, использовались разные меры, чтобы оценить одну и ту же составляющую, что сделало трудным отражение результатов. Кроме того, многие исследования лидерских черт опирались либо на подростковую аудиторию, либо на менеджеров более низкого уровня. Ранние исследования черт характера были в значительной степени нетеоретическими, не предлагая никаких объяснений для предлагаемого соотношений между отдельными чертами и лидерством [29]. Наконец, в ранних исследованиях не учитывалось влияние ситуационных переменных, которые могут изменить взаимосвязь между чертами лидера и критериями эффективности лидера. В результате отсутствия согласованных выводов, связывающих отдельные черты с эффективностью лидера, эмпирические исследования лидерских черт были в значительной степени прекращены в 1950х годах. 1.2.2 Теория лидерских стилей В ответ на теорию лидерских черт, поведенческие теории предлагают новый взгляд, тот, который сосредотачивается на поведении лидеров, в отличие от их умственных, физических или социальных характеристик. Таким образом, с эволюцией в психометрии, в частности в факторном анализе, исследователи смогли измерить причинно-следственную связь конкретных форм поведения среднестатистического населения и лидеров. Авторы этой теории - Левин и Лайкерт сделали вывод, что любой человек с правильной манерой поведения может иметь доступ к ранее закрытому элитному «клубу» лидеров от рождения. Другими словами, лидерами не рождаются, а становятся. 14 Поведенческие теории изначально разделили лидеров на две категории [10]. Те, кто был связан с выполнением поставленных задач и те, кто связан с людьми. Теория стилей сосредотачивается на том, как ведут себя лидеры, а не какими качествами они обладают. Например, диктуют ли лидеры то, что должно быть сделано и ожидают в ответ сотрудничества? Или же они включают свои команды в процесс принятия решений, чтобы развить атмосферу поддержки признания? В 1930 году Курт Левин разработал структуру, основанную на поведении лидера. Он утверждал, что существует три типа лидеров или стиля лидерства: 1) Авторитарные лидеры принимают решения без консультаций с членами своих команд. Этот стиль лидерства считается подходящим, когда решения должны быть приняты быстро, когда нет необходимости вовлечения в обсуждение других лиц, и когда командное соглашение не является необходимым для успешного результата. 2) Демократические лидеры позволяют подчиненным участвовать в обсуждении текущих проблем, высказывать свое мнение, прежде чем принимать решение, хотя степень вовлечения других людей может меняться от лидера к лидеру. Этот стиль важен, когда мнение группы играет роль, но этой ситуацией может быть трудно управлять, когда есть много разных точек зрения и идей. 3) Либеральные лидеры не вмешиваются; они позволяют людям внутри команды принимать многие решения. Это хорошо работает, когда команда очень способная, замотивированная, и за ней нужно тщательное наблюдение. Однако такое поведение может возникнуть, если лидер ленив или постоянно отвлекается; и это тот момент, когда данный стиль лидера может потерпеть неудачу [62]. В свою очередь Ренсис Лайкерт выделил четыре основных лидерских стиля, в частности, что касается принятия решений и степени, с которой люди участвуют в принятии решений: Эксплуататорский стиль 15 Лидер, применяющий этот стиль, не заботится о людях и использует угрозы и другие методы устрашения, чтобы достичь согласованности действий. Коммуникация между подчиненными и руководящим звеном практически отсутствует, а психологические проблемы людей игнорируются. Благожелательный стиль Когда лидер добавляет заботу о людях к своей авторитетной позиции, то формируется "благожелательная диктатура". Этот лидер использует награды в качестве поощрения людей за достойные показатели работы и больше прислушивается к проблемам низшего звена организации, хотя услышанное им зачастую не соответствует суровой реальности, так как подчиненные говорят то, что по их мнению босс хочет услышать. Хотя допускается некоторое делегирование полномочий, все же практически все основные решения попрежнему принимаются высшим звеном. Консультативный стиль Основной поток информации здесь по-прежнему не совсем достоверный и завуалированный в какой-то степени, хотя такой лидер делает реальные усилия, чтобы внимательно слушать другие идеи. Тем не менее, большинство решений в значительной степени принимается централизованно. Партисипативный стиль На этом уровне лидер максимально использует партисипативные методы, привлекая людей с более низких уровней организации к принятию решений. При данном стиле лидера люди со всех уровней организации психологически ближе друг к другу и хорошо работают вместе. На Рисунке 1 представлен полный перечень лидерских стилей. 16 Рисунок 1 – Разновидность стилей лидерства [56] Очевидно, что от того, как лидеры ведут себя зависит их продуктивность. Правда исследователи поняли, что различные модели поведения актуальны в разные промежутки времени. Лучшие лидеры те, кто может использовать различные поведенческие стили, и выбрать правильный стиль для каждой ситуации. Предположение теории заключалось в том, что существуют определенные формы поведения, которые были бы универсально эффективны для лидеров [31]. К сожалению, эмпирические исследования не продемонстрировали последовательной связи между целенаправленным или личностно-ориентированным поведениями лидера и лидерской эффективностью. Как и в теории лидерских черт, в исследованиях этой теории не учитывалась ситуационная переменная, что могло бы повлиять на взаимосвязь между лидерским поведением и эффективностью лидера. 1.2.3 Ситуационные теории лидерства Теория обстоятельств утверждает, что не существует единого способа управления людьми, и что каждый стиль лидерства должен основываться на определенных ситуациях. Так, например, есть некоторые люди, которые 17 показывают максимум своих возможностей в определенных местах, но их продуктивность снижается, как только они оказываются в непривычной им среде. В определенной степени ситуационные теории лидерства являются продолжением теории черт в том смысле, что человеческие черты связаны с ситуацией, в которой лидеры проявляют свое лидерство. Согласно ситуационным теориям лидеры более склонны к проявлению лидерства, когда они чувствуют, что их последователи будут реагировать. Эти теории пытаются предсказать, какой стиль лучше всего применять в зависимости от ситуации, в которой находится лидер. Теории обстоятельств или ситуационные теории лидерства предполагают, что организационный или групповой контекст влияет на степень, в которой определенные лидерские черты или манеры поведения будет эффективными. Ситуационные теории получили известность в конце 1960-х годов и в 1970-х годах. Четыре из наиболее известных ситуационных теорий следующие: теория обстоятельств Фидлера, теория «путь-цель», модель принятия решений ВрумаЙеттона-Яго и ситуационная теория лидерства. Каждый из этих подходов к лидерству кратко описан далее [22]. Введенная в 1967 году, теория Фидлера был первой, которая указывала, как ситуационные факторы взаимодействуют с лидерскими чертами и стилями поведения, влияя тем самым на эффективность лидерства. Теория предполагает, что "благоприятность" ситуации определяет эффективность целенаправленного и личностно-ориентированного поведения лидера. Благоприятность определяется через (1) уважение и доверие, которое испытывают последователи к лидеру; (2) степень, согласно которой могут быть структурированы обязанности и измерена производительность труда сотрудников; и (3) контроль, которым обладает лидер в отношении наград подчиненных. Ситуация является наиболее благоприятной, когда последователи уважают лидера и доверяют ему, задача полностью структурирована, и лидер имеет контроль над системой поощрений и наказаний. 18 Исследование Фидлера указало, что лидеры, ориентированные на достижение цели, были более эффективными, когда ситуация была либо весьма благоприятной, либо весьма неблагоприятной, в то время как личностноориентированные лидеры были более эффективными в умеренно благоприятных или неблагоприятных ситуациях. Теория не обязательно говорит, что лидеры могут адаптировать свои лидерские стили к различным ситуациям, но, что лидеры с разными стилями лидерства были бы более эффективными при пребывании в ситуациях, соответствующих предпочтительным им стилям [11]. Теория обстоятельств концептуальных и Фидлера была методологических подвергнута сторон. критике Однако с обеих эмпирические исследования подтверждают многие конкретные положения теории, и она остается важным вкладом в понимание эффективности лидерства. Теория Путь-цель была впервые представлена Робертом Хаузом в 1971 году. Данная теория предполагает, что характеристики подчиненных и характеристики рабочей среды определяют, какое поведение лидера будет более эффективным. Основными характеристиками подчиненных, выявленными в этой теории являются локус контроля, опыт работы, способности и потребность в принадлежности. Важными характеристиками окружающей среды, указанными в теории являются характер задачи, формальная система власти и характер работы группы. Теория включает в себя четыре различных стиля лидера, среди которых директивный стиль, стиль поддержки, поощряющий стиль и стиль ориентации на достижение целей. Согласно теории поведение лидера должно снизить барьеры для подчиненных по достижению целей, укрепить уверенность людей в том, что улучшенные показатели производительности труда приведут к заслуженным наградам и обеспечить коучинг, чтобы сделать путь к эффективным результатам легче для сотрудников. Теория Путь-цель предполагает, что поведение лидера, который будет выполнять эти задачи, зависит от подчиненных и факторов окружающей среды в чрезвычайных ситуациях. Теорию Путь-цель критиковали, потому что она не берет в расчет взаимодействия между факторами 19 чрезвычайных ситуаций, а также из-за сложности ее основной теоретической модели, теории ожидания. Эмпирические исследования, однако, поддержали утверждения этой теории, прежде всего, в отношении к директивного и поддерживающего поведений лидера. Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго была введена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году и пересмотрена Врумом и Яго в 1988 году. Теория фокусируется в первую очередь на степени участия подчиненных, которая приемлема в различных ситуациях. Таким образом, это подчеркивает стиль принятия решений лидера. Есть пять типов лидерских стилей принятия решений. Эти стили варьируются от строго диктаторского до весьма демократического. Согласно теории соответствующий стиль определяется ответами по восьми диагностическим вопросам, которые относятся к таким факторам, как важность качества принятия решений, структура проблемы, наличие достаточного количества информации у подчиненных для принятия качественных решений и важность приверженности подчиненного к решению. Модель Врума-Йеттона-Яго была подвергнута критике за ее сложность, за предположение, что цели лиц, принимающих решения, согласуются с целями организации, и за игнорирование навыков, появление которых необходимо для принятия групповых решений по сложным проблемам [3]. Эмпирические исследования подтверждают некоторые из рекомендаций теории. Ситуационная теория лидерства была впервые введена в 1969 году и пересмотрена в 1977 году Херси и Бланшаром. Теория предполагает, что ключевым фактором выбора лидером того или иного стиля лидерства является зрелость подчиненных в выполнении поставленных задач. Эта зрелость определяется через способность принимать на себя ответственность за собственное целенаправленное поведение. Теория классифицирует поведение лидеров по двум направлениям, а именно поведение, ориентированное на отношения и поведение, ориентированное на выполнение задач. Основным предположением теории ситуационного 20 лидерства является то, что эффективность целенаправленного и личностно-ориентированного видов лидерства зависит от зрелости последователей лидера. Ситуационная теория лидерства критиковалась с обеих теоретических и методологических оснований. Тем не менее, она остается одной из наиболее известных теорий лидерства в чрезвычайных ситуациях и предлагает важные выводы о взаимосвязи способностей подчиненных и стиля руководства. Основным положением теории когнитивных ресурсов является то, что различные источники стресса блокируют использование рациональности в лидерстве. Чем более лидер познавательно подкованный и опытный, тем он больше в состоянии преодолеть последствия стресса. Приказы и распоряжения, однако, тоже являются фактором, который помогает успешно бороться со стрессом. В то время как опыт предстает основным фактором поддержания лидерства в условиях стресса. Интеллект же более эффективен при менее стрессовых ситуациях. Тем не менее, способность лидера думать более эффективна, когда стиль лидера более упорядоченный, заранее обдуманный и авторитарный. Если же лидер похож на среднестатистического члена группы, успешное лидерство будет опираться на консенсусноориентированные подходы. С точки зрения целей, чем менее сложная задача стоит перед группой, тем меньше потребности в наличии интеллектуального и опытного руководителя. Фидлер считает неправильным полагать, что интеллект не всегда важен для лидера. Ведь, когда присутствует стресс, существует острая необходимость во властном командовании [9]. Интеллект приводит к слишком долгим раздумьям и нерешительности, когда требуется действие в условиях стресса. Фред Фидлер утверждает, что лидер использует свой интеллект, чтобы принимать решения, общаться с группой, а затем обратиться к ней за поддержкой. В любом из этих пунктов стресс может блокировать процесс. В ситуациях, когда между лидером и группой плохие отношения, стресс наиболее успешен в блокировании лидерства. Исходя из этого, Фидлер предсказывает, что интеллект будет более полезен, когда уровень стресса низок. 21 При всем этом, эффективная коммуникация является обязательным компонентом лидерства, следовательно, в ней должны присутствовать ясность цели, ее масштаб и ожидания от задачи. Команде нужен лидер, которого Филдер называл «директивным». 1.2.4 Транзакционное лидерство Транзакционные теории, также известные как теории обмена лидерства, характеризуются сделками, совершаемыми между лидером и последователями. Теория была введена Джорджем Граеном и его коллегами в 1970-х годах и была пересмотрена и уточнена в последующие годы. По сути, теория вносит идею положительных и взаимовыгодных отношений. Согласно транзакционным теориям, чтобы быть успешным лидером и иметь мотивационные ценности, руководитель должен найти средства для адекватной системы вознаграждений его последователей за выполнение поставленных лидером задач. Другими словами, транзакционные лидеры являются наиболее эффективными тогда, когда они развивают взаимно усиливающуюся среду, где организационные и индивидуальные цели находятся в синхронизации [14]. Транзакционные теоретики утверждают, что люди в целом стремятся к максимизации приятного опыта и уменьшению неудовлетворительного опыта. Таким образом, мы стремимся ассоциировать себя с людьми, которые делают нас сильнее. Ранняя стадия транзакционного лидерства заключается в ведении переговоров по подписанию договора, посредством которого подчиненным предоставляется зарплата и другие льготы, а компания (и, как следствие, главный менеджер) получает власть над подчиненными. Когда транзакционный лидер предоставляет работу подчиненным, то они полностью отвечают за нее, в независимости от того имеют ли для этого достаточное количество ресурсов или возможностей осуществить задуманное. Когда дела идут плохо, то подчиненный считается лично виноватым и наказывается за провал (как и вознаграждается за успех). 22 Такой лидер часто использует управление ожиданиями, действующее по принципу, что если что-то работает в определенной (и, следовательно, ожидаемой) манере, то оно не нуждается во внимании. Транзакционное лидерство основано в непредвиденности действий, когда вознаграждение или наказание носят случайную взаимосвязь с производительностью. Основным ограничением является предположение о «рациональном человеке», который в значительной степени мотивирован деньгами и простой наградой, и, следовательно, поведение которого предсказуемо. Несмотря на многочисленные исследования, выделяющие ограничения данного подхода, транзакционное лидерство по-прежнему популярно у многих менеджеров. На практике транзакционным бихевиоризм подходам. Это доказывает свою подкрепляется сопричастность ситуацией спроса к и предложения, связанной с последствиями глубоких потребностей, как в иерархии потребностей Маслоу. Когда спрос на умение превышает предложение, то транзакционного лидерства часто бывает недостаточно, и другие подходы являются более эффективными. Транзакционные стили лидерства больше озабочены поддержанием нормального потока операций. Транзакционные лидерство может быть описано как "удержание корабля на плаву." Эти лидеры используют дисциплинарные прав и ряд стимулов для мотивации сотрудников на достижение лучших результатов. Термин "транзакционный" относится к тому факту, что этот тип лидера существенно мотивирует подчиненных путем обмена вознаграждений за выполненную работу [59]. Транзакционный лидер по сути не смотрит вперед, не направляет компанию стратегически по направлению к позиции лидера на рынке; вместо этого, эти менеджеры озабочены исключительно контролем за тем, чтобы все работало отлаженное на сегодняшний день. 1.2.5 Трансформационное лидерство 23 Начиная с 1970-х годов возникло множество теорий лидерства, которые выдвигали идею важности харизмы лидера в эффективности лидерства. В этот класс теорий входят теория харизматического лидерства Хауса, трансформационная теория лидерства Басса и теория харизматичного лидерства Конгера и Канунго. Эти теории имеют много общего. Все они сосредоточены на попытках объяснить, как лидеры могут добиться необыкновенных результатов при наличии ничтожных шансов, таких как поставить на ноги распадающуюся компанию, основать успешную компанию или достичь значительного военного успеха при мизерных шансах. В теориях также подчеркивается важность вдохновения лидерами подчиненных на восхищение, преданность и непоколебимую верность через формулирование четкого и убедительного видения. Трансформационная теория лидерства проводит различие между транзакционным и трансформационным лидерами. Транзакционные лидерство фокусируется на требованиях роли и задач и использует условные награды за производительность. Напротив, трансформационное лидерство базируется на развитии взаимного доверия, укреплении лидерских способностей других членов команды, и определении целей, которые выходят за рамки краткосрочных потребностей рабочей группы. Трансформационная теория лидерства Басса определяет четыре аспекта эффективного лидерства, куда входят харизма, вдохновение, интеллектуальная стимуляция, и предупредительность. Лидер, обладающий этими качествами будет вдохновлять подчиненных на высокие результаты деятельности и, в соответствии с теорией, ставить долгосрочные интересы организации выше своих индивидуальных краткосрочных интересов [1]. Эмпирические исследования подтверждают многие положения теории. Трансформационная теория лидерства утверждает, что процесс, с помощью которого человек взаимодействует с другими людьми, и который способен создать прочные отношения, приводя к высокому уровню доверия, 24 впоследствии результируется в увеличении мотивации, как внутренней, так и внешней у лидеров и последователей [61]. Суть трансформационной теории состоит в том, что лидеры привлекают на свою сторону людей благодаря своей харизматичной натуре и врожденному умению вдохновлять остальных. Правила и стандарты являются гибкими, они основываются на групповых нормах. Эти атрибуты создают ощущение принадлежности для последователей, поскольку служащие могут легко ассоциировать себя с лидером и его задачами. В то время как трансформационный лидер стремится открыто трансформировать организацию, он также дает последователям негласное обещание, что они также изменятся в некотором роде под его руководством, может быть, станут больше походить на самого лидера. В некотором роде сотрудники являются продуктом преобразования. Трансформационные лидеры часто обладают харизмой, но они не настолько самовлюбленные, как чисто харизматичные лидеры, которые преуспевают через веру в себя, а не веру в других. Одной из ловушек трансформационного лидерства является то, что страсть и уверенность могут быть ошибочно приняты за истину и реальность. Хотя это правда, что великие вещи были достигнуты благодаря увлеченному лидерству, но также верно, что многие страстные люди подводили свои команды к пропасти. Просто потому, что кто-то считает, что они правы, это не значит, что они правы. Как это ни парадоксально, но энергия, исходящая от лидера, которая заставляет людей идти вперед, также может побудить их сдаться. Трансформационные лидеры часто обладают большим запасом энтузиазма, который, если неустанно его применять, может измотать членов группы. Такие лидеры также имеют тенденцию видеть общую картину, но не детали, где как раз и скрывается истинная опасность [41]. Если под их руководством нет нужных людей, которые в состоянии следить за подобного уровня информацией, то лидеры, как правило, обречены на провал. Наконец, трансформационные лидеры по определению стремятся к преобразованиям. Когда организация не нуждается в трансформации и люди 25 счастливы в том состоянии, в котором они находятся, то такой лидер будет разочарован. Однако, подобно лидерам военного времени, при необходимости и в определенной ситуации такие лидеры могут быть лично ответственны за сохранение целых компаний. Трансформационный лидер выходит за рамки управления каждодневными операциями и стратегическими задачами для вывода своей компания, отдела или рабочей группы на следующий уровень производительности и успеха. Трансформационные стили лидерства сосредотачиваются на групповых заданиях, мотивации и сотрудничестве с работниками на различных уровнях организации для достижения изменений к лучшему. Лидеры ставят цели и стимулируют остальных, чтобы подтолкнуть своих подчиненных к более высоким уровням производительности, обеспечивая возможности личного и профессионального роста для каждого сотрудника. 1.3 Специфика лидерского потенциала Лидеры не рождаются с феноменальной широтой и масштабом мышления, который характеризует успешных лидеров крупных компаний, но те из них, кто постоянно занят поиском источников дополнительной информации и, кто смотрит на вещи с более широкой точки зрения, имеют потенциал к лидерству. Некоторые молодые лидеры проявляют концептуальную способность взглянуть поверх деталей, чтобы увидеть более широкий контекст, чем их сверстники, и поставить себя и свои непосредственные достижения в этом широком контексте. К примеру, когда человеку с высоким уровнем лидерского потенциала добавляют еще два отделения под его руководство, он поставит интересы всей организации выше своих, и если эти два отделения больше подходят в руководство другому коллеге, то лидер откажется от предложения. Готовность ставить интересы компании выше собственных это не только показатель прекрасной личности, но и способность мыслить стратегически и с точки зрения общего бизнеса. 26 Стимул и агрессия являются общими критериями для выявления лидеров и эти качества легко распознать даже в очень молодых людях. Какой управляющий не заметит молодого специалиста, который прилагает все усилия, чтобы показать высокие результаты деятельности и затмевает своего опытного коллегу в приближении к поставленной цели? В таком человеке есть нечто большее, чем просто стимул, а именно желание и способность видеть общую картину. Лидеры также должны быть в состоянии понять истинный смысл происходящего и установить четкий курс действий [4]. После сбора информации из различных источников и формировании несколько альтернатив они должны разобраться в том, какой из вариантов действия более подходящий, чтобы принять соответствующее решение и действовать согласно ему. Даже на низких уровнях информация часто запутана, и правильный ход действий часто неясен, но лидеры с высоким потенциалом находят ясность и действуют решительно, несмотря на неопределенность и двусмысленность, которые мешают окружающим. Они рассматривают разрозненные факты и наблюдения и связывают полученные данные воедино, чтобы создать полную картину того, что по их мнению должно произойти, прежде чем это на самом деле произойдет. Так как эти лидеры видят туманные очертания надвигающихся изменений раньше других, они готовят свои предприятия к наступлению. Большинство лидеров с высоким потенциалом показывает редкую способность к анализу и синтезу большого количества данных и принимает решение, основываясь не только на фактах, но и на собственной интуиции. Они умеют увидеть ясность в запутанных ситуациях. Лидеры с большим потенциалом часто используют "правило 80-20", в котором говорится, что 20 процентов факторов приходятся на 80 процентов стоимости. Они отбирают, сортируют и выбирают информацию, основываясь не только на ее содержание, но и на ее источнике. Такие лидеры наперед продумывают второй, третий и четвертый варианты исхода событий, чрезвычайно ясно излагают цели и ограничения, развивают альтернативные пути и имеют запасной план на случай неправильности принятого решения. Бизнес27 лидеры строят суждения на ежедневной основе, ведь им приходится находить баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, между акционерами и клиентами, сотрудниками и внешними субъектами, а также между возможностями и стремлениями против существующих реалий и ограничений. Некоторым людям просто не хватает решительности или достаточной жесткости, чтобы управлять бизнесом [52]. Они позволяют возможностям ускользнуть, сильным личностям доминировать, а другим людям устанавливать курс действий. Таких людей нельзя назвать лидерами, независимо от глубины их мышления. Другой верный признак лидера с высоким уровнем потенциала, тот, который особенно важен в современных условиях бурных перемен, это постоянное стремление лидера к непрерывному обучению, профессиональному и личностному росту. Люди с наличием высокого уровня лидерского потенциала пользуются возможностью и «растягивают» задания, чтобы проверить на прочность свои способности, потому что их стимулируют вызовы и возможность повышения своей базы знаний о бизнесе, людях и внешнем мире. Они интеллектуально честны и обладают уверенностью в себе, признаваясь, когда у них нет ответов, зная, что они могут их найти. Такие лидеры недовольны поступательным прогрессом и статусом-кво. Они пребывают в постоянном поиске новых идей и различных способов видеть вещи. Это ненасытная жажда знаний, как правило, делает их более продвинутыми, чем их боссов, более осведомленными о новейших технологиях и тенденциях. Лидеры должны говорить правду во все времена бесстрашно и без взвешивания последствий. При столкновении с затруднительным положением с точки зрения морали или права они всегда должны выбирать этический курс действий. Лидеры также должны уметь все делать быстро. Согласно результатам тестирований людей с высоким потенциалом на протяжении многих лет, этим лидерам даются более масштабные и сложные работы. Без неустанного рвения и почти полного погружения в дело такому человеку трудно поддерживать выносливость, необходимую для решения трудоемких задач. 28 Термин "лидерский потенциал", на первый взгляд, может показаться слишком субъективным, чтобы быть полезным. И все же высокий уровень потенциала может играть важную роль. Согласно корпоративному лидерскому совету высокий уровень лидерского потенциала имеет три составляющие: стремление, способность и соучастие. Лица, которые набирают высокий балл по всем трем компонентам можно считать кандидатами с высоким уровнем лидерского потенциала в организации. Стремление - это термин, который обуславливает интенсивность желания индивидуума к: - Результативности и признанию; - Продвижению и влиянию; - Внутриорганизационным (и, в меньшей степени, финансовым) наградам; - Балансу между работой и личной жизнью; - Наслаждению своей работой. Сотрудники с сильным порывом к таким аспектам, как результаты, признание, продвижение и влияние, а также желание найти необходимые компромиссы в других областях, чтобы овладеть ими обладают большим стремлением, что является характерным признаком человека с высоким уровнем лидерского потенциала [19]. Способность. Конечно же, стремление это еще не все из чего состоит лидерский потенциал. Лица с большим потенциалом также показывают серьезные способности, то есть сочетание врожденных особенностей и приобретенных навыков, необходимых для выполнения каждодневной работы: - Врожденные характеристики включают в себя познавательные способности и эмоциональный интеллект; - Приобретенные навыки, включающие технические, функциональные и межличностные навыки, приобретенные в процессе обучение или непосредственно на работе. Соучастие подытоживает триаду компонентов лидерского потенциала. Оно состоит из четырех элементов: 29 высокого уровня - Эмоциональная приверженность: степень, с которой сотрудники ценят и верят в организацию, где они работают; - Рациональное обязательство: степень, согласно которой работники считают, что пребывание в организации в их интересах; - Произвольные усилия: готовность сотрудников к "прохождении лишней дистанции" во благо организации; - Намерение, чтобы остаться: готовность работника оставаться с организацией. Те из сотрудников, кто проявил себя по одному или двум вышеперечисленным параметрам высокого уровня лидерского потенциала, могут оказаться ценным вкладом в организацию. Но именно те служащие, которые могут собрать полный пакет - стремление, способность, и соучастие, имеют большой потенциал, чтобы подняться на ключевые лидерские позиции в компании и преуспеть в них. По итогам теоретической главы выпускной работы можно сделать следующие выводы: Лидерство - очень сложный и всеобъемлющий феномен. Результаты различных исследований лидерства дают понять, что оно возникает вследствие необходимости группы к объединению и организации. В противовес руководству лидерство имеет под собой неформальную основу. Однако порой лидер и руководитель – это один и тот же человек. При этом эффективное лидерство базируется не на аспектах подчинения и доминирования одного над остальными, а на умении лидеров удовлетворить нужды и потребности своих подчиненных путем предоставления возможности проявлять инициативу и делегирования полномочий [66]. Большинство теорий лидерства взаимосвязаны между собой. Так как они базируются на качественной составляющей, то бывает весьма трудно определить какой именно стиль лидерства использует лидер [37]. Не стоит также забывать, что успех лидера строится не только на его лидерском стиле и поведении, но также зависит от таких переменных, как личные характеристики человека и 30 определенные ситуации, в которых он оказывается. Учитывая все множество факторов успешности, порой очень сложно определиться с выбором того или иного стиля лидерства в конкретной ситуации, а также выбрать наиболее правильные рычаги воздействия на своих последователей. Исходя из того, что каждая из теорий лидерства основывается на разных предпосылках, важно применять на практике различные теории для удачного подбора модели поведения и стиля лидерства. Только при комбинации нескольких подходов возможно достигнуть желаемого результата и высокой производительности труда. Лидерский потенциал в свою очередь включает в себя три основных компонента: стремление, способность и соучастие. Именно наличие этих показателей у человека определяет его уровень лидерского потенциала. При этом, лидеры с высоким уровнем потенциала отличаются от остальных по некоторым параметрам. Так, они обладают широким кругозором и стремлением к постоянному поиску новых идей, ставят цели команды выше своих собственных, способны разглядеть тончайшие детали запутанных дел, умело фильтруют информацию и склонны к непрерывному саморазвитию, идут к своей цели, не забывая при этом об этичности. 31 Глава 2 Развитие лидерского потенциала 2.1 Модели поведения лидера В первой главе работы было рассмотрено происхождение и развитие теорий лидерства. На их основе в дальнейшем были сформированы модели поведения лидера в группе (организации). Модели организационного поведения являются в некотором роде показателями систем норм и ценностей, на основе которых строятся поведение и действия лидеров [7]. Очень важную роль играет понимание лидерами значимости и специфики каждой модели организационного поведения. Именно поэтому очень важен правильный выбор модели поведения, ведь в силу своей специфики каждая из моделей подходит для применения в отдельных случаях и может оказать существенное влияние на деятельность организации. Многие моменты, такие как миссия, видение и задачи компании, внешние факторы, влияют на выбор подходящей модели поведения лидера. Лидеру (в данном случае под лидером будем понимать менеджера организации) выбрать наиболее приемлемую модель поведения, принимая в расчет обстоятельства, в которых он находится. Нужно отметить, что в последнее время наблюдается тенденция перехода от моделей властвования к моделям взаимодействия. Это весьма позитивно отражается на рабочем процессе. Существуют различные подходы к моделям организационного поведения, среди которых стоит отметить подход Девиса и Ньюстрома. Эти авторы выдвигают четыре модели организационного поведения: авторитарную, опеки, поддержки и коллегиальную [26]. 1) Авторитарная модель Авторитарная модель строится на власти. Те, кто стоит во главе угла, должны обладать способностью требовать от подчиненных, чтобы те сделали «то или иное», это означает, что сотрудники, которые не выполняют приказы будут наказаны. В авторитарной среде управленческая ориентация является 32 формальным, официальным полномочием. Такое влияние предоставляется за счёт права командования над людьми в подчинении. В авторитарных условиях работники во всем слушаются босса, но не уважают менеджера. Психологически такие отношения отражаются в зависимости работников от их босса, чья власть в том, чтобы нанять, уволить, или пожалеть подчиненных практически безгранична. Исходя из основных принципов этой модели можно с точностью сказать, что невластные лидеры не подойдут для нее. Менеджеры этой модели поведения имеют возможности и полномочия по контролю за своими сотрудниками, из-за этого производительность работника в таком положении будет гораздо ниже, чем ожидалось. Основой этой модели организационного поведения является сила с управленческой ориентацией власти. Сотрудники в свою очередь ориентированы на безропотное послушание, нужды работников практически не принимаются во внимание, поэтому показатели деятельности очень низкие. 2) Модель опеки Успешный подход опеки зависит от экономических ресурсов. Основа управленческой ориентации состоит в деньгах для выплаты заработной платы и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников уже достаточно удовлетворены, работодатель рассматривает в этой модели потребность к безопасности, как движущую силу, фактор мотивации. Если организация не обладает достаточным богатством, чтобы обеспечить пенсии и выплачивать другие льготы, то она не может придерживаться этого подхода. Подход опеки приводит к зависимости работника от организации. В отличии от авторитарного подхода, где люди находятся в зависимости от их босса с целью получения еженедельного хлеба, при этой модели поведения лидера сотрудники зависят от организаций ради безопасности и благосостояния. Сотрудники, работающие в среде опеки, становятся психологически заняты получением экономических вознаграждений и льгот [32]. Так как людям обращаются хорошо, они пребывают в благополучном состоянии и соперничают между 33 собой. Тем не менее удовлетворенность не обязательно способствует мотивации, а может лишь приводить к пассивному сотрудничеству. Производительность не особо высокая, так как сотрудники не выполняют работу намного более эффективно, чем при старом авторитарном подходе. Отношения строятся на чистой денежной выгоде. Например, менеджеры могут мотивировать своих сотрудников, предлагая им услуги и выгоды, но в этой модели командная работа не будет приносить плоды (минимальный обмен с другими), потому что здесь все зависит от личных заслуг каждого человека, чтобы получить больше выгоды, чем остальные члены команды. Сотрудники ориентированы на безопасность и преимущества, которые организация предоставляет в обмен на преданность. Но стремление к безопасности приводит лишь пассивному подчинению. 3) Поддерживающая модель Поддерживающая модель строится на лидерстве, а не власти или деньгах. Посредствам лидерства управляющее звено обеспечивает людям комфортные условия, дружелюбную атмосферу, чтобы помочь сотрудникам расти и достичь в интересах организации высот, которых они способны добиться. Лидер предполагает, что работники не по своей природе пассивны и противодействуют организационным потребностям, но они становятся такими, когда климат на работе неблагоприятен [63]. Лидеры, придерживающиеся поддерживающей модели поведения, считают, что подчиненные ответственность, стараться вносить свой будут брать на себя вклад в общее дело и совершенствоваться, если руководство даст им шанс. Поэтому при данном подходе задача менеджмента заключаются в том, чтобы поддержать производительность труда работника, а не просто заманивать людей бонусными выплатами, как при модели опеки. Следовательно, так как высшее звено поддерживает сотрудников в их работе, то психологический результат деятельности состоит в чувстве участия и включенности в дела предприятия. Сотрудники могут сказать "мы", а не "они", когда речь идет об их организации. В данном случае люди гораздо более мотивированы, чем в предыдущих моделях, 34 потому что их потребности в статусе и признании лучше удовлетворены. Таким образом, у них пробуждается стимул к труду. Менеджеры поддерживают своих сотрудников, подбадривая и мотивируя к высоким результатам труда и хорошим взаимоотношениям и развитию своих навыков, именно поэтому люди стараются и прилагают усилия в своей работе. Сотрудники ориентированы на успешное выполнение работы и участие. Каждый жаждет признания своего труда и для этого выкладывается на все сто процентов. 4) Коллегиальная модель Термин "коллегиальный" относится к объединению людей, работающих вместе, сообща. Коллегиальная модель организационного поведения базируется на формировании руководством компании чувства партнерства с сотрудниками. Результат такой стратегии состоит в том, что люди чувствуют себя нужными и полезными. Они чувствуют, что менеджеры также вносят свой вклад, поэтому с легкостью принимают и уважают их роли в организации. Менеджеры рассматриваются служащими как партнеры, а не как управляющие. В свою очередь управленческое звено компании ориентировано на командную работу. Менеджер предстает своего рода тренером, который формирует перспективную команду. В ответ на это сотрудник проявляет ответственность. Так, например, сотрудники выполняют работу качественно не потому, что руководство говорит им сделать это и не потому, что за невыполнение поставленных задач последуют штрафы и наказание, а потому, что они чувствуют внутри себя обязательство обеспечить высокое качество. Они также испытывают обязательство соблюдать стандарты качества, которые принесут в последствии успех и прибыль их местам работы, компаниям. Психологический результат коллегиального подхода к работнику - это самодисциплина. Чувствуя ответственность, сотрудники дисциплинируют себя для выполнения работы в команде точно так же, как члены футбольной команды дисциплинируют на стандарты тренировок и правила игры. В такой атмосфере люди, как правило, чувствуют некоторую степень достойного вклада в дело и самореализации, хотя масштаб может быть скромным в 35 некоторых ситуациях. Это самореализация приведет к умеренности энтузиазма в действии. Коллегиальная модель означает, что сотрудники зависят друг от друга и совместно работают в команде, чтобы выполнить общую задачу. Каждый обладает энтузиазмом, самодисциплиной и ответственно подходит к решению тех или иных задач. Партнерство играет ключевую роль в этой модели. Люди стремятся в первую очередь к самореализации. На выходе имеется умеренный энтузиазм. Помимо вышеперечисленных четырех моделей организационного поведения, зачастую выделяют еще и пятую. 5) Системная модель Менеджеры в данном случае больше демонстрируют чувство заботы и сострадания, будучи чувствительным к потребностям разнообразных классов работников, у которых быстро меняются потребности, а также сложных личные и семейные обстоятельства. В ответ на это многие сотрудники принимают цель организационной эффективности и реорганизовывают взаимность обязательств компании-работников в системе различных точек зрения. Они испытывают чувство психологического приобретения для организации, ее продуктов и услуг. Эта модель основана на доверии и самомотивации. При этом, результаты деятельности будут больше, чем ожидалось, потому что сотрудники полны решимости выполнить не только свои индивидуальные задачи, но также преследовать организационные цели. Системная модель является результатом серьезного поиска высшего смысла в работе у многих сегодняшних сотрудников. Они хотят больше, чем зарплаты и безопасность на работе [20]. В этой модели развивается чувство общности среди людей. Управляющие с такой моделью поведения пытаются донести до остальных, что каждый - часть большой системы, говоря об искренней заботе о подчиненных. Они призывают к объединению, чтобы добиться лучшего качества продукта или услуги в определенной команде или же всем коллективе в целом. Создавая дружественную обстановку, менеджеры 36 мотивируют работника. Они берут на себя ответственность за достижения собственных целей. Доверие и кооперация служат основой этой наиболее успешной модели поведения лидера. Наиболее структурировано характеристики четырех моделей организационного поведения показаны в Таблице 2. Таблица 2 - Модели организационного поведения [55] Параметр Авторитарная Поддерживающая Коллегиальная Модель опеки модель модель модель Основная составляющая модели Власть Материальные ресурсы Руководство Партнерство Нацеленность руководства Полномочия Деньги Поддержка Работа в команде Ориентация сотрудников Безопасность и Подчинение льготы Выполнение поставленных задач Ответственное поведение Эмоциональное последствие для подчиненного Удовлетворени е нужд работника Вовлеченность персонала в процесс труда Полная зависимость Зависимость от от своего компании начальника В существовани В безопасности и Участие в управлении Самоконтроль В статусе и признании В саморазвитии Минимальная Вынужденное Непоколебимы Бурная энергия сотрудничество й энтузиазм В настоящее время современный мир требует от лидеров предпринять необходимые шаги, взвесить все за и против, прежде чем определиться с лучшей моделью поведения для той или иной организации. Один из самых важных моментов заключается в том, что менеджеры и руководители должны четко понимать природу их организаций до принятия любого решения. Кроме того, они должны увидеть и рассмотреть изменения в окружающей среде и, конечно, 37 учесть потребности работника. Так, они смогут подобрать лучшую модель организационного поведения, чтобы в итоге получить наилучший результат. 2.2 Факторы эффективности лидерства Факторы эффективности деятельности лидера являются основой лидерства. Успешный лидер необходим организации, однако бывает весьма трудно выявить качества великого лидера. Более того, довольно часто непонятно, что может сделать организация для помощи в развитии этих качеств. Лидеры, вдохновляющие на действия и обязательства, обладают уникальными взглядами на мир, подходами, набором навыков и методик, и всему этому можно научиться и усвоить необходимую информацию [8]. Крайне обязательным для лидеров является полное понимание их организаций, подчиненных и их самих. Те из компаний, которые поддерживают и допускают обучение, эмоциональную готовность, риск и неудачу наиболее подготовлены для развития сильных лидеров. Согласно одной из методик выделяются шесть ключевых факторов эффективности лидерства, которые встроены в ожидания от работы, в ожидание результатов и наши ежедневные взаимодействия друг с другом. Эти факторы эффективности и развития лидерства, следующие: Выстраивание доверия и демонстрация целостности - Показать подлинность и честность в поведении - Занять мужественную и уважительную позицию по принципиальным вопросам - Делать то, что планировалось сделать - Говорить на основании свидетельств и опыта, а не только мнения - Охранять конфиденциальную информации Установка ясного направления - Обеспечить ясность, простоту и последовательность в постановке целей, инициатив, стратегий 38 - Позволить людям увидеть, как их усилия непосредственно связаны с целями организации - Приводить нужных людей к лучшим возможностям - Устранить простые условия вознаграждений - Обеспечить последовательное, ясное и убедительное устное и письменное общение - Привлекать и вводить других надлежащим образом и эффективно к установке направления действий Совершенствование отношений - Активно слушать и пытаться понять проблему и человека - Последовательно демонстрировать искреннее уважение к окружающим - Смотреть на людей, как на личности, а не ресурсы - Брать на себя инициативу в разъяснении недоразумений и налаживании испорченных отношений - Демонстрировать ценность конструктивного несогласия и различных точек зрения - Искать возможности для построения кросс-функциональных связей и сетей - Поощрять открытое общение и включение в принятие решений/ планирование Нацеленность на результат - Отслеживать прогресс в направлении целей и удерживать подотчетность других за свои результаты - Практиковать серьезную настойчивость в устранении или преодолении препятствий - Эффективно использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить успех - Использовать систематический процесс, чтобы учиться и делиться успехами и неудачами - Признавать достижения на регулярной основе и праздновать успехи 39 - Балансировать краткосрочные и долгосрочные цели и согласовывать их с миссией компании Развитие способностей - Последовательно и точно оценивать производительность других / себя - Обеспечивать / искать конструктивную обратную связь через коучинг и наставничество - Искать и предоставлять назначения и опытных специалистов для развития карьеры - Самостоятельно оценивать и развивать личные способности для решения каждодневных проблем - Определять, перемещать, нанимать, ориентировать и сводить работников, показывающих отличные результаты деятельности - Определять неэффективных сотрудников и работать над тем, чтобы улучшить их или же устранить Содействие инновациям - Искать, поощрять, награждать и принимать меры для новых идей и подходов - Сопоставлять текущие практики с наилучшими методами - Добиваться последствий изменений, которые бы оказали положительное влияние на организацию - Приветствовать разносторонние перспективы и различные мнения - Искать новые идеи и более полную информацию Существует много факторов, которые будут влиять на эффективность лидерства. Некоторые из них являются специфическими для той или иной отрасли, географического положения или организации [60]. Тем не менее, есть также ряд более общих тенденций бизнеса, которые влияют на каждую организацию и должны быть приняты во внимание. Выделяют три фактора, которые оказывают воздействие на развитие лидерства. Если включить эти факторы в общие планы, то можно будет в значительной степени повысить рентабельность инвестиций в развитие 40 лидерства, приводя свою организацию к позиции лидера на рынке. Вот эти факторы развития: 1) Изменение бизнес-ландшафта Деловой мир последовал довольно предсказуемой траектории в течении всего 20-го века, за исключением нескольких экстремальных периодов. Но даже в эти периоды всегда наблюдалось возвращение к «привычному бизнесу». Однако, со временем все изменилось [18]. Сейчас люди оперируют своей деятельностью в новом мире 21-го века, некоторые описывают его при помощи аббревиатуры “VUCA”. Несмотря на то, что термин применялся в военных кругах еще в 90-х годах прошлого столетия, это относительно новый термин для бизнес-лексики и касается следующих параметров: - Волатильность (V) - динамика и скорость изменения - Неопределенность (U) - отсутствие предсказуемости и вероятность неожиданности - Сложность (C) - хаос, вызванный несколькими силами в игре - Неоднозначность (A) - туманная реальность, которая посылает смешанные значения Одна научная ассоциация по развитию талантов выдвинула идею, что для того, чтобы преуспеть в этом мире, лидеры должны быть в состоянии: - Создавать атмосферу открытости, в которой ценятся находки, различные перспективы и эксперименты; - Обнаруживать слабые сигналы, которые предсказывают изменения в лояльности клиентов или возможности, включенные в новые технологии; - Проводить повторяющиеся диалоги, которые вводят новые идеи в контекст работы компании и переводят новую информацию в дифференциацию способностей; - Разрешать трудности в бизнесе, чтобы выявить пробелы в обучении лиц, групп и целых организаций, процессов и систем; - Усиливать вдумчивое принятие решений в организации. 41 Если это именно та новая среда, где будет осуществлять свою деятельность следующее поколение передовых лидеров, то необходимо совершенствовать программы развития. Ведь, если полагаться на устаревшие методы и содержание, ориентированное на набор навыков «привычного бизнеса», то будет все труднее привлекать и удерживать лучших и наиболее ярких личностей [65]. Начало нового года является прекрасной возможностью для организаций пересмотреть свои программы развития, чтобы понять, будут ли они удовлетворять потребности этого меняющегося бизнес-ландшафта, а также обдумать, какие шаги предпринять, чтобы заполучить конкурентное преимущество в условиях меняющейся среды. 2) Приостановленный рост развития лидерства Для процветания любой отрасли необходимо постоянное совершенствование. Но сегодняшняя ситуация в мире оставляет желать лучшего. Согласно данным исследования, за последние несколько лет не видно улучшения в системе развития лидеров. Это приводит к весьма неутешительным выводам, принимая во внимание, что в этот же промежуток времени было проведено много изменений по ведению бизнеса, которые непосредственно влияют на роль передовых лидеров. Следовательно, каждая организация должна решить, какие меры предпринять, чтобы не допустить отсутствия заметных изменений в развитии наиболее важных лидерских активов. Важно продумать стратегию перемещения развития лидерства из стагнирующего в процветающее. 3) Приход нового поколения в трудовой коллектив Проблема разницы поколений встала на повестку дня, когда организации безуспешно пытались понять потребности поколения Y, вступившее в ряды трудового коллектива [33]. В начале была борьбы со старшими поколениями, не желающими адаптировать новые методы, чтобы удовлетворить новичков. Много времени, денег и энергии было потрачено на запуск программ, чтобы понять это новое поколение. 42 С тех пор большинство людей пришло к соглашению с этой группой людей и приспособилось к более удобной жизни. Тем не менее, уроки, извлеченные из этого опыта собираются возродиться, так как очередное новое поколение вышло на сцену. Австралийский демограф Марк МакКриндл является ведущим научным сотрудником в этой области, и его оценка этого последнего поколения работников и потенциальных лидеров будущего заключается в том, что они: - Глобально фокусированы благодаря технологиям, которые связали мир; - Визуально настроены, предпочитая видео тексту, чтобы справиться с информационной перегрузкой; - Образовательно переориентированы засчет изменений парадигм обучения; - Социально определены посредствам онлайн-отношений, доминирующих в их жизни. Хотя эти факторы и будут играть роль при адаптации, необходимой для интеграции нового поколения в состав трудового коллектива, главной проблемой на самом деле могут быть не старшие поколения, еще не привыкшие к новичкам. Трудность может заключаться в том, что впервые поколению Y нужно будет научиться справляться с требованиями работников, которые имеют другой взгляд на работу. Поэтому требуется подготовить молодых лидеров к изменяющимся потребностями членов их команд. Необходимо развить в людях навыки лидера для создания сплоченных, продуктивных команд, которые включают эту новую группу работников. При этом развитие навыков зависит от вида лидерства. Исходя из той или иной поведенческой направленности лидера, лидерство делят на две группы: жесткое и мягкое лидерство [54]. Жесткое лидерство основывается на достижении целей, не учитывая человеческий фактор. В эту группу входят следующие навыки лидерства: контроль, принуждение, планирование, влияние, наказание, организация, координация и конфронтация. Здесь прослеживается абсолютное доминирование руководства над сотрудниками. Мягкое же лидерство в свою очередь полностью отличается от жесткого. Этот вид лидерства строится на 43 взаимосвязи и коммуникации, человеческий фактор играет в данном случае ключевую роль. Навыки мягкого лидерства: побуждение, мотивация, фокусирование, структурирование, распределение ролей, формирование общего видения, разрешение конфликтов и налаживание отношений в коллективе. Перечисленные навыки базируются на способности к сотрудничеству, а также понимании потребностей группы и отдельных ее членов. Развитие навыков жесткого лидерства Для развития навыков жесткого лидерства важным является использование комплексных систем обучения. Благодаря такому подходу, лидер должен развить умение в своевременном обнаружении проблем и быстром поиске решений, ставить цели и планы достижения этих целей. Помимо этого, он учится контролировать ход выполнения работы, подводить и оценивать итоги, стимулировать деятельность подчиненных и руководить проектами. Наиболее подходящие способы развития навыков жесткого лидерства [49]: - оценка личного управленческого опыта посредствам анализа своей деятельности - индивидуальные задания на сообразительность - анализ видеосюжетов лидерского поведения - коучинг Развитие навыков мягкого лидерства Развитие навыков мягкого лидерства необходимо для формирования в группе дружественной атмосферы взаимопонимания, поддержки и доверия. В данном случае цель состоит в приобретении лидером навыков межличностного общения, умения взаимодействовать и работать сообща с членами коллектива. Плюс к этому, развивается способность управления конфликтами и координирования деятельности группы, умение воодушевлять и сочувствовать, а также разумно делегировать полномочия. Для развития навыков мягкого лидерства используют следующие способы [6]: - ролевые игры на проверку коммуникативных навыков - мозговые штурмы 44 - работа в малых группах - кейс-стади Решение Для учета вышеупомянутых трех ключевых факторов, необходимых для успешной реализации программ по развитию передового лидерства, нужно применять подход, который является простым и эффективным. Однако, зачастую на практике это бывает очень сложно сделать. Как правило, проблема состоит не в содержании или фактическом обучении в классе. Лучшим выбором будет изучение совокупности нескольких событий, которые связываются вместе в течение долгого времени. Кроме того, поддержка менеджмента также имеет важное значение [42]. Самое правильное, что могут сделать опытные лидеры - это служить в качестве примера для подражания в плане обладания хорошими навыками лидерства. Для этого нужно предложить продолжительную программу по развитию лидерства, а не один семинар, который не окажет особого влияния и не покажет примеры, которым можно следовать на рабочем месте. Главное помнить, что самое важное в обучении лидерству не содержание программы по развитию лидерства, а сам процесс этого развития. Разумеется, это также означает, что требуется выбор наиболее подходящего способы развития лидерства. 2.3 Способы развития лидерского потенциала 1) Семинары Цель семинаров заключается в том, чтобы служить в качестве лаборатории для внедрения понятий, инструментов, методов и проведения экспериментов с ними. Время проводится за практикованием навыков, групповыми дискуссиями, и планированием приложений. Это дает участникам возможность попробовать новые методы, обсудить различные взгляды, и проверить опыт группы. 45 Групповая динамика строится с течением времени и не может быть продублирована в индивидуальных ситуациях. Состоя из ряда семинаров, эта структура позволяет группе формировать рабочие и учебные отношения. Когда отношения установлены, члены команды начинают обращаться друг к другу за консультацией и прорабатывать ряд проблемных вопросов. Для достижения комплексного дизайна семинары включают в себя три элемента [64]. Первый полностью посвящен участника семинара. Они обсуждают, как они применяются ключевые понятия между семинарами, что тем самым вводит определенную практику, процесс обмена накопленным опытом и применение накопленных знаний между сессиями. В конце каждого семинара участников просят рассказать, что они узнали и что будут применять на рабочем месте. Они вносят вклад в группу сподвижников, говоря, что они будут применять то, о чем узнали. Таким образом строятся ожидание и обязательства среди членов группы. Затем, ближе к началу каждого последующего семинара выстраивается система рассказа о своих достижениях, обучающиеся делятся тем, как они применяются только что освоенные концепции [34]. Очень важно, чтобы это происходило на каждом семинаре. Еще один элемент построения семинаров, который связывает непосредственно с коучингом это то, что участники делятся профессиональными целями развития друг с другом. Учитывая, что семинары охватывают продолжительность близкую к коучингу, существует возможность для разработки ключевых элементов, которые связывают семинары с коучингом. Для начала, было выдвинуто это ожидание, что помогает поднять планку для людей. Они знают, что нужно будет делиться своими целями, поэтому каждый старается собрать воедино наиболее правильные и сформулированные цели. Это еще один фактор групповой динамики. Последняя особенность интегрированного проекта состоит в активном содействии тренеров во время сессий, что обеспечивает согласованность усилий всей программы. Это важный фактор, так как обучение органически происходит 46 на семинарах, которые отличаются точечными моментами. Тренеры могут определить, что следует изменить в коучинге и также выяснить, какой вклад они сами могут внести в обучающую программу, основываясь на выработанной ими учебной программе. 2) Коучинг Второй интегрированный компонент - это коучинг. На высоком уровне коучинг дает возможность адаптировать концепции для уникальных потребностей и ситуаций отдельного участника, но в контексте семинара и группы. Тренеры и участники совмещают все в групповых занятиях. Существует три ключевые составляющие в качестве комплексного проектирования для коучинга. Первая заключается в создании каждого этапа коучинга на семинарах (самооценка, обратная связь 360 градусов, планирование действий, и так далее) [43]. Участники обсуждают фазу и задают друг другу вопросы, что формирует общее понимание и поднимает вопросы и ответы, которые выходят за рамки того, что может сделать один человек. Это еще одна групповая динамика. Второй момент заключается в том, чтобы тренер обсудил понятия и методы, представленные на семинарах в отдельных сессиях коучинга. Во время проведения коучинга, они способны усилить эти понятия и выяснить вместе с участниками, как использовать их на практике на основе конкретных ситуаций, в которых оказываются участники коучинга. В сущности, этот этап коучинга является продолжением занятий на семинарах. Наконец, третий элемент - это использование коучинга как мощный способ, чтобы направлять людей в нужное русло. Исследование показывает, что одно из самых больших преимуществ помимо взгляда изнутри и советов, которые дает тренер, он еще и направляет обучаемого по верному пути и не дает отвлекаться. При вставке такого подхода в расписание занятий, участники знают, что произойдет и готовы к следующему собранию. 3) Обмен опытом 47 Третьим компонентом программы интеграции является обмен опытом. Суть состоит в том, что коллеги узнают друг от друга история из различных организаций и делятся разнообразным опытом. Видя, что многие проблемы лидерства распространены независимо от организации, помогает участникам решать вопросы. Хитрость заключается в том, чтобы активно реализовать эту основную идею на практике. Есть несколько способов интеграции взаимного обучения, в первую очередь на семинарах. Одним из способов является создание dcgsitr, сосредоточенных вокруг коллег или учебных групп. Когда введенное понятие обсуждено, тогда начинаются практические упражнения для учебных групп по борьбе с тем или иным явлением. Коллеги также несут совместную ответственность за отчет перед обучающим. Еще один элемент заключается в том, чтобы обучающиеся группы работали на основе результатов, необходимых для коучинга. Это может быть обзором и обсуждением по шкале в 360 градусов, а также анализом планов действий. Таким образом извлекается польза от давления на коллег, ведь участники понимают, что им нужно представить и показать прогресс, который формирует подотчетность [57]. Никто не хочет оказаться на семинаре с нулевыми показателями деятельности или признать в том, что ничего не сделал. Сочетание этих двух элементов помогает большому проценту населения любого количества участников продолжать двигаться вперед. Это служит мотиватором к действиям. 4) Трех-целевой подход к развитию лидерства Ключ к этому типу смешанной программы является создание комплексного проектирования и поставки модели, которая связывает различные подходы вместе [16]. Суть заключается не в том, чтобы просто соединить различные подходы по обучению вместе, но также регулировать каждый из них, так что каждый отрабатывает другой. Своего рода это проектирование совместно интеграцией. 48 Данная программа развития лидерства проявляется путем объединения трех предыдущих способов: серии семинаров, коучинга и обмена опытом. В это подходе интегрируются различные методы с использованием сильных сторон каждого и их объединения для большего эффекта. Конечная цель заключается в повышении эффективности лидерства участников путем изменения их поведения, где оно имеет ключевое значение, то есть на работе [27]. Вместе с инструктором участники создают индивидуальный план развития, построенный вокруг критической области роста с двумя или тремя целями. Участники также регулярно присутствуют на собраниях по коучингу для продолжительности программы. Менеджер ответственен за обеспечение начальных целей в области развития, давая обратную связь в 360 градусов при рассматривании плана, а такжеь в ходе реализации плана. Группы коллег составлены как группы учащихся, состоящие из четырехшести участников в рамках семинаров. Эти группы работают вместе в течение многих этапов сессий, где обсуждаются пресеминарские задания, что становится ресурсом за пределами семинаров [53]. Чтобы максимизировать сетевой эффект, состав команд меняется на середине программы обучения. Часто бывает очень трудно совмещать различные подходы по развитию и обучению в единое целое. Тем не менее, люди учатся всевозможными способами, ведь разные подходы имеют свои преимущества, а прогресс достичь трудно. Смешанная программа помогает создавать и поддерживать изменение поведения, потому что широта и глубина повышает шансы индивидуального преобразования и изменения. Таким образом, обеспечивается сочетание, и повышаются шансы к успеху. Кроме того, очевидно, что усилия необходимо неразрывно интегрировать. Ключом к любой программе развития лидерства является обеспечение ее таким образом, чтобы этот подход приводил к развитию, обучению и в конечном счете более эффективному лидерству, которое необходимо в каждой организации. При использовании подхода, который интегрирован с самого начала его применения, три классических формата, такие как семинары, коучинг 49 и обмен опытом могут быть объединены в мощную программу обучения для достижения развития лидерства. Этот формат и интегрированное проектирование помогают создать условия для трансформационного опыта развития. По итогам второй главы можно прийти к следующим заключениям: Анализ моделей поведения лидера привел к пониманию того, что каждая модель имеет свою отличительную черту. Эффективность и пригодность той или иной модели организационного поведения зависит от различных ситуаций и обстоятельств, миссии организации и ее стратегических планов [23]. Поэтому задача лидера заключается в выборе наиболее правильной модели поведения, а для этого важно осознавать специфику своей группы/команды/предприятия с целью принятия верного решения. Нужно учитывать, не только внутренние изменения, но также изменения в окружающей среде, а также настроения коллектива. Тогда, следуя наиболее эффективной модели поведения, можно добиться сплоченности, когда сотрудники разделяют ценности компании и работают сообща. Факторы успешности деятельности лидера являются базой лидерства. Развитие лидерства способствует лучшему пониманию отношений между людьми, учит командной деятельности и мотивирует. Лидеры учатся брать на себя ответственность, разумно распределять свое время, а также расширять сеть своих контактов. Необходимым навыкам можно научится, если организация предоставляет программы обучения и способствует развитию лидерского потенциала. Выбор подхода для развития лидерства и результативного обучения зависит от особенностей навыков, которые нужно развить [12]. Для эффективности обучающих методов следует включать программы по развитию лидерства в корпоративную культуру организации. Развитие лидерского потенциала является более важным, чем когда-либо, а способность меняться и расти берет на себя сегодня все более решающее значение. Темпы, с которыми проходят изменения, становятся быстрее в каждой отрасли, а сложность работы возрастает. Организации являются плоскими, 50 особенно в отношении принятия решений, поэтому они нуждаются в сильном, эффективном лидерстве и, следовательно, в соответствующих лидерах. Чтобы оставаться на вершине, нужно подбирать правильные способы развития, такие как учебные семинары, коучинг или обмен опытом. Однако, не следует забывать, что недостатки существуют в каждом подходе. Главное – уметь извлекать достоинства каждого метода и в то же время пытать совмещать различные стратегии в обучении. Ведь комплексный подход – залог успеха. 51 Глава 3 Выявление лидерского потенциала у студентов 3.1 Особенность управленческого образования В первом параграфе данной главы необходимо выделить принципиальные особенности менеджмента как учебной дисциплины. В первую очередь, менеджмент - это искусство управления людьми, их поведением и коммуникацией. Во главе угла здесь стоит человек, его интересы и потенциал. Помимо этого, менеджмент является практической дисциплиной, в основе которой лежат не столько знания, сколько определенная последовательность действия и умений индивидуума. Иными словами, главная суть основывается не на объяснении явлений и понятий, а на умении применять полученные знания на практике. Ко всему прочему, менеджмент предстает междисциплинарной наукой, которая включает в себя аспекты таких сфер знаний, как экономика, социология, психология, математика и многие другие. И наконец, пригодность теорий и постулатов менеджмента оправдывается за счет успешного опыта деятельности организаций, то есть за счет эффективной практической применимости. Еще одно существенное отличие управленческого образования от других направлений подготовки в том, что менеджер ответственен за результаты деятельности его окружения, именно поэтому он обладает рядом соответствующих полномочий [35]. Учитывая тот факт, что менеджер несет ответственность за результаты деятельности всей команды, то его главная задача не размышлять и показывать свои знания, а уметь добиться нужных результатов деятельности от своих подчиненных. Следовательно, награда для менеджера последует за правильно выполненную работу всего коллектива, а не его индивидуальных обязанностей. Таким образом, обязательным является формирование лидерских способностей. Исходя из этого можно сделать вывод, что еще одна специфика управленческого образования состоит в том, что 52 помимо всего прочего оно ориентировано на развитие лидерского потенциала у студентов. Все упомянутые особенности менеджмента обязательно следует принимать во внимание при составлении программ обучения и методик преподавания. Важной составляющей обучения менеджменту как профессии является определение самой работы менеджера, с помощью которого оценивается степень вознаграждения. Также это побуждает к постоянному совершенствованию своих навыков и умений, повышению профессионального уровня [46]. Так как эффективность обучения отражается непосредственно в профессиональной деятельности, то важно заранее готовить будущего лидера к его будущим задачам, обязанностям и ответственности. Нужно помнить, что успех менеджера не в собственных достижениях, а в достойных результатах деятельности всего коллектива. Отличие менеджмента от других образовательных программ Учитывая особенности этого образования, становится ясно, что суть менеджмента не в передаче и обмене знаниями, а в самоподготовке, саморазвитии и постоянном совершенствовании, а также в получении знаний на основе личного опыта. Таким образом, ответственность за успешный результат обучения во многом зависит от самого обучающегося. Этот вид образования связан с побуждением к непрерывному развитию и взращиванию как профессиональных, так и личностных качеств, необходимых менеджеру. Это в свою очередь выражается в повышении требований к самому себе, а также в помощи в развитии других, что напрямую связано с первостепенной задачей менеджера. Ведь как говорится, невозможно научится чему-то пока не начнешь учить окружающих. Лучшие программы обучения основам менеджмента, принимающие в внимание специфику менеджмента как практической дисциплины, предстают не только в теоретическом, но и практическом аспекте для совершенствования 53 определенных умений и навыков менеджера. Практически ни одна другая образовательная программа не концептуальной области, отличительные способности включает который в позволяет в постановке себя механизм студентам целей развития вырабатывать и проявлении самостоятельности и собственной инициативы в действиях. Учитывая скорость и динамику постоянных изменений в современном мире, в обучении менеджменту важно не повышение квалификации, а развитие понимания логики и специфики бизнеса, видения места самой организации в деловой среде и заметных изменений во внешней среде. Реалии обучения По сей день в программах по обучению менеджеров основной акцент делается на получении обрывчатых знаний посредствам всевозможных курсов, необходимых для работы менеджера. К сожалению, из-за отсутствия подачи представления о реалиях работы в качестве менеджера и отличительных особенностях этой деятельности студенты не осознают суть их будущей работы, изучая множество разнонаправленных дисциплин [25]. Ведь менеджер - это не звание или статус, а человек, выполняющий работу при помощи других, это управление остальными людьми и координация их поведения для достижения общих целей. Имеющееся разделение на функциональные области знаний и разнообразие в названиях учебных дисциплин нисколько не помогает в формировании целостной картины понимания специфики управления, так как отдельные части не способны дать представление о целом. Выходом из сложившейся ситуации с целью объединения курсов в одно целое и формирования таким образом четкого представления о менеджменте могла бы послужить исследовательская работа, которая явилась базой для многих университетов и школ бизнеса. Тем не менее, пока не появилось единого мнения касательно исследований в менеджменте и соответствующих программах. Эта проблема требует отдельного внимание, поскольку исследования были и остаются важнейшим 54 элементом ведущих университетов мира. Правда, если посмотреть на ситуацию с обратной стороны, стоит отметить, что к исследованиям зачастую относятся как к особому виду деятельности, никак не связанному с управлением или бизнесом как таковыми. Реалии же таковы, что каждое действие и направление в бизнесе можно считать экспериментом. Исследования - это своего рода плацдарм для выявления тех или иных закономерностей, попытка рассчитать и прикинуть пригодность того или иного метода на практике, предсказать направление развития и будущие тенденции в бизнесе. Поэтому, учеба должна служить подготовкой к решению предстоящих задач и трудностей. В то же время, обучение с отсутствием исследований, представляется попыткой решить проблемные вопросы сегодняшнего дня, не заглядывая вперед. Вузы все чаще стараются создать общность предметов, видоизменяя содержание и структуру некоторых программ и курсов, вводят объединяющие дисциплины, применяя в ходе обучения активные приемы, такие как кейсы и группы по решению проблем. Решение проблемы функциональной разрозненности предметов обучения может заключаться в формировании междисциплинарных курсов, направленных на обучение студентов, тому, как применять полученные знания на практике. Ведь в профессиональных структурах продолжает существовать разделение по функциям и узкая специализация. Текущие положение дел говорит о том, что пока не удается преодолеть разрозненность в обучении. Главной задаче менеджера в формировании единой цели для всех и объединении людей за счет общности видения не уделяется особого внимания [40]. Обучение же менеджменту пока так и остается делом самих будущих менеджеров. Представленная выше структура работы менеджера дает возможность упорядочить имеющееся многообразие представлений об управленческой деятельности и сконцентрировать обучение менеджменту на развитии и совершенствовании определенных лидерских качеств и навыков. Основная трудность в обучении менеджменту заключается в развитии таких навыков, как формирование видения и умение ставить первостепенные 55 цели и задачи. Эти умения весьма абстрактны и труднодостижимы, они требуют проявления смелости, предпринимательского чутья, умения вдохновлять и продумывать действия на два шага вперед. Развитие таких качеств на данный момент времени не входит в состав программ по обучению менеджменту, не существует также и соответствующих методик обучения. Необходимо отметить, что умение ставить перед собой цели и видеть перспективу коренным образом отличается от способности к ведению переговоров, принятию решений и разрешению конфликтов [48]. Учитывая то, что эта группа качеств отличается от других знаний и умений менеджера, которые приобретаются в процессе обучения в вузе, можно прийти к выводу, что это та часть особенностей лидера, которую нельзя приобрести благодаря какой-либо программе обучения. В то же время, именно личные качества менеджера, его амбиции и характер гораздо важнее для успешной деятельности и построения долгосрочных планов, чем его компетенция и занимаемая должность. Руководство покажет себя неэффективным, если будет следовать только техническим и коммуникационным навыкам, такой подход приведет к тому, что лидер будет вести людей в неправильном направлении. Поэтому для успеха менеджеру так необходимы концептуальные навыки, которые помогают определить курс действий и первостепенные задачи, понять, к чему стремиться, а в последствии заинтересовать всех окружающих своей идеей и побудить к реализации общей цели. Вся проблема в том, что содержание программ обучения менеджменту в основном сегментировано и способствует приобретению лишь прикладных знаний о менеджменте [10]. В то время как для развития личных качеств, способствующих обеспечению целостности коллектива и реализации знаний на практике, обязательно изменение методик обучения, добавление специальных тренингов и практиконаправленных факультативов. Такой подход служит не столько проверкой полученных знаний на практике, сколько получением знаний из своей деятельности и приобретением бесценного опыта. Учитывая, что главная задача управленческого образования состоит в донесении сути работы 56 менеджера, крайне важно, чтобы обучение способствовало появлению у студентов своего видения, применения своих знаний и умений, что является характерным отличием работы менеджера от всех других направлений деятельности. Из этого следует, что приобретение собственного видения связано не с содержанием программы или направления обучения, а напрямую коррелирует с культурой и ценностями того или иного учебного заведения [16]. Данная проблема может быть решена лишь в комплексе, при должном развитии необходимых навыков. Творческие занятия по искусству, дизайну, актерскому мастерству и личностному развитию могут послужить фактором развития лидерского потенциала у студентов. Самостоятельность в действиях Знания и навыки помогают в выполнении текущей работы, однако они не помогают в определении того, что именно должна из себя представлять работа. Можно научить решать сегодняшние вопросы, а вот указать правильный способ решения будущих проблем весьма сложно. Так, например, не составляет особого труда приобрести технические знания, ведь они базируются на различных учебных курсах, исследованиях и многочисленной литературе. Навыки межличностного общения приобрести гораздо труднее, так как книги здесь не помогут, только через личный опыт и постоянное общение можно им научиться. И все-таки самое сложное - это выработка наиболее важных навыков, а именно концептуальных навыков. Благодаря этой группе умений лидер способен ставить цели и достигать их. Существует мало работ, посвященных развитию как раз концептуальных навыков. В литературе часто можно встретить мнение, что подобные навыки либо есть у человека, либо их нет. Отсюда следует сомнение в идеи получения управленческого образования [36]. Существует следующие объяснение такого положения: концептуальные качества невозможно приобрести, они представляются врожденными. Следовательно, настоящим, дальновидным и успешным менеджером можно родиться, но не стать. Тем не менее есть и другое объяснение подобной ситуации. Оно заключается в том, что, либо на обучение 57 таким качествам требуется очень много времени, и его просто не хватает, либо пока не было выработано должного метода по обучению, либо эти навыки можно приобрести лишь в раннем детстве. Бытует и третье объяснение, которое базируется на том положении, что само желание обучаться по программе менеджмента можно обозначить как соответствующее намерение. Это может говорить об изначальном принятии на себя ответственности за ход и результаты обучения по этому направлению. Развитие концептуальных качеств по-прежнему не введено в программы обучения менеджменту, а весь акцент до сих пор ставится на само содержание программ обучения. Метод сравнения используется в качестве способа понять природу концептуальных навыков. На некоторых научных конференциях участники проводят сравнения организаций, в которых они работают. Подобное сравнение организаций сопровождается пояснениями и комментариями отличий, это помогает выделить определенный тип мышления, в следствие чего наблюдается концептуализация приобретенного личного опыта [9]. Именно необходимость разъяснения причин и методов своих действий концентрирует сознание студентов, заставляя их развивать концептуальное мышление. Такого рода изменение установок дает возможность отойти от опыта прошлых лет и сконцентрироваться преимущественно на настоящем и будущем. Обучение через сравнение помогает в накапливании нового опыта и изменении восприятия реалий жизни. Концептуальные навыки дают свежий взгляд на наши действия и способны указать правильное направления нашего пути. Проблемы и их решение Как бы там ни было, работа менеджера остается ключевым моментов в работе всей организации. Для успешности того или иного бизнеса необходимо развивать управленческие кадры [5]. Чтобы быть востребованным, обучение должно служить плодотворной подготовкой к будущей работе, и выделяться среди других образовательных программ, вызывая одобрение, как нынешних лидеров, так и лидеров будущего. 58 Специфика управленческой работы указывает на неэффективность традиционных методов обучения менеджменту, так как одно название программы еще не делает человека хорошим менеджером. Работа менеджера оценивается, исходя из результатов деятельности всех членов команды. Если они положительные, значит менеджер выполнил свою главную задачу – объединил людей и повел их достижению общей цели. Поэтому необходимо брать во внимание этот момент при разработке содержания учебных программ и методик преподавания. Качество обучения отображается в знании способов решения намеченных задач, владении необходимым инструментарием [58]. Представления об обучении менеджменту путем анализа содержания и структуры работы менеджера помогли выделить проблемные элементы, которые мешают повышению эффективности обучения и оказывают негативное влияние на готовность студентов к предстоящей работе в качестве менеджеров. Среди них: - Содержание программ обучения менеджменту идет в разрез с основными задачами управленческого образования, которые должен будет реализовывать на практике будущий менеджер. В свою очередь основное внимание уделяется исключительно приобретению теоретических знаний. Для разрешения этой проблемы можно ввести конкретные дисциплины, объединяющие полученные ранее знания. - Также прослеживается нехватка предметов, развивающих умения, связанные с использованием «инструмента» менеджера. К примеру, менеджеру недостаточно уметь выслушать и выразить собственные мысли, но также обладать способностью к убеждению и вдохновению окружающих его людей. При добавлении в программу обучения занятий по искусству, актерскому мастерству и публичным выступлениям можно ожидать положительной тенденции в сторону совершенствования лидерского потенциала. Объединить умения и навыки можно также при использовании методов кейс-стади и обучения на практике. 59 - Главная трудность в обучении будущих менеджеров состоит в формировании умений ставить перед собой цели и разумно выбирать направление будущей деятельности. Важность формирования намерений заключается в том, что не обладая самостоятельностью в действиях, можно лишь стать хорошим администратором, который добросовестно выполняет все поручения сверху, но не настоящим лидером, который точно знает, в какую сторону направить свою деятельность. Взращивание самостоятельности, а также формирование видения имеет тесную связь с изменением восприятия своего места и роли в современном деловом мире [28]. С целью развить самостоятельность, так необходимую успешному лидеру, можно прибегнуть к изменению направленности самого обучения, от стиля «мышление-деятельность», к стилю «деятельность-мышление», когда вначале ты действуешь и экспериментируешь, накапливая опыт, а в последствии анализируешь результаты своих действий. Здесь могут оказаться полезными исследовательские программы, а также обучение методом сравнения. Главным моментом при формировании эффективной программы обучения менеджеров является объединение содержательной, методической и концептуальной областей таким образом, чтобы будущие менеджеры готовились к своим ролям в качестве лидеров, практикуясь и ставя перед собой определенные цели, привлекая к ее достижению других людей. 3.2 Проведение анкетирования среди студентов Во втором параграфе третьей главы следует привести результаты и анализ данных, полученных в ходе проведения анкетирования среди студентов. Характеристика фактических данных Цель анкетирования состояла в оценке уровня лидерского потенциала у студентов вузов с различных факультетов и курсов обучения. Таким образом должно было стать понятным, существует ли явное отличие между 60 управленческим образованием и другими направлениями подготовки в плане формирования лидерского потенциала у студентов. Опрос был проведен по специально подобранной батарее тестов на основе комплекса методик. Методики были выбраны не случайным образом, они хорошо зарекомендовали себя в отечественной психодиагностике. С их помощью можно не только выявить наличие способностей человека быть лидером, но также определить причины, которые обуславливают наличие лидерского потенциала. Был проведен количественный анализ, где анкетирование являлось основным источником сбора данных. Анкеты имеют преимущества над некоторыми другими видами исследований: они очень дешевы, не требуют столько усилий от опрашиваемого, как некоторые словесные опросы, и часто даются стандартизированные ответы, которые позволяют довольно просто собрать данные. Такого рода метод сбора данных, как анкеты самостоятельного заполнения, кажется, подходит для исследования, поскольку анкета содержит четкие вопросы, простую структуру, и их недолго заполнять. Анкеты позволяют легко получить общее представление о какой-то теме от многих респондентов. Анкетирование является одним из современных методов по сбору информации по многим причинам. Суть анкетирования состоит в выборке конкретной группы лиц, которая считается репрезентативной, эти лица отвечают на ряд вопросов. Анкетные вопросы бывают, как открытыми, со свободным ответом, так и закрытые, с выбором представленных вариантов ответа. Помимо этого, существуют объективные анкеты, с указанием возраста, пола, вида образования и субъективные, где респонденты высказывают свое отношение к тем или иным событиям или явлениям. Основное же преимущество анкетирования заключается в быстрой обработке полученной информации, так как ответы на вопросы можно операционализировать, внести в электронную таблицу и далее прибегнуть к последующей обработке и анализу данных. Тем временем главная проблема заключается в формировании качественной анкеты: 61 вопросы должны быть составлены грамотно и четко, иначе не получится выявить истинное мнение респондента. Применительно к теме дипломной работы, опрос в виде анкетирования является наиболее подходящим инструментом. Данное анкетирование было преимущественно закрытого плана, ведь было опрошено большое количество студентов. В исследовании было опрошено 4 группы респондентов. Чтобы быть более точным, две группы будущих менеджеров: студенты-первокурсники и студенты четвертого курса, и две группы студентов этих же годов обучения, которые учатся на специальностях, не связанных с менеджментом. Таким образом, 60 респондентов было выбрано случайным образом в соответствии с представленным выше делением на 4 группы, где пол и возраст не играли никакой роли. Основной акцент был сделан на год и факультет обучения студентов. Направления подготовки тех групп респондентов, которые не учатся на менеджменте не выбирались как-то определенно, а лишь зависели от круга знакомых из других университетов, а также других подразделений моего университета. Так, помимо студентов менеджмента в опросе участвовали студенты с/со факультетов филологии, психологии, философии, прикладной политологии, экономики, биологии, информационных технологий, социологии, конфликтологии, стоматологического, лечебного и строительного факультетов. Существует вероятность того, что небольшой размер выборки не точно показывает наличие лидерского потенциала у студентов. Однако, такой диапазон считается достаточным. Кроме того, большое внимание уделялось выбору наиболее подходящего типа опросников касательно структуры и содержания, чтобы получить репрезентативные результаты от респондентов. Актуальность этого метода заключается в его прозрачности и простоте, так как через ясно сформулированные вопросы студенты могли дать прямые ответы, не путаясь при этом. Такой вид сбора данных и деление на группы были выбраны для того, чтобы выяснить, образовывается ли разница между студентами с разных специальностей в начале их обучения или она развивается с течением 62 времени и может быть обнаружена только перед окончанием университета, а также существует ли это различие в принципе. В конечном счете, планировалось показать важное значение менеджмента в развитии лидерского потенциала у студентов, подтвердив тем самым наличие преимущества этого типа образования по сравнению с неуправленческим образованием в оказании помощи студентам в развитии их лидерских способностей для будущего успеха. Особенности анализа данных и результаты Корреляционный анализ - это использование статистической корреляции для оценки прочности отношений между переменными. С этой точки зрения, корреляционный анализ полезен в ответе на вопрос, есть ли какое-либо соотношение между типом образования и развитием лидерского потенциала учащихся и, если есть, то можно ли обнаружить разницу на первом курсе обучения или же только на четвертом. Мной были использован Excel для анализа данных и понятием соотношений между ответами разных студентов. В дипломе был также проведен анализ через программу SPSS, применяемую для статистического анализа в целом. Программа очень востребована для исследований рынка, исследования компании, государственных, образовательных центров, маркетинговых организаций. Анализ проводился, исходя из ответов респондентов по 8 тестам, которые были ориентированы для выявления: - лидерского потенциала - уровня конкурентоспособности - самоэффективности - диагностики коммуникативной толерантности (В.В. Бойко), которая определяет уровень общей коммуникативной толерантности и.т.д. Состав испытуемых был следующим: Таблица 3 - Состав респондентов 63 Студенты факультета менеджмента Студенты других факультетов Курс обучения Кол-во, чел Кол-во, в % Кол-во, чел Кол-во, в % 1 курс 15 24,9 13 17,1 4 курс 17 33,1 15 24, 9 Были выведены следующие результаты: Таблица 4 - Результаты (по уровню сформированности проявления лидерских качеств) Уровень лидерства Высокий Количество испытуемых, (чел) 18 Процентный состав, % 29,6 Средний Низкий 33 9 60 10,4 Как видно из таблицы большинство респондентов показало средний уровень проявления лидерского потенциала. Ниже представлена развернутая таблица с учетом курса и факультета обучения: Таблица 5 - Подробный анализ результатов Студенты факультета менеджмента 1 курс Студенты других факультетов 4 курс 1 курс 4 курс Уровень лидерства Колво, чел КолКол-во, во, Кол-во, Кол- Кол-во, Кол- Кол-во, в% чел в% во, чел в% во, чел в% Высокий 4 33 4 29 3 27 3 25 Средний 10 56 11 58 9 59 10 60 Низкий 1 11 2 13 1 14 2 15 64 Была опровергнута гипотеза о различии между студентами менеджмента и студентами с других направлений подготовки в обладании лидерскими способностями, а именно их позиции находятся примерно на одном и том же уровне. Далее было проведено сопоставление уровня сформированности коммуникативных и организаторских способностей: Таблица 6 – Сравнительный анализ (в %) Студенты факультета менеджмента 1 курс 4 курс Уров ень Низк ий Ниже средн его Сред ний Высо кий Очен ь высо кий Урове нь комму никати вных способ ностей Студенты других факультетов 1 курс 4 курс Уровен Уровен Уровен ь ь ь организ коммун организ аторски икативн аторски х ых х способн способн способн остей остей остей Урове нь комму никат ивных способ ностей Уровень Уровень Уровень организа коммуни организа торских кативны торских способно х способно стей способно стей стей 19 19 20 20 21 21 20 19 12 12 10 11 14 13 11 11 45 45 40 38 41 42 40 40 18 17 25 25 15 16 23 24 6 7 5 6 9 8 6 6 65 В результате исследования было выявлено, что у студентов с развитыми коммуникативными способностями обычно проявляются и организаторские способности и наоборот. В то же время крайне редко прослеживается очень высокий уровень лидерского потенциала. Анализ методики проявления лидерства у студентов показал, что 33% имеют высокий уровень проявления лидерства, 61% средний, и только 6% имеют низкий уровень проявления лидерских качеств. Это может объясняться тем, что студенты применяют свои навыки лидерства вне процесса обучения. Диагностика коммуникативной толерантности по В. В. Бойко проводилась по девяти признакам: 1. Принятие индивидуальности встречающихся людей; 2. Тенденции оценивать людей, исходя из собственного «Я»; 3. Категоричность в оценке окружающих; 4. Умение скрывать или сглаживать неприятные впечатления при столкновении с некоммуникабельностью людей; 5. Склонность переделывать и перевоспитывать партнера; 6. Склонность «подгонять» партнеров под себя; 7. Тенденция поведения; 8. Терпимость к дискомфортным состояниям других людей; 9. Адаптационные способности во взаимодействии с людьми. Анализ полученных данных показал, что высокий уровень показателя по 9 параметру составил 61% (25 человек), на втором месте расположился параметр 4 - 56% (20 человек), уровень остальных параметров представлен практически одинаково от 38% до 42%. Для создания цельной картины взаимосвязей всех компонентов было проведено их сравнение: Таблица 7 - Сравнительный анализ параметров диагностики студентов (в %) 66 Уровен ь Общий уровень Уровень Уровень коммуникат коммуникатив организаторск ивной ных их толерантнос способностей способностей ти Актуальны й уровень проявлени я лидерства Уровень проявле ния лидерст ва 10 9 13 21 14 53 51 61 56 67 37 40 26 23 19 Низкий Средни й Высоки й Выводы Большое количество студентов показали высокий (40%) и средний (56%) уровень актуального лидерства, тогда как уровень проявления лидерства в основном средний (61%). Отсутствие мотивационной основы лидерства создает условия, при которых человеку удобно находится посередине. Студенты с высокими организаторскими способностями зачастую обладают отличными коммуникационными способностями. Уровень развития коммуникативной толерантности средний, большую терпимость испытуемые проявляют по параметрам: адаптационные способности во взаимодействии с людьми и умение скрывать или сглаживать неприятные впечатления при столкновении с некоммуникативными качествами людей; меньшую терпимость - к тенденциям оценивать людей, исходя из собственного «Я», и к терпимости к дискомфортным состояниям окружающих. Испытуемые совершенно не приемлют категоричность в оценке окружающих. В конечном счете, не удалось доказать важное значение управленческого образования в развитии лидерского потенциала у студентов, опровергнув тем самым наличие преимущества управленческого образования по сравнению с неуправленческим образованием в оказании помощи студентам в развитии их лидерских способностей для будущего успеха. Значит лидерские наклонности в большей степени являлись следствием личных побуждений, а не влияния образования. 67 По практической главе дипломной работы можно сделать следующие умозаключения: Главная трудность в обучении менеджменту заключается в развитии концептуальных навыков. Так как они весьма абстрактны и труднодостижимы, их развитие по сей день не входит в состав программ управленческого образования. В программах по обучению менеджеров основное внимание попрежнему уделяется получению обрывчатых знаний, теоретических основ, а не практической применимости. Так, из-за отсутствия представления о реалиях работы менеджера и ее специфики, студенты не понимают сути их будущей работы, изучая множество разнонаправленных дисциплин. Необходимо ставить акцент на развитие лидерского потенциала у студентов, так как менеджер должен уметь управлять. Тем не менее пока что упор делается на само содержание программ обучения, а не на разработку системы развития ключевых лидерских навыков. В конечном счете, не получилось доказать важную роль управленческого образования в развитии лидерского потенциала у студентов. Таким образом гипотеза работы не подтвердилась. Результаты исследования опровергнули наличие преимущества менеджмента над другими образовательными программами в плане развития необходимых лидерских способностей студентов. Получается, что лидерские наклонности в большей степени являлись следствием личных мотивов и стимулов, а не влияния управленческого образования на видение учащихся. 68 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Лидерство - весьма многогранный феномен. Из результатов различных исследований можно увидеть, что лидерство возникает в момент потребности коллектива к объединению и взаимодействию. Хотя понятия руководства и лидерства зачастую разграничивают, бывают ситуации, когда лидером и руководителем является один и тот же человек. Основа успешного лидерства заключается в умении удовлетворить потребности своих подчиненных, предоставляя возможности проявления инициативы [7]. Само понятие лидерства базируется на многочисленных теориях, взаимосвязанных между собой. Необходимо помнить, что каждая теория лидерства эффективна при различных обстоятельствах, поэтому успех кроется в применении на практике разных теорий для выбора правильной модели поведения лидера. Лидерский потенциал стал рассматриваться в последние годы как важный фактор развития общества, поэтому его формированию уделяется большое внимание. Правильно применяя систему образования, можно развить лидерский потенциал непосредственно в процессе обучения. Данный аспект главным образом включает в себя три основных компонента: стремление, способность и соучастие, по которым определяют уровень лидерского потенциала. Люди, обладающие высоким уровнем лидерского потенциала, выделяются на фоне других своей нацеленностью на результат и стремлением к саморазвитию, внимательностью к деталям и способностью к состраданию, высокими этическими стандартами и широким кругозором. Выбор верного подхода к развитию лидерского потенциала во многом связан с особенностью навыков, необходимых для совершенствования. Поэтому обязательным является включение программ по развитию лидерства в корпоративную культуру организации. Также лидер должен осознавать всю специфику своего предприятия для правильной расстановки ориентиров. Развитие лидерского потенциала как никогда играет значимую роль в современном мире. Ведь изменения происходят невероятными темпами. Для того, чтобы не потерять свои лидерские позиции, а также иметь во главе 69 сильного лидера, способного бороться с трудностями, нужно подбирать правильные способы развития, такие как учебные семинары, коучинг или обмен опытом. Однако, нужно помнить, что нет идеального подхода к обучению, не всегда один и тот же метод применим во всех ситуациях. Важно уметь извлекать достоинства каждого способа и, что самое главное, стараться комбинировать различные стратегии в процессе обучения. Комплексный подход считается наиболее результативным [14]. Сложность обучения менеджеров кроется в развитии концептуальных навыков, таких как умения ставить перед собой цели и формировать видение. Развитию лидерских навыков по-прежнему не уделяется должного внимания. Помимо этого, программы по обучению менеджменту до сих пор акцентируются на изучение теоретических основ, не вводя прикладной аспект. С учетом отсутствия представления о тонкостях и особенностях работы менеджера, студенты не понимают сути их будущей работы, распыляясь на разнонаправленные дисциплины. Следовательно, необходимо делать акцент на развитие лидерского потенциала у студентов, ведь это играет огромную роль для будущих управленцев. Так как, человек, имеющий дело в работе с людьми, должен быть хорошим лидером. В ходе исследования был проведен опрос среди студентов на выявление у них лидерского потенциала. В результате этого опроса выяснялось, что основной тезис ВКР о различии между студентами менеджмента и студентами с других факультетов в обладании лидерскими способностями не подтвердился, а именно данные опроса не показали явной разницы в уровне проявления и наличии лидерского потенциала у студентов с различных направлений подготовки. Таким образом можно сделать вывод, что не существует явного отличия между менеджментом и другими образовательными программами в плане формирования лидерского потенциала у студентов, несмотря на определенную специфику этого профиля обучения. Тем не менее, исходя из анализа, проведенного в дипломной работе, нужно отметить, что образование может сыграть свою роль в развитии имеющихся 70 задатков. Следовательно, нужно усовершенствовать систему подготовки студентов по этому направлению главным образом на факультетах менеджмента, ведь именно здесь готовят будущих управленцев, которым необходимо взращивать и совершенствовать свои навыки и лидерский потенциал. 71 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Адизис И.К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями других стилей. М.. 2008. 2. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений : учебное пособие. – М. : «Академия естествознания», 2009. 3. Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Мн.: Новое знание 2008. - 250 с. 4. Бендас Т.В. Психология лидерства : учебное пособие по специальности «Психология» / Т.В. Бендас. – Санкт-Петербург : Питер, 2009. – 448 с. 5. Буханкова О.В.. Горшкова Е.Г. Имидж лидера. Технологии создания и продвижения. Тренинговая программа. СПб., 2007. 6. Вергилес Э.В.: Теория лидерства / Моск. гос. ун-т экономики, статистики информатики. - М., 2001. - 42 с. 7. Вересов, Н. Н. Психология управления. 2006. 8. Дафт Р. Лидерство. СПб., 2012. 9. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент. – Саратов : Изд-во Сарат. Ун-та. – 403 с. 10. Евтихов О.В. Стратегии и приемы лидерства: теория и практика. – СПб. : Речь, 2007. – 238 с. 11. Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. СПб., 2008. 12. Карпов А.В.Психология менеджмента. М., 2009. 13. Кипнис М. Тренинг лидерства. М., 2004. 14. Кравченко, А.И., & Тюрина, И.О. Социология управления. 2008. 15. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. М., 2007. 16. Платонов Ю. П., Путь к лидерству. – СПб.: 2006. 17. Троп С., Клиффорд Дж. Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера // С-Пб.: Питер, 2004. 18. Халан И. С. Искусство быть лидером / Пер. с англ. – СПб., 2007. 72 19. Хессельбайн Ф. О лидерстве. Перевод В. И. Супруна. – Н.: ФСПИ «Тренды», 2004. 20. Чалдини, Р., Кенрик, Д., Нейберг, С. Социальная психология. Пойми других, чтобы понять себя! – СПб.: Прайм-Еврознак, 2002. 256 с. 21. Шалагинова Л.В. Психология лидерства. СПб., 2007. 22. Шапиро С.А. Организационное поведение: учебное пособие. М., 23. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М.: 2012. Тезис. 2006. - 779 с. 24. Afsar B., F. Badir Y., Bin Saeed B. Transformational leadership and innovative work behavior //Industrial Management & Data Systems. – 2014. – Т. 114. – №. 8. – С. 1270-1300. 25. Aggarwal R., Scherer R. F. Deans’ Forum on the Globalization of Business Education and Development: Reflections and Directions for the Future //Journal of Teaching in International Business. – 2013. – Т. 24. – №. 3-4. – С. 151154. 26. Ahlquist J. S., Levi M. Leadership: What it means, what it does, and what we want to know about it //Annual Review of Political Science. – 2011. – Т. 14. – С. 1-24. 27. Allio R. J. Leaders and leadership-many theories, but what advice is reliable? //Strategy & Leadership. – 2012. – Т. 41. – №. 1. – С. 4-14. 28. Amagoh F. Leadership development and leadership effectiveness //Management Decision. – 2009. – Т. 47. – №. 6. – С. 989-999. 29. Antonakis J., House R. J. Instrumental leadership: Measurement and extension of transformational–transactional leadership theory //The Leadership Quarterly. – 2014. – Т. 25. – №. 4. – С. 746-771. 30. Avolio B. J., Walumbwa F. O., Weber T. J. Leadership: Current theories, research, and future directions //Annual review of psychology. – 2009. – Т. 60. – С. 421-449. 73 31. Bass B. M., Bass R. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. – Simon and Schuster, 2009. 32. Boyatzis R. E. Leadership development from a complexity perspective //Consulting Psychology Journal: Practice and Research. – 2008. – Т. 60. – №. 4. – С. 298. 33. Clarke N. Model of complexity leadership development //Human Resource Development International. – 2013. – Т. 16. – №. 2. – С. 135-150. 34. Dalakoura A. Differentiating leader and leadership development: A collective framework for leadership development //Journal of Management Development. – 2010. – Т. 29. – №. 5. – С. 432-441. 35. Day D. V. et al. Advances in leader and leadership development: A review of 25years of research and theory //The Leadership Quarterly. – 2014. – Т. 25. – №. 1. – С. 63-82. 36. Devine M., Meyers R., Houssemand C. How can coaching make a positive impact within educational settings? //Procedia-Social and Behavioral Sciences. – 2013. – Т. 93. – С. 1382-1389. 37. Dewan T., Myatt D. P. On the rhetorical strategies of leaders: Speaking clearly, standing back, and stepping down //Journal of Theoretical Politics. – 2012. – С. 0951629811429006. 38. Ely K. et al. Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework //The Leadership Quarterly. – 2010. – Т. 21. – №. 4. – С. 585-599. 39. F. Vito G., E. Higgins G., S. Denney A. Transactional and transformational leadership: An examination of the leadership challenge model //Policing: An International Journal of Police Strategies & Management. – 2014. – Т. 37. – №. 4. – С. 809-822. 40. Florio L. Applications of constructive developmental theory to the studies of leadership development: a systematic review. – 2008. 41. Frederick Littrell R. Explicit leader behaviour: A review of literature, theory development, and research project results //Journal of Management Development. – 2013. – Т. 32. – №. 6. – С. 567-605. 74 42. Ghosh R., Haynes R. K., Kram K. E. Developmental networks at work: holding environments for leader development //Career Development International. – 2013. – Т. 18. – №. 3. – С. 232-256. 43. Gill R. Theory and practice of leadership. – Sage, 2011. 44. Gilley J. W., Shelton P. M., Gilley A. Developmental Leadership A New Perspective for Human Resource Development //Advances in Developing Human Resources. – 2011. – Т. 13. – №. 3. – С. 386-405. 45. Giltinane C. L. Leadership styles and theories //Nursing Standard. – 2013. – Т. 27. – №. 41. – С. 35-39. 46. Gou Y., Dong J. Structure and evolvement of leadership: a study based on Book of Changes //Journal of Management Development. – 2011. – Т. 30. – №. 7/8. – С. 766-777. 47. Gregg J., Stewart D. W. Speculations on the Future of Graduate Management Education //Journal of Higher Education Theory and Practice. – 2013. – Т. 13. – №. 2. – С. 11-24>< meta name=. 48. Groves K. S. Integrating leadership development and succession planning best practices //Journal of Management Development. – 2007. – Т. 26. – №. 3. – С. 239-260. 49. Hagemann B., Stroope S. Developing the next generation of leaders //Industrial and Commercial Training. – 2013. – Т. 45. – №. 2. – С. 123-126. 50. Hassan S. et al. Ethical and empowering leadership and leader effectiveness //Journal of Managerial Psychology. – 2013. – Т. 28. – №. 2. – С. 133146. 51. Hyson P. The spirited leader: the potential of spiritual intelligence to improve leadership //The International Journal of Leadership in Public Services. – 2013. – Т. 9. – №. 3/4. – С. 109-115. 52. King S. N., Altman D., Lee R. J. Discovering the leader in you: How to realize your leadership potential. – John Wiley & Sons, 2011. – Т. 139. 53. Ladegard G., Gjerde S. Leadership coaching, leader role-efficacy, and trust in subordinates. A mixed methods study assessing leadership coaching as a 75 leadership development tool //The Leadership Quarterly. – 2014. – Т. 25. – №. 4. – С. 631-646. 54. Karp T. Leaders need to develop their willpower //Journal of Management Development. – 2014. – Т. 33. – №. 3. – С. 150-163. 55. Kivipõld K., Vadi M. A measurement tool for the evaluation of organizational leadership capability //Baltic Journal of Management. – 2010. – Т. 5. – №. 1. – С. 118-136. 56. Liu J., Liu X., Zeng X. Does transactional leadership count for team innovativeness? The moderating role of emotional labor and the mediating role of team efficacy //Journal of Organizational Change Management. – 2011. – Т. 24. – №. 3. – С. 282-298. 57. Lowder B. T. Change management for survival: Becoming an adaptive leader //Available at SSRN 1411492. – 2009. 58. Matthew C. T. Leader Creativity as a Predictor of Leading Change in Organizations1 //Journal of Applied Social Psychology. – 2009. – Т. 39. – №. 1. – С. 1-41. 59. Mehrabani S. E., Mohamad N. A. The Role of ‘Training Activities’ and ‘Knowledge Sharing’in the Relationship between Leadership Development and Organizational Effectiveness //International Conference on Sociality and Economics Development. – 2011. – С. 172-177. 60. Northouse P. G. Introduction to leadership: Concepts and practice. – Sage Publications, 2014. 61. Ospina S., Foldy E. Building bridges from the margins: The work of leadership in social change organizations //The Leadership Quarterly. – 2010. – Т. 21. – №. 2. – С. 292-307. 62. Paglis L. L. Leadership self-efficacy: Research findings and practical applications //Journal of Management Development. – 2010. – Т. 29. – №. 9. – С. 771782. 76 63. Perrin C. et al. Factor analysis of global trends in twenty-first century leadership //Leadership & Organization Development Journal. – 2012. – Т. 33. – №. 2. – С. 175-199. 64. Smith J., Charles G., Hesketh I. Developing understanding of the spiritual aspects to resilience //International Journal of Public Leadership. – 2015. – Т. 11. – №. 1. 65. Stewart G. L., Courtright S. H., Manz C. C. Self-leadership: A multilevel review //Journal of Management. – 2011. – Т. 37. – №. 1. – С. 185-222. 66. Yukl G., Mahsud R. Why flexible and adaptive leadership is essential //Consulting Psychology Journal: Practice and Research. – 2010. – Т. 62. – №. 2. – С. 81. 77
