Совершенствование деятельности - Diploms

Совершенствование деятельности предприятия на основе
автоматизации управления
Содержание
Введение……………………………………………………………………3
1.
Теоретические
основы
автоматизации
управленческой
деятельности на предприятии
1.1. Сущность, цель и задачи управления предприятием……………..5
1.2.
Автоматизация управления как целевой ориентир современного
предприятия……………………………………………………………………....9
1.3. Системы автоматизации управленческой деятельности…..…..15
2. Анализ управленческой деятельности ООО «ЭКСПРЕССРязань»
2.1.
Организационно-экономическая
характеристика
ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань»…………………………………………………………..24
2.2. Специфика управления ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» …………..37
2.3. Анализ автоматизации управления ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань».47
3.
Совершенствование
автоматизированной
системы
управленческой деятельности на ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»
3.1. Пути совершенствования сбора, обработки и использования
управленческой информации………………………………………………….51
3.2.
Создание
информационно-аналитической
службы
в
ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань»………………………………………………….…..….56
3.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий.…59
4.
Безопасность
жизнедеятельности
при
осуществлении
деятельности компании
4.1. Безопасность грузоперевозок
4.2. Выбор оптимальных маршрутов транспортировок
Заключение………………………………….…………………………..61
Список используемой литературы……………………………..……64
2
Введение
Актуальность
темы.
Необходимость
повышения
эффективности
управления и сокращения его издержек заставляет все активнее внедрять
современные информационные технологии в деятельность предприятий.
Совершенствование информационного обеспечения управления позволит
решить
следующие
задачи:
существенно
поднять
эффективность
оперативного управления; оперативно получать реальные оценки состояния
дел руководящим составом на текущий момент;
анализировать полученные данные;
административно-управленческой
обеспечить своевременную передачу
информации
структурами и подразделениями;
информацию
аналитического
структурировать и
между
управленческими
получать необходимую отчетную
характера;
взаимодействие между подразделениями;
постоянно
контролировать
организовать эффективную
систему документооборота внутри различных служб;
осуществлять
оперативное взаимодействие с внешними структурами;
вести единые
централизованные корпоративные базы данных, электронные архивы
улучшить экономические показатели.
Информация
изначально
выступает
как
обязательный
элемент
управленческой деятельности. От своевременности ее получения, полноты и
достоверности зависит не только успех, но, более того, выживаемость
любого предприятия или организации, причем в рыночных условиях роль
данного
фактора
стократно
возрастает.
Сегодня
компетентность
руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения
достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и
умения воспользоваться ею.
Переход России к рыночной экономике потребовал новых подходов к
управлению: на первый план вышли экономические, рыночные критерии
эффективности, повысились требования к гибкости. Научно-технический
прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия
3
превращаться во все более сложные системы, для которых необходимы
новые
методы
использование
для
обеспечения
современных
управляемости.
Информатизация,
информационно-телекоммуникационных
технологий (ИТТ) предоставляют принципиально иные возможности для
совершенствования управления.
Состояние научной разработанности темы проекта. В настоящее время
российский рынок в достаточной мере заполнен литературой по выбранной
тематике,
имеющей
Методологические
теоретический
основы
и
формирования
рекомендательный
политики
характер.
информационного
обеспечения нашли отражение в работах Ю.М. Батурина, И.Л. Бачило, А.Б.
Венгерова, Н.В. Витрука, О.А. Гаврилова, В.Б. Исакова, Д.А. Керимова, В.
Кнаппа, В.А. Копылова, В.Н. Кудрявцева, Ю.В. Кудрявцева, А.В. Морозова,
С.С. Москвина, Н.С. Полевого, М.М. Рассолова, А.Д. Урсула, В.М. Хургина,
С.М. Шахрая, А.Р. Шляхова, В.Д. Элькина и другие.
Целью исследования - разработать
рекомендации
по
совершенствованию деятельности предприятия на основе автоматизации
управления.
Задачи исследования:
1)
Выявить
особенности
современных
систем
автоматизации
управления;
2)
Определить особенности управления в ООО «ЭКСПРЕСС-
Рязань»;
3)
Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности
ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» на основе автоматизации управления.
Структурно проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованных источников и литературы, приложения.
4
1.
Теоретические
основы
автоматизации
управленческой
деятельности на предприятии
1.1. Сущность, цель и задачи управления предприятием
Разделение труда по мере развития производственных отношений
привело к выделению специфических трудовых процессов — процессов
управления.
Менеджмент (управление) — воздействие одного лица или группы лиц
(менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих
достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами
ответственности за результативность воздействия [25].
Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать
общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает
возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание
управления в рамках науки управления (менеджмента) [15].
Управление осуществляется в рамках единого процесса управления
(кольца управления), что показано на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Кольцо управления
Управление включает три аспекта:
- "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);
- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых
(функциональный аспект);
- "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).
В деятельности любого предприятия следует выделить цели и
ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:
5
- сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и
"куда идем?");
- руководящие требования к действиям ("что надо сделать?");
- критерии принятия решений ("какой путь лучший?");
- инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что
из этого следует?" (рис. 1.2).
Рис. 1.2 Задачи управления [33]
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы,
может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех
основных группах:
- общее управление (установление нормативных требований и
политики управления, политики инноваций, планирование, организация
работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
- управление структурой предприятия (его создание, предмет
деятельности,
правовые
формы,
связи
с
другими
предприятиями,
территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, финансы,
производство, кадры, основные фонды) [22].
Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то
все функции управления разделены на общие и конкретные.
Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и
кооперации
менеджмента
и
характеризующийся
определенной
однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и
субъект управления.
6
Функции управления и установление объема работ по каждой функции
являются основой для формирования структуры управляющей системы и
взаимодействия ее компонентов.
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.
В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
- прогнозирование и планирование;
- организация работы;
- мотивация;
- координация и регулирование;
- контроль, учет, анализ [22].
Функции,
выделяемые
по
сферам
деятельности,
называются
конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
- организация работ по стандартизации;
- учет и отчетность;
- экономический анализ;
- техническая подготовка производства;
- организация производства;
- управление технологическими процессами;
- оперативное управление производством;
- метрологическое обеспечение;
- технологический контроль и испытания;
- сбыт продукции;
- организация работы с кадрами;
- организация труда и заработной платы;
- материально-техническое снабжение;
- капитальное строительство;
- финансовая деятельность [19].
7
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных
функций
управления,
сохраняет
целесообразные
вертикальные
и
горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а
также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное
разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть
ориентировано:
- на подпроцессы промышленного производства;
- изготавливаемые изделия;
- пространственные производственные условия.
Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов [23].
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами
компетентности
и
ответственности
(согласование
компетентности
и
ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации,
способность компетентных функциональных единиц принять к решению
новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за
"процесс");
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий [31].
На организационную структуру влияют следующие факторы: размеры
предприятия; применяемая технология; окружающая среда.
8
1.2.
Автоматизация
управления
как
целевой
ориентир
современного предприятия
Информация – универсальный ресурс, потребляемый всеми сферами
экономики и представляющий собой совокупность сведений, фактов, знаний
об окружающих ее компонентах, объектах, субъектах, передаваемых прямо
или косвенно от источника к потребителю, в результате чего смешивается
или снижается неопределенность в сложившейся ситуации [9].
Информация должна рассматриваться в 3-х аспектах:
синтетический – связан только со способом передачи информации;
семантический – отражает смысловое содержание информации;
прагматический – отражает потребительский свойства информации.
Экономическая информация выступает одновременно как:
предмет (первично-необработанные данные),
средство (совокупность знаний, приемов, средств для переработки
информации),
результат труда (информации, которая обладает потребительскими
свойствами) [12].
Экономическая информация (ЭИ) – документированные сведения,
отражающие состояние и ход экономических процессов.
ЭИ может воплощаться в нескольких знаковых формах, объединенных
на основе естественного языка в некий комплекс. Это информация о
процессах
производства,
потребления,
накопления
и
потребления
материальных благ и различных услуг.
Высший менеджмент начинает осознавать, какое важное воздействие
оказывают информационно-технологические решения на сам хозяйственный
процесс и культуру предприятия. Поэтому он чувствует себя все более
ущемленным в том плане, что вынужден делегировать соответствующие
вопросы внутрифирменным подразделениям или внешним организациям. К
тому
же
первый
опыт
работы
9
внефирменных
информационно-
технологических служб не дает особых поводов для оптимизма относительно
эффективности решения указанных проблем. В этой связи возникают
следующие ключевые вопросы:
каково отношение ведущего персонала к ИТ, какие последствия
вытекают из более эффективной ее организации и использования в
производстве новых товаров и услуг;
что должно знать высшее руководство фирмы в области ИТ, чтобы
принимать компетентные решения, в частности в отношении инвестиций;
в какой мере допустимо делегирование функций в сфере ИТ;
какова должна быть роль высшего менеджмента в управлении
информационно-технологическим потенциалом [15].
Основные аспекты развития и их влияние на роль ИТ в управлении
предприятием состоят в следующем.
1.
Децентрализация
и
рост
информационных
потребностей.
Ориентация на максимальное сближение с клиентом потребовала от
предприятий перехода к горизонтальным, децентрализованным структурам.
Принятие решений в условиях децентрализации привело к резкому росту
потребностей в информации относительно процесса производства товаров и
услуг. Возникла необходимость в более подробном ознакомлении третьей
стороны с состоянием дел в соответствующих хозяйственных областях. В
новой обстановке обеспечение информацией по всем направлениям должно
функционировать безупречно.
Использование
ИТ
призвано
нивелировать
организационную
сложность предприятия. Ранее это достигалось благодаря возложению на
компьютеры сложных вычислений и обработки документации в очень
больших
объемах.
Сейчас
речь
идет
о
том,
чтобы
непрерывно
усложняющиеся горизонтальные и вертикальные модели взаимосвязей
(структуры
которых
в
свою
очередь
постоянно
меняются)
совершенствовались с помощью новой коммуникационной технологии.
10
Ранее на предприятиях устанавливались мощные обрабатывающие
системы, готовившие огромное количество цифровых отчетов, на базе
которых
в
последующем
осуществлялось
управление
хозяйственной
деятельностью. Сейчас вопрос стоит о том, чтобы разработать такую
технологию, с помощью которой можно было бы постоянно держать в курсе
событий менеджеров и их партнеров, принимающих решения в условиях
децентрализации. Новые информационно-технологические системы должны
обеспечивать
не
какую-то
абстрактную
хозяйственную
систему,
а
конкретных партнеров, которые в разнообразных формах участвуют в
хозяйственном процессе [19].
2. От обработки данных через информационные системы к
управлению знаниями. Уже давно отпала необходимость рассматривать ИТ
как средство обработки данных. С помощью этой технологии из данных надо
извлекать информацию для нужд пользователя, а возникающая в этой связи
проблема «информационных перегрузок» требует массивных средств отбора,
дальнейшей обработки и обновления информации. При этом следует
продумать вопрос о коммерчески выгодных интерфейсах и сжатии
внутрифирменной и внешней информации, а также о трансфере совместно
используемых
знаний
между
организационными
подразделениями
и
партнерами по кооперации.
Быстрое развитие сетей локальных систем с сверхрегиональной и даже
интернациональной структурой приводит к отказу от классических рабочих
полей информатики и широкому привлечению средств телекоммуникаций.
Организационно это ведет к ликвидации границ предприятия. Все труднее
становится определить, где оно начинается и где кончается. Создание и
эксплуатация соответствующей коммуникационной структуры для подобных
«виртуальных
предприятий»
менеджмента,
так
же
как
относятся
и
к
задачам
классическая
информационного
функция
обеспечения
производственного процесса или разработки товаров и услуг на базе ИТ.
11
Дело при этом состоит не только в обработке информации, но и
рациональном распределении знаний.
Кроме того, организация должны учитывать на профессиональном
уровне все новые и важные для ИТ аспекты. Примером может служить
вопрос о технологическом и хозяйственном значении системы «Интернет».
Именно на информационно-технологической службе лежит ответственность
за
создание
здесь
квалифицированная
платформы,
на
психологическая
которой
подготовка
станет
возможной
персонала,
включая
общефирменный менеджмент [22].
3.Интеграция децентрализованных систем. Сейчас информация на
предприятиях обрабатывается в рамках самых разнообразных систем.
Обеспечение их широкой доступности для всех сотрудников (а также
внешних партнеров) и облегчение тем самым принятия творческих решений
может стать критически важным фактором успеха для многих предприятий.
Вместе с тем объединение по вертикали и горизонтали информационнотехнологических систем, возникших в условиях децентрализации, кажется
почти невозможным. Во всяком случае в классических областях ИТ опыт на
этот счет отсутствует. Тем не менее интеграция должна произойти.
Постановка подобной цели необходима высшему менеджменту для
управления изменениями. Организационным рычагом в ее достижении могут
стать виртуальные, сверхотраслевые предпринимательские интеграционные
группы. Возможно, такие группы смогут даже управлять функцией ИТ.
Целью
в
этом
взаимосвязанным
случае
мог
бы
стать
технологическим,
интеграционный
социальным,
подход
к
функциональным
и
хозяйственным процессам.
4.Будущие зависимости. Капиталовложения в ИТ сегодня влекут за
собой многочисленные последствия. С одной стороны, они открывают
определенные перспективы, а с другой - могут лишить предприятие
некоторых возможностей в будущем из-за зависимостей, связанных с
быстрыми
технологическими
изменениями.
12
Поэтому
решения
о
капиталовложениях в ИТ не должны приниматься, пока не получен ответ на
вопрос, по какому пути пойдет развитие следующего поколения технологии.
5.Психологический фактор. Естественно, что новая технология
повышает
производительность,
помогает
фирме
добиться
лучших
хозяйственных результатов. Наряду с этим менеджеры должны знать о том,
как мыслят и как работают люди, использующие новую технологию.
Фирмам, которым это удается лучше, могут надеяться на большую отдачу от
средств, вложенных в ИТ [23].
6. Языковые уровни. Изготовители информационной техники должны
научиться делать предложения не только в узкоспециальных терминах. На
переговорах партнер будет ставить вопросы, имеющие принципиальное
значение для высшего менеджмента. Здесь важно, чтобы обе стороны вышли
на новый переговорный уровень, на котором стороны говорили бы на одном
языке. Речь в этом случае идет скорее не о качестве техники, а о качестве
услуг в сфере ИТ. Техника, разумеется, должна хорошо работать, быть на
высоком уровне. Вместе с тем ее изготовитель должен почувствовать себя на
месте менеджера, который с помощью ИТ стремится добиться конкурентных
преимуществ. Чистый продавец в системе сбыта ИТ уходит в прошлое.
Таким
образом,
рассмотренными
можно
группами
резюмировать,
интересов
что
сегодня
отсутствует
между
необходимое
взаимодействие. Из-за различий в «языках» и «культурах» возникают
проблемы
кооперации
и
коммуникации.
Властные
устремления
и
профессиональный эгоизм мешает принятию решений по существу. К
кооперации
и
интеграции
информационно-технологические
отделы
подготовлены слабо. Часто устанавливаются критерии, которые напрямую не
связаны с успехом предприятия. Общие цели ставятся (если это имеет место)
на крайне ограниченную временную перспективу. Управление реализацией
общих проектов организуется очень плохо. Сферы компетенций и
ответственности за решение задач распределяются нечетко. Очевидно, что в
сфере управления ИТ необходимы новые правила игры.
13
Использование
информационной
технологии
(ИТ)
относится
к
наиболее противоречивым внутрифирменным проблемам. Руководство
предприятий часто отказывается их решать, так как не чувствует себя
достаточно компетентным. Решения обычно возлагаются на руководителей
информационных служб или специализированные внешние организации.
Хозяйственные риски, связанные с ИТ, постоянно растут, и неясно, до каких
пор
руководство
предприятий
будет
недооценивать
этот
важный
стратегический ресурс. Правда, в последнее время высший менеджмент стал
внимательнее относиться к ИТ. Именно от него должны исходить решающие
инициативы по изменению ситуации в данной сфере
14
1.3. Системы автоматизации управленческой деятельности
Информационная система
элементов,
представляющих
-
это
собой
совокупность взаимосвязанных
информационные,
кадровые
и
материальные ресурсы, процессы, которые обеспечивают сбор, обработку,
преобразование, хранение и передачу информации в организации.
В организациях существует большое количество различных типов ИС:
от традиционных до сложных, работающих на базе локальных и глобальных
компьютерных сетей.
Информационные технологии - это совокупность методов, процедур и
средств, реализующих процессы сбора, обработки, преобразования, хранения
и передачи информации [17].
Использование ИС фирмами и организациями определяет степень
современности подготовки их администрации к управлению организацией.
Информационная система управления - это круг разнообразных ИС,
обеспечивающих
управленческому
персоналу
эффективное
принятие
решений по управляемому объекту.
Информационная
система
управления
представляет
собой
коммуникационную систему по сбору, передаче, переработке информации об
объекте, снабжающую работников различного ранга для реализации функции
управления.
Информационные системы можно классифицировать по целому ряду
различных признаков. В основу рассматриваемой классификации положены
наиболее
существенные
признаки,
определяющие
функциональные
возможности и особенности построения современных систем. В зависимости
от объема решаемых задач, используемых технических средств, организации
функционирования, информационные системы делятся на ряд групп
(классов) [17]
По типу хранимых данных ИС делятся на фактографические и
документальные. Фактографические системы предназначены для хранения и
15
обработки структурированных данных в виде чисел и текстов. Над такими
данными можно выполнять различные операции. В документальных
системах информация представлена в виде документов, состоящих из
наименований,
описаний,
неструктурированным
семантических
рефератов
данным
признаков.
и
текстов.
осуществляется
Отобранные
Поиск
по
с
использованием
документы
предоставляются
пользователю, а обработка данных в таких системах практически не
производится.
Основываясь на степени автоматизации информационных процессов в
системе управления фирмой, информационные системы делятся на ручные,
автоматические и автоматизированные.
Рис.1. Классификация информационных систем
16
Ручные ИС характеризуются отсутствием современных технических
средств переработки информации и выполнением всех операций человеком.
В автоматических ИС все операции по переработке информации
выполняются без участия человека.
Автоматизированные ИС предполагают участие в процессе обработки
информации и человека, и технических средств, причем главная роль в
выполнении рутинных операций обработки данных отводится компьютеру.
Именно этот класс систем соответствует современному представлению
понятия «информационная система».
В зависимости от характера обработки данных ИС делятся на
информационно-поисковые и информационно-решающие
Информационно-поисковые
системы
производят
ввод,
систематизацию, хранение, выдачу информации по запросу пользователя без
сложных
преобразований
обслуживания,
данных.
резервирования
и
(Например,
продажи
ИС
билетов
библиотечного
на
транспорте,
бронирования мест в гостиницах и пр.) [23]
Информационно-решающие
системы
осуществляют,
кроме
того,
операции переработки информации по определенному алгоритму. По
характеру использования выходной информации такие системы принято
делить на управляющие и советующие принимаемые человеком решения.
Для этих систем характерны задачи расчетного характера и обработка
больших объемов данных. (Например, ИС планирования производства или
заказов, бухгалтерского учета.).
Советующие ИС вырабатывают информацию, которая принимается
человеком к сведению и учитывается при формировании управленческих
решений, а не инициирует конкретные действия. Эти системы имитируют
интеллектуальные процессы обработки знаний, а не данных. (Например,
экспертные системы.)
В зависимости от сферы применения различают следующие классы ИС.
17
Информационные
системы
организационного
управления
-
предназначены для автоматизации функций управленческого персонала как
промышленных предприятий, так и непромышленных объектов (гостиниц,
банков, магазинов и пр.).
Основными функциями подобных систем являются: оперативный
контроль и регулирование, оперативный учет и анализ, перспективное и
оперативное
планирование,
бухгалтерский
учет,
управление
сбытом,
снабжением и другие экономические и организационные задачи.
ИС управления технологическими процессами (ТП) - служат для
автоматизации функций производственного персонала по контролю и
управлению производственными операциями. В таких системах обычно
предусматривается
наличие
развитых
средств
измерения
параметров
технологических процессов (температуры, давления, химического состава и
т.п.),
процедур
контроля
допустимости
значений
параметров
и
регулирования технологических процессов [20].
ИС автоматизированного проектирования (САПР) - предназначены для
автоматизации
функций
инженеров-проектировщиков,
конструкторов,
архитекторов, дизайнеров при создании новой техники или технологии.
Основными функциями подобных систем являются: инженерные расчеты,
создание графической документации (чертежей, схем, планов), создание
проектной документации, моделирование проектируемых объектов.
Интегрированные
(корпоративные)
ИС
-
используются
для
автоматизации всех функций фирмы и охватывают весь цикл работ от
планирования деятельности до сбыта продукции. Они включают в себя ряд
модулей (подсистем), работающих в едином информационном пространстве
и
выполняющих
функции
поддержки
соответствующих
направлений
деятельности. Типовые задачи, решаемые модулями корпоративной системы,
приведены в таблице 1.
18
Таблица 1
Функциональное назначение модулей корпоративной ИС.
Подсистема
Производствен
Финансовые
маркетинга
ные подсистемы
и
Подсистема кадров
Прочие
учетные
(человеческих
подсистемы
подсистемы
ресурсов)
(например,
ИС
руководства)
Исследование
рынка
и
Планирование
Управление
Анализ
и
объемов работ и
портфелем заказов
прогнозирование
прогнозирование
разработка
потребности
продаж
календарных
трудовых ресурсах
Контроль
за
деятельностью
в
фирмы
планов
Управление
Оперативный
продажами
контроль
и
управление
Управление
Ведение
архивов
кредитной
записей о персонале
политикой
Выявление
оперативных
проблем
производством
Рекомендации
по
производству
Анализ
работы
оборудования
Разработка
Анализ
финансового плана
планирование
управленческих и
подготовки кадров
стратегических
новой продукции
и
Анализ
ситуаций
Анализ
и
установление цены
Участие
в
формировании
Финансовый анализ
Обеспечение
и прогнозирование
процесса
заказов
выработки
поставщикам
стратегических
решений
Учет заказов
Управление
Контроль бюджета,
запасами
бухгалтерский учет
и расчет зарплаты
Анализ современного состояния рынка ИС показывает устойчивую
тенденцию роста спроса на информационные системы организационного
управления. Причем спрос продолжает расти именно на интегрированные
системы
управления.
Автоматизация
отдельной
функции,
например,
бухгалтерского учета или сбыта готовой продукции, считается уже
пройденным этапом для многих предприятий.
В таблице 2 приведен перечень наиболее популярных в настоящее
время программных продуктов для реализации ИС организационного
управления различных классов.
19
Таблица 2
Классификация рынка информационных систем
Локальные
Малые интегрированные
Средние
системы
системы
системы
системы (IC)
БЭСТ
Concorde XAL Exact
Microsoft-Business Solutions -
SAP/R3 (SAP AG)
Инотек
NS-2000
Navision,
Baan (Baan)
Инфософт
PRO/MIS
Axapta D Edwards (Robertson
BPCS (ITS/SSA)
Супер-
Scala SunSystems
& Blums)
Oracle Applications (oracle)
Менеджер
БЭСТ-ПРО
MFG-Pro (QAD/BMS)
Турбо-
1C-Предприятие
SyteLine (COKAП/SYMIX)
Бухгалтер
БОСС-Корпорация
Инфо-
Галактика
Бухгалтер
Парус
Platinum
интегрированные
Крупные
интегрированные
Ресурс
Эталон
Существует классификация ИС в зависимости от уровня управления, на
котором система используется.
Информационная система оперативного уровня - поддерживает
исполнителей, обрабатывая данные о сделках и событиях (счета, накладные,
зарплата, кредиты, поток сырья и материалов). Информационная система
оперативного уровня является связующим звеном между фирмой и внешней
средой.
Задачи, цели, источники информации и алгоритмы обработки на
оперативном
уровне
заранее
определены
и
в
высокой
степени
структурированы.
Информационные системы специалистов - поддерживают работу с
данными и знаниями, повышают продуктивность и производительность
работы инженеров и проектировщиков. Задача подобных информационных
систем - интеграция новых сведений в организацию и помощь в обработке
бумажных документов.
Информационные системы уровня менеджмента - используются
работниками среднего управленческого звена для мониторинга, контроля,
20
принятия
решений
и
администрирования.
Основные
функции
этих
информационных систем:
сравнение текущих показателей с прошлыми;
составление периодических отчетов за определенное время, а не
выдача отчетов по текущим событиям, как на оперативном уровне;
обеспечение доступа к архивной информации и т.д.
Стратегическая
информационная
система
-
компьютерная
информационная система, обеспечивающая поддержку принятия решений по
реализации стратегических перспективных целей развития организации.
Информационные системы стратегического уровня помогают высшему
звену управленцев решать неструктурированные задачи, осуществлять
долгосрочное планирование. Основная задача - сравнение происходящих во
внешнем окружении изменений с существующим потенциалом фирмы. Они
призваны создать общую среду компьютерной телекоммуникационной
поддержки решений в неожиданно возникающих ситуациях. Используя
самые совершенные программы, эти системы способны в любой момент
предоставить информацию из многих источников. Некоторые стратегические
системы обладают ограниченными аналитическими возможностями [33].
С точки зрения программно-аппаратной реализации можно выделить
ряд типовых архитектур ИС.
Традиционные архитектурные решения основаны на использовании
выделенных файл-серверов или серверов баз данных. Существуют также
варианты
архитектур
корпоративных
информационных
систем,
базирующихся на технологии Internet (Intranet-приложения). Следующая
разновидность архитектуры информационной системы основывается на
концепции
«хранилища данных» (DataWarehouse)
информационной
ресурсы.
И,
среды,
наконец,
информационных
включающей
для
приложений
построения
разнородные
глобальных
используется
21
- интегрированной
информационные
распределенных
архитектура
интеграции
информационно-вычислительных
компонентов
на
основе
объектно-
ориентированного подхода.
Системы начального уровня. Системы начального уровня широко
распространены среди предприятий небольшого размера, которые успешно
используют их в своей повседневной деятельности. Отличительной чертой
таких информационных систем является ограниченный охват бизнеспроцессов предприятия.
Программные продукты данного класса могут сильно отличаться друг
от друга по целевому назначению: сюда можно отнести как бухгалтерские,
так и складские и торговые системы. Но, тем не менее, эти системы имеют
много общих черт:
невысокая требовательность к выделяемым ресурсам. Системы данного
класса могут работать под управлением современных промышленных СУБД,
однако могут эксплуатироваться и на небольших предприятиях. Количество
возможных пользователей такой системы колеблется от 1 до нескольких
десятков.
подразумевается, что пользователь может приобрести, установить и
начать эксплуатацию самостоятельно, однако разработчики стараются делать
программы с как можно более широкими возможностями, что позволяет
интегрировать такие системы с другими системами этого и более высокого
классов.
Системы среднего уровня. Появление систем среднего уровня
обусловлено потребностью в программном продукте с более широкими
возможностями, нежели системы начального уровня. Таким образом,
некоторые производители на основе современных способов и средств
разработки создали готовые решения для довольно широкого круга
потребностей предприятия. В состав таких систем обычно входят следующие
подсистемы:
бухгалтерский учет;
управление производством;
22
материально-техническое снабжение и сбыт;
планирование;
производство.
Несмотря на способность таких систем вести учет практически по всем
направлениям
деятельности
предприятия,
некоторые
подсистемы
реализованы в них в весьма усеченном виде. Тем не менее, количество
различных параметров настройки у такой системы достигает значительного
числа,
что
приводит
потребителя
к
неспособности
самостоятельно
установить продукт. Зачастую, большую часть стоимости программного
продукта среднего уровня составляют услуги по установке и настройке
системы, сервисное обслуживание. Дороговизна таких систем делает их
недоступными для небольших фирм.
Немаловажным минусом подобной системы является то, что успех
внедрения системы среднего уровня во многом зависит от качества
выполнения анализа деятельности предприятия.
Системы высшего класса. Современные версии систем высшего
уровня
обеспечивают планирование и
управление всеми
ресурсами
организации. Количество различных параметров настроек достигает десятков
тысяч. Однако одновременно возрастает и стоимость внедрения подобной
системы.
Следует также учитывать следующий набор минусов, возникающих
при введении в строй подобной системы:
может потребоваться привлечение внешних консультантов, что
приведет к значительному росту затрат;
внедрение
сложной
системы
зачастую
требует
некоторой
реорганизации деятельности;
необходимо
наличие
специального
подразделения,
перенастраивало систему под требования бизнеса.
23
которое
бы
2. Анализ управленческой деятельности ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»
2.1.
Организационно-экономическая
«ЭКСПРЕСС-Рязань»
Начало деятельности
характеристика
в Рязани приходится на 1999 г,
ООО
компания
занимается экспресс-доставкой. Классическая экспресс-доставка документов
и грузов по всей территории России и миру
доставки.
со стандартными сроками
Режим доставки: дверь-дверь, дверь-склад, склад-дверь, склад-
склад.
Миссия компании звучит: «Мы предвосхищаем ожидания клиентов».
Компания предоставляет сотрудникам все необходимые условия для
работы, уделяет особое внимание обучению и развитию сотрудников,
заботится о здоровье сотрудников (оплачивая страховку).
Забота о клиенте – мы строим первоклассные, дружественные
отношения с клиентами. Когда клиент вам доверяет и привыкает работать
именно с вами, он будет лоялен по отношению к вашим ошибкам и будет
привержен компании, потому что ему удобно и приятно работать именно с
вами.
Лидерство – мы хотим быть №1 среди конкурентов. Мы входим в
четверку лидеров по экспресс-доставке: DHL, TNT, UPS, Fedex.
Работа команды – важно работать как единый механизм, согласованно.
Пример: представьте цепь, в которой важно каждое звено. И если одно звено
выпадает, разрывается вся цепь.
Коммуникации – у нас в компании созданы все условия, чтобы была
возможность обсудить проблемы и сложные вопросы не только с
непосредственным руководителем, но и с любым менеджером компании.
Смысл политики «открытых дверей» в том, что двери наших менеджеров (в
том числе и Генерального директора) всегда открыты не только в прямом, но
и в переносном смысле. Это значит, что они всегда готовы выслушать,
24
проконсультировать, рассмотреть предложения и помочь в трудной
ситуации.
Кадры главное конкурентное преимущество компании- это наши
сотрудники. Именно от них зависит результат. Поэтому главная задача
компании- приглашать на работу лучших и обеспечивать их всеми
необходимыми.
Проведем анализ финансовой устойчивости ООО «ЭКСПРЕССРязань». Финансовое состояние, его устойчивость во многом зависят от
оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и
заемных средств) и от оптимальности структуры активов организации
(соотношения основных и оборотных средств), а также от уравновешенности
активов и пассивов организации по функциональному признаку. Для этого
рассчитаем (таблица 1):
Таблица 1
Расчет показателей финансовой устойчивости ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» в
2009-2011 гг.
Значение показателя
Показатели
К-т концентрации СК
К-т автономии
К-т фин. напряженности
К-т фин. рычага
К-т маневренности СК
К-т фин. устойчивости
К-т финансирования
К-т пост. ВОА
К-т фин. независимости
Доля проср. КЗ, %
Доля ДЗ, %
К-т обеспеченности СОС
К-т обеспеченности МПЗ
Абсолютное
отклонение (+/-)
Темп роста, %
2011 к
2010 г.
2010 к
2009
г.
2011 к
2010 г.
2009г
2010 г
2011 г
2010 к
2009 г.
0,8021
0,8021
0,1979
0,2467
0,8065
0,8065
0,1935
0,2399
0,8964
0,8964
0,1036
0,1155
0,0044
0,0044
-0,0044
-0,0068
0,0899
0,0899
-0,0899
-0,1244
100,55
100,55
97,78
97,24
111,15
111,15
53,54
48,15
0,7253
0,8021
4,0534
0,2747
1,0000
0,0033
0,0574
0,7462
0,8545
0,6490
0,8065
4,1679
0,3510
1,0000
0,0019
0,0951
0,7301
0,8990
0,6439
0,8964
8,6556
0,3561
1,0000
0,0015
0,6262
0,8479
12,0017
-0,0763
0,0044
0,1145
0,0763
0
-0,0014
0,0377
-0,0161
0,0445
-0,0051
0,0899
4,4877
0,0051
0
-0,0004
0,5311
0,1178
11,1027
89,48
100,55
102,82
127,78
100,00
57,58
165,68
97,84
105,21
99,21
111,15
207,67
101,45
100,00
78,95
658,46
116,13
1335,01
1. Коэффициент концентрации собственного капитала (финансовой
автономии, независимости) - удельный вес собственного капитала в общей
25
валюте нетто-баланса КСК = СК/ВБ. В случае ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»
данное соотношение выше нормативного 0,5. Что еще раз подтверждает
вывод о избытке собственных источников финансирования.
2. Коэффициент концентрации привлеченных средств (финансовой
напряженности) – отношение заемных средств к общей сумме средств
авансированных в него: КФН = ЗК/ВБ. У данного показателя не наблюдается
тенденции к снижению, т.е. у ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»нет зависимости от
внешних инвесторов.
3.
Коэффициент
капитализации
(плечо
финансового
рычага)
определяется как сумма обязательств к собственным средствам КФР =
(ДО+КО)/СК. Показывает сколько заемного капитала приходится на 1 руб.
собственных средств. Данный коэффициент считается одним из основных
индикаторов финансовой устойчивости. Чем выше его значение, тем выше
риск вложения капитала в данное предприятие. В случае ООО «ЭКСПРЕССРязань»
его
значение
достаточно
маленькое,
что
может
привлечь
потенциальных инвесторов, т.к. наблюдается и незначительная тенденция к
его снижению.
4. Коэффициент маневренности собственного капитала определяется
как отношение собственных оборотных средств к собственным средствам
предприятия КМСК = (СК+Дбп+Рпр+ДО-ВОА)/(СК+Дбп+Рпр). Данный
коэффициент
показывает
какая
часть
СК
ООО
«ЭКСПРЕСС-
Рязань»капитализирована, а какая вложена в оборотные активы. Снижение
данного показателя в динамике в случае ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»
свидетельствует об ухудшении структуры баланса к 2010 г. и снижению
уровня финансовой устойчивости.
5. Коэффициент финансовой устойчивости – отношение долгосрочных
источников
финансирования
к
стоимости
имущества
организации
КФУ=(СК+ДО)/ВБ. Показывает какая часть активов покрывается за счет
устойчивых долгосрочных источников финансирования. В данном случае
значение КФУ совпало с КСК в виду отсутствия у ООО «ЭКСПРЕСС26
Рязань» долгосрочных обязательств в исследуемом периоде. В целом
значение коэффициента достаточное, что говорит о высоком уровне
финансовой устойчивости.
6.
Коэффициент
финансирования
(структуры
капитала)
–
это
отношение собственных к заемным средствам. КФ = СК/ЗК. Показывает
какая часть деятельности организации финансируется за счет собственных
средств. В данном случае его значение намного выше нормативного и
наблюдается рост показателя.
7. Коэффициент постоянства внеоборотных активов КПВОА =
ВОА/СК. Показывает какая часть собственного капитала вложена во ВОА.
8. Коэффициент финансовой независимости (капитализированных
источников) – отношение СК к общей величине долгосрочных источников
финансирования. ККИ = СК/(СК+ДО). Показывает долю СК в долгосрочных
источниках финансирования. В данном случае его значение равно 1 на
протяжении всего исследуемого периода из-за отсутствия ДО.
9. Доля просроченной кредиторской задолженности характеризует
наличие и удельный вес КЗ к совокупным источникам покрытия. ККЗ =
КЗпрос./ВБ. В данном случае ее доля незначительна (меньше 4%) и
наблюдается ее снижение, что говорит о внимании руководства к выплате
обязательств.
10. Доля дебиторской задолженности КДЗ = ДЗ/ВБ. В данном случае
наблюдается
снижение
показателя,
но
рост
величины
дебиторской
задолженности в абсолютном выражении, что говорит об отвлечении средств
из оборота предприятия, т.е. является негативной тенденцией.
11. Уровень финансового левериджа – определяется как отношение
долгосрочных обязательств к СК. КФЛ = ДО/СК. В виду отсутствия у
предприятия долгосрочных обязательств расчет показателя невозможен.
12.
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами КСОС = (СК+Дбп+Рпр+ДО-ВОА)/ОА. Характеризует степень
27
обеспеченности хозяйственной деятельности СОС. В данном случае его
значение выше нормативного 0,5 и говорит о избытке собственных средств.
13.
Коэффициент
обеспеченности
запасов
СОС
КОЗ
-
=
СОС/(МПЗ+НДС).
В
случае
исследуемого
банка
динамика
данного
показателя
положительная и значения за весь период были выше нормативного, что
оказывает положительное влияние на уровень финансовой устойчивости.
Дополнительно проведем экспресс анализ финансовой устойчивости
ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань»
для
этого
рассчитаем
и
сведем
во
вспомогательную таблицу 2:
Таблица 2
Показатели, млн.
руб.
Значение показателя
2009 г
2010 г
2011 г
-947
-947
945
-744
-744
1704
6304
6304
7538
 СОС
 СД
 ОИ
Абсолютное
отклонение (+/-)
2010 к
2011 к
2009 г.
2010 г.
203
7048
203
7048
759
5834
Темп роста, %
2010 к
2009 г.
78,56
78,56
180,32
2011 к
2010 г.
-847,31
-847,31
442,37
1. Излишек/недостача
 СОС = СОС-З = СК-ВОА-МПЗ-НДС;
2. Излишек/недостача собственных и долгосрочных источников
 СД = СД-З = СК+ДО-ВОА-МПЗ-НДС;
3. Излишек/недостача общих источников
 ОИ = ОИ-З =  СД+КО.
Определим тип финансовой ситуации по следующей вспомогательной
таблице 3 (если значение отрицательное, то ставим 0; если значение
положительное то 1).
28
Таблица 3
Период
 СОС
 СД
 ОИ
Тип фин.
устойчивости
2009 г
0
0
1
2010 г
0
0
1
Неустойчивое
финансовое
состояние
2011 г
1
1
1
Характеристика
Нарушение нормальной
платежеспособности, хотя возможно
ее восстановление, необходимо
привлечение дополнительного
финансирования.
Устойчивое
На протяжении всего исследуемого периода у ООО «ЭКСПРЕССРязань» было неустойчивое финансовое состояние, только к 2011 г. оно
улучшилось
до
нормального.
Поэтому
необходимо
провести
более
углубленный анализ платежеспособности и ликвидности.
Расчет абсолютных показателей ликвидности - сгруппируем активы
банка по степени убывающей ликвидности и пассивы по степени срочности
их погашения (таблицы 4-6)
Таблица 4
Группировка активов ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» 2009-2011 гг. по степени
ликвидности
Значение показателя
Показатели, млн.
руб.
Денежные средства
Итого А1 наиболее
ликвидные активы
Дебиторская
задолженность
Итого А2
быстрореализуемые
Итого А3 медленно
реализуемые
Внеоборотные
активы
Итого А4
труднореализуемые
Всего активов
Абсолютное
отклонение (+/-)
Темп роста, %
2009г
2010
г
2011 г
2010 к
2009 г.
2011 к
2010 г.
557
501
77
-56
-424
2010 к
2009
г.
89,95
557
501
77
-56
-424
89,95
15,37
813
1203
7461
390
6258
147,97
620,20
813
1203
7461
390
6258
147,97
620,20
6694
7366
573
672
-6793
110,04
7,78
740
3581
3804
2841
223
483,92
106,23
740
3581
3804
2841
223
483,92
106,23
8804
12651
11915
3847
-736
143,70
94,18
- баланс считается абсолютно ликвидным, если:
А1  П1; А2  П2; А3  П3; А4  П4.
29
2011 к
2010 г.
15,37
В случае ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» соотношения следующие:
- на 01.01.2009.: А1  П1; А2  П2; А3  П3; А4  П4;
- на 01.01.2010.: А1  П1; А2  П2; А3  П3; А4  П4;
- на 01.01.2011.: А1  П1; А2  П2; А3  П3; А4  П4;
На исследуемом предприятии в течение всех периодов наблюдается
несоответствие
первого
условия
абсолютной
ликвидности
в
ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань» - недостаточную величину высоколиквидных активов
для
погашения
наиболее
срочных
обязательств,
т.е.
присутствует
возможность риска недостаточной ликвидности. В целом же предприятие
может быть признано достаточно ликвидным.
Таблица.5
Группировка пассивов ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань», 2009-2011 гг. по
срочности погашения
Значение показателя
Показатели, млн.
руб.
Кредиторская
задолженность
Прочие краткоср.
обязательства
Итого П1 наиболее
срочные
обязательства
Краткосрочные
займы и кредиты
Итого П2
краткосрочные
Долгосрочные
кредиты и займы
Итого П3
долгосрочные
Капитал и резервы
Доходы/расходы
будущих периодов
Итого П4
постоянные пассивы
Всего пассивов
Абсолютное
отклонение (+/-)
Темп роста, %
2011 к
2010 г.
2010 к
2009
г.
2011 к
2010 г.
2009г
2010 г
2011 г
2010к
2009 г.
1982
1448
984
-534
-464
73,06
67,96
0
0
0
0
0
0
0
1982
1448
984
-534
-464
73,06
67,96
500
1000
250
500
-750
200,00
25,00
500
1000
250
500
-750
200,00
25,00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6272
10203
10681
3931
478
162,68
104,68
66
0
0
-66
0
0
0
6338
10203
10681
3865
478
160,98
104,68
8820
12651
11915
3831
-736
143,44
94,18
Расчет относительных показателей ликвидности (таблица 6).
Таблица 6
30
Расчет коэффициентов ликвидности ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань», 2009-2011
гг.
Значение показателя
Показатели
2009 г
2010 г
Абсолютная
0,2810 0,3460
ликвидность
Срочная
0,6912 1,1768
ликвидность
Текущая
4,0767 6,2638
ликвидность
Чистый оборотный
6098
7622
капитал, тыс. руб.
2011 г
Абсолютное
отклонение (+/-)
2010 к
2011 к
2009 г.
2010 г.
Темп роста, %
2010 к
2009 г.
2011 к
2010 г.
0,0783
0,065
-0,2677
123,13
22,63
7,6606
0,4856
6,4838
170,25
650,97
8,2429
2,1871
1,9791
153,65
131,60
7127
1524
-495
124,99
93,51
Абсолютная ликвидность банка показывает какая часть обязательств
может
быть
погашена
за
счет
имеющейся
денежной
наличности
((ДС+КФВ)/КЗ). В случае ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»она составила 28 и 8%
от суммы краткосрочных обязательств в 2009 и 2011гг. соответственно.
Общих нормативов по данному показателю не существует, но поскольку,
динамика – отрицательная, хотя просроченных обязательств у ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань»
абсолютной
нет,
ликвидности
то
можно
считать
неудовлетворительным,
значение
показателя
особенно
если
его
уменьшение связано с уменьшением стоимости имущества к концу периода
для уменьшения налогооблагаемой базы по налогам, рассчитываемым от
стоимости имущества организации.
Для
показателя
срочной
ликвидности
((ДС+КФВ+ДЗ+НДС)/КЗ)
обычно удовлетворяет соотношение 0,7-1,0. В случае ООО «ЭКСПРЕССРязань» значение этого показателя было достаточным на протяжении 20092011 гг., к началу 2011 г. значение показателя выросло до 700%, в основном
за счет резкого увеличения суммы дебиторской задолженности. Резкий рост
дебиторской задолженности к началу 2011 г. нельзя расценивать как
положительный факт, на фоне снижения общей ликвидности ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань», т.к. в данном случае происходит отвлечение средств
из оборота организации.
31
Коэффициент текущей ликвидности показывает, в какой степени
оборотные активы покрывают оборотные пассивы. Удовлетворяет обычно
коэффициент  2. В исследуемой организации его величина была выше
нормативной на протяжении всего исследуемого периода. То есть в течение
года предприятие сможет полностью погасить кредиторскую задолженность,
что, конечно же, является положительным фактом в его деятельности.
Исходя
из
этого,
можно
охарактеризовать
ликвидность
ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань» как достаточную на протяжении всего исследуемого
периода.
Расчет показателей платежеспособности представлен в таблице 7.
Таблица 7
Расчет показателей платежеспособности ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань», 20092011 гг.
Значение показателя
Показатели, млн.
руб.
Чистый оборотный
капитал, тыс. руб.
К-т обеспеченности
СОС
К-т маневренности
функционирующего
капитала
Доля СОС в
активах, %
К-т общей
платежеспособности
Абсолютное
отклонение (+/-)
Темп роста, %
2009г
2010 г
2011 г
2010 к
2009 г.
2011 к
2010 г.
2010 к
2009
г.
2011к
2010 г.
5598
6622
6877
1024
255
118,29
103,85
1,097
7
0,966
4
0,0804
-0,1313
-0,886
88,04
8,32
0,915
9
0,716
9
0,6807
-0,199
-0,0362
78,27
94,95
1,331
4
1,331
4
1,700
4
1,700
4
3,5883
0,369
1,8879
127,72
211,03
3,5883
0,369
1,8879
127,72
211,03
Исходя, из полученных в результате анализа данных можно сделать
следующие выводы: показатель «Чистый оборотный капитал» говорит о
наличии у банка временно свободных средств, в случае ООО «ЭКСПРЕССРязань»
эти суммы достаточно значительны и никак не используются.
Положительным моментов является также рост этого показателя.
32
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
характеризует степень обеспеченности хозяйственной деятельности СОС. В
данном случае его значение выше нормативного 0,5 - т.е. предприятие не
испытывает недостатка собственных средств, что делает его более
независимым от кредиторов. Снижение коэффициента маневренности
функционирующего капитала также положительно влияет на финансовохозяйственную деятельность ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань». Его уменьшение
свидетельствует о снижении величины медленнореализуемых активов, что
делает ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» достаточно ликвидным, т.е. у организации
растет возможность быстрого погашения обязательств.
Доля собственных оборотных средств в активах также растет, значения
показателя за весь период были значительно выше нормы. В значениях
коэффициента общей платежеспособности также наметилась тенденция к
росту,
что
несомненно
является
положительным
фактом.
За
весь
исследуемый период ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» мог полностью погасить
всю свою задолженность. Но поскольку наблюдается никак не используемый
излишек собственных оборотных средств считаю необходимым исследовать
показатели деловой активности ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань».
Деловая
активность
субъекта
хозяйствования
проявляется
в
динамичности его развития, достижении поставленных целей, эффективном
использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта
продукции.
Анализ
деловой
активности
ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань»
проводится в направлении анализа уровня эффективности использования
ресурсов коммерческой организации. Расчет показателей деловой активности
выполнен в таблице 8.
На основе выполненных расчетов в таблице 8 можно сформулировать
выводы.
Коэффициент
отдачи
нематериальных
активов
невозможно
рассчитать, т.к. в организации такой вид активов не используется.
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) показывает
эффективность использования имущества. За исследуемый период значение
33
показателя снизилось на 2 оборота в год, что говорит об увеличении
продолжительности финансового циклов и несомненно свидетельствует об
ухудшении работы организации. Коэффициент оборачиваемости оборотных
средств показывает скорость оборачиваемости оборотных активов. Его
снижение (на 2 оборота) к 2011 г. однозначно заслуживает положительной
оценки. Оборачиваемость оборотных средств - это длительность одного
полного кругооборота средств, начиная с первой и кончая третьей фазой. Чем
быстрее оборотные средства проходят эти фазы, тем больше продукта
предприятие может произвести с одной и той же суммой оборотных средств.
Таблица 8
Расчет показателей деловой активности ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» гг.
Значение показателя
Показатели, млн. руб.
К-т общей
оборачиваемости
капитала, оборотов
К-т оборачиваемости
оборотных средств,
оборотов
Фондоотдача, руб.
К-т отдачи СК, руб.
Оборачиваемость МПЗ,
оборотов
Оборачиваемость
денежных средств,
оборотов
К-т оборачиваемости
ДЗ, оборотов
Срок погашения ДЗ,
дни
К-т оборачиваемости
КЗ, оборотов
Срок погашения КЗ,
дни
Показатель
использования
экономическую
Абсолютное
отклонение (+/-)
2010 к
2011 к
2009 г.
2010 г.
2010 к
2009 г.
2011 к
2010 г.
-1,92
92,82
61,90
0,36
-2,31
105,62
65,88
114,46
3,67
-3328,3
-0,89
-247,73
-2,59
9,81
87,55
31,60
58,63
2009г
2010 г
2011 г
5,43
5,04
3,12
-0,39
6,41
6,77
4,46
3690,44 362,19
7,15
6,26
Темп роста, %
33,39
31,24
26,09
-2,15
-5,15
93,56
83,51
2,41
2,02
1,90
-0,39
-0,12
83,82
94,06
73,16
63,88
8,85
-9,28
-55,03
87,32
13,85
3,44
3,94
28,47
0,5
24,53
114,53
722,59
32,61
44,38
31,53
11,77
-12,85
136,09
71,05
7,73
5,68
7,99
-2,05
2,31
73,48
140,67
фондоотдачи
основных
свидетельствует
средств
интерпретацию,
организации
показывая
34
об
и
сколько
эффективности
имеет
очевидную
рублей
выручки
приходится на 1 руб. вложенный в основные средства. В случае ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань» этот показатель к 2011 г. заметно снизился, что
является неблагоприятной тенденцией. Коэффициент отдачи СК показывает
скорость оборота собственного капитала, т.е. сколько рублей выручки
приходится на 1 руб. вложенный в него. Снижение данного показателя также
отрицательно характеризует деятельность организации.
Оборачиваемость
материально-производственных
запасов
уменьшилась к 2011 г. на 7 дней, т.е. в 2008 г. МПЗ совершали 1 оборот за 33
дня, а к 2011 г. стали совершать оборот за 26 дней, что также является
положительным моментом в деятельности ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» хотя и
связано с арифметическим уменьшением величины МПЗ. Показатель
оборачиваемости денежных средств также снизился.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и срок ее
погашения
являются
характеризующих
одними
деловую
из
самых
активность
важных
показателей,
организации.
Дебиторская
задолженность относится к быстрореализуемым активам, влияние ее
величины на платежеспособность банка достаточно большое. Чем больше ее
величина и срок погашения, тем больше средств отвлекается из оборота
предприятия, ухудшая его финансовое положение. В данном случае к 2011 г.
средства в дебиторской задолженности стали совершать 8 оборотов за год
вместо 73 в 2008 г., т.е. оборачиваемость снизилась почти в десять раз. При
этом вырос срок ее погашения с 3 дней в 2009 до 28 дней в 2011г.
Все это говорит о снижении эффективности управления этим видом
активов.
Показатели
оборачиваемости
кредиторской
задолженности
практически не изменились за исследуемый период.
В целом положительная тенденция уменьшения продолжительности
оборота проанализированных видов оборотных активов может быть
объяснена резким снижением выручки в 2011 г.. Стоит отметить повышение
оборачиваемости всех проанализированных видов активов, что говорит об
улучшении управления оборотными активами на ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»,
35
поскольку скорость превращения оборотных средств в денежную форму
оказывает непосредственное влияние на платежеспособность банка. Кроме
того, увеличение скорости оборота текущих активов при прочих равных
условиях
отражает
повышение
инвестиционной
привлекательности
организации.
Анализ рентабельности представлен в таблице 9. В конце 2011 г.
относительно 2010 и 2009 гг. зафиксировано значительное уменьшение
показателей чистой прибыли и рентабельности основного и оборотного
капитала,
рентабельности
собственного
капитала
(коэффициента
устойчивости экономического роста).
Таблица 9
Анализ показателей рентабельности ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань», 2009-2011
гг.
Значение показателя
Показатели, %
Рентабельность хоз.
деятельности
Рентабельность
продаж
Рентабельность
собственного
капитала
Рентабельность
основного капитала
Рентабельность
оборотного капитала
Абсолютное
отклонение (+/-)
2010 к
2011к
2009 г.
2010 г.
Темп роста, %
2010 к
2009 г.
2011 к
2010 г.
0,02
71,43
120,00
-0,02
0,01
81,82
111,11
0,04
0,08
-0,24
140,00
14,29
0,89
0,12
-0,09
-0,77
90,82
13,48
0,3
0,05
0,13
-0,25
176,47
16,67
2009г
2010 г
2011 г
0,14
0,1
0,12
-0,04
0,11
0,09
0,1
0,2
0,28
0,98
0,17
Если с каждого рубля, вложенного в оборотные активы, предприятие
получало в 2009 г. 17 коп. прибыли, то к 2011 г. – только 5 коп. Вложения во
внеоборотные активы приносили 98 коп. дохода в 2009 г., а к 2011 г.
значение этого показателя снизилось до 12 коп.
Все это свидетельствует хотя и о незначительном, но все-таки
снижении эффективности финансово-хозяйственной деятельности.
36
2.2. Специфика управления ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»
ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» на сегодняшний день состоит из 11
отделов, в штате организации числится более 350 человек. Управление
осуществляется согласно линейно-функциональной структуры Рис. 1.
ДИРЕКТОР
Зам. дир. по
продажам
Зам. дир. по
маркетингу
Нач. отдела
экономики
Нач.
охраны
Оперативый
дежурный
Нач. юр.
отдела
Нач. отдела
кадров
Отдел
продаж
Отдел
маркетинга
охранная
служба
Оперативн
ая служба
Юр. отдел
Отдел
кадров
38 чел.
3 чел.
Отдел
экономики и
финансовции
15 чел.
258 чел.
3 чел.
5 чел.
2 чел.
Нач.
транспортн
ого
транпорт
отдел
Нач. караула
Нач. склада
караул
Склад
18 чел.
32 чел.
6 чел.
Рис. 3. Структура управления ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»
Отдел маркетинга и рекламы ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» состоит из
трех человек:
Руководитель отдела;
Бренд-маркетолог;
Trade-маркетолог.
Соподчинение в отделе и взаимодействие с остальными структурами
предприятия происходит по следующей схеме, Рис. 4.
37
ДИРЕКТОР
(окружающая среда)
Руководители
других отделов
Руководитель отдела
Потребители
Партнеры
Общественность
Бренд-маркетолог
Trade-маркетолог
и т.д.
Доп. рекламный персонал
Фирмы подрядчики
Рис. 4. Структура отдела маркетинга и рекламы ООО «ЭКСПРЕССРязань»
Для обобщения представления об организационной структуре
управления предприятия ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» нами был построен ее
«профиль» (табл.10).
Таблица 10.
Профиль организационной структуры ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
КРИТЕРИЙ
Гибкость
Экономичность
Инновационность
Полнота охвата функций управления
Своевременность принятия решения
Оперативность контроля
Мотивация персонала
38
Количественная оценка
1
2
3
4
5
*
*
*
*
*
*
*
8
9
Конкурентоспособность
Делегирование полномочий
Исходя из данных элементов
*
исследования
*
организационной
структуры управления, позволило углубить анализ, и выявить недостатки в
распределении
функциональных
обязанностей
персонала
ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань» (табл.11).
Таблица 11.
Решетка сильных/слабых сторон в структурно-функциональной области
Направление
Оценка позиции
слабая средняя Сильная
Вклад структуры в достижение генеральной цели
*
Роль структуры в обеспечении целостности системы
*
Общий принцип структуризации
*
Соответствие функций и структуры
*
Экономичность структуры
*
Ориентация структуры и функций на реализацию
*
стратегического управления
По результатам проведенного исследования организационной
структуры управления ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» можно сделать вывод о
её эффективности. На предприятии развито сотрудничество между
отделами, функции управления охвачены полностью, структура гибка,
реализуется потенциал делегирования полномочий.
Управление
компанией
основано
на
принципах
Performance
Management (Управление результатами).
Внедрение управления результатами в работу компании соответствует
нескольким шагам:
Шаг 1 – план развития компании на год;
Шаг 2 – цели сотрудников на год ( с уточнением в середине года)
Шаг 3 – составление бонус-плана;
Шаг 4 – Подведение итогов, анализ результатов;
Шаг 5 – Ежеквартальные ревью;
Шаг 6 – Годовая оценочная беседа.
39
Топ менеджмент компании во главе с Харро продумывают стратегию
развития бизнеса на год, то есть все начинается с постановки целей на год
перед компанией. Это первый шаг Главная цель (желаемый результат) –
заработать деньги (наш головной офис делает в свою очередь относительно
TNT Россия определенные финансовые прогнозы).
Согласно утвержденной стратегии, целям, поставленным перед
компанией, продумываются задачи (то есть шаги по достижению глобальных
целей). И эти задачи распределяются по подразделениям компании, которые
напрямую
отвечают
за
подразделение,
Отдел
подразделение).
В
их
реализацию
продаж,
свою
(например,
Специальный
очередь
сервис,
руководство
Операционное
Региональное
продумывает
задачи
«обеспечивающих» подразделений, таких как Отдел маркетинга, Отдел
коммерции
и
поддержки
продаж,
отдел
ICS,
CIT,
Финансово-
административный отдел, HR.
Таким образом перед каждым подразделением компании стоят
определенные цели, которые руководители этих отделов распределяют
между своими сотрудниками, при необходимости планируют пригласить
новых сотрудников. Это второй шаг (на слайде).
Затем задачи на год каждого сотрудника распределяются по важности,
срочности, актуальности и другим принципам в течение года, а именно
поквартально. Таким образом появляются
бонус-планы, которые, как
правило, состоят из 3-5 приоритетных задач на каждый квартал, от
выполнения которых зависит размер бонуса сотрудника. Некоторые из этих
задач могут являтьсобычным рабочим процессом, а некоторые могут быть
отдельными проектами. Это шаг 3 (на слайде).
Ежемесячно
организуется
промежуточный
контроль результатов
бизнеса. В системе управления компанией ведущее место занимают 9
ключевых процессов (9 key processes). Несколько лет назад, когда высшее
руководство компании на глобальном уровне задумалось о том, каким
образом нам оценивать эффективность компании, на что нам обращать
40
внимание в 1-ую очередь, были выделены ключевые процессы, от грамотного
построения которых зависит эффективность бизнеса. Об этих процессах мы
подробнее поговорим позже.
Так, ежемесячно менеджмент компании организует собрание по 9-ти
ключевым процессам, на котором менеджеры рассказывают Харро о
результатах работы своего подразделения за прошедший месяц (по
показателям эффективности этих 9-ти процессов). Это 4-ый шаг (на слайде).
Ежеквартально каждый проходит ревю с руководителем (то есть
встречается с непосредственным руководителем), чтобы обсудить какие
задачи были выполнены в прошедшем квартале. По результатам этого ревю,
решается, в каком размере сотруднику будет выплачен бонус (по результатам
работы за квартал). На этом ревю могут корректироваться задачи на
следующий квартал, и происходит утверждение бонус-схемы на следующий
квартал. Это 5-ый шаг (на слайде).
А в конце года каждый проходит PA (Performance Appraisal) / «Пи Эй»
– годовую оценочную беседу, по итогам которой: 1)сотрудник со своим
непосредственным руководителем обсуждает результаты работы за год (что
было сделано, а что – нет; если нет, то почему...), руководитель дает
обратную связь о работе сотрудника, 2)руководитель оценивает деловые
качества сотрудника, которые проявляются в поведении (оценка по
корпоративным компетенциям); 2)руководитель озвучивает сотруднику
задачи на следующий год, обсуждает их с сотрудником; 3)руководитель
совместно с сотрудником прописывают список необходимого обучения,
вариантов развития, которые необходимы сотруднику для выполнения
поставленных перед ним на будущий год задач. Это 6-ой шаг (на слайде).
Таким образом проходит постановка целей в компании и контроль их
выполнения на всех должностных уровнях.
KPI’s
(key
performance
indicators)
–
ключевые
показатели
эффективности. За достижение запланированных показателей сотрудник
получает бонус. По каждой должности установлен бонус-потенциал в
41
зависимости от уровня должности, роли в бизнесе. При этом задачи
долдности отражены в должностной инструкции, итогам ежегодной
оценочной беседы, бонус-матрице отдела, индивидуальности бонус-планесотрудника. К примеру, представим бонус план оператора по вводу данных:
своевременный ввод данных с накладной, отсутствие ошибок при вводе,
общее количество обработанных накладных.
В международных перевозках, как правило, используется терминальная
схема (см. рис 5).
42
грузоо
тправи
тель
Сбор
груза
Терминал отправлений
1
2
3
4
5
6
1
2
4
5
Развоз груза
грузополучатели
Рисунок 5. Схема терминальных перевозок: 1 – таможенная очистка
груза; 2 – разгрузка; 3 – сортировка, группировка; 4 – хранение; 5 – погрузка;
6 -- магистральные перевозки
Для
перевозки
грузов
ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань»использует
железнодорожный, автомобильный и морской транспорт.
При выборе способа транспортировки наибольшее внимание уделяется
стоимости
перевозки.
Стоимость
международной
перевозки
обычно
определяется исходя из стоимости и объема предоставленных услуг. Также,
можно сказать, она является своеобразной функцией рыночного спроса и
степени монополизации рынка перевозчиком.
При перевозках на близкое расстояние используется автомобильный
транспорт, он является самым надежным, т.к. перевозчик несет полную
ответственность за доставку груза. При импортных перевозках коммерческий
отдел обычно пользуется услугами как международных, так и русских
транспортных
компаний:
«FINNAIR»,
43
«Квенбергер»,
«Белкарго»,
«Москинтертранс».
Основные
составляющие
затрат
при
перевозке
автомобильным
транспортом приведены на схеме (см. рисунок 6.)
Исходная информация
Маршрут
Подвижной состав
Определение
затрат в рублях
Определение
затрат в рублях
Заработная
плата водителей
Груз
Суточные
Определение затрат на
транзитной территории
“Квартирные”
Разрешение
Определение затрат в
стране назначения
Страхование
Определение затрат не
зависящих от условий
перевозок в странах
Книжки МДП
Рисунок 6 Определение затрат при международных автомобильных
перевозках грузов
Морской транспорт - наиболее дешевый из всех видов транспорта. Он
используется при перевозках грузов на дальнее расстояние. При выборе
данного вида транспорта ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»обычно пользуется
услугами компании «Аэростар». Компания «Аэростар» имеет возможность
осуществлять транспортировку акцизных и тяжеловесных грузов в морских
контейнерах транзитом через порты Рига(Латвия) / Клайпеда(Литва),
погрузочно-разгрузочные
работы
в
в.у.
портах,
доставку
груза
железнодорожным транспортом.
Существует несколько видов морских контейнеров, применяемых в
настоящий
момент
при
транспортировке
грузов.
Все
контейнера
изготавливаются на основании определенных стандартов. Наиболее широкое
применение
получили
контейнера
общего
назначения
(GENERAL
PURPOSE). Внутренние размеры и основные весовые характеристики для 2044
фт, 40-фт, 40-фт HIGH CUBE, 45-фт HIGH CUBE приведены ниже (см.
таблицу 12.).
Таблица 12. Габариты контейнеров
20-фт
40-фт С
40-фт А
40-фт HC
45-фт HC
длина
5,9
12,04
12,02
12,03
13,56
ширина
2,35
2,35
2,33
2,35
2,35
высота
2,39
2,39
2,36
2,7
2,7
Габариты
ширина
2,34
2,34
2,33
2,34
2,34
дверей (м)
высота
2,28
2,28
2,27
2,58
2,58
max
24000
30480
32000
30480
30480
контейнер
2280
3830
3170
3980
4800
допустимый
21720
26650
28830
26500
25680
33,2
67,7
67,7
76,3
86
Внутренние
размеры
Вес (кг)
Объем
При перевозке грузов воздушным транспортом стоимость перевозки
рассчитывается следующим образом:
Стоимость = тариф за 1 кг х кол-во кг + дополнительные сборы (сбор за
безопасность, топливный сбор, сбор за оформление авианакладной,
специальные сборы).
Стоимость перевозки зависит также не только от веса груза, но и от
объема. Речь идет об объемном весе. В соответствии с действующими
правилами объемным грузом считается груз, 1 кг которого занимает объем
более 6000 куб. см., т.е. вес одного куб. метра груза должен быть не менее
167 кг. Для расчета объемного веса принята нижеследующая формула:
Объемный вес = длина х ширина х высота (в куб. см.) / 6000. Если
величина, рассчитанная по формуле, превышает фактический вес (брутто)
груза, то оплата за перевозку взимается исходя из объемного веса.
Все грузы, принимаемые к перевозке, независимо от вида сообщения
должны иметь маркировку, одинаковую для всех видов транспорта.
Маркировкой называют различного рода знаки, рисунки, надписи или
условные обозначения, устанавливающие порядок их учета и меры по
сохранности при транспортировке. Поэтому маркировку наносят так, чтобы
45
она была ясно видна и сохранялась до конца перевозки.
При
имортных
поставках
ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань»использует
условия CIF, CIP.
Очень важным моментом исполнения договора купли-продажи
является
страхование.
В
зависимости
от
способа
транспортировки
применяется морское или наземное страхование. Выбор базисных условий
поставки определяет сторону, которая будет осуществлять страхование груза.
Основные риски, от которых страхуется ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» –
это хищение и риск повреждения груза. Необходимость страхования именно
этих видов риска продиктована практикой работы с иностранными
партнерами.
46
2.3. Анализ автоматизации управления ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»
Повышение
качества
самого
продукта
и
увеличение
числа
предлагаемых услуг могут не решить задачи увеличения клиентской базы, а,
следовательно, не будут способствовать увеличению прибыли. Свыше 68%
клиентов
меняют
ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань»
в
связи
с
низкой
квалификацией персонала, их неумением проводить эффективные первичные
контакты
и
выстраивать
долговременные дружеские и
партнерские
отношения с клиентами. Таким образом, помимо создания привлекательных
продуктов, на первый план выходят проблемы технологического обеспечения
деятельности по их продажам, координация работы менеджеров и
постоянное
повышение
уровня
их
профессиональной
подготовки
и
мотивации, а также эффективная организация бизнес-процессов, в том числе
связанных с управлением клиентской базой. Такими технологическими
средствами являются построение бизнеса по принципу "бережливого
производства"
которое
(Lean-технологии),
не
требует
финансовых
инвестиций и использование CRM-технологий управления клиентской базой,
требующих значительных инвестиций.
Технологии lean построены на принципах Кайдзен, что в переводе с
японского означает непрерывные перемены к лучшему. Суть этих принципов
заключатся в активизации практических инициатив каждого сотрудника,
нацеленных на сокращение времени и оптимизации отдельных участков
производственного процесса, достигая тем самым повышения общей
эффективности бизнес-процессов компании в целом.
Однако, перевод “lean” как «бережливое» не отражает основной идеи,
равно как и другие варианты («неизбыточное», «поджарое», …).
Корректного аналога не нашлось, и решено было оставить созвучие
«ЛИН» – как символ комплекса современных управленческих технологий на
основе Производственной системы Тойота.
47
Компания, применяющая в своей работе ЛИН-технологии, как
правило, проходит несколько этапов своего развития:
Начальный этап – борьба с потерями, снижение затрат
Этап массовости – попытки широкого «комплексного» одновременного
применения инструментария (VSM, 5S, TPM, SMED, JIT, TQM, …), поиск
модных новинок и т.п.;
Этап декомпозиции – попытки сконцентрироваться на каком-либо
отдельном инструменте ЛИН (5S, TPM, SMED, JIT, TQM) – с расчетом на
последовательное подключение в будущем других инструментов – по мере
необходимости;
Углубленный этап– понимание особенностей и возможностей каждого
инструмента, выстраивание логики и сценариев внедрения; корректная
оценка
себестоимости;
признание
необходимости
изменений
в
управленческом учете;
Стратегический ЛИН – встраивание ЛИН-изменений в стратегию
Предприятия, использование ЛИН для корректной оценки реального
потенциала Бизнеса, вмешательство в систему управления предприятием – с
целью сделать ее адекватной для решения стратегических задач;
ЛИН для Собственника – прямое решение задач Собственника через
ЛИН-технологии:
Повышение маржинальности продукции/услуг, в том числе:
снижение продуктовой себестоимости;
дополнительные свойства продуктов/услуг;
адекватное ценообразование;
Увеличение оборачиваемости средств;
Мониторинг реальной эффективности Бизнеса;
Понимание потенциала Бизнеса, его перспектив;
Управляемость, гибкость, планируемость Бизнеса. Принципы ЛИН
просты и понятны:
Определить Ценности Клиентов (то, за что Клиент готов платить);
48
Работать только на создание Ценностей, исключив все лишнее;
Производить только востребованное (не работать «на склад»);
Постоянно совершенствоваться.
Реализация этих принципов отнюдь не так проста, как может
показаться на первый взгляд.
Сегодня большинство предприятий управляется «традиционными»
способами.
Это наихудший из возможных вариантов из линейки современных
систем управления.
На другом конце этой линейки - «ЛИН-предприятие». Это - идеал, к
которому стоит стремиться.
Дистанция между этими крайностями огромна, и преодолеть её –
задача не из тривиальных.
Условием для получения ранее невероятных результатов является и
изменение
сознания
сотрудников
компании-клиента.
Внедрённый
инструментарий не будет эффективным при отсутствии заинтересованности
в нём. Поэтому очень важно, что в результате нашей работы поток идей по
непрерывному улучшению системы производства поступает «с низов» - то
есть от тех рабочих, которые работают непосредственно в производстве. Эти
идеи направлены на решение конкретных «узких мест». Хочется заметить,
что в ЛИН компаниях структура менеджмента отстроена таким образом, что
инициатива направляется в нужное русло, а со стороны рабочих есть
уверенность в том, что идеи будут, как минимум, адекватно рассмотрены и
значительная часть реализована.
Lean внедряется в в виде создания экспериментальной рабочей группы
на базе отдельных отделений, куда стекаются все предложения по
изменениям, которые тут же тестируются и, в случае успешной проверки,
распространятся в виде регламентов на все отделения ООО «ЭКСПРЕССРязань». Стимулом для сотрудника является финансовая мотивация и
49
возможность стать инициатором изменений, которые будет использоваться
во всех отделениях ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань».
Анализ развертывания управленческий инноваций Lean в ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань», показал, что применение методов и инструментов
бережливого производства уже на данном этапе позволило добиться
значительного повышения эффективности бизнеса, в том числе позволило
сократить операционные затраты, повысить качество услуг, повысить
производительность труда и удовлетворенность сотрудников от работы при
минимальных финансовых затратах. Сформировав идейную прослойку
готовности к новациям, в ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»целесообразно начать
внедрение дорогостоящих технологических новаций CRM, давая в руки
персоналу высококлассные инструменты принятия управленческих решений.
Выводы по второй главе
ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» на сегодняшний день состоит из 11
отделов, в штате организации числится более 350 человек. Управление
осуществляется согласно линейно-функциональной структуры
По результатам проведенного исследования организационной
структуры управления ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» можно сделать вывод о
её эффективности. На предприятии развито сотрудничество между
отделами, функции управления охвачены полностью, структура гибка,
реализуется потенциал делегирования полномочий.
К положительным характеристикам компании так же следует отнести
то, что перед каждым подразделением компании стоят определенные цели,
которые
руководители
сотрудниками,
при
этих
отделов
необходимости
сотрудников
50
распределяют
планируют
между
своими
пригласить
новых
К отрицательным характеристикам следует отнести то, что в настоящее
время компания внедряет новый продукт – контейнеризацию перевозок и
повышение качества самого продукта и увеличение числа предлагаемых
услуг могут не решить задачи увеличения клиентской базы, а, следовательно,
не будут способствовать увеличению прибыли. Свыше 68% клиентов меняют
ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» в связи с низкой квалификацией персонала, их
неумением проводить эффективные первичные контакты и выстраивать
долговременные дружеские и партнерские отношения с клиентами. Об этом
свидетельствуют и финансовые результаты компании. В конце 2011 г.
относительно 2010 и 2009 гг. зафиксировано значительное уменьшение
показателей чистой прибыли и рентабельности основного и оборотного
капитала,
рентабельности
собственного
капитала
(коэффициента
устойчивости экономического роста).
Сформировав идейную прослойку готовности к новациям, в ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань» целесообразно начать внедрение дорогостоящих
технологических новаций CRM, давая в руки персоналу высококлассные
инструменты принятия управленческих решений.
51
3. Совершенствование автоматизированной системы управленческой
деятельности в ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»
3.1. Пути совершенствования сбора, обработки и использования
управленческой информации
Цели использования CRM системы (Customer Relationship Management
– управление отношениями с клиентами) в ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» в
аспекте оптимизации управленческих решений могут быть разделены
на пять взаимодополняющих групп:
Управление продажами (Sales Force Management). Прежде всего, CRMсистема это главный инструмент продавца, привлеченца ООО «ЭКСПРЕССРязань». Именно в этой системе есть возможность планирования и
выполнения всего процесса продаж. Именно с помощью CRM-системы
решаются такие задачи как увеличение доходности клиентов, предложение
нового продуктового портфеля определенной группе клиентов, увеличение
количества используемых продуктов, расширение клиентской базы и другие.
Повышение
эффективности
работы
сотрудников
(Performance
Management). CRM-система управляет последовательностью выполнения
задач
менеджеров
ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань».
Для
руководителя
департамента по работе с клиентами появляется возможность отслеживать
все действия менеджеров, анализировать и улучшать процессы продажи
банковских продуктов. Используя CRM-систему, мы можем быть уверены,
что все сотрудники, как опытные, так и недавно пришедшие, как в
центральном офисе, так и в региональных отделениях, будут работать в
соответствии с отлаженными автоматизированными процессами. Кроме того,
для рядовых сотрудников, отлаженные CRM процессы – это покой и
комфорт, прежде всего потому, что система не позволит случайно забыть о
важной задаче по VIP-клиенту, и возьмет на себя выполнение большинства
52
рутинных
операций
(например,
формирование
пакета
документов,
организацию почтовой рассылки и других).
Организация информации о клиентах и управление элементами
документооборота (Document Flow). В CRM системе вся необходимая для
привлечения
и
развития
клиента
информация
доступна
в
одном
информационном поле. Если в АБС дополнение параметров клиента, как
правило, связано со значительными техническими сложностями, то в CRM
системе мы можем видеть по клиенту: финансовые показатели, взаимосвязи с
другими
клиентами,
знаменательные события, историю
переговоров,
переписку, документооборот и многое другое.
Оптимизация взаимодействия подразделений ООО «ЭКСПРЕССРязань». Будет обеспечена скорость и полнота передачи информации.
Планирование и анализ продаж (Analysis). Прежде всего, CRM-система
позволит в явном виде (буквально в одном окне интерфейса) получить
информацию о самых главных событиях по клиентам ООО «ЭКСПРЕССРязань». Кроме того, при планировании продаж будущих периодов,
проводится анализ количества потенциальных клиентов банка, вероятности
соответствующих сделок, стадий переговоров.
Риски этапа консалтинга
Если выбор компании-консультанта был верен, и данная компания
имеет в штате бизнес-консультантов и руководителей проекта, имеющих
достаточный
опыт
реализации
проектов
именно
в
сфере
внешнеэкономической деятельности, то риск получения неадекватного
результата при этапе консалтинга относительно невелик, разумеется, при
должном контроле со стороны банка. Главный риск этапа консалтинга –
значительное превышение установленных сроков проекта. Причем CRMконсультанты могут контролировать сроки лишь отчасти. Связанно это с тем,
что на этапе консалтинга эксперты изучают целый ряд документов, в том
числе описание регламентов и процессов работы ООО «ЭКСПРЕССРязань»с
клиентами.
Кроме
того,
53
проводятся
анкетирование
и
интервьюирование ключевых специалистов. Если компания не предоставляет
документы в отведенный срок, если ключевые сотрудники не могут уделить
время анкетам и интервью – этап может непредсказуемо затянуться. Для
снижения указанных рисков, мы рекомендуем при старте этапа консалтинга
тщательно
оговаривать
с
компанией-консультантом
как
ожидаемые
результаты консалтинга, так и максимально подробный план работ, с
указанием конкретных календарных периодов проведения каждой встречи,
участников встречи и обсуждаемых вопросов.
Риски на этапе постановки задачи
Одним из главных рисков на этапе постановки задачи является
сложность
для
сотрудников
бизнес-подразделений
полностью
сформулировать все функциональные требования к системе еще не увидев
систему в действии, не начав пробное использование системы. Эта проблема
может надолго затянуть формирование требований ООО «ЭКСПРЕССРязань», а после утверждения требований, может привести к постоянным
дополнениям и изменениям в постановке задачи.
Для снижения такого риска прежде всего, должно быть выбрано
готовое решение, максимально соответствующее задачам компании. Такая
система может быть установлена в самом начале проекта членам рабочей
группы, и сотрудники компании смогут сами осваивать систему, пробовать
вводить тестовые данные и формулировать конкретные вопросы и пожелания
по доработкам. Кроме того, для экономии ресурсов ООО «ЭКСПРЕССРязань», рекомендуется проведение специальных тренингов для рабочей
группы. Например, консультанты Terrasoft проводят специальные 2 – 3
дневные тренинги, позволяющие участникам проекта быстро и не отвлекаясь
от основной работы, получить представление о идеологии системы и ее
функциональных возможностях.
Риски при настройке системы
Основной технической сложностью как правило, является интеграция
CRM-системы с другими системами ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»: АБС,
54
системой электронного документооборота, карточной системой, почтовым
клиентом, АТС и другими. В данном вопросе снова необходимо особое
внимание уделять выбору компании-внедренца. Лучше всего детально
обсудить при старте проекта перечень интегрируемых систем, и получить
подтверждение о возможности интеграции данных на требуемом уровне.
Риски при опытной эксплуатации системы
Самым сложным и самым ответственным этапом является этап
опытной эксплуатации. Нет, и наверное не будет никогда такого созданного
человеком продукта, которого не могли бы другие люди при желании
поломать! И какая бы идеальная система не была выбрана, как бы хорошо
она не была настроена – она никогда не даст должного эффекта, если не
будет полноценно использоваться сотрудниками ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань».
Обязательно должны быть проведены специальные курсы обучения для
сотрудников. Должны быть письменно детально описаны инструкции по
работе с системой для каждого из подразделений.
Руководство ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»также должно продумать
мотивацию сотрудников при запуске новой системы. В первые пару недель
после запуска рекомендуется по специальным отчетам анализировать
количество операций, выполняемых сотрудниками в системе, и поощрять
самых активных пользователей. Обычно от момента внедрения системы, до
того как сотрудники полностью привыкнут к системе, начнут ее
использовать на 100% проходит 1 – 2 месяца.
Промышленная эксплуатация CRM-системы
Итак, CRM-система полностью настроена и
внедрена. Теперь
сотрудники не представляют себе, как они раньше могли работать без столь
удобного
инструмента.
Топ-менеджеры
получили
возможность
оптимизировать работу с клиентами. А клиенты банка почувствовали резкую
перемену в уровне обслуживания.
55
Работа над CRM-системой не прекращается и на этом шаге. Конечно,
уже нет значительных инвестиций и трудозатрат, CRM-система может
достраиваться и оптимизироваться силами специалистов банка, прошедших
соответствующее
обучение.
Очень
важно
на
этапе
промышленной
эксплуатации системы получать квалифицированную и своевременную
техническую поддержку от автора CRM-системы. Лучше всего четко
определить сроки реакции службы технической поддержки на вопрос или
проблему ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань».
56
3.2. Создание информационно-аналитической службы организации
Предлагается создать IT-подразделение компании, состоящее из одноо
человека. Основными задачами, решение которых обеспечивает ITподразделение, являются:
Проектирование и реализация решений для поддержки новых бизнеспродуктов.
Автоматизация документооборота.
Регламентация
операций
(как
минимум
при
работе
с
автоматизированной банковской системой).
Внедрение технологий, обучение пользователей.
Расследование "технологических" ситуаций.
Обеспечение разграничения доступа к информационным ресурсам.
Консультации
подразделений
предприятия
(организации)
при
совершении операций с помощью используемого программного обеспечения.
Предоставление различного рода сервисов, вплоть до организации
доступа к сетевым ресурсам (принтера, факсы, файл-сервера и т.п.).
Установка новых рабочих мест.
Организация и обеспечение взаимодействия с филиалами.
Сопровождение информационных систем предприятия.
Сопровождение информационных порталов предприятия.
При этом во всей деятельности IT-подразделения можно выделить два
основных направления:
Развитие технологий - сюда входят процессы, обеспечивающие
внедрение решений, связанных с изменением технологий проведения
операций предприятием.
Сопровождение технологий - сюда входят процессы, обеспечивающие
поддержку текущей деятельности организации.
57
План по достижению бизнес целей при использовании IT-решений является IT-стратегия (см. рис. 6 )
основные бизнес-процессы, которые обеспечивает IT-подразделение
предприятия: процесс развития технологии и процесс ее сопровождения,
которые в свою очередь могут быть разбиты на несколько под-процессов (см.
рис. 6 )
Рис. 7 Подпроцессы IT-подразделения
58
Перечисленные процессы, способны обеспечить
выполнение задач,
которые стоят сегодня перед IT-подразделением. Созданная процессноориентированная структура позволит уже не только оптимизировать
управление задачами, но и убрать всегда неприятную для конечного
заказчика "зависимость от конкретных исполнителей". В эту структуру
должны
войти
специалисты
различной
квалификации:
технологи,
программисты, администраторы, менеджеры проектов, координирующие
проекты и обеспечивающие контроль качества результата.
59
3.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Приведем расчет экономической эффективности и окупаемости
проекта CRM и создания IT-подразделения ( 1 человек)исходя из следующих
параметров (см. табл.11): годовой объем продаж, доходы, расходы,
окупаемость (коэффициент ROI).
Вопрос стоимости системы и бюджета ее внедрения является одним из
основных параметров. При ее расчете необходимо понимать, что 70%
стоимости - это внедрение (интеграция с существующей АБС, обучение
сотрудников, закупка серверов или модернизация при необходимости ПО и
пр.) и лишь 30% это стоимость самой программы (лицензии, подключение).
Таблица 14
Алгоритм расчета экономической эффективности внедрения CRM
Годовой объем продаж
200 000 000
Число менеджеров по продажам
13
Текущий средний размер сделки
6 000 000
Норма рентабельности
10%
Предполагаемые доходы:
Высвобождение времени на изучение и анализ клиентской базы, развитие лояльности
Сбережение времени менеджера по продажам за счет автоматизации процессов
3
(час/день)
Коэффициент высвободившегося времени, отведенного непосредственно на
1,5
продажи, =e/2
Увеличение продуктивного времени на 1 менеджера (8-часовой рабочий день),
11,54%
% =f/b
Среднегодовой доход в расчете на 1 менеджера, =a/b
15 384 615
Дополнительный среднегодовой доход на 1 менеджера с учетом
1 775 384,57
высвободившегося времени =g*h
Дополнительный годовой доход =i*b
23 079 999,41
Осуществление непосредственных продаж
Ориентировочный прирост кол-ва сделок за счет автоматизации процессов и
10%
высвобождения дополнительного времени
Дополнительный годовой доход =a*k
20 000 000
Предполагаемое увеличение суммы сделки
3%
Дополнительный годовой доход =a*m
6 000 000
Суммарное увеличение дохода = j+l+n
49 079 999,41
Дополнительная прибыль от внедрения CRM =o*d
4 907 999,94
60
Предполагаемые расходы:
стоимость
Срок
Бюджет
евро/час
работ
1 год
2 год
3 год
CRM-консалтинг
70
2 мес
22400
─
─
Написание ТЗ
60
1 мес
9600
─
─
Настройка ПО
50
2 мес
16000
─
─
Установка ПО (кол-во
1лиц-я - 300
30 чел
9000
3000
3000
Стартовое сопровождение
60
1,5 мес
14400
─
─
Интеграция
70
3 мес
33600
─
─
Техническая поддержка
25% от цены
2250
3000
3750
ИТОГО:
лицензий)
лиц-ий
Модернизация оборудования
─
─
2000
─
─
Обучение сотрудников
40
3 дня
960
─
─
Итого в Евро:
110 210
6000
6750
Итого в рублях (курс евро
4 959 450
270
303
000
750
взят 45):
5 533 200
Затраты на CRM 1 год эксплуатации
4 959 450
Затраты на CRM 2 год эксплуатации
270 000
Затраты на CRM 3 год эксплуатации
303 750
Итого затраты на внедрение и эксплуатацию CRM
5 533 200
Окупаемость:
Окупаемость 1 год =p-
-51 450,00
q
Окупаемость 2 год =p-r
4 637 999,94
Окупаемость 3 год =p-s
4 604 249,94
Срок окупаемости =q/p*12 мес
12,1
Совокупный эффект в течение 3 лет эксплуатации =u+v+w
9 190 799,88
ROI за 3 года после внедрения системы, в % =y/t
166%
Согласно анализу, мы видим, что применение CRM позволило
высвободить 3 часа времени менеджера за счет автоматизации бизнеспроцессов и направить это время на реализацию продаж. В вязи с этим
производительность одного менеджера увеличилась более чем на 10%
(коэффициент g). Общая стоимость реализации проекта составила 5 533 200
руб. Коэффициент ROI за 3 года составил в нашем примере 166%, то есть на
1 руб. вложенных инвестиций ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань» за три года
получил 1,66 руб. прибыли.
61
4.
Безопасность
жизнедеятельности
при
осуществлении
деятельности компании
4.1. Безопасность грузоперевозок
Нестандартный (негабаритный) груз представляет собой громоздкий
или тяжелый предмет, который из-за своих технических параметров или
специфических особенностей нельзя перевозить в закрытом дорожном
транспортном средстве или закрытом контейнере, то есть стандартными
видами транспорта (Packer 3d, 03.12.2010).
Критериями, по которым груз идентифицируется как негабаритный,
являются его ширина, длина и высота. Таким образом, если перевозимый
груз, установленный на подвижной состав, превышает по длине 20 метров,
по ширине 2,5 метра, по высоте 4,0 метра, то он автоматически попадает под
категорию негабаритных. К таким грузам можно отнести, например, яхты,
памятники или транспорт (например, сельскохозяйственный), то есть именно
такой негабарит, который невозможно перевезти обычным транспортом
(Негабаритный
мир,
03.12.2010).
Стоит
отметить,
что
перечень
нестандартных перевозок включает довольно широкий диапазон уникальных
негабаритных грузов: от яхт, катеров, экскаваторов и комбайнов до бурового
оборудования, модулей, паровых котлов и трансформаторов, каждый из
которых имеет особые формы, вес и размеры (Экспедитор-ПРО, 03.12.2010).
Перемещение подобных грузов посредством железнодорожного или
авиатранспорта является затруднительным и дорогостоящим процессом,
поэтому именно автомобильные перевозки грузов - самый доступный и
вместе с тем экономичный способ транспортировки негабарита (Packer 3d,
03.12.2010). На сегодняшний день основными объектами перевозок
автотранспортом являются:
- строительная техника - бульдозеры, асфальтоукладчики, экскаваторы,
краны, балки;
- С/Х техника - тракторы, комбайны;
62
- промышленное оборудование - котлы, турбины, трансформаторы,
реакторы, пресс-ножницы;
- мобильные заводы и т.д.
Таким образом, услуги по транспортировке негабаритных грузов
предоставляются, в основном, нефтехимическим, машиностроительным,
оборонным, металлургическим, строительным и сельскохозяйственным
предприятиям (SWtrans, 03.12.2010).
Поскольку негабаритных грузов очень много, они делятся, в свою
очередь, на несколько видов:
- Тяжеловесный груз - это груз, который, будучи погружен в
транспортное средство, вызывает превышение хотя бы одного из параметров
по разрешенной максимальной массе подвижного состава или осевым
нагрузкам, определенных в нормативных документах.
- Крупногабаритный груз - это груз, который, будучи погружен в
транспортное средство, вызывает превышение хотя бы одного из параметров
по предельным габаритным размерам подвижного состава, определенных в
нормативных документах.
- Длинномерный груз - это груз, который, будучи погружен в
транспортное средство, выступает за задний борт боле чем на 2 метра.
Исходя
из
всего
выше
перечисленного,
негабаритными,
тяжеловесными, крупногабаритными считаются грузы, масса и размеры
которых
вместе с транспортным средством превышают следующие
параметры:
- по высоте - более 4 м;
- по длине - более 20 м (допускается свес груза 2 м, если общая длина
не превышает 20 м);
- по ширине - более 2,55 м;
- по массе груза с транспортным средством - более 38 т.
63
Однако чем меньше груз превышает габариты автотранспортного
средства, тем проще и соответственно дешевле осуществлять перевозку
(Экспедитор-ПРО, 03.12.2010).
Менее сложны специальные перевозки, если габариты транспорта
следующие:
- высота - до 4,5 м;
- ширина - до 3,5 м;
- длина - до 2 м больше краев машины.
Наиболее сложные перевозки такого груза, который превышает
одновременно как предельные габариты, так и массу (Spetsiaallogistika OЬ,
03.12.2010).
Следует обратить внимание на то, что при измерении габаритов и
массы груза, перевозимого автомобильным транспортом, необходимо
измерять его размеры и массу вместе с транспортным средством.
Кроме того, для выполнения перевозок грузов, превышающих
вышеперечисленные параметры, требуется специальное разрешение (данная
тема
будет
рассмотрена
более
подробно
ниже)
(Экспедитор-ПРО,
03.12.2010).
При перевозке негабаритных грузов должны соблюдаться правила,
установленные действующим законодательством. Неукоснительно должен
соблюдаться
порядок
размещения
и
крепления
транспортируемых
негабаритных
грузов. Должны быть необходимые сопроводительные
документы, а также наличие разрешений на перевозку негабаритного груза.
Таким образом, негабаритные перевозки считаются одним из наиболее
сложных видов грузоперевозок, поэтому ниже в работе рассмотрены
различные нюансы, связанные с организацией и осуществлением данного
вида перевозок.
Негабаритные перевозки относятся к числу наиболее сложных и
трудоемких.
Фирма-перевозчик
несет
большую
ответственность
за
сохранность и целостность груза перед грузовладельцем. Во время
64
транспортировки учитываются все наиболее важные и значимые факторы,
поэтому при подготовке внимание акцентируется на выработке наиболее
оптимального
решения
для
транспортировки
груза,
что
позволяет
оптимизировать затраты, а также качественно осуществить поставленную
задачу в кратчайшие сроки (Негабаритный мир, 03.12.2010).
Во избежание проблем во время транспортировки негабаритного груза
нужно особенно тщательно и детально проводить подготовку перевозки. При
выборе стратегических решений, касающихся организации транспортного
процесса, необходимо учитывать следующие основные факторы:
-
возможности
существующих
транспортных
и
логистических
компаний;
- технические возможности существующих транспортных средств, в
том
числе
железнодорожных,
водных
и
автомобильных,
а
также
грузоподъемных машин и механизмов;
- возможности существующих автомобильных и железных дорог,
водных путей с точки зрения их использования и реконструкции для
использования в «экстремальных» условиях;
- требования к качеству осуществления перевозки;
- объемы и сроки перевозок;
- необходимости значительных капитальных затрат на работы по
подготовке и осуществлению таких перевозок;
-
необходимости
проведения
большого
числа
согласований
практически на всех уровнях, включая государственные.
Перевозки крупногабаритного тяжеловесного оборудования, имеющего
единичные массы в несколько сотен тонн и значительные габаритные
размеры, имеют множество специфических отличий. Учитывая специфику
перевозимых грузов, необходимо проводить эффективные организационнотехнические мероприятия и использовать специальную технологию работ,
обеспечивающих
надежность
и
безопасность
65
перевозок.
Перевозки
негабаритных
грузов,
кроме
обеспечения
технологии
собственно
транспортного процесса, могут предусматривать:
- производство погрузочно-разгрузочных работ (ПРР), в т.ч., перевалку
с одного вида транспорта на другой;
- усиление дорожных покрытий и мостов;
- реконструкцию инженерных коммуникаций, линий электропередач и
связи;
- строительство различных объездов и подъездных автодорог;
-
изготовление
новых
или
реконструкцию
существующих
транспортных средств;
-
изготовление
нестандартизированного
технологического
оборудования и оснастки;
- проведение множества согласований на самых различных уровнях, в
том числе, решение вопросов по землеотводу и получению разрешений на
строительство, например, дорог, площадок производства ПРР и др.
Многие из перечисленных мероприятий требуют выполнения сложных
проектно-конструкторских работ.
В связи с этим особое место в организации перевозок должно уделяться
работам по выбору оптимальной транспортно-технологической схемы
осуществления перевозки и согласовании ее со всеми заинтересованными
организациями.
Также следует учесть, что согласования могут продолжаться в течение
нескольких месяцев и даже лет.
Многие
вопросы
могут
быть
решены
только
на
уровне
государственных органов, городских администраций или других подобных
учреждений (Тяж-авто, 03.12.2010).
Транспортировка
негабаритных
грузов
является
сложным
длительным процессом и поэтому делиться на несколько этапов:
- подбор подходящей транспортной или логистической фирмы;
66
и
- подбор специального транспорта с учетом всех характеристик
конкретного груза;
- выбор оптимального маршрута следования;
- оформление необходимых разрешений;
- организация сопровождения груза.
Выбрать подходящее транспортное средство и оптимальный маршрут
для перевозки негабарита помогут транспортные или логистические
компании, специализирующиеся на данного рода услугах. Кроме того, они
отвечают за оформление различных бумаг и документов, необходимых для
осуществления транспортировки негабаритных грузов.
Что касается Эстонии, то в качестве транспорта для перевозки грузов
используется транспорт, отвечающий европейским нормам (евро-2, евро-3,
евро-4, евро-5), что позволяет беспрепятственно преодолевать большие
расстояния и качественно доставлять грузы. Стоит также отметить, что
перевозки грузов из Эстонии очень востребованы у транспортных компаний
(Moldova truck, 03.12.2010). Порядок оформления автодоставки включает в
себя оформление различных необходимых документов, например:
- товарно-транспортной накладной;
- счета-фактуры, если речь идет о перевозке товаров;
- сертификатов происхождения для товаров импортного производства;
- разрешений или лицензий;
- гарантийного письма об оплате в случае, если оплата за доставку
будет произведена после доставки получателю;
- страхового полиса, если это требуется (Translux, 03.12.2010).
4.2. Выбор оптимальных маршрутов транспортировок
Выбор
специфики
оптимальных
груза,
его
маршрутов
размеров
и
67
транспортировок зависит
назначения.
Особую
от
сложность
представляет выбор маршрута для крупногабаритных или негабаритных
грузов.
Выбор маршрута
перевозки
груза
преследует
главную
цель
–
обеспечить безопасность транспортировки груза и надлежащие условия его
перевозки. Также оптимальный выбор маршрута перевозки грузов позволяет
обеспечить
безопасность
других
участников
дорожного
движения.
Особенное значение этот фактор имеет для негабаритных грузов. Маршрут
перевозки уникально тяжелого груза должен быть составлен так, чтобы не
допустить повреждения других автомобилей или дорожного покрытия.
Транспортировка
груза
осуществляется
по
дорогам
общего
пользования, поэтому выбор оптимальных маршрутов грузоперевозки будет
зависеть от общей проходимости трассы и ее скоростного режима. Нельзя не
учитывать индивидуальные особенности трассы: качество асфальтового
покрытия,
уклон,
ширину
проезжей
части,
наличие
всевозможных
препятствий в виде мостов, железнодорожных насыпей, переездов и др.
Таким образом, составляя маршрут из точки А в точку Б, необходимо
иметь четкое представление обо всех дорогах АБ, по которым может
осуществляться грузоперевозка. Если есть несколько вариантов решения, то
необходимо взвесить все «за» и «против», прежде чем прийти к
окончательному выводу (Hardcar, 03.12.2010).
Выработка маршрута обычно происходит с учетом одного важного
правила – время в пути должно быть минимальным, а срок доставки груза
максимально коротким. Однако перевозка крупногабаритного груза требует
учета и ряда дополнительных параметров – например, сколько на
проложенном пути мостов и железнодорожных путей, насколько удалены
трассы от населенных пунктов. Также учитываются и такие факторы, как
погодные условия, время года и время суток. Если объехать населенные
пункты не удастся, то в городской черте действуют особые правила
движения
для
автотранспорта,
осуществляющего
перевозку
крупногабаритного тяжеловесного груза. Например, движение должно
68
осуществляться в то время, когда дороги максимально разгружены, то есть
ночью. Кроме того, при перевозке крупногабаритного тяжеловесного груза
автомобильным транспортом (например дорожной строительной техники)
возможно потребуется сопровождение, которое должно быть отдельно
согласовано с дорожной полицией (Uniservice Group, 03.12.2010).
При
разработке маршрута
перевозки следует
руководствоваться
следующими параметрами:

основные
технические
характеристики
транспортных
средств;

специфика грузов, требования к особым условиям их
перевозки;

состав
организаций,
согласующих
маршрут
и
осуществляющих контроль за всеми;

этапы выполнения транспортных операций;

организационные обязанности сторон.
Организатор перевозок и заказчик предоставляют информацию в
соответствующие дорожные организации. Это делается по той причине, что
транспортная сеть может быть непригодна для перевозки крупногабаритного
груза. Например, перевозке негабарита могут мешать электропровода, мосты,
различные сооружения. Такие проблемы решаются индивидуально для
каждого случая. Следует помнить, что маршрут перевозки опасного
груза составляется особенно тщательно, чтобы избежать возможных проблем
в дороге.
Далее
происходит
согласование
маршрута
перевозки в
соответствующих организациях, которые занимаются выдачей специальных
разрешений.
Документы, которые необходимо предоставить для получения нужных
разрешений, следующие:
маршрут транспортировки груза;
адрес загрузки и выгрузки;
69
точный вес и размеры всех перевозимых грузов;
спецификация на груз (опасные, особо опасные, наливные, насыпные и
т.д.) ;
чертежи груза.
Срок согласования маршрута транспортировки груза составляет от 7 до
20 дней (Hardcar, 03.12.2010).
Перевозка негабаритных и тяжеловесных грузов регулируется рядом
требований, стандартов и правил, которые описаны в соответствующих
документах. Однако следует помнить, что несмотря на то, что негабарит
должен перевозиться в соответствии с особыми правилами, разработанными
специально для данной категории грузов, при перевозке главенствующую
роль играют все же правила дорожного движения.
Стоит иметь в виду, что крупногабаритные и тяжеловесные грузы
можно перевозить автотранспортом только в том случае, если груз
невозможно перевести по частям. Кроме того, груз запрещается перевозить,
если он превышает по размерам автомобиль спереди свыше 2 метров и сзади
свыше 4 метров. Исключение может составить только тот факт, когда
уменьшение груза невозможно и перевозка груза по частям может быть очень
трудной и дорогой. Особое внимание стоит обратить на то требование, что
если при загрузке товара есть возможность выбирать размеры нагрузки
(ширину, высоту или длину), то следует избегать превышения разрешенной
ширины (Карго-плюс, 03.12.2010).
Максимальную
скорость
передвижения
назначает
оформитель
специального разрешения в зависимости от размеров груза, его массы и
прочих ньюансов и дорожных условий. При этом скорость не должна
превышать:

максимально
допустимую
средства;

80 км/ч (RTL 2001, 65, 897).
70
скорость
транспортного
Перевозка негабарита допускается только в тех случаях, если
выполняется ряд условий:
Груз не ухудшает обзор водителю;
Не оказывает негативного влияния на устойчивость транспортного
средства;
Не
закрывает
светоотражатели,
осветительные
устройства,
опознавательные знаки, не препятствует восприятию сигналов, подаваемых
водителю рукой;
Не создает шумов, не поднимает пыль при транспортировке, не вредит
дороге и окружающей среде.
Если же одно из этих условий нарушается во время следования, в
задачу водителя входит устранить нарушение. Если по какой-либо причине
это невозможно, необходимо прекратить движение, в противном случае
будет выписан штраф за перевозку крупногабаритного груза (Карго-плюс,
03.12.2010).
Инструкция по перевозке негабаритных и тяжеловесных грузов
обращает особое внимание на нагрузки, воздействующие на каждую ось
транспортного средства. Их значение ни в коем случае не должно
превосходить разрешенное фирмой-изготовителем. В целом, необходимо
учитывать массу полуприцепа, которая также не должна превышать
предельно допустимые величины. Однако даже при правильном выполнении
всех расчетов, безопасность пути во многом зависит от квалификации
водителя – правила перевозки крупногабаритных грузов требуют от него
постоянного контроля над качеством крепления грузов и их расположением
на платформе (Карго-плюс, 03.12.2010).
В обязанности водителя крупногабаритного груза входит:

перед выездом убедиться в исправности груза и на
протяжении всего пути проверять это;

на
дороге
держаться
правее
и
при
необходимости
остановиться в подходящем месте, чтобы позволить скопившимся
71
сзади автомобилям проехать, или уступить дорогу движущимся
навстречу автомобилям.
В обязанности перевозчика крупногабаритного груза входит:
организовать
перевозку
так,
чтобы
она
наименьшим
образом
препятствовала и угрожала другим участникам движения;
избегать перевозку в часы пик и в другое время, когда из-за дорожных
или погодных условий и частоты движения это опасно и является причиной
препятствия движения другим автомобильным средствам;
при возможности избегать перевозку в жилых местностях, также по
улицам с интенсивным движением и перекресткам;
учитывать находящиеся на обочине постройки: знаки дорожного
движения, линии электропередач и т.д. При необходимости договориться с
владельцем дороги о временом устранении препятствий, находящихся на
дороге;
строго следовать установленному маршруту. При необходимости
изменить маршрут следует вновь ходатайствовать о новом специальном
разрешении (RTL 2001, 65, 897).
За
обеспечение
безопасности
негабаритного
груза
во
время
транспортировки отвечает фирма-перевозчик и непосредственно водитель,
выполняющий рейс. Однако зачастую этого бывает недостаточно, поскольку
отправитель хочет перестраховаться, чтобы полностью быть уверенным в
том, что дорогостоящий груз будет доставлен в пункт назначения вовремя в
целости и сохранности. В таких случаях транспортные компании предлагают
воспользоваться услугой сопровождения негабарита.
В сопровождении груза участвуют так называемые «автомобили
прикрытия» - транспортные средства, оснащенные специальными сигналами,
а в некоторых случаях и спецмаркировкой. Таким образом, присутствие
автомобилей прикрытия оповещает всех участников дорожного движения о
том, что производится транспортировка негабарита, соблюдается особый
скоростной режим и другие правила перевозки негабаритного груза.
72
Кроме автомобилей прикрытия, в сопровождении негабарита могут
также участвовать машины сопровождения и охраны (как правило, это
автомобили дорожной полиции). Их присутствие позволяет сделать
грузоперевозку максимально защищенной и безопасной.
Сопровождение
негабаритных
грузов
требует
дополнительных
финансовых вложений, однако такие расходы более чем целесообразны,
особенно при перевозке ценных грузов (дорогостоящего или эксклюзивного
оборудования).
Кроме
того,
сопровождение
негабарита
позволяет
значительно ускорить процесс транспортировки, и отправитель может быть
уверенным, что груз прибудет вовремя (Карго-плюс, 03.12.2010).
Кроме всего вышеперечисленного, существуют также требования к
техническому
состоянию,
оборудованию
транспортных
средств
и
обозначению груза. Транспортные средства, перевозящие негабаритные
грузы и тяжеловесные грузы, должны быть оборудованы специальными
световыми сигналами (проблесковыми маячками) оранжевого или желтого
цвета (Экспедитор-ПРО, 03.12.2010).
Требования,
предъявляемые
к
перевозке
негабаритных
и
крупногабаритных грузов, подразделяются на несколько групп, исходя из
размеров и габаритов груза. Для получения более подробной и четкой
картины, автор составил следующую таблицу:
Таблица. Требования к перевозке негабаритных и крупногабаритных
грузов
Параметры
Изменения
Необходимость
Автомобиль
Патрульный
автопоезда с грузом
параметра
разрешения
прикрытия
автомобиль
Длина автопоезда с
20-24
необходимо
грузом (м)
24-30
необходимо
30 и более
необходимо
Ширина автопоезда
2,55-3,49
необходимо
с грузом (м)
3,50-3,99
необходимо
4 и более
необходимо
4,00-4,49
необходимо
Высота автопоезда
73
необходимо
необходимо
необходимо
необходимо
с грузом (м)
4,50 и более
разработка маршрута в
зависимости от
препятствий с
привлечением
спецтехники по подъему
электросетей и т.д.
Вес автопоезда с
38-44
необходимо
грузом (т)
44 и более
разработка спецпроекта
Кроме
того,
на
транспортных
средствах,
перевозящие
крупногабаритные и тяжеловесные грузы должны быть установлены
опозновательные
знаки
«Автопоезд»,
«Крупногабаритный
груз»
и
«Длинномерное транспортное средство» (см рисунок).
Знак «Автопоезд»
Знак «Крупногабаритный
Знак «Длинномерное транспортное
груз»
средство»
Рисунок. Опознавательные знаки негабаритного груза.
Знак «автопоезд» обозначается в виде трех фонарей оранжевого цвета,
расположенных горизонтально на крыше кабины с промежутками между
ними от 150 до 300 мм. Такой знак устанавливается на грузовых автомобилях
и колесных тракторах с прицепами, а также на сочлененных автобусах и
троллейбусах.
Знак «крупногабаритный груз» обозначается в виде щитка размером
400х400
мм
с
чередующимися
нанесенными
полосами
по
шириной
диагонали
50
мм
красными
со
и
белыми
световозвращающей
поверхностью.
Знак «длинномерное транспортное средство» обозначается в виде
прямоугольника размером не менее 1200х200 мм желтого цвета с каймой
красного
цвета
(ширина
40
мм),
74
имеющего
световозвращающую
поверхность. Такой знак устанавливается сзади транспортных средств, длина
которых с грузом или без груза составляет более 20 м, и автопоездов с двумя
и более прицепами. При невозможности размещения знака указанного
размера допускается установка двух одинаковых знаков размером не менее
600х200 мм симметрично оси транспортного средства (Экспедитор-ПРО,
03.12.2010).
75
Заключение
Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, CRMсистема, сокращение от англ. Customer Relationship Management) —
прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для
автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками, в частности, для
повышения
уровня
продаж,
оптимизации
маркетинга
и
улучшения
обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории
взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и
последующего анализа результатов.
CRM — модель взаимодействия, полагающая, что центром всей
философии
бизнеса
является
клиент,
а
основными
направлениями
деятельности являются меры по поддержке эффективного менеджмента,
продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает
сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках,
партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для
поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку
потребителей.
CRM-система может включать в себя:
Фронтальную часть, обеспечивающую обслуживание клиентов на
точках продаж с автономной, распределенной или централизованной
обработкой информации
Операционную часть, обеспечивающую авторизацию операций и
оперативную отчетность
Хранилище данных
Аналитическую подсистему
Распределенную систему поддержки продаж: реплики данных на
точках продаж или смарт-карты
Основные принципы
76
Наличие единого хранилища информации, куда собираются сведения о
взаимодействии с клиентами.
Использование многих каналов взаимодействия: обслуживание на
точках продаж, телефонные звонки, электронная почта, мероприятия,
встречи, регистрационные формы на веб-сайтах, рекламные ссылки, чаты,
социальные сети.
Анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для
принятия соответствующих решений — например, сегментация клиентов на
основе их значимости для компании, потенциальном отклике на те или иные
промо-акции, прогнозе потребности в тех или иных продуктах компании.
Этот подход подразумевает, что при взаимодействии с клиентом
сотруднику
компании
доступна
вся
необходимая
информация
о
взаимоотношениях с этим клиентом и решение принимается на основе этой
информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).
Свыше 68% клиентов меняют ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»в связи с
низкой квалификацией персонала, их неумением проводить эффективные
первичные
контакты
и
выстраивать
долговременные
дружеские
и
партнерские отношения с клиентами. Таким образом, помимо создания
привлекательных
продуктов,
на
первый
план
выходят
проблемы
технологического обеспечения деятельности по их продажам, координация
работы менеджеров и постоянное повышение уровня их профессиональной
подготовки и мотивации, а также эффективная организация бизнеспроцессов, в том числе связанных с управлением клиентской базой. Такими
технологическими средствами являются построение бизнеса по принципу
"бережливого
производства"
(Lean-технологии),
которое
не
требует
финансовых инвестиций и использование CRM-технологий управления
клиентской базой, требующих значительных инвестиций.
Технологии lean построены на принципах Кайдзен, что в переводе с
японского означает непрерывные перемены к лучшему. Суть этих принципов
заключатся в активизации практических инициатив каждого сотрудника,
77
нацеленных на сокращение времени и оптимизации отдельных участков
производственного процесса, достигая тем самым повышения общей
эффективности бизнес-процессов компании в целом.
Lean внедряется в в виде создания экспериментальной рабочей группы
на базе отдельных отделений, куда стекаются все предложения по
изменениям, которые тут же тестируются и, в случае успешной проверки,
распространятся в виде регламентов на все отделения ООО «ЭКСПРЕССРязань». Стимулом для сотрудника является финансовая мотивация и
возможность стать инициатором изменений, которые будет использоваться
во всех отделениях ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань».
Анализ развертывания управленческий инноваций Lean в ООО
«ЭКСПРЕСС-Рязань», показал, что применение методов и инструментов
бережливого производства уже на данном этапе позволило добиться
значительного повышения эффективности бизнеса, в том числе позволило
сократить операционные затраты, повысить качество услуг, повысить
производительность труда и удовлетворенность сотрудников от работы при
минимальных финансовых затратах. Сформировав идейную прослойку
готовности к новациям, в ООО «ЭКСПРЕСС-Рязань»целесообразно начать
внедрение дорогостоящих технологических новаций CRM, давая в руки
персоналу высококлассные инструменты принятия управленческих решений
Согласно анализу экономической эффективности предложенного
проекта, мы видим, что применение CRM позволило высвободить 3 часа
времени менеджера за счет автоматизации бизнес-процессов и направить это
время на реализацию продаж. В вязи с этим производительность одного
менеджера увеличилась более чем на 10% (коэффициент g). Общая
стоимость реализации проекта составила 5 533 200 руб. Коэффициент ROI за
3 года составил в нашем примере 166%, то есть на 1 руб. вложенных
инвестиций компания за три года получит 1,66 руб. прибыли.
78
Список литературы
1. Конституции Российской Федерации: офиц. Текст. – М.: Омега, 2006. – 64
с.
2. О Государственной автоматизированной системы Российской Федерации
«Выборы»: федер. закон от 10.01.2003 г. № 20-ФЗ // Собр. законодательства
РФ. – 2003. – № 2. – Ст. 172.
3. О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание
услуг для государственных и муниципальных нужд: федер. закон от
21.07.2005 г. № 94-ФЗ // Собр. законодательства РФ. – 2005. – № 30 (ч. 2). –
Ст. 3105.
4. Об информации, информационных технологиях и о защите информации:
федер. закон от 27.07.2006 г. № 149-ФЗ // Собр. законодательства РФ. – 2006.
– № 8. – Ст. 609.
5. // Собр. актов Президента и Правительства РФ. – 1993. – № 17. – Ст. 1473.
6. Об электронной цифровой подписи: Федеральный закон от 10 января 2002
г. N 1-ФЗ
7. О федеральной целевой программе «Электронная Россия (2002 - 2010
годы)» Постановление Правительства РФ от 28 января 2002 г. № 65 (с
изменениями от 26 июля 2004 г., 15 августа 2006 г.)
8. Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации
(утв. Президентом РФ 7 февраля 2008 г. № Пр-212
9. Абрамов, А.А. Информационный менеджмент: учебное пособие / А.А.
Абрамов. – Н. Новгород: ННГУ, 2009. – 185 с.
10.Автоматизированные информационные технологии в экономике.: под ред.
В. М. Васильева, Ю. П. Панибратова. – СПб.: ПИТЕР, 2007. – 250 с.
79
11.Анисимов,
С.
А.,
Основные
направления
деятельности
органов
государственной власти и нормативно-правовая база их информационноаналитического обеспечения / С.А. Анисимов, А.В. Петров. - Сборник
«Информационные технологии в структурах государственной службы». - М.:
РАГС, 2009. – 124 с.
12.Батурин Ю.М. Информация общества, право и человек: Сб. Влияние
научно-технического
прогресса
на
эффективность
управления.
М.:
Юридическая литература, 2009. – 274с.
13.Берг, А.И. Информация и управление / А.И. Берг, Ю.И. Черняк. – М.,
2006. – 285 с.
14.Гаврилов О.А. Курс правовой информатики: Учебник для вузов. М.:
НОРМА, 2008.- 386с.
15.Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 3-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 501 с.
16.Глухов, В.В. Менеджмент: учебник / В.В. Глухов. - СПб.: Специальная
литература, 2008. – 700 с.
17.Годин, В. В Информационное обеспечение управленческой деятельности /
В. В. Годин, И. К. Корнеев.: - М.: Мастерство; Высшая школа, 2009. – 240 с.
18.Дальневосточный федеральный округ [Электронный ресурс] / Режим
доступа: http://www.dfo.ru.
19.Дудински, Э. Г. Управление информационными системами. Проблемы
теории и практики управления / Э. Г. Дудински. – М.: «Наука», 1996. – 256 с.;
20.Еще раз о сути административной реформы в России (И.Л. Бачило, из
сборника «История становления и современное состояние исполнительной
власти в России». - М.: Новая Правовая культура, 2009.
21.Загладин, Н.В. Глобальное информационное общество и Россия / Н. В.
Загладин // Мировая экономика и международные отношения. – 2005. - № 7.
– С.21.
80
22.Коновченко, С.А. Информационная политика в России / С.А. Коновченко,
А. И. Киселев // Гос. служба. – 2005. – № 2. – С. 91 – 103.
23.Концепция
формирования
и
развития
единого
информационного
пространства России и соответствующих государственных информационных
ресурсов [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://rels.obninsk.com.
24.Копылов, В.А. Информационное право: учебное пособие / В.А. Копылов.
– М.: Юристъ, 2007. – 472 с.
25.Королев, Ю.А. Комплексное управление территориями / Ю.А. Королев //
Business. -2010. - № 4. – С. 15 – 18.
26.Лобанов,
С.Г.
Некоторые
аспекты
многоуровневой
технологии
информационно-аналитической работы / С.Г. Лобанов // Власть. – 2009. – №
8. – С. 48 – 65.
27.Миронов, В. И. Информатизация России: региональный и федеральный
аспекты / В. И. Миронов // Деловой мир. – 1993. – 25 июня. – С. 10.
28.Об
итогах
работы
Управления
Федерального
казначейства
по
Хабаровскому краю в 2006 году и основных задачах на 2007 год // Текущее
делопроизводство Управления Федерального казначейства по Хабаровскому
краю за 2006 год.
29.Обзор
указаний
Минфина
России
и
Федерального
казначейства:
«Советник бухгалтера бюджетной сферы», N 9, сентябрь 2006 г.
30.Панферова, В.В. Информационная политика в современной России / В.В.
Панферова // Социально-гуманитарные знания. – 2005. – № 5. – С. 53 – 68.
31.Полевой Н.С. Методологические основы информационного обеспечения.
М.: Изд-во Московского университета, 2007, с. 4332.Рассолов М.М., Элькин В.Д., Рассолов И.М. Правовая информатика и
управление в сфере предпринимательства. - М.: Юристъ, 2009, с. 17.
81
33.Титоренко, Г.А. Информационные технологии управления: учебное
пособие для вузов по экономическим специальностям / Г.А. Титоренко. – 2 е изд., доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009. – 438 с.
34.Управление персоналом организации.: под ред. А.Я. Кибанова. – М.:
ИНФРА – М, 2009. – 512 с.
82