1.2. Механизмы формирования корпоративной
advertisement
Проблемы управления корпоративной культурой в российских компаниях СОДЕРЖАНИЕ Введение………………………………………………………………………….. Глава 1. Методы и механизмы формирования и развития корпоративной культуры………………………………………………………………………….. 1.1. Российская корпорация как объект управления…………………………... 1.2. Механизмы формирования корпоративной культуры……………………. 1.3. Методы противодействия контркультурам в организации………………. Глава 2. Практика управления корпоративной культурой в российских корпорациях………………………………………………………………………. 2.1. Ценностно-нормативная структура в российских корпорациях…………. 2.2. Сравнительный анализ практики поддержания сильной корпоративной культуры в российских корпорациях (на примере ОАО АФК «Система» и ОАО «Газпром»)…………………………………………………………………. 2.3. Анализ причин деградации корпоративной культуры в российских корпорациях………………………………………………………………………. Глава 3. Эффективная модель управления корпоративной культурой в российских корпорациях (на примере)…………………………………………. 3.1. Внешние и внутренние факторы слабой корпоративной культуры……… 3.2. Методы и механизмы борьбы со слабой корпоративной культурой (на примере ОАО «Газпром»)……………………………………………………….. 3.3. Фактор лидера в формировании сильной корпоративной культуры в российской корпорации (на примере)…………………………………………... Заключение……………………………………………………………………….. Список использованных источников……………………………………………. ВВЕДЕНИЕ Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Носителями корпоративной культуры являются конечно же люди. Но в организациях со сложившейся, стабильной, корпоративной культурой она обычно отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывающей активное воздействие на персонал и руководство организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами, принципами и ценностями, которые составляют ее основу. Несомненно и то, что культура играет очень важную роль в жизни каждой организации, а значит она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент организации не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может в определенной степени оказывать влияние на формирование и изменение корпоративной культуры. Именно для этого менеджеры и должны уметь анализировать корпоративную культуру, оказывать влияние на ее формирование и изменение в прогрессивном, желаемом направлении. Актуальность данной работы обусловлена тем, что в настоящее время вопросы влияния корпоративной культуры на производительность труда персонала и коммерческие успехи организации в целом, приобретают большое значение. Не менее важное значение приобретает проблема изучения влияния менеджмента компаний на формирование и изменение организационной культуры. Объектом исследования является корпоративная культура. Предметом исследования выступает проблема управления корпоративной культурой на примере российских корпораций. Целью курсовой работы является изучение научного, практического и теоретического материала относительно основных механизмов формирования и управления корпоративной культуры корпорации. Реализация этой цели потребовала от автора раскрыть сущность целого ряда взаимосвязанных вопросов, которые и обусловили структуру, содержание и логику исследования поднятой проблемы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованных источников. 1. МЕТОДЫ И МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 1.1. Российская корпорация как объект управления В современном мире корпорации занимают ведущие позиции в экономике. Появившись в России сравнительно недавно, корпоративные образования обнаружили довольно высокую динамику своего количественного роста. В условиях глобализации экономики этот процесс будет развиваться и дальше. Корпоратизация ведет к изменению системы экономических и социальных изменений. Становление, развитие, а на нынешнем этапе и реформирование, коррекция российской модели корпоративного управления заставляют все большее число исследователей обращаться к глубинной сути происходящих в корпоративном секторе экономики процессов и явлений. Многие теоретические и методологические аспекты его развития и управления не имеют достаточной степени разработанности. К одним из таких вопросов относится изучения экономической природы корпорации, а также исторические аспекты возникновения корпоративных отношений. Возникновение и становление корпоративного управления является логическим продолжением развития различных элементов становление происходило по мере и эволюции мировой экономики. корпоративного организации Появление управления предпринимательских объединений. Можно говорить о появлении таких характеристик корпоративного управления управление, как так юридический как статус управление корпорации, данными централизованное предпринимательскими объединениями осуществляются уже не всеми его участниками, а специальным органом, и ограниченная ответственность предпринимательских объединений от обязательств последнего. членов Высшей формой предпринимательского объединений, является акционерное общество. Именно поэтому эта форма приобрела наибольшее распространение при капиталистических отношениях. Законодательства большинства развитых стран признают только открытое акционерное общество. Отличительной чертой акционерных обществ от форм юридического лица в виде товариществ является превращение предпринимательского объединения из объединения товарищей в объединение имуществ. То есть единственной обязанностью участника акционерного общества является имущественный взнос. Отношения возникают не между участниками акционерного общества, а между акционерным обществом и акционерами. С возникновением акционерных форм предпринимательских объединений возникает и развивается последняя основная черта корпоративного управления - свободная передача акционерами долей собственности (акций). Таким образом, по нашему мнению, процесс формирования корпорации нашел логическое завершение в форме инвестиционного объединения - акционерного общества. Выделим основные классификационные подходы, использующие при раскрытии понятия "корпорация". Ими, по мнению Е.В. Франка являются1: - корпорация как юридическое лицо; - корпорация как синоним акционерного общества; - корпорация как искусственное образование; - корпорация на основе широкого подхода к целям деловой организации; - корпорация на основе договорной теории (контрактная теория). Франк Евгений Владимирович. Развитие управления агентскими издержками в российских корпорациях: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 Самара, 2006. 1 1.2. Механизмы формирования корпоративной культуры Прежде чем рассматривать такое интересное понятие, как «корпоративная культура», необходимо отметить, что не существует единого мнения по поводу определения его сущности. Так, В.А. Спивак определяет данное понятие следующим образом: «Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»2. В отличие от В.А. Спивака, ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов дают иную трактовку этому понятию: «Корпоративная предположений, культура принимаемых – это членами набор наиболее организации и важных получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий»3. В любом случае, те ценности, которые присуще каждой конкретной компании, отражают ее индивидуальность. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию. Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения. Организационная (корпоративная культура) имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную 2 3 Спивак В.А. Корпоративная культура.–Спб.:Питер, 2001.(Серия «Теория и практика менеджмента») – С.13. Виханский О.С. Науиов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е изд. – М.: Гардприки, 2004. – С.421. культуру по трем уровням: поверхностному или символическому (начинается познание культуры), подповерхностному и глубинному. Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества. Формирование корпоративной (организационной) культуры связано с внешним для организации окружением: • деловая среда в целом и в отрасли в частности; • образцы национальной культуры. Формирование корпоративной культуры, обычно исходит от руководства организации (формальных лидеров), реже от неформальных. Очень важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал лично для себя основные ценности своей компании или своего подразделения. Формирование корпоративной культуры - долговременный и сложный процесс. Основными шагами такого процесса должны быть: определение основных базовых ценностей; определение миссии организации. А уже стандарты поведения членов организации, традиции и символика, формируются исходя из базовых ценностей организации. Следовательно, формирование корпоративной (организационной) культуры распадается на несколько этапов: определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации; разработка символики. Все эти этапы описывают обязательную текущую деятельность организации по формированию корпоративной культуры. Но есть эффективные методы, которые необходимо особо часто использовать для формирования корпоративной культуры, и, среди них выделяют: 1. Тренинг – моделирование ролей, обучение и тренировка, набор определенных техник групповой работы. 2. Team-building (командообразование) – важный метод формирования корпоративной культуры и идеологии компании. Тренинг – один из способов помогающий генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников. От традиционного семинара или лекционного занятия бизнес-тренинг отличается активностью участников обучения. И основной акцент уже ставится не на освоении теоретической базы, а на получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Определенные упражнения моделируют реальные ситуации, и это позволяет слушателям обсудить общие эффективные приемы, и, кроме того, попробовать их в форме деловой игры, методических заданий, ролевых упражнений4. Весьма популярны среди зарубежных и отечественных компаний программы «team-building» (программы по формированию команды). Поговорка «один в поле не воин» прекрасно отображает данную потребность бизнеса. 4 Джонсон Р. 40 упражнений тренинга НЛП. М., 2000. - С. 32. 1.3. Методы противодействия контркультурам в организации Итак, мы подошли к рассмотрению следующего пункта нашего исследования - противодействие контркультурам. Отметим, прежде, что по степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить: - «передовую» субкультуру - как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации; - «неконфликтующую» субкультуру, где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям; - «контркультуру» - носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре. В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников: если вы отправляете на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой). В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие мер по исправлению ситуации; например, можно рекомендовать перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Но, таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации. Целесообразно ли это? Обсудим этот вопрос далее. Много написано исследований на тему формирования механизмов раннего обнаружения кризиса. Однако такие методы и механизмы созданы, по большей части, лишь в области управления финансами. В сфере управления корпоративной культурой такого средства пока нет и неизвестно, возможно ли его создать. Но мы здесь говорим больше не о сложной системе, использующей математический аналитический аппарат, а о способности руководителя команды подмечать появление в своей команде индивидов, формирующих деструктивную контркультуру. Обнаружение таких профессионалов в команде, направляющих свои усилия на созидание ценностей и норм, отрицающих существующие в доминирующей культуре, вероятно, будет, своего рода, препятствием к дезинтеграции команд профессионалов и организации в целом. Но следует ли руководителю такой команды сразу же избавляться от выявленного демиурга контркультуры? По мнению ряда российских и зарубежных исследователей, в частности Эдгара Шейна, бороться с сильными контркультурами становится для руководства компании бесполезным делом. Такая контркультура становится доминирующей для все большего числа ее адептов в лице членов команд профессионалов. Как ни странно, но неумение четко формулировать цели команды и цели организации также способствуют созданию контркультур. Этот факт был, в частности, подмечен в опросе, проведенном не сайте Head Hunter. Участники опроса отметили, что неумение формулировать конкретные и измеримые цели (40% опрошенных), а также неумение слушать другие точки зрения (37% опрошенных) создают повод для негативного отношения, как к самому руководителю, так и к корпоративной культуре. Однако, следует отметить, что некоторые образцы контркультур могут пойти на пользу команде профессионалов. Например, культивация в ее среде ценностей личного трансформировать свободного неуступчивую времени профессионала сможет сверхзарегламентированную нормами культуру в более экономически эффективную, предоставляющую личности самовыразиться и принести команде не только новые компетенции, но и экономическую выгоду. Выводом должна явиться привычка руководителя к толерантности к контркультурам. Нет необходимости руководителю команды плести «сети», в которые следует «ловить» создателя и адептов контркультуры, а после расставаться с последними. И, конечно, сотрудничество, а не противостояние контркультурам дает больше шансов к созиданию эволюционирующей ценностно-нормативной системы команды. постоянно 2. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ В РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЯХ 2.1. Ценностно-нормативная структура в российских корпорациях Роль ценностей и норм в регулировании социального поведения руководства и сотрудников российских корпораций определяется, прежде всего, тем, что они формируют критерии должного и недолжного, дают априорный ответ на вопрос о том, что такое хорошо и что такое плохо, отделяют добро от зла. Ценностные ориентации влияют на структуру потребностей как отдельных людей, так и малых и больших социальных групп, всего общества. Через потребности они влияют на интересы и мотивы поведения, т.е. определяют общественную динамику, направленность, социальных, политических и экономических процессов. Нормы морали онтологически и исторически предшествуют праву, то есть они, по сути, определяют правовую систему общества. Безусловно, корректировка ценностно-нормативной структуры российских компаний и всего российского общества, которая в любом случае носит переходный характер, корректировка доминирующих ценностных ориентаций, является важным фактором модернизации страны, помимо декларированных на официальном уровне. Ценностно-нормативная структура российских корпораций за последние несколько десятилетий пережила ряд крупных трансформаций и сегодня все еще не представляет законченной системы. Хронологически этапы ее трансформации можно расположить в такой ряд: - ценностно-нормативная структура «развитого социализма»; - структура времен «перестройки»; - структура «дикого капитализма»; - структура периода «этатизма» первого десятилетия XXI века; - текущая ценностно-нормативная структура, связанная с лозунгами модернизации общества. Незавершенность ценностно-нормативной структуры именно как системы само по себе является проблемой. Другой, исторически обусловленной, проблемой является гетерогенность общества, в котором сосуществуют большие социальные группы, чьи ценностные ориентации формировались в диаметрально разнящихся условиях и которые воспринимают друг друга как прямые антогонисты. Формирование цельной ценностно-нормативной структуры российских корпораций является важным фактором их интеграции в мировую систему бизнес-структур и хозяйственных связей. Попытка аналитически структурировать современные российские компании по признаку приверженности тому или иному культурному коду сталкивается с проблемой выбора критериев группировки. Правомерно, видимо рассматривать такие критерии, как: политическая ориентация, принадлежность к определенной социальной страте, этническая, религиозная принадлежность, экономические воззрения. У каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Автор, в контексте наиболее актуальных сегодня для страны проблем развития и модернизации общества, считает возможным в качестве критерия взять дихотомическое деление членов российских корпораций на тех, чьи ценностные ориентации направлены «на развитие» и тех, чьи ориентации направлены «на контроль». Такое разделение характерно не только для российских бизнесструктур. «Ориентация на развитие» - это ориентация на творчество, креативность в рамках базовых моральных норм. «Ориентация на контроль» - это приверженность бюрократической процедуре как главной ценности, примат репродуктивной деятельности в противовес продуктивной. На Западе, при всех разговорах о «либерализме» такая ориентация преобладает. При этом контроль осуществляется в достаточно скрытых формах. Популярны разного рода концепции изощренных форм контроля, типа «рефлексивного управления», которое пропагандирует, в частности, Джордж Сорос. Культивирование ценностей развития должно стать одним из важных направлений оптимизации ценностно-нормативной структуры российских корпораций. Отдельная проблема – понимание того, что же есть развитие. В самом общем виде ответ может звучать так: «деятельность, направленная на создание негэнтропии». В противовес энтропийной репродуктивной деятельности, где форма преобладает над мыслью. Однако, создание негэнтропии, будь-то культурное, политическое или научно-техническое творчество, оправдано тогда, когда эта негэнтропия согласуется с базовыми высшими ценностями, высшими смыслами. В ином случае, она будет иметь антиобщественный характер. Ценностно-рациональное поведение, в конечном счете, обеспечивает наилучшее достижение наиболее значимых целей. Целерациональное поведение всегда ограничено рамками актуального (и, зачастую, ограниченного) понимания личностью своих интересов. Постулат «цель оправдывает средства», логически вытекающий из прагматически-рациональной парадигмы, является глубинным культурным (точнее, «антикультурным») фактором, провоцирующим криминальное и, вообще, антиобщественное поведение. 2.2. Сравнительный анализ практики поддержания сильной корпоративной культуры в российских корпорациях (на примере ОАО АФК «Система» и ОАО «Газпром») В данном параграфе мы проведем анализ средств и методов поддержания корпоративной культуры в двух российских компаниях – ОАО Акционерной финансовой корпорации «Система» и ОАО «Газпром». Прежде всего, отметим, - на сегодняшний день, ни для кого не секрет, что западный бизнес от новорожденного российского помимо всего прочего отличается и давней традицией корпоративной культуры. В России она до недавнего времени исчерпывалась “сабантуйчиками” по поводу да летними путевками на базу отдыха. Между тем во всем мире давно осознали, что полноценный эффект возможен только при условии, что работник ощущает себя не винтиком, а личностью - всесторонне развитым человеком с чувством собственного достоинства. Поэтому отрадно, что крупнейшая российская компания “Газпром” вводит моду на масштабные корпоративные мероприятия, демонстрирующие высокую культуру отношения ко всем сотрудникам. Именно к таким относится “Факел” - корпоративный фестиваль самодеятельных творческих коллективов и исполнителей дочерних обществ и организаций “Газпрома”. Идея организации фестиваля “Факел” исходила от трудовых коллективов и нашла поддержку у руководства компании. Задачи фестиваля заключаются популяризовать в том, чтобы народное воспитать творчество корпоративную культуру, и традиции развивать многонациональной культуры России. “Факел” проводится один раз в два года и состоит из трех туров. В первом дочерние предприятия соревнуются за право участвовать в зональных фестивалях (зоны две - северная и южная), а победители третьего, заключительного, тура принимают участие в Гала- концерте в Москве в канун Дня работников нефтяной и газовой промышленности. Руководитель оргкомитета фестиваля Михаил Середа объяснил интерес “Газпрома” к корпоративным мероприятиям так: “Газпром” становится глобальной энергетической компанией, перед компанией ставятся глобальные цели, и этих целей нельзя достигнуть, не уделяя достойного внимания трехсоттридцатитысячному коллективу “Газпрома”. Без людей никаких задач решить нельзя. Мировой опыт показывает, что главные инвестиции должны делаться в человеческий капитал, и мы не хотим оставаться на задворках, а наоборот, будем двигаться в авангарде новейших тенденций, реализуя систему корпоративных мероприятий. Первый подобный фестиваль, “Северное сияние”, был проведен десять лет назад, сегодня мы хотим сделать его более институциональным, имеющим строгую, прозрачную структуру”5. Как отметили организаторы, столица Татарстана была выбрана местом проведения столь масштабного действа из-за развитой инфраструктуры и своих культурных традиций. Первый “Факел” завершился в 2005-м, а после того как стартовала программа “Газпром - детям”, предусматривающая развитие детского спорта и творчества, организаторы “Факела” решили учредить детские номинации фестиваля. Юные артисты - это дети работников дочерних обществ и организаций ОАО “Газпром” и дети, занимающиеся в принадлежащих “Газпрому” Домах культуры и студиях. Именно с детских номинаций (с 1 по 6 ноября 2006 г.) начался зональный тур “Факела” в Казани. Конкурсную программу предварила впечатляющая увертюра - творческая встреча с председателем жюри фестиваля Святославом Бэлзой и “Ансамблем новой музыки” из Москвы. О высоком уровне “Факела” говорит и состав жюри фестиваля, в которое вошли, например, автор “Голубого вагона” композитор Владимир 5 А. Кадырина. “Газпром” зажег “Факел” талантов в Казани // Время и деньги. Выпуск за сентябрь, 2006 год. Шаинский, поэт Юрий Энтин, продюсер Бари Алибасов, руководитель “Непосед” Елена Пинджоян... С именитыми судьями юные артисты имели возможность пообщаться на творческих встречах и мастер-классах. Дети соревновались в нескольких номинациях: вокал (народное и эстрадное пение, джаз), хореография (эстрадный, народный, спортивный бальный и классический танец), вокально-инструментальные и инструментальные ансамбли, эстрадно-цирковой и оригинальный жанр. В жюри оценивали школу, культуру сцены, актерское мастерство и, конечно, талант участников. Надо заметить, что фестивалем, даже таким масштабным, социальнокорпоративная программа “Газпрома” не ограничивается. Компания проводит Спартакиаду, несколько десятков тысяч детей занимаются в секциях, открытых, кстати, для всех желающих. Газпром строит спортивные комплексы. Несколько объектов уже сданы - в Нижнем Новгороде, в Чувашии, в Ленинградской области. И такое внимание, конечно, воздастся сторицей. Ведь, как заметил Святослав Бэлза, цитируя Лакшина: “От того, как поют и танцуют в Большом театре, зависит и то, как в стране кладут кирпич и льют металл”6. Важно отметить, что ещё в августе 2003 года, Правление ОАО «Газпром» утвердило программу повышения социальной престижности работы в ОАО «Газпром» на будущие годы. Основная цель такой программы — создание в компании комплекса мер, направленных на закрепление профессиональных кадров, привлечение молодежи, повышение роли мотивированной оплаты труда, продление профессионального долголетия работников и членов их семей, обеспечение социальной защищенности неработающих пенсионеров, выработка современной корпоративной культуры компании. Необходимость разработки данной программы продиктована растущей конкуренцией на рынке труда, 6 А. Кадырина. “Газпром” зажег “Факел” талантов в Казани // Время и деньги. Выпуск за сентябрь, 2006 год. особенно в тех регионах, где наряду с «Газпромом» работают другие компаний ТЭК. Структура программы включает в себя следующие разделы: повышение мотивации и совершенствование оплаты труда; решение жилищных проблем; решение проблем охраны здоровья; решение проблем пенсионного обеспечения; решение проблем молодежи и женщин; решение вахтово-экспедиционного метода эксплуатации вводимых производственных мощностей. Согласно Управлению информации Газпрома, ещё в 2002 году, руководством компании подчеркивалось, что важнейшим показателем корпоративной культуры является наличие в компании четкой системы локальных нормативных правовых актов (положения, порядки, инструкции, регламенты, утвержденные решениями Совета директоров и Правления и другие документы). Такая система призвана обеспечить эффективную организацию и четкий порядок управления компанией. В перспективе ставится задача унифицировать локальные нормативные акты ОАО «Газпром» и создать кодекс административного управления, содержащий основные внутренние правила для подразделений компании по организации управления соответствующими направлениями деятельности. Отметим, что до сих пор, подобного документа нет ни в одной российской компании. Перейдём к анализу корпоративной культуры в АФК «Система». Отметим, что АФК "Система" заботится об обучении своих сотрудников, их профессиональном росте и внимательно прислушивается к их мнению ничуть не меньше, чем руководство ОАО «Газпром». Об этом свидетельствуют данные целого ряда корпоративных журналов АФК «Система». Корпоративная культура АФК "Система" - это многолетний опыт организации работы корпорации. Принципы корпоративной культуры создают комфортные условия для персонала, гарантируют стабильность и эффективность ежедневной работы. Важным пунктом формирования и поддеражния корпоративной культуры АФК "Система" как крупнейшей российской публичной компании является соблюдение "Кодекса Корпоративного поведения" и "Кодекса этики", которые основаны на убеждениях и ценностях руководства данной корпорации и отражают приверженность высоким мировым стандартам ведения открытого и честного бизнеса. Для АФК "Система" как для диверсифицированной инвестиционной компании интеллектуальное превосходство - один из ключевых факторов успеха. Руководство компании привлекает только лучших специалистов, заботится об их обучении прислушиваемся и карьерном к их мнению. По росте, а заверениям также внимательно представителей топ- менеджмента корпорации, их цель состоит в том, «чтобы каждый сотрудник АФК "Система" имел шанс на обучение и повышение своего профессионализма для дальнейшего развития своей карьеры в группе компаний корпорации»7. Одна из главных задач функции управления персоналом АФК "Система" - дать сотрудникам возможность проявить свои способности и достигнуть высокой задач, предлагая эффективности правильно в выстроенную решении систему поставленных мотивации на успех. Философия мотивации сотрудников строится на зависимости размера вознаграждения и возможностей карьерного роста от эффективности деятельности и уровня развития компетенций. Цель политики АФК "Система" в области управления персоналом и развития корпоративной культуры - создание эффективной, успешной команды, которая сможет реализовать бизнес-стратегию корпорации в постоянно меняющихся условиях современного рынка. Создавая команду, . Официальный сайт ОАО «АФК Система». Раздел «Корпоративная культура». Источник: http://www.sistema.ru/ 7 менеджеры АФК «Система» уверены, что инвестиции в человеческий потенциал принесут максимум пользы для корпорации. На сегодняшний день в дочерних компаниях корпорации работает около 100 тысяч сотрудников. Каждый из них - профессионал своего дела. Большое внимание в АФК «Система» уделяют проведению спортивных мероприятий как одного из элементов системы поддержания сильной корпоративной культуры. Традиционная спартакиада корпорации была в 2011 году самой яркой за последние восемь лет. Такое мнение высказывают и рядовые сотрудники корпорации, и менеджеры всех уровней8. Приветствуя участников спартакиады, президент ЗАО ПФК ЦСКА Евгений Гиннер отметил, что считает корпоративный спорт замечательной традицией, которая объединяет и зажигает людей. Команда крупнейшего военного концерна «РТИ Системы», занявшая в прошлом году почетное третье место в общекомандном зачете, вышла на поле под барабанную дробь. Парад команд-участниц корпоративной спартакиады давно превратился в красочное шоу. Перед командой РТИ бодро вышагивали девушки-бара-банщицы, команду «Детского мира» сопровождали огромные куклы. Всего на поле вышло 11 команд, в том числе команда Sistema Shyam TeleServices Limited – индийской «дочки» «Системы», которая впервые участвовала в спартакиаде в прошлом году. Индийские гости, прилетевшие в Москву накануне состязаний, радовались возможности познакомиться со столицей во всем ее многообразии. После подъема флага председатель Оргкомитета Спартакиады заместитель директора департамента по связям с региональными органами государственной власти – начальник управления олимпийских проектов ОАО АФК «Система» – Александр Рудаков дал старт соревнованиям. Одновременно на нескольких площадках закипела спортивная борьба: на большом поле начался футбольный турнир, на дополнительных площадках – соревнования по волейболу, шахматам, мини-гольфу и другим спортивным 8 Корпоративный журнал АФК «Система», № 27. 2011 г. – С. 126. дисциплинам. Со всех площадок велись импровизированные репортажи. По всему стадиону работали буфеты, для детей были организованы аттракционы. По информации корпоративного журнала АФК «Система» за 2011 год, известно, что в день проведения спартакиады «каждая компания разбила шатры, где можно было отдохнуть после соревнований, перекусить, попробовать необычные блюда. Особенно привлекательно выглядел башкирский шатер, где желающих угощали пловом и вкуснейшим чак-чаком. Праздник спорта продолжался до вечера. В 17.00 на стадионе был установлен пьедестал почета в обрамлении костров с флагами, стол для награждения с призами. В командном зачете призовые места разделили команда башкирского ТЭКа, Интурист и объединенная команда «МТС – Комстар – МГТС»9. В основе концепции корпоративной культуры АФК лежит вклад в достижение основополагающей цели бизнеса: максимизации стоимости корпорации. Это означает, что, во-первых, важнейшей целью всех действий сотрудников открыто объявляется максимизация доходов акционеров; вовторых, все управленческие решения основываются на целях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах; в-третьих, что материальная компенсация менеджера определяется его вкладом в увеличение стоимости корпорации. Такая прагматичная, жесткая постановка задачи оправдана, на наш взгляд, тем, что корпоративная культура - это культура организации в эпоху конкуренции и борьбы за первенство на рынке. Определение системы ценностей в АФК проходило посредством анкетирования, интервью и дискуссий. Интересно, что развитие корпорации ведет и к трансформации ценностей. Уменьшается значение таких общепризнанных прежде ценностей, как, например, исполнительность, дисциплина, иерархия, власть, централизация, карьера. На смену им постепенно приходят такие как партнерство, лояльность, творчество, 9 Корпоративный журнал АФК «Система», № 27. 2011 г. – С. 130. коллектив, способность идти на компромисс, децентрализация. В результате в Корпоративном Кодексе определены следующие главные ценности АФК: ориентированность на клиента; высокое качество продуктов и услуг; забота о персонале; сотрудничество и доверие; укрепление конкурентоспособности, рентабельности и платежеспособности. Кредо АФК: "Мы берем лучшее из прошлого и работаем на будущее". На достижение стратегических целей – профессиональный менеджмент, поддержка творчества и обоснованного риска, корпоративная открытость и прозрачность - также существенное влияние оказывают культурные факторы. Формирование общих ключевых ценностей имеет также целью создать в окружающей деловой среде и во всех бизнес-единицах единый имидж корпорации. Широко распространенная сейчас форма тренингов, которая постоянно используется АФК «Система» в учебно-методическом центре, позволяет в активной форме закрепить новые знания. В ход идут ролевые игры, бизнескейсы и другие современные методы, часто, впрочем, тренингами называют любую форму интерактивных занятий, вплоть до лекций. Психологические тренинги, касающиеся командообразования, — усложненный тип тренингов, он реже используется и решает более тонкие задачи. АФК «Система» сотрудничает в этой области с компанией International (TCI), которая занимается развитием персонала, кадровым управленческим консультированием, планируется проведение тренингов TCI в РОСНО и «Детском мире», как партнеров корпорации АФК В настоящее время все больше в практику работы АФК наряду с уже ставшими привычными тренингами и семинарами входит понятие teambuilding: 1) один из наиболее персоналом компании, сотрудников компании, личностный способность эффективных инструментов управления позволяющий развить командных дух в работе дающий и командный возможность выявить потенциал принимать решения в сотрудников, конфликтных, и реализовать развить критических их и нестандартных ситуациях; 2) важный метод формирования корпоративной культуры и идеологии компании, воспитывающий в сотрудниках доверие к компании и друг другу, ее культуре. 3) серьезный метод нематериальной мотивации персонала, позволяющий сотрудникам почувствовать внимание компании к каждому ее работнику. Наибольшей отдачи от компании можно ожидать только когда она работает как единый, хорошо отлаженный механизм. При этом так работать должны не только технические активы компании, но в человеческие, то есть персонал компании. Но людей нельзя как технику заставить работать дружно и слаженно. Для достижения цели работы персонала как единой, хорошо слаженной и эффективной команды, системы, дающей максимум эффекта от групповой работы, и служат мероприятия teambuilding. Метод team-building (командообразование) создает в корпорации атмосферу высокого усиливает чувства эмоционального патриотизма и подъема в доверия по работе персонала, отношению к компании, улучшает и укрепляет взаимосвязи в коллективе, повышает уровень доверия к компании и каждому сотруднику, создает ощущение принадлежности к единой команде. И как результат всего вышеперечисленного – в корпорации «Система» повышается эффективность групповой работы коллектива. 2.3. Анализ причин деградации корпоративной культуры в российских корпорациях Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания, то есть ответ на вопрос «каким образом выполнить работу более эффективно». С другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены — изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Это явление носит название «сопротивление переменам». Состояние такой компании можно охарактеризовать как мнимое благополучие, существующее недостаточности. Данная на ситуация фоне острой создает организационной риски (особенно, в стратегическом плане) для успешного и устойчивого существования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды возникают угрозы для всех уровней организационной структуры — от рядового персонала до топ-менеджмента и владельцев. Это подтверждают исследования ведущих аудиторских агентств, например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний выявлено, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%. Итак, рассмотрим возможные причины деградации корпоративной культуры российских корпораций: Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы по формированию корпоративной культуры. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности. Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере управления корпоративной культурой организации катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности по формированию и поддержанию корпоративной культуры являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение. Принципиально схему любой организации можно отразить в виде трехуровневой модели (схема 1), где верхний уровень — это уровень собственника, средний — уровень менеджмента, нижний — уровень рядового персонала. Схема 1. Уровни организации. Как видно из представленной схемы, потребности и цели каждого уровня принципиально отличаются. Основной задачей менеджмента в данной структуре является такая организация работы, при которой цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с другом и находятся в равновесии. Таким образом, топ-менеджер при реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера, находясь «между молотом и наковальней». Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности менеджеров по формированию и поддержанию корпоративной культуры. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности по данному направлению. Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее - культуры планирования мероприятий по формированию и поддержанию корпоративной культуры. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД (имитация бурной деятельности). Причина 6. Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов поведения (этический кодекс и др.). Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. 3. ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ В РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЯХ (НА ПРИМЕРЕ) 3.1. Внешние и внутренние факторы слабой корпоративной культуры Любая организация представляет собой законченную систему, в которой есть и система ценностей, и комплекс норм, правил и принципов, формирующих культурную основу самого ее существования. Эта система ценностей, норм и принципов в итоге направлена на созидание целостности, на формирование синергии и соответствующего экономического эффекта от интеграции. Представим теперь, что подобная система ценностей начинает терять свои отдельные части, т.е. существенные компоненты организации перестают верить в нее и начинают постепенно формировать свою систему ценностей, в корне отличающуюся от системы ценностей организации. Начинает происходить процесс распада — дезинтеграции. В некоторых случаях такой процесс распада можно остановить. Но остановка данного процесса будет возможна только в случае своевременного обнаружения дезинтеграционных процессов. Поэтому мы попытаемся проанализировать процессы дезинтеграции на самом базовом уровне — уровне деятельности команды профессионалов. Однако в качестве искомой причины мы будем рассматривать не экономические явления, а явления, происходящие в области корпоративной культуры. Теперь, следует приступить к пояснению тех причин, которые мы назвали «культурными». Итак, к причинам, побуждающим команды к дезинтеграции (т.е. по сути, к факторам формирования слабой корпоративной культуры), следует отнести следующее: 1. Трансформация сильной корпоративной культуры в слабую. 2. Корпоративная культура не способна адаптировать новых членов команды. 3. Отсутствие механизмов и методов своевременного обнаружения членов команды, являющихся созидателями контркультуры. 4. Присутствие в организации слишком большого количества субкультур. 5. Реализация модели равенства в команде. На наш взгляд, перечисленные факторы формирования слабой корпоративной культуры образуют основу для последующего выявления все большего количества культурных причин дезинтеграции. В качестве первой причины нами была отмечена ситуация начала трансформации сильной корпоративной культуры в слабую. Когда команда профессионалов верит в ценности собственника бизнеса и последний неукоснительно им следует, то только в таком случае может существовать и развиваться сильная корпоративная культура. В большинстве российских компаний с сильной культурой дела обстоят не лучшим образом. Исследования, проведенные в 2009 году сайтом Head Hunter 10 , продемонстрировало бизнес-сообществу, что на первое место среди недостатков работы в корпорации выходят именно факторы слабой корпоративной культуры: на зомбирование жаловалось 40,2%, на невозможность гибко планировать свой график работы — 39,9%, на искусственно поддерживаемую конкуренцию между сотрудниками — 17,6%; на переработки, слишком большую нагрузку — 17,3%; на невозможность сделать хорошую карьеру — 15,6%. В большинстве современных российских компаниях ее основные задачи и миссия попросту неизвестны менеджерам и командам профессионалов, находящихся на низших и средних уровнях управления. Между ними и высшим руководством образовались информационные пробки. Людям остается лишь механически исполнять приказы. Все чаще стало проявляться со стороны профессионалов имитирование исполнения стратегии компании. Большинство профессионалов перестает верить в те 10 Сайт компании Head Hunter — www.hh.ru стратегические ориентиры, которые диктуются руководством и владельцами компаний. Вслед за командами профессионалов веру в ценности и принципы доминирующей корпоративной культуры начинают терять и сами топменеджеры. И причиной этого чаще всего становится не только блокирующее поведение российского менталитета, но также возникающие сомнения в честности собственников бизнеса по отношению к командам профессионалов. Слабая корпоративная культура не приемлет внутри себя сильных профессионалов. Чаще всего адептами слабой культуры становятся приспособленцы, которые, как показывает практика и последние исследования, более удобны для руководства компаний. Однако с точки зрения инновационного развития, такие компании в ближайшем будущем будут терпеть серьезное рыночное поражение. Что же делать? На этот классический вопрос можно ответить и просто и сложно. С одной стороны, следует закрепить ценности и принципы сильной корпоративной культуры в формальных документах компании и постоянно их пропагандировать. А с другой стороны, надоедливая пропаганда может, в свою очередь, стать причиной деградации замечательных писаных ценностей и правил. Таким образом, решение подобной задачи не представляется однозначным и простым. Источник формирования сильной корпоративной культуры — владельцы бизнеса и руководители команд профессионалов. А вот поддержание сформированной сильной культуры следует всегда осуществлять, в первую очередь, с оглядкой на особенности национальной, региональной и даже местечковой культуры. Следует помнить руководителям команд профессионалов, что сильная культура всегда создается и проникает естественным образом. Навязывание ценностей и принципов не приводит к сильной культуре, а скорее наоборот отторгает от нее людей. Когда мы переходим к вопросу проникновения в команду профессионалов новых людей, мы переходим к следующей причине дезинтеграции в командах профессионалов: наличии корпоративной культуры, не адаптирующей новых членов команды11. Одной из функций корпоративной культуры является адаптация новых членов команды под сложившиеся нормативно-ценностные установки. Адаптационные функции корпоративной культуры проявляются, как правило, в излишних затратах усилий и финансовых средств на установление контакта с новым профессионалом в команде. Частые случаи отказа профессионалов от продолжения карьеры в командах связаны не с экономическими факторами, а просто с тем, что такие люди не могут найти встречный интерес к своей персоне. Обратимся теперь к еще одной причине дезинтеграции, отмеченной нами, как отсутствие механизмов и методов своевременного обнаружения членов команды, инициирующих процессы дезинтеграции и являющихся созидателями контркультуры. Много написано исследований на тему формирования механизмов раннего обнаружения кризиса. Однако такие методы и механизмы созданы, по большей части, лишь в области управления финансами. В сфере управления корпоративной культурой такого средства пока нет и неизвестно, возможно ли его создать. Но мы здесь говорим больше не о сложной системе, использующей математический аналитический аппарат, а о способности руководителя команды подмечать появление в своей команде индивидов, формирующих деструктивную контркультуру. Обнаружение таких профессионалов в команде, направляющих свои усилия на созидание ценностей и норм, отрицающих существующие в Г. Градосельская Невольники в галстуках: изнанка корпоративной культуры // Harvard Business Review — Россия, июль 2009. 11 доминирующей культуре, вероятно, будет, своего рода, препятствием к дезинтеграции команд профессионалов и организации в целом. Но следует ли руководителю такой команды сразу же избавляться от выявленного демиурга контркультуры? По мнению ряда российских и зарубежных исследователей, в частности Эдгара Шейна, бороться с сильными контркультурами становится для руководства компании бесполезным делом. Такая контркультура становится доминирующей для все большего числа ее адептов в лице членов команд профессионалов. Присутствие в организации слишком большого количества субкультур может препятствовать формированию сильной доминирующей культуры. Если представить, что каждый член команды профессионалов может создать свою субкультуру, то при таких условиях у руководителя команды не останется шансов на авторитетное лидерство. И последняя причина слабой корпоративной культуры и дезинтеграции команд профессионалов связана, по нашему мнению, с реализацией модели равенства в команде. Модель равенства может быть с одной стороны позитивной для команды профессионалов, а с другой быть причиной дезинтеграции сплоченной команды профессионалов. Дело в том, что равенство в команде формирует у ее членов привычку постоянного сравнения экономических, научных или творческих достижений своих с достижениями коллег. Сравнение может не идти на пользу экономическим целям команды. Пропаганда равенства также может деструктивно отразиться на внутрикомандной конкуренции, отсутствие которой не способствует появлению инновационных прорывных идей. 3.2. Методы и механизмы борьбы со слабой корпоративной культурой (на примере ОАО «Газпром») Среди методов и механизмов борьбы со слабой корпоративной культурой, российские компании используют самые различные методы и разработки. Отметим, что хороших успехов в этом направлении добилось руководство ОАО «Газпром» и его дочерних предприятий. Стимулирование корпоративной творчества культуры ОАО работников «Газпром». В является целом же, частью понятие «корпоративная культура» можно охарактеризовать, как систему ценностей организации, воплощенную в различных сторонах ее деятельности: микроклимате, атмосфере, стиле руководства, нормах, правилах, традициях и т.д. «У нас в стране многие элементы современного корпоративной культуры были заложены еще в советское время. Это система премий, тринадцатых зарплат, отдыха и понятия ведомственные больницы, дома клубы, путевки в санатории, вечера трудовых коллективов, субботники и многое другое. Кое-где удалось это сохранить. Наиболее яркий пример – ОАО «Газпром». Корпоративная культура крупнейшей газовой компании совмещает все лучшее, что осталось от государственного концерна, с новейшими говорит Владимир разработками в области кадровой Бабич - председатель Профсоюза политики», - ООО «Газпром переработка»12. Общество ценит в своих работниках высокий образовательный уровень и профессионализм; ориентацию на труда, творческий подход к делу. Его достижение результатов основной кадровый ресурс – молодежь. Так, на Сургутском ЗСК ООО «Газпром переработка» работников в возрасте до 35 лет более 1000 человек. Сургутский ЗСК - предприятие с богатой историей, трудовыми них сложились и культурными традициями. Многие из в период становления коллектива и связаны с его ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ БЮЛЛЕТЕНЬ МЕЖРЕГИОНАЛЬНОЙ ПРОФСОЮЗНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «ГАЗПРОМ» № 104, 2009. 12 «отцами-основателям», другие зарождаются сегодня. Все они являются частью корпоративной культуры и наглядно демонстрируют ценностные ориентации компании. Первый заводской конкурс «Заводчанка-2009» продолжил летию молодости, красоты и талантов череду мероприятий, посвящённых 25- Сургутского ЗСК. Идея конкурса исходила от профсоюзного комитета, она нашла поддержку руководства предприятия и ООО «Газпром переработка», а за её реализацию взялся Совет молодёжи завода. Сами разрабатывали конкурсные задания, записывали фонограммы, подбирали костюмы. Некоторые шероховатости режиссуры компенсировалось искренностью и мероприятия прекрасными вокальными и хореографическими данными с лихвой артистическими, участниц, их мощным положительным посылом, который удваивался энергетикой зала. Не забывают в ОАО «Газпром» и о ветеранах труда и Великой Отечественной Войны, считаю заботу и внимание к этим людям частью поддержания сильной корпоративной культуры и элементов воспитания молодежи. 9 мая россияне отмечают самый главный Российский праздник – День Победы. Многие десятилетия отделяют нас от мая 1945 года, но по-прежнему каждый россиянин считает для себя эту дату очень значительной. Нет у нас семьи, в которой дед или прадед не воевали на полях Великой Отечественной, не ковали победу на трудовом фронте. Мужество, отвага и героизм, проявленные ими, стали основой Великой Победы. Работники ООО «Газпром Трансгаз Казань» каждый год чествуют ныне участников Великой Отечественной войны, тружеников тыла, воинов-интернационалистов. Каждый из них получает к празднику значительную сумму – на материальную помощь. В преддверии праздника в подразделениях ООО «Газпром Трансгаз Казань» стартует ставшая уже традиционной весенняя акция «Неделя Добра». В рамках акции представители администрации, профсоюзный актив, молодежные комиссии и молодые работники ООО «Газпром Трансгаз Казань» посещают ветеранов войны, тружеников тыла, детейсирот погибших и умерших работников и оказывают им необходимую помощь. 2-3 ноября 2011 года, к примеру, в ООО «Газпром Трансгаз Югорск» прошел семинар по адаптации молодых специалистов, собрав молодежь практически со всех филиалов газотранспортной компании. Подобные встречи с первыми лицами администрации предприятия позволяют им не только познакомиться друг с другом, но и лучше понять перспективы развития Общества и отрасли в целом. За два дня ребята познакомились с историей компании, корпоративными правилами и традициями, им рассказали о специфике программ, реализуемых в рамках молодежной и социальной политики, условиях труда, системе управления персоналом, формах оплаты труда, системе менеджмента качества, о деятельности профсоюзной организации. Новоиспеченные сотрудники, многие из которых работают всего несколько месяцев, уже ощутили на себе влияние корпоративной культуры. Недавние выпускники признаются, что устроиться в компанию было сложно, зато сейчас работа в радость. Все участники семинара были едины в следующем умозаключении: «Когда понимаешь, что у тебя есть новые друзья — сверстники и коллеги, ты уже не одинок. И тогда укрепляется уверенность в своих силах и перспективах компании, в которой работаешь». Финальным аккордом мероприятия стала торжественная церемония посвящения в профессию. Андрей Юрьевич Торопов подчеркнул значимость этого события для ООО «Газпром Трансгаз Югорск»: «Вся уникальность предприятия — это ее люди, ее идеи. Наша задача — „вырастить“ грамотных высококвалифицированных специалистов, а готовить их нужно не один месяц, а многие годы. Необходимы постоянное деловое общение, обмен опытом, повышение квалификации и интеллектуального уровня. Поступив на работу, молодой специалист может быть уверен, что в компании всегда будут созданы условия для его карьерного роста и профессиональной реализации. Еще очень важно дать понять, в какую серьезную и большую семью они попали, чтобы ребята почувствовали гордость, называя себя газовиками»13. 1 июля 2011 года в центральном офисе холдинговой ремонтной компании ООО «Газпром центрремонт» состоялся корпоративный день Донора. В акции по добровольной сдаче крови, которая прошла уже в третий раз, приняли участие более 100 сотрудников компаний холдинга. В 2010 году донорство стало составляющей корпоративной культуры ООО «Газпром центрремонт» 14 . Количество желающих принять участие за год увеличилось в 2,5 раза. В результате, за три акции сотрудники Холдинга сдали более 80 литров крови. Учитывая «встроенность» корпоративной прессы в корпоративную культуру, ее содержание может также служить индикатором экономической культуры организации, в первую очередь, индикатором диалоговых и доверительных отношений между работающими по найму и работодателем. Что обусловливает нецелесообразность рассмотрения деятельности корпоративного СМИ без учета влияния на него совокупности факторов, определяющих данные отношения. Традиционно лидирующее положение среди видов корпоративных СМИ в России сегодня занимает внутрикорпоративная газета. Причем именно издания, рассчитанные на внутреннюю аудиторию организации, в сравнении с ориентированными на другие аудиторные группы, способны в большей степени соответствовать базовому требованию журналистики – объективности. Что применительно к реальностям корпоративной прессы означает поиск компромисса и укрепление социального партнерства между двумя основными группами - работающими по найму и работодателем. Официальный сайт ОАО «Газпром». Раздел «Помощь делами». Новости МПО, ноябрь 2011 года. Источник: http://gazprom.ru/social/union/mpo-news/2011-news/november/ 14 ООО «Газпром центрремонт» — 100-процентное дочернее общество, холдинговая ремонтная компания, обеспечивающая техническое обслуживание и все виды ремонта объектов ОАО «Газпром». 13 Роль внутрикорпоративной прессы в реализации диалоговых и доверительных отношений в ОАО «Газпром» довольно высока. Согласно требованиям информационного общества, внутрикорпоративная пресса ОАО «Газпром» для успешного выполнения поставленных перед ней задач формирования и развития экономической культуры должна основываться в своей практике на принципах доверия и диалога с аудиторией, а следовательно, по характеру деятельности соответствовать журналистике, а не только PR. И лишь при этом условии пресса обладает большим потенциалом в поддержании социального партнерства 15 всех форм . Развитию корпоративной прессы в ОАО «Газпром» уделяется повышенное внимание. На уровне корпоративной культуры одна из особенностей ОАО «Газпром» проявляется в особом ощущении единства и «народности» корпорации. Более того, собственником ее контрольного пакета акций является государство, что, очевидно, обусловливает актуальность рассмотрения трудовых отношений в контексте диалога и доверия на предприятиях ОАО «Газпром» и корпоративной прессы в рамках них с учетом символичности данных отношений для российской экономической культуры16. Так, 20 января 2010 года состоялось торжественное мероприятие, посвященное 25-летию выхода в свет первого номера корпоративной газеты «Голубая магистраль». С поздравлением к коллективу редакции обратился генеральный директор ООО «Газпром трансгаз Саратов» Леонид Чернощеков. Работа редакции, отметил Леонид Николаевич, нацелена на формирование общественного мнения, корпоративной культуры и профессионального Волкоморов В.А. Корпоративная газета как индикатор доверия: к методологии анализа факторов, определяющих экономическую культуру организации / В.А. Волкоморов // Известия Российского государственного университета имени А.И. Герцена. СПб.: ООО «Книжный дом». Аспирантские тетради. Ч. 1 (Общественные и гуманитарные науки): Научный журнал. – 2008. – № 33 (73). – С. 120 – 125. 16 Волкоморов В.А. Газета предприятия: на пути к корпоративной культуре / В.А. Волкоморов // Молодые исследователи журналистики: Сборник научных работ аспирантов и студентов, посвященный 70-летию уральской школы журналистики / Ред.-сост. Л.М. Макушин. Екатеринбург: Ред.-изд. центр ф-та журналистики УрГУ, 2006. – С. 10 – 13. 15 самосознания газовиков. Своими статьями журналисты стремятся не только информировать работников предприятия, они несут заряд оптимизма, способствуют единению и, рассказывая о положительном опыте, нацеливают на достижение общего успеха. Леонид Чернощеков пожелал сотрудникам газеты и в дальнейшем радовать своих читателей интересными, глубокими, добрыми материалами. В торжественном мероприятии приняли участие профсоюзные лидеры, сотрудники ООО «Газпром трансгаз Саратов», коллеги-журналисты областных и региональных СМИ во главе с министром информации и печати правительства Саратовской области Владимиром Шутовым, председатель регионального отделения Союза журналистов РФ Лидия Златогорская, ветераны газеты. Свои поздравлениями в адрес редакции направили начальник Департамента по информационной политике ОАО «Газпром» А. Беспалов, председатель Объединенной профсоюзной организации ООО «Газпром трансгаз Саратов» В. Кусков, коллеги из дочерних компаний ОАО «Газпром», читатели газеты17. Необходимо отметить, что и в других дочерних компаниях ОАО «Газпром», также уделяют особое внимание борьбе со слабой корпоративной культурой. Так, к примеру, в ЗАО «Ямалгазинвест, Большое внимание уделяется подбору квалифицированных кадров, их социальной защите, дальнейшему обучению, а также развитию корпоративной культуры. В рамках коллективного договора предусмотрен широкий спектр льгот и компенсаций. Эффективно функционирует система медицинского обеспечения сотрудников и неработающих пенсионеров. В «Ямалгазинвесте» работает Молодежное общество, основной задачей которого является развитие творческой активности и интеллектуального потенциала молодых специалистов, содействие их профессиональному росту. Официальный сайт ОАО «Газпром». Раздел «О Газпроме». Новости дочерних компаний, январь 2010 года. Источник: http://gazprom.ru/about/subsidiaries/news/2010/january/article75035/ 17 3.3. Фактор лидера в формировании сильной корпоративной культуры в российской корпорации Лидерство, в настоящее время, является одним из основных управленческих механизмов. Лидерство и корпоративная культура тесно связаны; лидер является главным носителем корпоративной культуры, а сама корпоративная культура базируется на принципах развития лидерства в компании. В настоящее время, лидерскую модель управления можно признать наиболее распространённой и популярной в развитых зарубежных корпорациях, так как она отличается большой гибкостью и демократичностью, что отвечает современным мировым тенденциям. Многие российские компании страдают именно от недостатка лидеров – харизматичных управленцев, способных увлечь других людей собственными идеями и целями. В условиях рыночной экономики сильной личности - лидеру отводится основная роль, именно личность рассматривается как единица построения общества, культуры, организации. Если обратиться к опыту российских и зарубежных компаний, большинство из них добились успеха благодаря сильному лидеру, который сумел сплотить команду единомышленников (Б.Гейтс во главе "Microsoft", Р.Брэнсон – "Virgin Atlantic", Б.Мэрриотт – "Marriott Corporation", Е.Чичваркин - "Евросеть", А.Изосимов - "Вымпелком" и многие другие). Лидерство – по замечанию Р.Гэлэгера – "влияет на культуру компании более, чем любой другой фактор. <…>. Лучшие компании создают у своих людей ощущение высокой цели, которая увлекает людей и на которую направлены усилия всех и каждого"18. Многие специалисты и профессиональные консультанты, например, такие как партнёры авторитетной консалтинговой организации McKinsey & Company, высказываются в пользу новых принципов построения Р. Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006. 18 организации, подразумевающих отказ от жёстких иерархичных структур и переход к управлению, основанному на лидерстве. В книге "Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией" Марвин Бауэр, один из основателей компании McKinsey и её директоров, убеждает руководителей отказаться от иерархических структур и развивать лидерство, прежде всего в себе. "Иерархические системы не соответствуют современным требованиям – в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. Командную систему нельзя просто усовершенствовать, её надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации"19. Сейчас всё больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к тому, что предназначение руководителей не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, - ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность и умение руководителя создать такую атмосферу в организации, в которой людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин "компания лидерского типа" не означает, что бизнесом будет управлять один единственный лидер: речь идёт о лидерах, работающих в организации на всех её уровнях. Даже лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации. "Лидерство – это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это", - говорил М.Бауэр. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008. 19 Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея ввиду способность лидера оказывать влияние на своих последователей. "Менеджмент – это искусство добиваться необходимого, а лидерство – это искусство определять, чего нужно добиться" - утверждал Питер Друкер, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способность изменять саму систему20. Лидерство должно рассматриваться как отправная точка стратегии. Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определённые действия. Чем масштабнее цели компании или чем радикальнее она меняет свою стратегию, тем острее в ней стоит проблема лидерства. В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Тема лидерства становится всё более популярной во всём мире, всё больше компаний осознаёт, что эффективность и успешность их деятельности, формирование и жизнеспособность их корпоративной культуры зависит от того, насколько силён их лидерский потенциал. Так, рассуждая о ключевых качествах и характеристиках понятия лидерства, Александр Изосимов, генеральный директор ОАО "Вымпелком", определяет лидерство комбинацией трёх основных способностей21. М.Мескон, М.Альберти, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Москва, "Дело", 2000. Вестник McKinsey № 1(6) 2004. Право доступа: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue06/01_0104.aspx?tid=12 20 21 Во-первых, лидер должен уметь правильно оценивать людей, подбирать команду, налаживать в ней взаимодействие, направлять в позитивное русло конфликты, используя их как возможность для выявления разных мнений и достижения консенсуса, и, наконец, помогать подчинённым самореализоваться, мотивируя их, эмоционально вовлекая в работу. И он не справится с этим, если не научится смотреть на любую проблему с точки зрения других людей. Во-вторых, лидер должен уметь убеждать, доносить своё видение, мысли, систему ценностей. В-третьих, уметь организовать исполнение принятых решений. Для этого требуется расставлять приоритеты, делегировать полномочия подчиненным и побуждать их делать больше своих непосредственных обязанностей. Всё это необходимо для реализации любых эффективных начинаний. Можно выделить ещё несколько необходимых лидеру качеств22: · Чувство перспективы – видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как достичь цели. Выстраивание организации, поиск и развитие талантливых сотрудников, благодаря которым возможно движение вперёд. · Страстность – одержимость своей целью, эмоциональная вовлечённость, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убеждённостью и одержимостью своих сотрудников. · Убедительность – умение добиться своего, воздействовать на людей и находить единственное верное соотношение между приказами и убеждениями. Лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект. Принцип вовлечения в принятие решение сотрудников разных уровней – неотъемлемая часть корпоративной философии. Не бывает лидеров без последователей, люди идут за лидером И.Н.Кузнецов, Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культура управленческого общения. Москва, "Книжный Дом", 2005. – С. 52. 22 потому, что верят в него и разделяют его взгляды, и миссия лидера – указать цель, вовлечь людей в работу и помочь им добиться успеха. · Настойчивость - никогда не сдаваться, в случае неудачи всегда предпринимать новые попытки. Без настойчивости невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, преломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников в условиях изменений. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, главный вывод относительно сильной корпоративной культуры состоит в том, что владельцам бизнеса и руководителям команд профессионалов следует быть естественными в работе с подчиненными, не преследовать только узко корпоративные интересы, перестать пропагандировать искусственные ценности и нормы, быть ближе и демократичнее к своим подчиненным и, в конце концов, дать персоналу волю, освобождающую последних от «крепостной зависимости» навязываемых ценностей. Процессы, протекающие в корпорации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня культура фирмы стала фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности. И действительно, высокая корпоративная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Подводя итог всему вышесказанному в данной работе, и в частности, предложенным рекомендациям в некоторых разделах курсового исследования, следует заметить, что реализация всех перечисленных нами рекомендаций может быть эффективной и результативной только при учете специфики индивидуальностей управленческой ситуации. И, профессионалов перефразируя и немного конкретной закон Эшби, руководителю команды профессионалов всегда следует помнить, что у современного управленца в арсенале должно быть ровно столько методов и инструментов управления корпоративной культурой, сколько представляется ему соответствующими ситуациями внутри команды и в окружающем мире живых корпораций. В целом, необходимо отметить, что рассмотренный нами опыт российских компаний по формированию и поддержанию сильной корпоративной культуры, безусловно заслуживает пристального внимания теоретиков и практиков изучающих поднятые нами проблемы в данном исследовании. Однако необходимо учесть, что в работе специалистов ОАО «АФК Система» и ОАО «Газпром», безусловно, есть пробелы, так как далеко не всегда возможно, в период мирового финансового кризиса учесть интересы всех трудящихся в коллективе при формировании стратегии поддержания корпоративной культуры, а ограничиваться только лишь проведением спортивных мероприятий и тренингов, выплатой премий и материальной помощи (а также некоторыми другими рассмотренными нами мерами) – в современных условиях новой бизнес-эпохи нецелесообразно и неперспективно для таких известных компаний. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ . 1. Бауэр М. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008. 2. Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера. Мн., 2002. 3. Виханский О.С. Науиов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е изд. – М.: Гардприки, 2004. 4. Волкоморов В.А. Корпоративная газета как индикатор доверия: к методологии анализа факторов, определяющих экономическую культуру организации / В.А. Волкоморов // Известия Российского государственного университета имени А.И. Герцена. СПб.: ООО «Книжный дом». Аспирантские тетради. Ч. 1 (Общественные и гуманитарные науки): Научный журнал. – 2008. – № 33 (73). – С. 120 – 125. 5. Градосельская Г. Невольники в галстуках: изнанка корпоративной культуры // Harvard Business Review - Россия, июль 2009. 6. Гэлэгер Р. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006. 7. Добренькова Е.В., Никитин В.Н. Психология формирования команд в бизнесе: Учебно-методическое пособие. М., Международный университет бизнеса и управления, 2001. 8. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 9. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт 1999. индустриально развитых стран: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002. 10. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. 11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. М.: Экзамен, 2003. 12. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культура управленческого общения. Москва, "Книжный Дом", 2005. 13. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2000. 14. Психология менеджмента. Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова – СПб, Питер, 2004. 15. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект-Пресс, 1999. 16. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: Деловые игры. М.: Финансы и статистика, 2000. 17. Спивак В.А. Корпоративная культура.–Спб.:Питер, 2001.(Серия «Теория и практика менеджмента») 18. Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1999. 19. Устюкенин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические ас- пекты управления коллективом. М., 2000. 20. Франк Евгений Владимирович. Развитие управления агентскими издержками в российских корпорациях: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05 Самара, 2006. 21. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М., 2003. 22. Корпоративный журнал АФК «Система», № 27. 2011 г. 23. Информационно-аналитический бюллетень межрегиональной профсоюзной организации ОАО «ГАЗПРОМ» № 104, 2009. 24. Официальный сайт ОАО «АФК Система». Раздел «Корпоративная культура». Источник: http://www.sistema.ru/ 25. Официальный сайт ОАО «Газпром». Раздел «О Газпроме». Новости дочерних компаний, январь 2010 года. Источник: http://gazprom.ru/ 26. Сайт компании Head Hunter — www.hh.ru