Инновации в туризме метод рекомендации
advertisement
Министерство образования и науки Российской Федерации Костромской государственный технологический университет Кафедра социально-культурного сервиса и туризма М.В. КОВРОВА Инновации в туризме Методические рекомендации КОСТРОМА КГТУ 2011 УДК 379.85 (075) Рецензент: кандидат психологических наук, доцент кафедры маркетинга КГУ им. Н. А. Некрасова / Л. И. Селиванова Рекомендовано редакционно-издательским советом КГТУ Коврова, М. В. Инновации в туризме: методические рекомендации/М. В. Коврова.- Кострома: Изд-во Костром, гос. технол. унта, 2011. - 22с. Методические рекомендации предназначены для практических занятий студентов специальности 100400 «Туризм», изучающих дисциплину «Инновации в туризме» (лекционный теоретический курс). Методические рекомендации содержат кейсовый материал, вопросы для интерактивных занятий в микрогруппах, которые помогут закрепить основные теоретические положения учебного курса. @ Костромской государственный технологический университет, 2011 2 Введение Появление теории инноватики обусловлено всем ходом исторического развития общественного производства, особенно в период его индустриализации [1]. Как отмечает В. С. Новиков, туризм является одной из важнейших сфер деятельности современной экономики, нацеленной на удовлетворение потребностей людей и повышение качества жизни населения. При этом в отличие от многих других отраслей экономики туризм не приводит к истощению природных ресурсов [11]. Будучи экспортоориентированной сферой, туризм проявляет значительную стабильность по сравнению с другими отраслями в условиях неустойчивой ситуации на мировых рынках. В этой связи усиливается общемировая тенденция, развития инновационных процессов и инновационных форм в туристской отрасли, что, безусловно, характерно и для России. Настоящие методические рекомендации являются дополнением к учебному лекционному материалу и учебному пособию «Инновации в туризме». При этом, в данных рекомендациях представлены основные разделы из четырех основных модулей учебного курса: — Основы инноватики в туризме: ■ инновационные стратегии, типы конкурентного поведения; ■ управление инновациями. — Инновации в процессе производства туристского продукта ■ общая характеристика процесса туристского производства; ■ особенности глобализации международного туризма. — Основы маркетинвого и управленческого инновационного потенциала туристской компании» ■ инновации в структуре и внутренней среде современной туристской компании; ■ инновации в маркетинговой деятельности туристского и гостиничного предприятия. Рекомендации построены с учетом активных форм обучения — организованной дискуссии, деловой игры и решения кейсов согласно представленным разделам. 3 1. Основы инноватики в туризме 1.1. Инновационные стратегии В данном разделе представлен материал для практических занятий, отражающий типы и особенности как самих инноваций, так и применяемых инновационных стратегий. Материалы, содержащиеся в разделе, составлены на основании переработки кейсов, практических заданий работы В. Н. Гунина с соавторами [4]. Кейс «Инновации на оборонном предприятии» Группа специалистов (6 человек) оборонной организации еще до объявления конверсионных программ решила использовать принцип двойных технологий и разработала для гражданской промышленности уникальное фильтровое устройство, заменяющее подобное импортное устройство стоимостью несколько десятков тысяч долларов. Причем их устройство намного превосходило импортное по техническим характеристикам и обещало быть существенно дешевле, так как было более экономичным. Многие промышленные организации (химические др.) испытывали потребность в подобном устройстве в количестве десятков экземпляров. Однако оборонное предприятие оказалось совершенно не заинтересовано в продвижении продукта, поскольку само оказалось в чрезвычайно трудном положении из-за отсутствия заказов. Группа специалистов организовалась в самостоятельное малое предприятие (порядка 10 человек) и сразу стала искать стратегического партнера по продвижению продукта. Чтобы добыть средства на существование, организация занималась торговлей компьютерами с их предпродажной подготовкой, ремонтом электронных приборов и химических установок, консультациями в рамках прежней тематики. Широко практиковали привлечение трудовых ресурсов и мощностей своего бывшего предприятия и настоящего арендодателя. Вопросы и задания по ситуации 1. Группа занимается продуктовой и технологической инновацией. Представьте жизненный цикл инновации (выберите подходящую модель жизненного цикла). 2. По матрице Ансоффа «старые/новые товары и технологии - старые/новые рынки» опишите ситуацию (риски, ноу-хау) при новом товаре и новом рынке. 4 Рынок Товары и технологии старые Товары и технологии новые Ситуации при Ситуации при Известный (ста интенсивном росте за счет горизонтальной рый) глубокого проникновения на диверсификации и развитии данный рынок, концентрации товара. потенциала на отдельных Успех и риски зависят от секторах (сегментах). реализации конструкторских и Реализуются локальные технологических инноваций и инновации. Риск минимален. ноу-хау фирмы Ситуации при развитии Ситуации при Новый рынка. Риск коммерческий конгломеративной (рыночный), успех диверсификации. Реализуются определяется маркетинговым конструкторская, ноу-хау фирмы. технологическая и маркетинговая инновации. Риски суммируются (максимальны) 3. Группе предстоит заниматься инновационной стратегией. В чем особенности инновационной стратегии? Миссией организованного малого бизнеса, по существу, является доработка, производство и продвижение на рынок нового продукта. Требуется начинать поиски стратегических партнеров. Потенциал организаций известен. Что надо для продвижения продукта - известно. Кто может быть стратегическим партнером? Как готовиться к переговорам с возможными будущими партнерами? Вопросы и задания по ситуации: 1. Перечислите ряд возможных претендентов на место стратегического партнера инновационного предприятия, используя классификацию фирм по типу конкурентного поведения (классификации Л.Г. Раменского). 2. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей виолентный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения? 3. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей патиентный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения? 4. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей эксплерентный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения? Q 5 5. Дайте краткую характеристику фирме, применяющую коммутантный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения? 1.2. Типы конкурентного поведения В разделе представлены кейсы, которые направлены на демонстрацию моделей инновационной деятельности в соответствии с каждым из типов предприятия по классификации Л.Г. Раменского (виолент, эксплерент, патиент, коммутант). Материалы, содержащиеся в разделе, составлены на основании переработки кейсов, практических заданий работы В. Н. Гунина с соавторами [4], а также работы П. Н. Завлина и С. Д. Ильенковой [6,7]. Кейс №1. «Виолентное поведение. Фирма – виолент» Инновационная организация решила сделать предложение, сущность которого заключалась в участии винновационном процессе крупному предприятию «Протон» разработчику и серийному производителю новой техники. При этом, за «Протоном» должно быть доведение, производство и реализация изделия, а за инновационной организацией — авторское сопровождение. Вопросы и задания по ситуации: 1. Каковы основные черты, сферы деятельности фирмы-виолента? 2. На какой стадии развития находится фирма «Протон»? 3. В чем преимущества виолента-льва? Каковы особенности виолента-слона? Каковы особенности виолента-бегемота? 4. Что ждет фирма «Протон» от инновационного предприятия? 5. Какова роль виолентов в экономике и инновационном процессе? 6. Оцените риски для виолента (две группы факторов, мешающие инновационной деятельности). 7. Оцените преимущества для виолента (две группы факторов, способствующие инновационной деятельности). Основные черты и сферы деятельности Основные черты. Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. А фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом. Такие фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, многочисленными филиалами и дочерними 6 предприятиями, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР (научноисследовательские и опытно-конструкторские работы), производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьёзные инвестиции. Их постоянная проблема - загрузка мощностей. Продукция виолентов обладает высоким качеством, обеспечиваемым высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству, имеет, как правило, глобальный характер. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании. Действуют виоленты на олигополистическом рынке. Основные черты и типы виолентов. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Их типы четко можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития: 1) «гордый лев» — самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы; «лидеров», «вице-лидеров» и остальных; 2) «могучий слон» — менее динамичное развитие с расширением диверсификации как компенсации потери позиции лидера в какой-либо отрасли; 3) «неповоротливый бегемот» —- виолент, утративший динамику развития, увлекшийся чрезмерно широкой диверсификацией и распылением сил. Кейс №2. «Эксплерентное поведение. Фирма-эксплерент» Вновь созданная молодая неопытная инновационная фирма «Луч» является компанией по разработке радикальных технологий для химической промышленности. Фирме было бы выгодно сотрудничать с подобной, но более опытной и мощной фирмой, например, с фирмой-эксплерентом «Прогресс». Вопросы и задания по ситуации 1. Какова инновационная роль фирмы-эксплерента? 2. На какой стадии находится фирма «Прогресс»? 3. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)? 4. Что ждет фирма «Луч» от инновационного предприятия «Прогресс»? 5. Каковы возможные перспективы сотрудничества фирм «Луч» и «Прогресс»? 6. Оцените риски для эксплерента (две группы факторов, мешающие инновационной деятельности). 7. Оцените преимущества для эксплерента (две группы факторов, способствующие инновационной деятельности). 7 Основные черты и сферы деятельности Фирмы-эксплеренты, в основном, небольшие организации. Их главная роль в экономике - инновационная, состоящая в создании радикальных, прорывных нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений, фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы», отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем своих сотрудников и их лидера, большими удельными расходами на НИОКР. В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет с начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, пригодными, чтобы революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, потоки представителей западных компаний на российские компании и «утечка мозгов» за границу. Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако в данной фирме-пионере идет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. На рынок пока ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес - это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной ее задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу, дорыночный этап имеет скрытый характер. На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудный и рискованный процесс внедрения, или коммерциализации, открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов. Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею в инновационный продукт, вступает во второй этап развития — период бурного подъема. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность. 8 Производитель получает возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль. У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становятся все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны». Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен. Кейс № 3. «Патиентное поведние. Фирма патиент» Инновационная организация решила сделать предложение по участию в инновационном процессе возможному партнеру фирме «Химические препараты» с родственным профилем, которая видит себя в выпуске изделий на узкий сегмент рынка, для чего занимается дифференциацией своей продукции под нужды этих групп потребителей, то есть это фирма-патиент. Вопросы и задания по ситуации 1. В чем инновационная роль фирм-патиентов? 2) К какой стадии относится фирма «Химические препараты»? 3. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)? 4. Какие есть риски поглощения фирмой-виолентом? 5. Какую стратегию выбрать фирме в будущем (при избежании поглощения)? 6. Что ждет фирма «Химические препараты» от инновационного предприятия? 7. Оцените риски для патиента (перечислите две группы факторов, мешающих инновационной деятельности). 8. Оцените преимущества для патиента (укажите две группы факторов, способствующих инновационной деятельности). Основные черты и сферы деятельности Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши - узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие под стратегии: 1) ставка на дифференциацию продукта; 9 2) необходимость сосредоточения максимума усилий на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции - шаг навстречу потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия товара в качестве, сервисе и рекламе. При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее. Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. Далее требуется сформировать нишу. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: - уникальный технологический опыт; - особая сбытовая сеть; - исторический престиж марки. На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. Параллельно нарастают опасности для зрелого патиента. Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям: 1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах; 2) смена стратегии и превращение в крупного виолента. Кейс № 4. «Коммутантное поведение. Фирма-коммутант» Возможность поиска стратегического партнера реализуется через обращение к фирмам-коммутантам. Фирма «Атлас» представляет собой небольшое предприятие. Оно занимается подражательством в выпуске ряда 10 моделей химических изделий типа фильтрующих устройств. Поэтому фирма «Атлас» может быть интересна для инновационной фирмы. Вопросы и задания по ситуации; 1. Определите основные черты фирм-коммутантов и их разновидности. 2. Какова роль коммутантов в экономике и инновационном процессе? 3. Опишите эволюционный путь развития коммутантов. 4. На какой стадии развития находится фирма «Атлас»? 5. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)? 6. Оцените риски для коммутанта (две группы факторов, мешающие инновационной деятельности). 7. Оцените преимущества для коммутанта (две группы факторов, способствующих инновационной деятельности). Основные черты и сферы деятельности Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой: 1) обслуживание локальных потребностей; 2) выполнение производственной функции на уровне деталей и повышение эффективности крупного производства; 3) наполнение инфраструктуры производственных процессов. 4) стимулирование предприимчивости граждан страны; 5) повышение занятости населения, особенно в непромышленных населённых пунктах. В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой, или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всём пространстве. Они берутся за все, что проходит мимо и не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами». Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений. Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий. Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, объект 11 имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу. Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определив себя в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом, коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную. Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутанта автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка. 1.3. Управление инновациями В разделе представлен материал из раздела управления инновациями в формате материала для деловой игры в микрогруппах на примере инновационного развития начинающей туристской фирмы-коммутанта. Материалы, содержащиеся в разделе, составлены на основании переработки кейсов, практических заданий работы В. Н. Гунина с соавторами [4]. Деловая игра «Инновационный проект» Вы молодая неопытная туристская фирма —- фирма-коммутант, которая никогда ранее не занималась инновационной деятельностью. В связи с ростом конкуренции на туристском рынке ваша фирма находится на стадии, когда возможны и необходимы разработка и внедрение инноваций в вашу деятельность. Задание 1. Определите основную инновационную идею проекта, которая даст вашей компании выраженные конкурентные преимущества. 2. Определите стоимость и сроки реализации проекта. 3. Проведите деловые переговоры с сотрудниками департамента по туризму, банком, частным инвестором по поводу их привлечения для реализации вашего будущего проекта. 4. Оцените риски (две группы факторов, мешающих инновационной деятельности, см. табл.1.) 12 5. Оцените преимущества (две группы инновационной деятельности, см. табл 1.). факторов, способствующих Таблица 1 ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ Группа факторов Факторы, препятствующие Факторы, инновационной деятельности способствующие инновационной деятельности Устоявшиеся орг.структуры. 1. Организационно Излишняя централизация. Жестко иерархический управленческая сфера 2. Социальнопсихологическая сфера принцип построения организации. Преобладание вертикальных потоков информации. Ведомственная замкнутость Трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий. Жесткость в планировании. Ориентация на сложившиеся рынки. Сложность согласования интересов участников Сопротивление субъектов, функции и статус которых могут быть изменены. Сопротивление субъектов, вынужденных перестраивать устоявшиеся способы деятельности. Сопротивление нарушениям стереотипов поведения, сложившихся традиций, норм. 13 Гибкость оргструктуры. Децентрализация. Матричная структура построения организаций. Преобладание горизонтальных потоков информации. Некоторая автономность во взаимодействии с другими структурами. Индикативность в планировании, допущение корректировок. Ориентация на проблемные направления и формирование групп под них. Высокая степень согласованности всех субъектов инновации Моральное поощрение, Боязнь неопределенности, общественное опасения наказания за признание. неудачу. Сопротивление Обеспечение всему, что поступает извне возможностей для (синдром чужого творческой изобретения). реализации субъекта. 2. Инновации в процессе производства туристского продукта 2.1. Общая характеристика процесса туристского производства В данном разделе представлен кейс в отношении особенностей производства туристского продукта на примере проблематики конкретной туристской фирмы. Материалы раздела представляют собой модификацию материалов работы Т. Н. Парамоновой [13]. «Турэкстрим» Региональная компания «Турэкстрим» выбрала своей специализацией развлечения и приключения. Но за три года она так и не смогла реализовать намеченные цели: платежеспособного спроса в регионе не оказалось. Переквалификации на традиционные для туристической фирмы услуги мешает история компании и характерное название. Без четкой стратегии фирма так и останется одним из многих игроков, чья доля на рынке незначительна, а бизнес не обещает особого роста. Компания «Турэкстрим» основана в 2002 г. в г. Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующегося на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе первых предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле милитари с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько месяцев стало понятно, что экстрим — направление слишком дорогое для череповецких туристов и себя не окупит. «Было заявок пять на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в 1 тыс. дол. на человека, хотя такая поездка обходится в 2,2—2,5 тыс. долл. Люди часто интересуются, не организуем ли мы походы или сплавы на два-три дня. Мы предлагаем отдых такого рода в Карелии, но когда называем цену в районе 5 тыс. руб., то им это кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 1— 1,5 тыс. руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 6 тыс. руб. А подобные 14 программы стоят от 9,5 тыс. руб. И аналогичных заявок очень много», — говорит исполнительный директор компании Мария Исайкина. Постепенно компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр, Объединенные Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Турэкстрима», открытый в г. Ярославле. Но в г. Череповце на 300 тыс. жителей приходится порядка 30—40 турфирм, в г. Ярославле на 700 тыс. — более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагентствам. Название компании тем временем все меньше отвечало изначальной задумке. Какой уж тут экстрим, когда значительная часть туров — стандартные «пляжные» варианты. Некоторых потенциальных клиентов это сбивало с толку: спрашивать в «Турэкстриме» путевку в Анталью мало кому приходило в голову. Другой вполне традиционный вид услуг, туры по Золотому кольцу, компания предлагает с 2004 г. С появлением этой услуги недоразумений с названием возникло еще больше. Клиенты вместо того, чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. На рынке предложений в изобилии. «Более того, практически все туристические агентства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все», — объясняет Мария Исайкина. И не факт, что в своих поисках заглянет в «экстремальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить по цене, которую готов заплатить клиент. «Потребитель обычно хочет экстрима за копейки, а такие туры стоят довольно дорого. Взять, например, прыжки с парашютом. У нас есть такое предложение, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами прыжки достаточно дешевые — от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти, накормить... В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и прочее, а платить за подобный тур свыше 1 тыс. руб. уже никто не хочет. Но когда в группе остается три—пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 1,5 тыс. руб. не уложиться. В 80% случаев публику из Ярославля и Череповца такие цены просто отпугивают». Сменить название в компании, однако, не решились, аргументируя это привычкой людей иметь дело со знакомой вывеской. Да и от идеи рано или поздно вернуться в направление развлечений и приключений «Турэкстрим» пока не отказывается. Сейчас, по словам Марии Исайкиной, компания работает по запросам: делаеет то, что закажут. В неделю заключается порядка четырех-пяти контрактов в каждом из двух офисов. Обычно 25—30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят примерно 60% от всех доходов. Популярный вариант такого отдыха в выходные дни в среднем обходится в 1—1,5 тыс. руб. с человека. «Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: мы только начинали работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов, — рассказывает Мария Исайкина. — Теперь договоры с пригородными турбазами 15 и владельцами коттеджей заключены. И это тоже, по сути, наш актив. Помимо собственно места отдыха, мы предоставляем дополнительные услуги: развлекаем клиентов. Можем привезти лошадей для катания, проводим детские праздники, свадьбы. Организуем игры, например веревочный курс, «Зарницу», «Последнего героя» и игры типа пейнтбола. Что касается остальных направлений, то примерно 35—40% заявок приходится на отдых за границей, еще 30—35% — на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье (из которых только около 40%о — профильный для компании экстрим). До 20% доходов компания получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10—15% приносит ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2—8% прибыли». Объем российского туристического рынка, по оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям, составляет 11,3 млрд долл., при этом львиная доля спроса приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. «Путевка за рубеж у нас стоит, как правило, в пределах 450—500 долл. А клиенты, конечно, сразу интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки — это те, что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места. А у нас клиент приходит в начале июня и интересуется, что есть «горящего» на середину июля. Это уже не «горящим» надо называть, а «греющимся». Сейчас в штате компании «Турэкстрим» — только руководство и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании офиса все равно не спасает: конкуренция дает себя знать. При этом, рынок туристических агентств в регионе, по оценке исполнительного директора «Турэкстрима», «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы, а ощутимых различий между «ветеранами рынка» и рядовыми фирмами, по ее мнению, нет — ни по размеру, ни в доходах. Помимо отсутствия явных лидеров, рынок характеризуется еще и высокой прозрачностью: «Конкурентная разведка, конечно, широко практикуется, поскольку все конкуренты рядом. По большому счету, это даже не разведка. Мы и сами иногда друг с другом делимся информацией, так или иначе все друг о друге знаем: кто какие услуги предоставляет, по каким ценам и т.д. Клиент порой приходит и сообщает, куда до нас обращался, но не нашел подходящего варианта»,— говорит Мария Исайкина. Впрочем, полноценного анализа рынка и статистики его развития у компании нет. Основные источники данных, попрежнему звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию к консолидации в «Турэкстриме» не могли не заметить. Первая ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе формирования еще две. Это значит, в ближайшие годы рынок структурируется, за счет 16 консолидации усилится конкуренция, что запустит процесс естественного отбора. Сейчас в компании отмечают большой спрос на отдых на юге России, поэтому существует возможность заняться еще и этим направлением. С другой стороны, есть риск окончательно потеряться в нишах и услугах. «Турэкстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями. Вместо этого появилась цель сохранить индивидуальность и, все-таки пробовать развивать первоначально намеченное направление «развлечения и приключения». Вопросы 1. Какую стратегию следует выбрать региональной туристской компании «Турэкстрим»? 2. Как можно оценить привлекательность и эффективность выбранного для фирмы названия? 3. Имеет ли смысл развивать подобные услуги в регионе, и как компания может формировать спрос на развлечения и приключения? 2.2. Особенности глобализации международного туризма В разделе представлен кейс по разработке и развитию событийного туризма и инноваций в данной сфере. Кейс, представленный в разделе, взят из работы В. Т. Гришиной с внесенными изменениями [3]. Кейс «Октоберфест» Знаете ли вы, что такое «Октоберфест? Это праздник, во время которого, по выражению самих жителей Мюнхена, город «стоит на голове». Сразу нужно заметить, что такой праздник мог появиться только в Германии и только в Мюнхене — столице Баварии и настоящего баварского пива, которое здесь пьют только из литровых бокалов. Октоберфест — это, конечно же, фестиваль пива! Первый Октоберфест прошел еще в 1887 г. и с тех пор стал ежегодным. По сложившейся многолетней традиции праздничную колонну открывают знатные семьи в разукрашенных экипажах с многочисленной свитой и с непременными атрибутами фестиваля — бокалами пива в руках. Длинная праздничная колонна экипажей, запряженных красавцами-тяжеловозами, оркестры из самых разных районов Германии проходят через весь город. Визен, где в течение 16 дней под девизом «Живешь и дай жить другому — покушать и хорошо выпить» развлекаются и, естественно, пьют пиво сотни тысяч жителей Мюнхена и его гости. Огромные шатры вмещают тысячи любителей пива, работают сотни самых невообразимых аттракционов для любых возрастов и слоев населения. Каждый день фестиваль посещают более 1 млн (!) гостей, выпивающих более 800 000 л пива. 17 Накануне фестиваля мюнхенская газета «Бильд» проводит октоберфестовский конкурс. Приз конкурса — победители вместе со своими друзьями или родственниками (5 человек) могут бесплатно провести время на Визене и в течение всего фестиваля развлечься на любых аттракционах, выпить любое количество пива, съесть сколько угодно орешков, кренделей и т. д. Все оплачивается газетой. Чем не пример нашим средствам массовой информации? Вопросы и задания 1. Дайте анализ приведенной выше ситуации с позиций структуры туристского продукта. 2. Опишите: — Факторы, которые по вашему мнению, участвуют в производстве этого тур. продукта, т.е. туристские ресурсы (природные, антропогенные, смешанные), капитал, трудовые ресурсы. — Средства производства (инфраструктура, супраструктура, информационное поле). 2. Приведите примеры подобных мероприятий в России (Костромской области). 3. Разработайте подобную инновацию, органично вписывающуюся в культуру региона, где необходимо описать: — Факторы производства. — Средства производства. 2.3. Особенности деятельности инноваций в управленческой и маркетинговой В разделе основное внимание уделено материалам для практических занятий-кейсов в области инноваций в управленческой и маркетинговой деятельности туристского и гостиничного предприятия. Кейсы, представленные в данном разделе, взяты из работы В.Т. Гришиной с внесенными изменениями [3]. Кейс «Сегментирование рынка — ключ к успеху» Крупнейшая английская туристская фирма провела исследования, которые позволили выявить некоторые туристские приоритеты в зависимости от возраста (табл. 2.) 18 Таблица 2 Ранжирование туристских приоритетов в зависимости от возраста Ранг Молодые одинокие люди Молодежные Семейные супружеские пары пары Возрастная Пенсионеры группа от 45 до 65 лет с Экскурсии Экскурсии 1 Посещение баров, Пассивный клубов, дискотек отдых Отдых семьей 2 Солнечные ванны Гастрономия Пассивный отдых Пассивный Поездки отдых природу 3 Экскурсии Экскурсии Поездки на Гастрономия природу 4 Пассивный отдых Отдых партнером Поездки на Солнечные природу ванны 5 Экскурсии с Солнечные ванны Гастрономия Гастрономи я Солнечные ванны Пассивный отдых Отдых с партнером (с друзьями) Задание 1. Выделите сегменты туристского рынка признакам: географическому, поведенческому, социально-экономическому. 2. Выберите один из сегментов рынка и опишите наиболее подходящий для него инновационный туристский продукт. Кейс «Отель «Виктория» «Виктория» — небольшой отель на островке в Карибском море. В нем нет ни телевизоров, ни Интернета, есть только один телефон. Глядя на океан с пляжа, примыкающего к отелю, гости могут видеть волны, разбивающиеся о рифы, — прекрасное место для рыбалки и подводной охоты. Рекламные брошюры отеля обещают туристам отдых от стресса деловой жизни в этом тропическом раю, о прелестях которого они могут судить по фотографиям бунгало и пальм. Но когда гости приезжали в этот рай, первое впечатление разительно отличалось от образа, созданного рекламой. Отель состоял из главного корпуса (регистратура, ресторан и бар — на первом этаже, комнаты для гостей — на втором), дома для сотрудников и двенадцати бунгало для гостей. Водитель автобуса, доставляющего отдыхающих, высаживал их между главным корпусом и домом для сотрудников. Вместо морских просторов гости вынуждены были созерцать 19 на дверь кухни, свисающие с бельевой веревки простыни и ремонтируемую машину. Администрация отеля не слишком заботилась о том, какое у гостей будет первое впечатление. Сами сотрудники выросли на острове, и поэтому принимали вид на море как должное. Подъезд к отелю спроектирован так, чтобы обслуживающему персоналу было удобно носить чемоданы гостей. Руководство и не задумывалось о том, что многие из гостей на острове впервые и настроены на иной прием. И поток клиентов стал уменьшаться. Необходимость перемен оказалась очевидной. было что-то предпринимать. Директор отеля пригласил консультанта по маркетингу и попросил его совета. Вопросы и задания Поставьте себя на место консультанта по маркетингу и подготовьте доклад для директора отеля, в котором: 1. Проведите анализ сложившейся ситуации. 2. Охарактеризуйте специфику маркетинга услуг. 3. Внесите рекомендации по улучшению сложившейся ситуации в отеле. 20 Библиографический список 1. Баранчеев В. П. Управление инновационными проектами (стратегии проигрыва хайтек-продуктов): Научно-практическое пособие. – М: БлаговестВ, 2007. 2. Гостиничный и туристский бизнес: учебник / под ред. А.Д. Чудновского. — М., 2000. 3. Гришина В. Т. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: практикум. — М.: Дашков и К, 2007. 4. В. Н. Гунин, .В. П. Баранчеев, В. А. Устинов, С. К. Ляпина. — Управление инновациями. Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров/М.: Изд-во ГУУ, 2008. 5. Дурович А. П. Маркетинг в туризме: учеб. пособие/А. П. Дурович. — Минск: Новое знание, 2006. 6. Инновационный менеджмент. Справочное пособие/под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - СПб.: Наука, 2007. 7. Инновационный менеджмент/под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2001. 8. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: учебник для вузов, Н. И. Кабушкин. — Минск: Новое знание, 2001. 9. Малахова Н.И. Инновации в туризме и сервисе: учеб. пособие для вузов/ Н.И. Малахова. — М; Ростов-н/Д: МарТ, 2008. 10.Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: учебник для вузов/ В. Г. Медынский. — М.: Ин-фра-М, 2007. 11.Новиков B.C. Инновации в туризме: учеб. пособие для вузов/ B.C. Новиков. — М.: Академия, 2008. 12.Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами. — В 2 ч. М.: Ланит, 2008. 13. Парамонова Т. Н. Маркетинг: активные методы обучения: учеб. пособие/ Т. Н. Парамонова. — М.: КНОРУС, 2007. 14. Саак А.Э. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме/ А.Э. Саак, Ю. А. Пшеничных.— (Серия «Учебное пособие»). СПб.: Питер, 2007. 15.Янкевич В. С. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт/В. С. Янкевич, Н. Л. Безрукова; под. ред. В. С. Янкевича. — М.: Финансы и статистика, 2005. 21 Оглавление Введение......................................................................................................................3 1. Основы инноватики в туризме 1.1. Инновационные стратегии, типы конкурентного поведения.........................4 1.2. Типы конкурентного поведения........................................................................6 1.3. Управление инновациями.................................................................................12 2. Инновации в процессе производства туристского продукта 2.1. Общая характеристика процесса туристского производства.........................14 2.2. Особенности глобализации международного туризма...................................17 2.3. Особенности инноваций в управленческой и маркетинговой деятельности ……………………………………………………………………………………….18 Библиографический список..................................................................................21 22 Марианна Вячеславовна Коврова Инновации в туризме Методические рекомендации Подписано в печать Формат 60x90 1/16. Печ.л. 1,375. Заказ Костромской государственный технологический университет 23
