Уроки Золотого Правила Отрывки из книги Мэри Кэй

Уроки Золотого Правила Отрывки из книги
Мэри Кэй Эш «Вы это сможете»
Метки: Наследие Мэри Кэй
Когда вы прочтете эту книгу, вы поймете, что вопрос о том, как относиться к
людям, для меня очень важен. Причина проста: оценка нашего жизненного
успеха, наших достижений в области построения карьеры кроется в наших
взаимоотношениях с наиболее близкими для нас людьми: с членами нашей
семьи, с нашими друзьями и коллегами. И если мы не преуспели в данной
сфере жизни, то ни наши сбережения, ни та ступенька карьерной лестницы, на
которую нам удалось подняться, уже не играют никакой роли.
Помня об этом, каждому из нас следует придерживаться определенной
философии поведения с окружающими людьми. Давным-давно в качестве
своей философии я избрала Золотое Правило: «Относитесь к другим так же,
как бы вы хотели, чтобы они относились к вам». Моя мама вложила в меня этот
постулат, когда я была маленькой девочкой, и с тех пор я ему следую.
Некоторые полагают, что Золотое Правило довольно старомодно, но никто не
станет отрицать его справедливость. Только представьте, каким прекрасным
стал бы наш мир, если бы все придерживались этого Правила!
Золотое Правило — это не кран, который можно открывать и закрывать в
случае необходимости, хотя многие именно так и поступают, применяя его поразному в разных ситуациях. Как сказал Махатма Ганди: «Человек не должен
поступать хорошо в одних ситуациях и плохо в других. Жизнь — это неделимое
целое».
Когда вы искренне стремитесь вести себя с другими так же, как бы вы хотели,
чтобы они вели себя с вами, вы должны применять Золотое Правило всегда и
по отношению ко всем. Относиться к людям избирательно, повинуясь
сиюминутной прихоти, — такое поведение не имеет ничего общего с настоящим
Золотым Правилом.
Золотое Правило как философия бизнеса
Многие определяют для себя, где и когда применять Золотое Правило.
Некоторые руководствуются им в общении с домочадцами, с соседями и
друзьями, но «оставляют» его дома, отправляясь на работу в понедельник
утром. Им кажется, что законы бизнеса сродни законам джунглей: побеждает
сильнейший, а значит, нужно быть настоящей акулой.
Не секрет, что кредо многих бизнесменов таково: защита интересов
покупателей — дело рук самих покупателей. Суть этого принципа заключается в
том, что бизнес-среда не знает понятия добродетели, и если у продавца есть
возможность «поживиться» за счет покупателя, он не преминет ею
воспользоваться, так что покупателю следует быть начеку.
Неудивительно, что миллионы американцев выросли с убеждением, что бизнес
— сфера, не знающая жалости, и что в условиях нашей экономической системы
успех возможен только за счет других людей. Некоторые считают, что
американский бизнес наводнен бессердечными предпринимателями и
бесчувственными корпорациями, «идущими по головам» конкурентов.
Вполне понятно, что те, кто разделяет такие взгляды на систему свободного
предпринимательства, не спешат претворять в жизнь Золотое Правило. Иначе
им пришлось бы испытать чувство вины перед конкурентами.
Многие полагают, что я смотрю на мир сквозь розовые очки из-за того, что я
верю в уместность принципа Золотого Правила в рыночных отношениях. На
самом деле я думаю, что Золотое Правило не просто уместно — оно
необходимо. Прежде чем основать собственную Компанию, я много лет
работала в других фирмах и на собственном опыте познала тот стресс, который
может исходить от работодателя.
Перед тем как открыть двери Компании, я поклялась, что ни одного человека,
связанного с нашим бизнесом, нельзя будет упрекнуть в несправедливом
обращении и нечестном отношении к другим людям.
Компания «Мэри Кэй» была основана 13 сентября 1963 года, и с тех пор
каждый раз, когда мне необходимо принять решение, касающееся других
людей, я задаю себе вопрос: «Если бы я оказалась на месте этого человека, как
бы я хотела, чтобы со мной поступили?» Сегодня, когда с Компанией работают
сотни тысяч Консультантов по всему миру, а наши продажи достигают 2
миллионов долларов в год*, я уверена втом, что моя философия работает.
И именно поэтому я знаю, что Золотое Правило будет работать в любой
компании. Следование этому принципу делает приход на работу каждый день
осмысленным. Если бы мне предстояло пройти мой путь еще раз, я бы не
задумываясь избрала Золотое Правило своим проводником и помощником.
Жизнь слишком коротка, чтобы прожить ее без Золотого Правила.
Персонализация и увлеченность
С момента основания Компании отношение к сотрудникам и Консультантам
было для меня гораздо важнее, чем прибыли и убытки. Поэтому для меня буквы
«П» и «У», известные всем тем, кто хоть раз сталкивался с бухгалтерскими
документами, как
«прибыль» и «убыток», означают персонализацию и увлеченность. Разумеется,
меня интересуют прибыли и убытки моей Компании, но не они стоят на первом
месте.
Если вы должным образом обращаетесь с людьми, цените их, они работают
гораздо эффективнее — и это приносит вам прибыль. Соответственно, если вы
этого не делаете, их неудовлетворенность оборачивается для вас убытками.
То же самое относится и к вашим клиентам. Если вы предлагаете достойный
товар и высококлассный сервис, а также демонстрируете ответственное
отношение к работе, ваши клиенты вознаградят вас, совершая новые и новые
покупки и рекомендуя ваши услуги новым покупателям. Но если покупатель не
доволен товаром и сервисом, об этом можно даже не мечтать. Из всего
вышесказанного можно сделать единственный вывод: успех в бизнесе
достигается отнюдь не за счет использования тех людей, которые нуждаются в
ваших товарах и услугах. Напротив, важно относиться к ним максимально
внимательно, бережно и уважительно, и тогда им даже в голову не придет
мысль о том, чтобы вести бизнес с кем-либо еще.
Когда вы работаете с людьми, ваши глаза не должны гореть желанием
получить прибыль. Если вы думаете о том, сколько денег вам принесет
потенциальная сделка, покупатель это обязательно почувствует. Ваши
подчиненные, покупатели и клиенты поймут, насколько искренен ваш интерес к
ним. Неискренность рождает недоброжелательность. Если между сотрудником
и руководителем, между продавцом и покупателем проведена незримая черта,
люди оказываются по разные стороны баррикад. В такой враждебной
атмосфере бизнес растет и развивается с большим трудом.
Основной целью, которая побуждала меня открыть собственный бизнес, была
помощь женщинам. Я хотела предоставить им возможность улучшить
собственную жизнь. Я представляла себе «Мэри Кэй» как некий механизм,
позволяющий женщинам воплощать их мечты. Я приняла решение о том, что
наша Компания будет работать над созданием качественной продукции, над
обучением, поощрением, мотивацией — над всем тем, что помогает женщинам
двигаться вперед.
Некоторые считают, что такой подход идет вразрез с понятием прибыльности
компании. На самом деле эти моменты гармонично связаны между собой,
поскольку удовлетворенные работой сотрудники испытывают прилив
энтузиазма, они преданы компании, что не может не сказаться на ее
благополучии. И кстати, для меня слово «прибыль» вовсе не имеет негативного
оттенка, просто финансовый успех не должен быть единственным приоритетом.
Сила, а не слабость
Жесткость считается добродетелью в американской бизнес-культуре, и вот по
какой причине. Деятельность первых поселенцев, отправленных королем
Джеймсом I с тем, чтобы колонизировать Вирджинию, спонсировалась
коммерческим объединением «Вирджиния Компани», впоследствии
основавшим колонию Плимут в Массачусетсе. За этими мужчинами и
женщинами последовали прочие переселенцы, обживавшие просторы Америки
и впоследствии вытеснившие коренное население этих земель.
Первопроходцы двигались на запад в вагончиках, осваивая все новые и новые
пространства и земли, определяя среди них пригодные для жизни. В пути их
постигали неудачи и разочарования, но они продолжали двигаться вперед. Это
наше наследие.
Этот дух первопроходцев прочно укоренился в нашей бизнес-культуре. То, что
когда-то было вынужденной необходимостью, условием выживания, сегодня
являет собой американский путь. Жесткоcть в определенных обстоятельствах
может вызывать уважение. Упорство и выносливость — качества, необходимые
в бизнесе. Но секрет успеха кроется не только в этом. Жестким, несгибаемым
людям не открыть дверь в современную бизнес-среду. Люди не пойдут за
лидером, которому не хватает сострадания и жалости к другим.
Железнодорожные воротилы и нефтяные бароны могли сколотить состояние в
начале прошлого века, но сегодня, на пороге XXI века, в бизнесе может
преуспеть только человечный лидер.
Ошибочно думать, что доброжелательность - качество, характеризующее собой
слабость бизнесмена. Настоящая сила подразумевает умение уважать, ценить
и поддерживать чувства других людей. Как гласит известная поговорка, где мед,
там и пчелы.
Если бы я была на его месте
Когда кто-то приходит ко мне со своей проблемой, моя первая реакция такова:
«А если бы я была на его месте?» Удивительно, насколько иначе мы смотрим
на вещи, стоит нам поставить себя на место другого человека.
В бизнесе умение сопереживать способно сослужить вам хорошую службу.
Иногда требуются время и силы на то, чтобы понять, что же действительно
беспокоит человека. Представить себя на месте другого человека — это так
непросто. Но если вы занимаете управляющую позицию, разве это не ваша
прямая обязанность? И снова мы возвращаемся к Золотому Правилу:
относитесь к людям так же, как бы вы хотели, чтобы они относились к вам.
Если вы занимаетесь продажами, представление себя на месте другого
человека должно стать вашей ежедневной практикой. Это позволит вам лучше
понимать потребности покупателя и поможет правильно реагировать на
его поведение. Слишком многие менеджеры думают, что им это ни к чему.
Вместо того чтобы думать над тем, как с помощью товара удовлетворить нужды
покупателя, они заботятся только о размере того комиссионного
вознаграждения, которое могут получить.
Научитесь смотреть на ситуацию с позиции интересов другого человека.
Сделайте это своей привычкой — и успех не заставит себя долго ждать. Не
важно, чем вы занимаетесь — такой подход работает в любой сфере.
Помня о своих корнях Я никогда не забывала, откуда я вышла, и это помогало
мне настроиться на одну волну с другими людьми. Во времена моего детства
моя семья, жившая в Хьюстоне, испытывала трудности. Когда мне было семь,
отец вернулся из санатория, где лечился на протяжении трех лет. Развитие
туберкулеза удалось остановить, но работать он больше не мог. Моя мать
работала менеджером ресторана по 14 часов в день, поэтому я отвечала за
приготовление отцу еды и уход за ним. Тех денег, которые тогда платили
женщинам, хватало только на то, чтобы выжить, с трудом удерживаясь на
плаву. Самые яркие мои детские воспоминания — о том тяжелом периоде,
который мы пережили. Это до сих пор заставляет меня сопереживать
проблемам и бедам других людей.
Я могу представить себя на месте женщины, которая приходит в мой офис со
своими проблемами, потому что наверняка я когда-либо испытывала то же
самое. Будь то сложности с детьми или трудности в браке, у меня были
похожие проблемы, и я понимаю, что чувствует эта женщина.
До того как открыть «Мэри Кэй», я работала в компании прямых продаж
«Стенли Хоум Продактс». Я была одинокой работающей матерью троих детей и
некоторое время ходила в колледж — именно поэтому я знаю не понаслышке,
как тяжело приходится работающей матери. Мне нужно было много работать, и
порой единственная возможность найти необходимое время состояла в том,
чтобы урезать часы сна. Не стоит говорить, что бывали дни, когда мне хотелось
остаться в постели еще на час или два, но я заставляла себя встать.
Я знаю, каково это — провести весь день на работе, вдали от семьи, и прийти
домой поздно вечером без единого заказа. Я знаю, как обидно неделями
обучать новичка только для того, чтобы он ушел по сотне разных причин. За
десятилетия, которые я провела в сфере прямых продаж, я видела практически
все, что только можно себе представить, и стараюсь не забывать этот опыт. Я
вспоминаю его, когда ко мне приходит кто-то с просьбой о совете — или просто
поплакать на моем плече. «Мэри Кэй» организована таким образом, что все
начинают свою карьеру как Независимые Консультанты по красоте, узнают о
том, как правильно использовать средства и как их продавать. Я твердо верю,
что вы не можете научить тому, чего не знаете сами. И неважно, кто вы и кем
вы были. К нам приходили самые разные женщины: секретари, домохозяйки,
фермерши, учителя, няни и даже доктора, адвокаты и руководители. Мы
гордимся тем, что предоставляем всем равные возможности. Каждая женщина
начинает бизнес с «Мэри Кэй» одинаково: приобретает Стартовый набор,
получает основы информации о продажах, приобретает продукцию по
одинаковой для всех цене и начинает проводить классы по красоте. Так, когда
она получает статус Лидера Бизнес-Группы и позднее Национального Лидера,
она может понять проблемы, волнующие людей из ее команды. Почему?
Потому что она тоже это пережила!
Я также знаю, чего стоит одинокой работающей матери оплачивать счета,
откладывать деньги на обучение детей и на пенсию. Я провела немало
бессонных ночей, думая о том, как содержать себя, когда больше не смогу
работать. Что я буду делать, если серьезно заболею? Если я перестану
зарабатывать деньги на протяжении нескольких месяцев, у меня закончатся все
сбережения.
Невидимый знак
У Бога не было времени, чтобы создать ничтожество, и он создал личность. Я
верю, что в каждом из нас есть заложенные Богом таланты, которые только и
ждут возможности расцвести. Каждый человек уникален, каждый — особенный.
Неважно, где человек работает, сколько у него денег, как он выглядит. Все
равно каждый человек значителен. Я стараюсь в любом найти хорошее.
Когда я кого-то встречаю, я представляю себе, что на этом человеке висит
невидимый знак, гласящий: «Покажите мне, что я много значу для вас!»
Следовать ему — это один из самых важных уроков общения с людьми,
который я когда-либо получала.
В компании «Мэри Кэй» новые сотрудники быстро понимают, как мы их ценим.
Каждый месяц мы проводим для них ориентационную программу, на которой я
лично приветствую их в нашей большой семье. Я делаю это со дня основания
Компании, и для меня, как для основателя Компании, это — настоящее
удовольствие.
«Мы все — как огромное колесо, - говорю я каждой группе новых сотрудников.
— Каждый из нас — спица в этом колесе, у каждого — различные задачи,
помогающие колесу крутиться, и каждый из нас важен. Если я не буду
выполнять свои обязанности, колесо начнет подпрыгивать; если вы не будете
выполнять свои обязанности — колесо тоже начнет подпрыгивать. Когда мы все
делаем то, что должны, колесо катится плавно и мягко. Что, если сломается
вентиляция? — спрашиваю я. — Когда такое происходит, самым главным
человеком в Компании становится не генеральный директор, а сервисный
инженер или любой другой человек, который заставит вентиляцию снова
работать».
Каждый человек хочет, чтобы его уважали, поэтому, если вы уважаете коголибо, не скрывайте это - всегда есть возможность показать человеку ваше
отношение к нему. Хорошие дела нетрудно признавать. Например, менеджер
по продажам может похвалить лучшего сотрудника отдела за привлечение
нового крупного клиента, за рекордные продажи, за победу в соревновании с
конкурентами. Признание крупных заслуг не требует больших усилий.
В других случаях вам иногда приходится искать, за что сотрудника можно
похвалить — например, за небольшое, но важное для человека достижение.
Предположим, вы можете сказать своему секретарю: «Для меня очень много
значит то, что вы задерживаетесь на работе после пяти вечера. Вы непохожи на
других людей, которые, начиная с половины пятого, поглядывают на часы и
убегают с работы ровно в пять». Скажите это своему секретарю в. следующий
раз, когда она задержится на работе, и увидите, что произойдет. Очень
вероятно, что она будет польщена вашим мнением настолько, что у нее войдет
в привычку задерживаться после работы!
Чаще выражайте свое одобрение людям и понаблюдайте, как они на это
откликаются. Со временем они начнут работать сверх своих обязанностей,
потому что им нравится, когда их заслуги признают.
Я рассказала вам, как люди откликаются, когда им дают возможность
почувствовать свою значимость, и какой это замечательный метод мотивации.
Но мотивация — не главная причина, по которой я это делаю. Их отклик — это
бонус. Я обращаюсь с людьми именно так, потому что того требует мое сердце.
Я искренне верю, что каждый человек много значит.
«Все отлично!»
Я думаю, в каждом человеке есть что-то замечательное, и обязательно
отмечаю это, когда есть возможность. Это оказывает потрясающее воздействие
на моральный настрой.
Я всегда приветствую сотрудников теплым: «Здравствуйте! Как у вас дела?»,
когда прохожу по холлу, еду в лифте или вхожу и выхожу из здания. Когда
новый сотрудник отвечает: «Неплохо, а как вы, Мэри Кэй?», я говорю ему: «У
вас все не просто неплохо, у вас все отлично!» Обычно это вызывает слабую
улыбку, и в следующий раз, когда я вижу этого человека и спрашиваю: «Как у
вас дела?», он отвечает: «Все отлично». С каждым разом ответ «Все отлично!»
становится все экспрессивнее, а улыбка — шире. Если вы ведете себя с
энтузиазмом, вы пропитываетесь энтузиазмом. Нет ничего более
заразительного, чем энтузиазм, он распространяется как лесной пожар!
Когда я приезжаю на какое-нибудь мероприятие Компании в отель в другом
городе, я обычно не вхожу через главный вход, потому что необходимость
остановиться и поговорить со всеми людьми, присутствующими в холле, займет
слишком много времени и начало мероприятия задержится. Поэтому моя
охрана проводит меня через кухню, где работают посудомойки, официанты и
другой обслуживающий персонал. Среди сотрудников отеля у них обычно
самый низкий статус, но, на мой взгляд, они значат так же много, как и
руководство отеля, поэтому я всегда тепло с ними здороваюсь: «Добрый день!
Как дела?» Очень грустно, что часто они смотрят на меня так, словно не могут
поверить, что с ними кто-то заговорил, и нервно отвечают: «Н-н-нормально». Я
возражаю: «Нет! Отлично!» И они застенчиво отвечают: «О, спасибо».
На следующий день я могу встретиться с теми же людьми и спросить их: «Как
дела?» — «Н-нор... Отлично!» — отвечают они, и широкая улыбка появляется
на лице. «Замечательно! Я знаю, что так оно и есть!» — говорю я им. И так
продолжается всю ту неделю, которую я провожу в отеле.
Один управляющий отеля прислал мне письмо, в котором говорилось: «Вы за
одну неделю сделали больше для поднятия духа моих подчиненных, чем я смог
за десять лет». Это письмо показывает, как изменился настрой всех этих
людей. Правда, здорово?
Уважение к другим
Некоторые руководители как будто сидят в башнях из слоновой кости. Из-за
своего высокого статуса в организации они считают, что значат больше, чем их
подчиненные. Такое поведение вызывает противостояние руководства и
сотрудников. Отношения «мы против них» снижает общий настрой, что
приводит к возникновению конфликтов и дисгармонии.
С точки зрения развития успешности компании глупо обращаться с
подчиненными как с представителями низшего класса. Такой стиль к «ним».
«Они» — безразличные начальники, которые никогда не видят — и не
заслуживают — преданности своих подчиненных. В подобном окружении
сотрудники работают с минимальными усилиями — достаточно для того, чтобы
сохранить свое место, не более. У них нет мотивации работать больше, чем
требуют должностные обязанности.
Каждый сотрудник, независимо от своего ранга, заслуживает уважительного
отношения. Кроме всего прочего, это влияет на успешность деятельности всей
компании. Когда вы показываете людям, что вы их цените, они возвращают вам
вашу заботу, работая усерднее, помогая вам достигать успеха. Как и их лидер,
они работают на успех —и понимают ваш успех как успех общий.
С другой стороны, когда они чувствуют, что вас интересуют только деньги и
собственная выгода, они не болеют за ваш успех и даже могут желать вам
провала, несмотря на то, что это затронет и их интересы.
Много лет назад отношения противостояния руководства и работников
существовали в автомобильной и сталелитейной промышленности. Менеджеры
давали рабочим понять: «Вам платят не за то, что- бы вы думали. Когда вы
приходите на работу, оставляйте мозги у входа. На этом заводе только
руководство имеет право думать. Делайте только то, что мы вам приказываем.
Вы не можете сказать нам ничего сверх того, что мы уже знаем».
Как бы вы отреагировали на это? Наверняка работали бы без энтузиазма. И
каждый раз, когда вам в голову приходила бы идея об усовершенствовании
завода, вы бы держали ее при себе. В конце концов, вам платят не за то, чтобы
вы думали.
А теперь представьте, что вы работаете в обстановке, где к вам проявляют
уважение и говорят: «Никто не знает вашу работу лучше, чем вы сами.
Компании нужны ваши мысли о том, как усовершенствовать работу, —
действительно нужны. Поделитесь с нами — и мы выслушаем. Если мы
воспользуемся вашей идеей, вы получите вознаграждение. Если же в этот раз
мы ею не воспользуемся, мы объясним вам почему и будем рады, если в
дальнейшем вы будете делиться с нами новыми мыслями». Правда, отклик на
такие обстоятельства будет гораздо более положительным? В моем случае это
было бы именно так. И все сводится к одному: уважение влечет за собой
уважение. Разве не так гласит наше Золотое Правило — относитесь к другим
так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам?