1 Цели освоения дисциплины

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент»
подготовки бакалавра
Правительство Российской Федерации
Нижегородский филиал
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
"Национальный исследовательский университет
"Высшая школа экономики"
Факультет Менеджмента
Программа дисциплины Современная архитектура бизнеса
для направления 080200.62 «Менеджмент»
подготовки бакалавра
Автор программы:
Сафронова К.О., старший преподаватель, ksafronova@hse.ru
Одобрена на заседании кафедры общего и стратегического менеджмента «__»__________2014г.
Зав. кафедрой А.Г. Городнов
Рекомендована секцией УМС «Менеджмент» «___»________________ 2014 г.
Председатель Ю.В. Кузнецова
Утверждена УМС НИУ ВШЭ – Нижний Новгород «___»_____________2014г.
Председатель В.М. Бухаров
Нижний Новгород, 2014
Настоящая программа не может быть использована другими подразделениями университета и другими вузами без разрешения кафедры-разработчика программы.
Область применения и нормативные ссылки:
Настоящая программа учебной дисциплины устанавливает минимальные требования к
знаниям и умениям студента и определяет содержание и виды учебных занятий и отчетности.
Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных
ассистентов и студентов направления подготовки 080200.62 «Менеджмент», изучающих дисциплину «Современная архитектура бизнеса».
Программа разработана в соответствии с:

Образовательным стандартом НИУ ВШЭ подготовки бакалавров по направлению
080200.62 «Менеджмент»;

Образовательной программой по направлению 080200.62 «Менеджмент»;

Рабочим учебным планом университета по направлению подготовки 080200.62
«Менеджмент», утвержденным в 2014г.
1
Цели освоения дисциплины
Целями освоения дисциплины «Современная архитектура бизнеса» являются обучение
студентов базовым знаниям, навыкам и умениям в области построения и управления бизнесом,
формирование у студентов системного представления о структуре бизнес - модели, о его основах как теоретической отрасли управленческого знания и формах профессиональной практики.
Основными задачами изучения учебной дисциплины являются:
- понимание студентами составных частей бизнес – модели, необходимости построения
бизнес – модели при создании проекта / нового бизнеса, реорганизации существующего бизнеса.
- получение студентами практических знаний и навыков построения бизнес - модели;
- ознакомление обучаемых с современными бизнес - моделями посредством выступления экспертов и посещения реальных предприятий;
- формирование знаний, навыков и умений студентов, необходимых для их будущей
профессиональной деятельности и дальнейшего самообразования как руководителей и специалистов организаций различного типа.
2
Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения
дисциплины
В результате освоения дисциплины студент должен:

Знать: основные блоки бизнес – модели, модели сбора информации и информирования целевой аудитории, модели дистрибуции и биллинга, виды партнерства, виды корпоративных структур, структуру затрат;

Уметь: анализировать текущую ситуацию компании, обосновать выбор модели
информации и информирования целевой аудитории, модели дистрибуции и биллинга, выстроить партнерские отношения и структуру бизнеса, использовать полученные в решении кейс заданий и практических задач;

Иметь навыки (приобрести опыт): построения бизнес – модели, принятия
управленческих решений, связанных с выбором модели информации и информирования целевой аудитории, модели дистрибуции и биллинга, определения подходящего вида партнерства и
структуры бизнеса, а также иметь навыки презентации проектов по построению бизнес – модели на примере существующего бизнеса либо нового проекта.
В результате освоения дисциплины студент осваивает следующие компетенции:
Компетенция
Владеет культурой мышления, умеет логически
Дескрипторы – основные признаки
Код по
освоения (показатели достижения
НИУ
результата)
ОК-5
Владеет грамотной устной и письменной речью.
Формы и методы обучения,
способствующие формированию и развитию компетенции
Работа на семинарских занятиях. Выполнение контроль-
2
Компетенция
верно, аргументировано и
ясно строить устную и
письменную речь
Владеет основными методами, способами и средствами получения, хранения, переработки информации, имеет навыки работы с компьютером как
средством управления информацией, способен работать с информацией в
глобальных компьютерных
сетях
Способен осуществлять
деловое общение: публичные выступления, переговоры, проведение совещаний, деловая переписка,
электронные коммуникации и т.д.
Знает основные этапы эволюции управленческой
мысли, опыт выдающихся
менеджеров и умеет соотносить их с обстоятельствами собственной практической деятельности
Способен предложить организационно - управленческие решения и оценить
условия и последствия
принимаемых решений
Способен использовать
знания о работе с коллективами людей и отдельными работниками в
управленческой деятельности
Код по
НИУ
Дескрипторы – основные признаки
освоения (показатели достижения
результата)
Формы и методы обучения,
способствующие формированию и развитию компетенции
ной работы.
ОК-8
Умеет работать на компьютере,
используя прикладное программное обеспечение для обработки
информации. Способен самостоятельно найти находить в электронных ресурсах и Интернете.
Подготовка к семинарским
занятиям. Выполнение контрольной работы.
ОК-9
Умеет выступать перед аудиторией, владеет искусством презентации, грамотно ведет деловую переписку, умеет наглядно представить результаты поиска информации.
Семинарские занятия. Защита контрольной работы.
ПК-1
Способен применять теоретические знания для решения практических управленческих задач.
Лекции.
ПК-3
Грамотно обосновывает варианты
управленческих решений, аргументировано определяя условия их
реализации и последствия.
Семинарские занятия. Выполнение контрольной работы. Работа в малых группах
над реализацией мини - проекта по построению бизнес модели.
ПК-5
Умеет организовывать работу в
команде
Работа в малых группах на
семинарских занятиях. Работа в малых группах над реализацией мини - проекта по
построению бизнес - модели.
Умеет пользоваться полученными
знаниями в ходе лекций и посещения предприятий при выполнении
контрольной работы.
Лекции. Семинарские занятия. Выполнение контрольной работы.
Владеет методами выраПК - 16
ботки стратегических, тактических и оперативных
решений в
управлении деятельностью
организаций
3
Дескрипторы – основные признаки
освоения (показатели достижения
результата)
Код по
НИУ
Компетенция
Способен осуществлять
сбор, анализ и обработку
данных, необходимых для
решения поставленных
исследовательских задач
ПК-56
Умеет работать с различными видами информации для решения
задач и достижения поставленной
цели.
Формы и методы обучения,
способствующие формированию и развитию компетенции
Подготовка к семинарским
занятиям, выполнению контрольной работы и экзамену.
3
Место дисциплины в структуре образовательной программы
Настоящая дисциплина относится к профессиональному циклу и является дисциплиной
по выбору (концетрация 4).
Изучение данной дисциплины базируется на следующих дисциплинах:

Стратегический менеджмент

Управление организационными изменениями

Управление проектами

Управление персоналом

Предпринимательство
Для освоения учебной дисциплины, студенты должны владеть основными знаниями и
компетенциями, сформированными в процессе освоения дисциплин общенаучного и базовой части профессионального циклов.
Основные положения дисциплины должны быть использованы в процессе научноисследовательской работы студентов, при выполнении выпускной квалификационной работы, а
также в профессиональной деятельности.
Тематический план учебной дисциплины
4
№
1
2
3
4
5
6
7
Всего
часов
Название раздела
Построение модели бизнеса
Маркетинг
Дистрибуция
Партнерство
Структура бизнеса
Структура затрат
Презентация проектов построения бизнес –
модели
ИТОГО
5
Тип контроля
Текущий
(неделя)
Итоговый
Аудиторные часы
ПрактиЛекСемические
ции
нары
занятия
Самостоятельная
работа
21
16
16
16
16
21
2
2
2
2
2
2
4
4
4
4
4
4
15
10
10
10
10
15
38
2
6
30
144
14
30
100
Формы контроля знаний студентов
Форма контроля
Работа на семинарских занятиях
1 год (4 курс)
2
3
Параметры
*
Выступления, презентации
Контрольная работа
8
Групповой проект
Экзамен
*
Устный экзамен
*
4
5.1
Критерии оценки знаний, навыков
Итоговая оценка по учебной дисциплине складывается из следующих элементов:
- Практические занятия, на которых учитывается степень активности студента и его домашняя подготовка к занятию.
- Контрольная работа. Контрольная работа оценивается по 10-балльной системе, при
этом принимается во внимание наличие всех пунктов, правильность оформления текста, умение
применять теоретические знания, полученные на лекционных занятиях для раскрытия темы,
объективность представленных данных, качество предоставленного материала, степень самостоятельности и аргументированность полученных выводов.
- Итоговый контроль осуществляется в виде экзамена, на котором проверяется степень
владения материалом. Оценка итогового контроля выставляется по 10-бальной системе.
Оценка производится по 10-бальной шкале.
В зачетную ведомость ставится экзамен и в скобках итоговая оценка, если итоговая
оценка больше трех баллов. Если же итоговая оценка меньше четырех баллов, то ставится незачет и в скобках итоговая оценка.
5.2
Порядок формирования оценок по дисциплине
Преподаватель оценивает работу студентов на практических занятиях: активность студентов в деловых играх, дискуссиях, работа в малых группах по решению кейсов или поставленных задач преподавателем. Оценки за работу на практических занятиях преподаватель выставляет в рабочую ведомость. Накопленная оценка по 10-ти балльной шкале за работу на практических занятиях определяется перед итоговым контролем - Оаудиторная.
Накопленная оценка за текущий контроль учитывает результаты студента по текущему
контролю следующим образом:
Онакопленная= 0,6 * Оконтрольная работа + 0,4 * Оауд
Способ округления накопленной оценки текущего контроля – арифметический, в пользу
студента.
Результирующая оценка за дисциплину рассчитывается следующим образом:
Орезульт = 0,6 * Онакопл + 0,4 * Оэкз
На пересдаче студенту не предоставляется возможность получить дополнительный балл
для компенсации оценки за текущий контроль.
На экзамене студент может получить дополнительный вопрос (дополнительную практическую задачу, решить к пересдаче домашнее задание), ответ, на который оценивается в 1 балл.
В диплом выставляет результирующая оценка по учебной дисциплине, которая формируется по следующей формуле:
Орезульт = 0,6·Онакопл + 0,4·Оитоговый
Способ округления результирующей оценки по учебной дисциплине: указывается способ – арифметический, в пользу студента.
Внимание! Согласно новому Положению об организации контроля знаний студентов, не
смотря на то, что студент на экзамене получает оценку «неудовлетворительно» или при отсутствии оценки за работу по текущему контролю, результирующая оценка по дисциплине считается как взвешенная сумма накопленной оценки и оценки за экзамен.
Например: допустим, что студент накопил 7 баллов, но экзамен сдал на 3 балла. Результирующая оценка рассчитывается следующим образом:
Результирующая оценка=0,3*7+0,7*3=4 балла.
В диплом ставится результирующая оценка.
5
6
Содержание дисциплины
Тема 1. Построение модели бизнеса.
Лекции - 2ч., семинарские занятия – 4ч.
Структурные блоки бизнес – модели. Взаимосвязь между блоками бизнес - модели. Потребительские сегменты. Ценностные предложения. Каналы сбыта. Взаимоотношения с клиентами. Потоки поступления доходов. Ключевые ресурсы. Ключевые виды деятельности. Ключевые партнеры. Структура издержек.
Основная литература:
1.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д. Х-мл. Организации: поведение,
структуры, процессы./пер. с англ. -8-е изд. – М., ИНФРА-М, 2000 – 662 с.
Дополнительная литература:
2.
Городнов А. Г., Альтшулер И.Г. Бизнес как система. Разговор по душам о ситуации и понятиях. - СПб. : Питер, 2012. - 192 с.
3.
Городнов А. Г., Альтшулер И.Г. Диалектика бизнеса. / Издание 3-е. - СПб. : Питер, 2012. - 224 с.
4.
Городнов А. Г., Альтшулер И.Г. Бизнес как система 2. Панорама идей и методов. СПб. : Питер, 2012. - 256 с.
5.
Дафт, Р. Л. Менеджмент / пер. с англ. С. Жильцова. - 6-е изд. - СПб.: Питер;
IMISP, 2009. - 864 с. - (Классика МВА).
6.
Приходько В.И. Современная организационная парадигма./ Менеджмент в России
и за рубежом - 1999, № 3.
7.
Теория организации. Хрестоматия. Пер. с англ. С-Пб.: ВШМ СПГУ, 2010
Формы и методы проведения занятий по разделу: практические задания, работа в
группах.
Тема 2. Маркетинг.
Лекции - 2ч., семинарские занятия – 4ч.
Определение потребительских сегментов. Модели сбора информации. Модели информирования ЦА. Формирование ценности и ценностного предложения для потребителя.
Основная литература:
1.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Пер. с франц. С-Пб,
2003.
Дополнительная литература:
2.
Городнов А. Г., Альтшулер И.Г. Бизнес как система. Разговор по душам о ситуации и понятиях. - СПб. : Питер, 2012. - 192 с.
3.
Теория организации. Хрестоматия. Пер. с англ. С-Пб.: ВШМ СПГУ, 2010.
Формы и методы проведения занятий по разделу: анализ конкретной ситуации, работа в группах, групповая дискуссия.
Тема 3. Дистрибуция.
Лекции - 2ч., семинарские занятия – 4ч.
Типы взаимоотношения с клиентами. Каналы сбыта. Этапы сбыта. Модели дистрибуции:
собственные и партнерские. Модели биллинга. Знакомство с некоторыми дистрибьюторами
Нижнего Новгорода и Нижегородской области. Выступление экспертов. Сбор информации для
подготовки мини-проектов.
Основная литература:
1.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д. Х-мл. Организации: поведение,
структуры, процессы./пер. с англ. -8-е изд. – М., ИНФРА-М, 2000 – 662 с.
6
Дополнительная литература:
2.
Дафт, Р. Л. Менеджмент / пер. с англ. С. Жильцова. - 6-е изд. - СПб.: Питер;
IMISP, 2009. - 864 с. - (Классика МВА).
3.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский
менталитет и практика бизнеса. – М., Альпина Бизнес Букс, 2004. – 392 с.
4.
Кермали С. Инструменты эффективного менеджера. 100 ключевых терминов, моделей и концепций современного менеджмента / пер. с англ. Юлия Леонова. – М., Добрая книга,
2005. – 256 с.
Формы и методы проведения занятий по разделу: работа в малых группах, выполнение мини-проектов, презентации промежуточных результатов групповой работы.
Тема 4. Партнерство.
Лекции - 2ч., семинарские занятия – 4ч.
Виды партнерств. Плюсы и минусы существующих видов партнерств. Знакомство с
предприятиями различных видов партнерства Нижнего Новгорода и Нижегородской области.
Выступление экспертов. Сбор информации для подготовки мини-проектов.
Основная литература:
1.
Теория организации. Хрестоматия. Пер. с англ. С-Пб.: ВШМ СПГУ, 2010.
Дополнительная литература:
2.
Городнов А. Г., Альтшулер И.Г. Бизнес как система. Разговор по душам о ситуации и понятиях. - СПб. : Питер, 2012. - 192 с.
3.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский
менталитет и практика бизнеса. – М., Альпина Бизнес Букс, 2004. – 392 с.
4.
Кермали С. Инструменты эффективного менеджера. 100 ключевых терминов, моделей и концепций современного менеджмента / пер. с англ. Юлия Леонова. – М., Добрая книга,
2005. – 256 с.
5.
Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. 2-е изд. - М.:
Альпина Бизнес Букс, 2005.
Формы и методы проведения занятий по разделу: работа в малых группах, выполнение мини-проектов, презентации промежуточных результатов групповой работы.
Тема 5. Структура бизнеса.
Лекции - 2ч., семинарские занятия – 4ч.
Виды корпоративных структур: холдинг. Концерн, синдикат, трест. Компоновка бизнес –
единиц. Взаимоотношение между бизнес – единицами. Знакомство с предприятиями различных
видов корпоративных структур Нижнего Новгорода и Нижегородской области. Выступление
экспертов. Сбор информации для подготовки мини-проектов.
Основная литература:
1.
Теория организации. Хрестоматия. Пер. с англ. С-Пб.: ВШМ СПГУ, 2010.
Дополнительная литература:
2.
Городнов А. Г., Альтшулер И.Г. Бизнес как система. Разговор по душам о ситуации и понятиях. - СПб. : Питер, 2012. - 192 с.
3.
Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М. Изд. «Дело», 2006.
4.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский
менталитет и практика бизнеса. – М., Альпина Бизнес Букс, 2004. – 392 с.
5.
Кермали С. Инструменты эффективного менеджера. 100 ключевых терминов, моделей и концепций современного менеджмента / пер. с англ. Юлия Леонова. – М., Добрая книга,
2005. – 256 с.
7
6.
Ливитт, Г. Д. Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими
более эффективно / пер. с англ. Анны Данишевской. - СПб. : Питер, 2005. - 213 с.
Формы и методы проведения занятий по разделу: работа в малых группах, выполнение мини-проектов, презентации промежуточных результатов групповой работы.
Тема 6. Структура затрат.
Лекции - 2ч., семинарские занятия – 4ч.
Экономические и финансовые модели затрат. Соотношение финансового и операционного циклов. Использование финансового рычага в финансовой модели компании. Анализ показателей ROA, ROE, ROI. Средства повышения оборачиваемости активов.
Основная литература:
1.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д. Х-мл. Организации: поведение,
структуры, процессы./пер. с англ. -8-е изд. – М., ИНФРА-М, 2000 – 662 с.
Дополнительная литература:
2.
Городнов А. Г., Альтшулер И.Г. Бизнес как система. Разговор по душам о ситуации и понятиях. - СПб. : Питер, 2012. - 192 с.Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как
ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. – М., Альпина Бизнес Букс, 2004.
– 392 с.
3.
Каплан Роберт, Нортон Дэвид. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию - 2е издание, Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
4.
Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и
офис управления проектами: Максимизация ROI. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.
5.
Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. 2-е изд. - М.:
Альпина Бизнес Букс, 2005.
Формы и методы проведения занятий по разделу: решение кейса в малых группах,
групповая дискуссия.
Тема 7. Презентация проектов построения бизнес – модели.
Лекции - 2ч., семинарские занятия – 6ч.
Аккумулирование полученной теоретической и практической информации. Подготовка
и подробная презентация проекта по построению бизнес – модели существующего бизнеса.
Основная литература:
5.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д. Х-мл. Организации: поведение,
структуры, процессы./пер. с англ. -8-е изд. – М., ИНФРА-М, 2000 – 662 с.
Дополнительная литература:
6.
Городнов А. Г., Альтшулер И.Г. Бизнес как система. Разговор по душам о ситуации и понятиях. - СПб. : Питер, 2012. - 192 с.
7.
Городнов А. Г., Альтшулер И.Г. Диалектика бизнеса. / Издание 3-е. - СПб. : Питер, 2012. - 224 с.
8.
Городнов А. Г., Альтшулер И.Г. Бизнес как система 2. Панорама идей и методов. СПб. : Питер, 2012. - 256 с.
9.
Дафт, Р. Л. Менеджмент / пер. с англ. С. Жильцова. - 6-е изд. - СПб.: Питер;
IMISP, 2009. - 864 с. - (Классика МВА).
Формы и методы проведения занятий по разделу: презентация групповых минипроектов.
8
7
Образовательные технологии
В ходе обучения по дисциплине «Современная архитектура бизнеса» используются следующие образовательные технологии, активные и интерактивные формы проведения занятий
— выступление специалистов-практиков, выполнение мини-проектов для конкретных предприятий, дискуссии, разбор практических задач и кейсов.
В рамках курса «Современная архитектура бизнеса» предусмотрены встречи с представителями российских компаний, мастер-классы специалистов, посещение предприятий Нижнего Новгорода и Нижегородской области.
7.1
Методические рекомендации преподавателю
Для достижения целевых установок дисциплины преподавателю необходимо интегрировать во взаимосвязанный комплекс содержание лекционных и семинарских занятий, а также
самостоятельной работы студентов.
7.2
Методические указания студентам
См. Приложение 1 и 2.
8
Оценочные средства для текущего контроля и аттестации студента
8.1
Тематика заданий итогового контроля
Контрольная работа:
Контрольная работа представляет собой работу в малых группах по решению задач одного из предприятий Нижнего Новгорода в рамках дисциплины «Современная архитектура
бизнеса». Итоговая форма контрольной работы будет представлена в виде отчета. Защита контрольной работы будет действительна только в случае презентации. Оценку за контрольную
работу получают те студенты, которые выступали на презентации.
Отчет по мини проекту имеет следующую структуру:
1. Описание ситуации, компании как объекта исследования;
2. Анализ текущей деятельности;
3. Выбор модели управления современным бизнесом. Написать обоснование, почему
именно эта модель объективно подходит для данной компании;
4. Выводы и рекомендации.
Итог самостоятельной работы должен состоять из отчета по проекту, подготовленного
мини-группой и презентации.
8.2
Вопросы для оценки качества освоения дисциплины
Примерный перечень вопросов к экзамену:
1.
Элементы проектирования бизнес – модели
2.
Модели сбора информации
3.
Модели информирования целевой аудитории
4.
Модели дистрибуции
5.
Модели биллинга
6.
Виды партнерств: плюсы и минусы
7.
Виды корпоративных структур
8.
Компоновка бизнес – единиц и выстраивание взаимоотношений между ними
9.
Экономические модели затрат
10.
Финансовые модели затрат
11.
Использование финансового рычага
12.
Анализа показателей ROA, ROE, ROI
13.
Средства повышения оборачиваемости активов
9
9
Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
Базовый учебник
1. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д. Х-мл. Организации: поведение, структуры,
процессы./пер. с англ. -8-е изд. – М., ИНФРА-М, 2000 – 662 с.
5.2. Основная литература
2. Теория организации. Хрестоматия. Пер. с англ. С-Пб.: ВШМ СПГУ, 2010.
5.3. Дополнительная литература
3. Городнов А. Г., Альтшулер И.Г. Бизнес как система. Разговор по душам о ситуации и
понятиях. - СПб. : Питер, 2012. - 192 с.
4. Городнов А. Г., Альтшулер И.Г. Диалектика бизнеса. / Издание 3-е. - СПб. : Питер, 2012.
- 224 с.
5. Городнов А. Г., Альтшулер И.Г. Бизнес как система 2. Панорама идей и методов. - СПб. :
Питер, 2012. - 256 с.
6. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М. Изд. «Дело», 2006.
7. Дафт, Р. Л. Менеджмент / пер. с англ. С. Жильцова. - 6-е изд. - СПб.: Питер; IMISP, 2009.
- 864 с. - (Классика МВА).
8. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость Пер. с англ. С-Пб.: Питер,2001.
9. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. – М., Альпина Бизнес Букс, 2004. – 392 с.
10. Каплан Роберт, Нортон Дэвид. Сбалансированная система показателей. От стратегии к
действию - 2е издание, Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
11. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис
управления проектами: Максимизация ROI. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.
12. Кермали С. Инструменты эффективного менеджера. 100 ключевых терминов, моделей и
концепций современного менеджмента / пер. с англ. Юлия Леонова. – М., Добрая книга,
2005. – 256 с.
13. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Пер. с франц. С-Пб, 2003.
14. Ливитт, Г. Д. Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более
эффективно / пер. с англ. Анны Данишевской. - СПб. : Питер, 2005. - 213 с.
15. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. 2-е изд. - М.: Альпина
Бизнес Букс, 2005.
5.1.
9
Материально-техническое обеспечение дисциплины
Для иллюстрации лекционных занятий, презентаций и защиты работ студентов необходимо
обеспечить аудиторию следующими техническими средствами:
 компьютер / ноутбук;
 проектор;
 экран.
Автор программы
К.О. Сафронова
10
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
Приложение 1.
Методические указания студентам
Изучение понятийного аппарата дисциплины
Изучение понятийного аппарата дисциплины «Современная архитектура бизнеса» способствует овладение и грамотное применение профессиональной терминологии в подготовке современного грамотного менеджера. Лучшему усвоению и пониманию дисциплины «Современная архитектура бизнеса» помогут различные энциклопедии, словари, справочники и другие материалы,
указанные в соответствующих темах дисциплины.
Работа над основной и дополнительной литературой
Изучение рекомендованной литературы следует начинать с учебников и учебных пособий,
затем переходить к нормативно-правовым актам, научным монографиям и материалам периодических изданий. При этом очень полезно делать выписки и конспекты наиболее интересных материалов. Это не только мобилизует внимание, но и способствует более глубокому осмыслению материала и лучшему его запоминанию. Записи как бы контролируют восприятие прочитанного. Кроме того, такая практика учит студентов отделять в тексте главное от второстепенного, а также позволяет
проводить систематизацию и сравнительный анализ изучаемой информации, что чрезвычайно важно в условиях большого количества разнообразных по качеству и содержанию сведений. Таким образом, конспектирование – одна из основных форм самостоятельного труда, требующая от студента
активно работать с учебной литературой и не ограничиваться конспектом лекций.
Студент должен уметь самостоятельно подбирать необходимую для учебной и научной работы литературу. При этом следует обращаться к предметным каталогам и библиографическим
справочникам, которые имеются в библиотеках.
Для аккумуляции информации по изучаемым темам рекомендуется формировать личный архив, а также каталог используемых источников. При этом если уже на первых курсах обучения студент определяет для себя наиболее интересные сферы для изучения, то подобная работа будет
весьма продуктивной с точки зрения формирования библиографии для последующего написания
дипломного проекта на выпускном курсе.
Тема 1. Построение модели бизнеса.
Задание 1. Используя свои знания, статьи и другую информацию для построения бизнес –
модели. В качестве объектов исследования могут выступать известные компании: Apple, Lufthansa,
DHL, ТЦ Фантастика, Сбербанк, НИУ ВШЭ, Пегас и другие.
Задание 2. Построить бизнес – модель, используя шаблон А. Остервальдера, по информации
кейса.
Тема 2. Маркетинг.
Задание 1. В рамках работы на практическом занятии студенты объединятся в группы по мах
5 студентов. Каждой группе выдается индивидуальный кейс для решения. Итогом работы будет сообщение в виде ответов на вопросы, заданных в конце каждого кейса. Также студентам необходимо
проанализировать существующую схему сбора и распределения информации, предложить рекомендации по совершенствованию.
Для обсуждения автор программы предлагает следующие кейсы: «Полезть в бутылку»,
«Смена теледекораций», «Бренд брендом вышибают», «Как завернуть конфету», «Алгоритм для
идейных», «Слет Costalot Tours», «Как мультсериал стал брендом», «Даже Wal-Mart проигрывает»,
«История падения «Державы», «Главная роль второго плана».
Кейс 2.1. Слет Costalot Tours
Costalot Tours через три месяца будет проводить свой ежегодный слет в Пенанге (Малайзия).
У них солидная репутация агрессивных бизнесменов в деле продвижения и маркетинге своих чар-
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
терных туристических услуг, а расширения бизнеса они добиваются чрезвычайно жесткой ценовой
стратегией. Ежегодный слет проводится с целью поощрения служащих, выбранных согласно результатам их работы.
Ключевым событием слета в этом году станут семинары по персональной мотивации, связанные с бизнес-планом Costalot. Ряд компаний, специализирующихся в этом направлении, уже подали свои заявки на проведение семинаров.
Вы — Мустафа Пхе, директор-распорядитель Barnton & Rose, одной из таких компаний.
Costalot пригласил вас на встречу, чтобы обсудить ваши предложения. Ваша фирма — одна из ведущих в сфере мотивационных программ, а ваши презентации хорошо известны как высоким качеством, так и соответствующими качеству высокими гонорарами. Цена вашего нынешнего предложения за проведение мотивационных семинаров — £35 000. Вы рассматриваете Costalot Tours как
трамплин для прыжка вашей компании в сферу туристического бизнеса.
Вам известно, что высший эшелон Costalot — это люди, не особо стесняющиеся в своих требованиях и далеко не робкие в переговорах, особенно в том, что касается цен. Вы также знаете о
том, что директор-распорядитель Costalot совсем недавно занимался на семинарах переговорщиков,
где активно внедрялись приемы ведения переговоров «на выживание» с использованием разного
рода «подножек».
Стоимость проведения ваших мотивационных семинаров (мирового уровня) всегда включает
в себя все — без каких бы то ни было дополнительных расходов для заказчика. Вы обычно не разбиваете цену ваших предложений по графам расходов, и ваша цена включает в себя гонорары лекторов, аудио- и видеоаппаратуру, оформление сцены, свет, поездка к месту проведения семинара,
проживание в гостинице, печатные материалы, а также вашу стандартную наценку и местные налоги. Цена, названная вами, — это и есть та цена, которую платит заказчик.
Вопросы:
1. На каком элементе вашего предложения (согласно вашим ожиданиям) сконцентрируется
Costalot Tours и почему?
2. Какого рода комплексную сделку вы могли бы предложить Costalot, и почему она могла
бы для них быть привлекательной?
3. Если их репутация соответствует действительности, то, как будут вести себя представители Costalot на переговорах?
4. К каким ухищрениям они, по-вашему, могут прибегнуть, чтобы сбить цену, и как вам следует отвечать на их аргументы?
Кейс 2.2. Как мультсериал стал брендом
или Почему Смешарики популярнее Микки-Мауса
Персонажи мультсериала “Смешарики”, запущенного в 2003 г., уже обогнали по популярности Крокодила Гену, Чебурашку и Микки-Мауса, утверждают исследователи “Комкона”. Создатели сериала зарабатывают не на телеэфире, а на бренде: в 2007 г., по их подсчетам, оборот товаров с изображением героев мультфильма перешагнет $50 млн. Больше лицензионных товаров в
России продает только Disney.
В московских и петербургских магазинах уже продаются бананы со стикерами “Смешарики”, в первой половине 2007 г. появится декоративная косметика, конфеты и обувь с тем же названием. Всего же под брендом “Смешарики” 35 компаний выпускают более 500 видов детских товаров и продуктов питания, оборот которых в рознице составляет $50 млн, рассказал Илья Попов,
один из создателей сериала “Смешарики” и гендиректор компании “Мармелад Медиа”, созданной
специально для продвижения бренда. Через четыре года, к 2011 г., когда бренд достигнет пика своего развития, оборот лицензионных товаров увеличится в пять раз, надеется предприниматель.
Правильный подход Сериал про круглых зверьков, с которыми происходят забавные истории, в 2003 г. придумали Илья Попов, тогда глава компании “Фан гейм”, выпускавшей настольные
игры, и Анатолий Прохоров, один из создателей студии “Пилот”, известной по фильмам “Следствие
ведут Колобки” и “Братья Пилоты”. “Известность Прохорова и творческая концепция проекта,
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
предлагавшая воспитывать доброту и толерантность у детей пяти-шести лет, помогли нам получить
господдержку”, – вспоминает Попов. Федеральное агентство по культуре и кинематографии на 60%
оплатила съемку первых 20 эпизодов мультсериала (стоимость каждого – от $50 000).
Сейчас государство спонсирует проект менее чем на 30%. Мультфильм попал в эфир сразу
трех каналов – “России”, “Культуры” и СТС. Студия “Петербург”, созданная Поповым и Прохоровым, на начало 2007 г. отсняла уже 80 серий из 208-серийного сериала. Предполагается, что последняя серия появится в эфире в 2009 г.
Но еще до выхода первых серий мультипликаторы разработали стратегию развития и продвижения марки “Смешарики”. “Мультсериал создавался как коммерческий проект, исключительно
для раскрутки бренда на рынке детских товаров”, – признается Попов.
Все прежние российские мультяшные марки развивались по-другому: сначала создавался
мультфильм, потом из него пытались сделать бренд, объясняет Роман Федотов, гендиректор маркетингового агентства “Игропром”. Создатели “Смешариков” два года зарабатывали популярность за
счет регулярного показа новых серий по телевизору и только в 2005 г. начали продавать права на
использование бренда.
В 2006 г., по данным компании “Комкон”, в рейтинге узнаваемости персонажей мультфильмов Смешарики заняли седьмое место против 32-го в 2005 г., обогнав таких известных героев, как
Крокодил Гена, Чебурашка и Микки-Маус. Опередили круглых зверюшек Том и Джерри, персонажи “Шрека”, “Ну, погоди!”, “Винни-Пуха”, а также Человек-паук.
Пробные шары По мнению Попова, владельцы других мультипликационных брендов делали
ошибку, стремясь “продать как можно больше лицензий и забыть об этом”.
Поэтому в 2004 г. создатели “Смешариков” учредили студию промодизайна со штатом в 15
человек, производственный отдел и отдел продаж. Менеджмент “Мармелад Медиа” разработал
концепцию по выбору продуктов для выпуска под своим брендом.
“Мы понимали, что самым прибыльным будет сотрудничество, к примеру, с кондитерами, но
нам не хотелось, чтобы Смешарики ассоциировались со сладостями, которые многие считают вредными”, – объясняет Попов. Поэтому прежде всего бренд появился на “полезных для создания легенды марки товарах”: играх и мягких игрушках, книгах, сувенирах и канцтоварах. Только когда
бренд окреп, “Мармелад Медиа” взялась осваивать производство канцтоваров, косметики, продуктов питания и других детских товаров.
Причем “Мармелад Медиа” сначала сама разрабатывала товары, которые можно было бы
производить под брендом “Смешарики”. Ее специалисты и теперь участвуют в разработке продукции, которая будет продаваться под ее марками.
Одной из первых права на использование марки получила компания “Русский холод”: она
выпускает эскимо “Смешарики” с 2006 г. С мая по сентябрь этого года компания продала мороженого на 40 млн руб., а в сезоне 2007 г. Рассчитывает увеличить продажи до 100 млн руб., рассказывает Сергей Траценко, директор по маркетингу “Русского холода”. Результатами “Смешариков” в
“Русском холоде” довольны: через полгода после запуска этого бренда его продажи были в 10 раз
больше, чем у “Золотого ключика”, другой марки “Русского холода”. Компания собирается запускать новые виды мороженого под марками “Мармелад Медиа”.
Летом 2006 г. лицензию на использование героев мультфильма купила сеть трактиров “Елкипалки”. Это было сделано потому, что собственное детское меню компании привлекало мало клиентов, пояснила Светлана Галахова, начальник отдела маркетинга компании “Ланч”, управляющей
сетью “Елки-палки”. Все персонажи сериала украсили рестораны и детское меню. По ее словам, в
первый месяц сотрудничества со Смешариками продажи детского меню выросли в два раза. Правда,
“Елки-палки” поменяли и саму концепцию детского меню: вместо комплексных обедов, которые
дети не жаловали, ввели отдельные блюда.
Компания Bonanza, входящая в группу JFC, крупнейшего импортера овощей и фруктов, решила наклеивать стикеры с изображением Смешариков на эквадорские мини-бананы. “Попробуй
мультик на вкус”, – будет призывать наклейка на бананах, которые появятся в продаже весной 2007
г. Такие же стикеры будут на мини-яблоках и мини-грушах, рассказывает Андрей Афанасьев, ген-
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
директор Bonanza. По его словам, планируется продавать 10–15 т бананов в неделю. Американотайваньская компания “Джамп Россия” заключила договор с “Мармелад Медиа” на три года: к
весне 2007 г. появится новая коллекция детской обуви 15 видов. Роялти, выплачиваемые компании,
составляют в зависимости от вида продукции от 5% оборота (продукты питания) до 20% (игры и
игрушки).
Круглые и постоянные
Компании-производители выбирают Смешариков из-за того, что это долгосрочный проект:
сериал крутят непрерывно несколько телеканалов и это подогревает интерес к марке. “Чтобы самим
сделать детскую марку национального масштаба с нуля в сегменте мороженого, нужно вложить несколько миллионов долларов”, – говорит Траценко из “Русского холода”. Чтобы избежать этих
трат, его компания и решила приобрести права на уже раскрученных персонажей.
НА КОГО СТАВИТЬ
Рейтинг популярности героев мультфильмов
у детей 4–15 лет
1. Том и Джерри
2. Шрек, Фиона, Осел, Кот
3. Волк и Заяц из “Ну, погоди!”
4. Человек-паук
5. Винни-Пух, Пятачок, Иа-Иа
6. Скуби Ду, Дафна
7. Смешарики
8. Гарфилд
9. Симпсоны.
10. Крокодил Гена, Чебурашка, Шапокляк
11. Бэтмен
12. Русалочка Ариэль
13. Вуди. Дятел Вуди
14. Золушка
15. Супермен
16. Микки-Маус. Минни-Маус
17. Флиппер и лопатка
18. Аладдин
19. Карлсон, Малыш, Фрекен Бок
20. Король-Лев. Симба
*“Комкон”, вторая половина 2006 г.
Компания “Ланч” рассматривала возможность приобретения прав на персонажей мультфильма “Алеша Попович и Тугарин Змей”, но это полнометражный фильм, а узнаваемость его персонажей значительно снижается после проката. Смешарики же постоянно в телеэфире, у сериала
много персонажей, что удобно для долгосрочной ресторанной программы.
Производители признаются, что их привлекает и эффект синергии при использовании бренда
в разных сегментах рынка детских товаров. По словам Траценко, “Мармелад Медиа” много вкладывает в повышение узнаваемости Смешариков и это большой плюс для производителей.
Ни один из российских мультипликационных брендов не приближается к Смешарикам. Конкуренцию им могли бы составить персонажи писателя Эдуарда Успенского – Крокодил Гена, Чебурашка и герои “Простоквашино”: продукцию под этими брендами производят несколько крупных
компаний, в том числе “Альтер Вест” и “Юнимилк”.
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
Только “Альтер Вест”, по собственной оценке, продает этих товаров более чем на $10 млн.
Однако Успенский от многих партнеров получал разовые платежи, а не роялти. Писатель мог бы
получать гораздо больше за свои торговые марки – при правильной организации лицензионной политики, считает Роман Федотов из агентства “Игропром”.
МЕДВЕДЬ-КОНКУРЕНТ
Практически одновременно со “Смешариками” появился другой мультипликационный персонаж,
задуманный как зонтичный бренд для потребительских товаров, – белый медвежонок Элька. Его
создали в 2003 г. в группе компаний “Элизиум”, которая производила пластиковую упаковку для
кондитерских изделий. Сериал “Волшебные холмы” тоже показывали по РТР в передаче Спокойной
ночи, малыши!” через день со “Смешариками”.
Создатели сериала о белом медвежонке стратегию развития торговой марки не просчитали до
конца.
Как признает директор “Элизиума” Михаил Энтин, бренд “Медвежонок Элька” пока не добился
такого же лицензионного успеха, как “Смешарики”. Выпуск товаров под этой маркой пока еще
только в планах. Однако Энтин говорит, что рассчитывает зарабатывать на роялти с
производителей, которые захотят воспользоваться его зонтичным брендом.
По узнаваемости этот персонаж тоже сильно отстает от круглых зверят: в рейтинге популярности
мультипликационных персонажей (“Комкон”, второе полугодие 2006 г.) его нет вообще.
Правила Disney
Крупнейший мировой лицензиар – компания Disney рассчитывает, что в 2007 г. в России будет продано товаров под ее марками на сумму “от $200 млн до $500 млн”. Мировой оборот товаров,
выпущенных по соглашению с Disney, в 2007 г. должен составить $25 млрд. Disney предоставляет
право использования своих марок и персонажей только для рекламы здоровых продуктов. Производителям макарон, готовых супов, хлебобулочных изделий и сыра, желающим получить право на
марки Disney, компания рекомендует оздоровить состав продуктов, а кондитерам – продавать продукцию в мини-упаковках, чтобы ограничить ее потребление.
По данным Международной ассоциации по продвижению лицензированной продукции (International Licensing Industry Merchandisers’ Association), общий оборот лицензионных платежей в
США составил $5,9 млрд, из них 44% пришлось на роялти за право использования изображения
вымышленных персонажей, 18% – на платежи, связанные с названиями компаний и персонажей, и
по 14% – на платежи за использование образов из мира спорта и моды.
Вопросы для обсуждения:
1. Какие ошибки делали владельцы других мультипликационных брендов?
2. Какие преимущества для производителей товаров и услуг дает использование
бренда “Смешарики”?
3. Какие стратегические действия компании “Мармелад Медиа” позволили
продвинуть бренд на рынок и обеспечивают его поддержку сейчас?
4. Какие опасности существуют для бренда в будущем?
Тема 3. Дистрибуция.
Задание 1. Работа студентов в данном разделе представляет собой знакомство с некоторыми
дистрибьюторами Нижнего Новгорода и Нижегородской областью, сбор необходимой информации
для выполнения итогового проекта. Цель данной работы заключается в прививании студентам умения собирать информацию, навыков анализа полученной информации, общения с представителями
бизнес структур и реальными предприятиями. Список предприятий устанавливается преподавателем. Студенты объединяются в группы по 4-5 человек. Каждая группа формирует пакет вопросов по
изученной на лекции теме для того, чтобы успешно выполнить поставленные задачи итогового мини - проекта. Распределение групп студентов по предприятиям осуществляет автор программы.
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
Задание 2.
Решить кейс «Снек-Поволжье». Группа студентов распределяется преподавателем на 5 мини-групп для решения конкретной ситуации. Каждая из групп борется за звание «Лучший дистрибьютор года». Защита происходит в виде презентации. Презентация оценивается по 10 – бальной
шкале. Первые три места получают призы на усмотрение преподавателя.
Информация о Компании: ООО «Снек-Поволжье» занимается производством снековой
продукции под ТМ Улов.КА. Компания работает с 2009 года (мы начинаем работу в кризис и продолжаем работу в КРИЗИС). Пройдя очень тяжелый путь, Компания концентрирует свои силы на
выпуске снековой продукции (вяленая соломка речной и морской рыбы). Сайт: www.tm-ulovka.com
Технология и все разработки полностью разработаны и внедрены Компанией. Продукция
инновационная, у нее ряд преимуществ: филе рыбы янтарное, не жесткое и не пересоленное, продукция натуральная, НЕТ КОСТЕЙ (что расширяет круг потребителей, включая не только любителей пива, но и детей и взрослых). Продукция не имеет аналогов, схожести с астраханской продукцией нет.
Из-за усовершенствованной технологии Компания имеет возможность выпускать большой
объем продукции, что Астрахань сделать не может! У нас нет развакуумов, наша продукция не пахнет тиной (у астраханской продукции присутствует ярко-выраженный тинный запах).
Красивый, современный дизайн упаковки позволяет продукции привлечь внимание покупателей.
Компания имеет вкусный, качественный, инновационный продукт. Покупательская аудитория: дети, женщины, любители пива. Компания имеет возможность большого выпуска продукции.
Ценовой сегмент средний (цена за упаковку 25-26 рублей).
Оборудование для выкладки продукции предоставляем, с возвратами работаем.
Задача: Повысить объем продаж, узнаваемость ТМ и информировать покупателя России и
стран ближнего зарубежья о представленности продукции ТМ Улов.Ка.
Все задачи должны быть осуществимы только социальным бюджетом, т.к. продукция представлена не везде (очень проблематичны входы в сети, реклама очень дорогая). Либо привлечение
инвестора, но все равно при этом должно быть увеличение объема продаж. Сейчас предприятие работает на 1/10 объема производственных мощностей.
Тема 4. Партнерство.
Задние 1. Работа студентов в данном разделе представляет собой знакомство с предприятиями различных видов партнерства Нижнего Новгорода и Нижегородской областью, сбор необходимой информации для выполнения итогового проекта. Цель данной работы заключается в прививании студентам умения собирать информацию, навыков анализа полученной информации, общения с
представителями бизнес структур и реальными предприятиями. Список предприятий устанавливается преподавателем. Студенты объединяются в группы по 4-5 человек. Каждая группа формирует
пакет вопросов по изученной на лекции теме для того, чтобы успешно выполнить поставленные задачи итогового мини - проекта. Распределение групп студентов по предприятиям осуществляет автор программы.
Задание 2.
На практическом занятии ознакомиться с кейсом, набросать варианту решения проблем с
учетом изученного материал на лекции по данной теме. Работа над кейсом осуществляется в группе
мах 5 человек. Группа готовит ответ на вопросы кейса. Время ответа мах 5 минут.
Кейс 2.1. «Съедобный» КОНКУРЕНТ.
Машина Михаила стояла в пробке, которая с каждой минутой грозила стать ещё серьезнее.
Через 10 минут – ровно в 18.00 –как по мановению волшебной палочки, из офисного центра «Мате-
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
рик» должны высыпать сотни сотрудников. Они сядут в свои кредитные автомобили и двинутся
домой – к семьям и домашнему ужину. А ещё пять часов назад они наслаждались обедом в одном
из бистро сети «Очень вкусно», принадлежащей Михаилу. Или – в кафе «Очень классно», которое
недавно и совсем некстати открылось неподалёку. Михаил не мог понять, как же так получилось,
что за последние три месяца эти точки появились возле пяти самых прибыльных для его бизнеса
офисных центров города-миллионника. Ведь ему самому для открытия такого же количества заведений в тех же местах пришлось больше года обивать пороги горадминистрации…
> БИЗНЕС-МОДЕЛЬ
Франшизу сети «Очень вкусно» Михаил приобрёл в 2005 году. С того времени успел открыть 10 точек возле самых активных офисных центров. Вместе с франшизой компания «МоскЕд»
продавала бизнес-решение, позволяющее зарабатывать на своей модели.
Компания обкатывала его в Москве на протяжении 15 лет. Все было просто, почти банально:
открываешь бистро возле бизнес-центра, основное требование – расстояние между рецепцией и
входом в «Очень вкусно» не должно превышать 40 метров. Потенциальными клиентами становились офисные сотрудники, которые либо стесняются, либо ленятся носить бутерброды, но ещё не
могут себе позволить обедать в ресторане. Заведение открыто с 11.00 до 19.00 (тот, кто не завтракает и начинает работать с 8 утра, в 11 уже голоден, а тот, кто задержался на деловой встрече, так и не
успев пообедать, может успеть вечером зайти в бистро и вкусно поесть). В ассортименте каждый
день – три комплексных меню на выбор. Приблизительный перечень такой:
> Эконом-вариант: салат из капусты, гороховый суп, пюре и шницель, компот. За всё – 160
руб.
> Средний сегмент: салат «Мимоза», борщ, картошка-фри или тушёные овощи, свиная отбивная, стакан сока. Стоимость – 250 руб.
> Премиум: салат «Цезарь», солянка, рис с морепродуктами и стейк из лосося (или картошка
по-домашнему со стейком из свинины), фреш. Цена – 350 руб. В каждом из трёх вариантов ежедневно предлагаются два ланча на выбор. Другими словами, клиент приходит в бистро – и перед
ним лежит меню из шести страниц: на каждый ценовой сегмент по развороту (то есть по два разных
обеда). С понедельника по пятницу меню абсолютно разные. У такого формата был целый ряд преимуществ в глазах офисных сотрудников. Во-первых, поесть можно быстро (блюда подаются через
семь минут после заказа – по стандарту, прописанному в франшизе).
Во-вторых, готовят действительно вкусно и атмосфера в бистро приятная. Плюс ко всему –
бесплатный Wi-Fi в каждом заведении сети. В прошлом году некоторые компании даже начали
включать в соцпакет для своих сотрудников оплату обедов в «Очень вкусно». Клиенты называли
эти заведения просто «Очень» и по-настоящему их любили. Единственной проблемой была небольшая площадь зала. В часы пик посетителям нередко приходилось ждать, пока освободится столик. Некоторые решали не тратить время и уходили…
> ПРОБЛЕМА
И вот в один прекрасный день, как гром среди ясного неба, открылась первая точка «Очень
классно». И довольно быстро эти заведения начали появляться рядом с бизнес-центрами, возле которых располагались бистро «Очень вкусно», – с такой же концепцией и похожим цветовым решением логотипа. Некоторые посетители даже были уверены, что это заведения одной сети.
Блюда – почти те же, но не такие вкусные и с другими названиями. Например, вместо свиного стейка – куриный, вместо риса с морепродуктами – сухой рис с ложкой мидий и т.д. И ещё один
момент: если в «Очень вкусно» всегда по два предложения в каждом ценовом сегменте, то в «Очень
классно» – по одному. А что касается сервиса, то официанты здесь могут нахамить, заказ порой
приходится ждать по 15 минут, хотя все блюда готовят утром. Ходили слухи, что сеть «Очень классно» открыли бывшие сотрудники Михаила, которых он уволил в прошлом году за мошенничество. Михаил и сам побывал в заведении конкурентов, заказал бизнес-ланч (там его подают до
20.00). Он оказался на 30% дешевле, чем в «Очень вкусно». Михаил вспомнил диалог о конкурентах, прочитанный в Facebook. Один пользователь писал: «Как можно есть такую гадость? Я лучше
без обеда останусь!» На что другой отвечал:
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
«Не хочешь – не ешь! Но это лучше, чем 30 минут стоять в очередь и в "Очень вкусно". Забегу в "Очень классно" – и поесть успею, и сэкономлю, а в более изысканное место на выходных с
женой схожу». На самом деле поесть в «Очень вкусно» успевали все, а кто хотел – не стоял в очереди.
Наплыв клиентов – только с 12.30 до 14.30. Те, у кого были возможности и желание, приходили обедать в более спокойное время – до12.30, например.
Поэтому с появлением конкурента доходы в компании Михаила сократились сначала на
11%, через неделю – на 18%, а потом – на 29%. И на этом уровне продажи стабилизировались. На
первых порах была мысль: это не наши клиенты – пускай идут к конкуренту, если готовы принять
худший сервис за меньшую цену. Но после столь ощутимого падения выручки задумался…
Вот и получается: клиенты оставляют недовольные отзывы об «Очень классно» в блогах, на
форумах и в социальных сетях, жалуются на обслуживание – но все же идут в дешевые бистро.
Особенно если в «Очень вкусно» нет мест. Как в таких условиях вернуть клиентов, перехваченных конкурентом?
Кейс 2.2 «Даже Wal-Mart проигрывает»
В начале 2007 г. номер четыре в мировом ритейле британская Tesco объявила о планах создания сети в США. В Великобритании ее имя известно любому ребенку, а в Америке – практически никому.Поэтому для американцев разработан новый бренд Fresh & Easy.В его логотипе будут
не традиционные цвета компании – красный, белый и синий, использовавшиеся с момента ее создания в 1924 г., а белый и зеленый, символизирующие простоту и свежесть.
Решение этой британской сети прийти в США – довольно смелый шаг, учитывая жесткую
конкуренцию, с которой уже столкнулись здесь ее соотечественницы Sainsbury’s и Marks & Spencer.
Но в Tesco считают, что концепция американского подразделения сети – небольшие магазины около дома – составит успешную конкуренцию американским гигантам Wal-Mart и Target. Магазины
привлекут людей, возвращающихся с работы, возможностью купить свежие продукты и полуфабрикаты. Tesco собирается разместить магазины вблизи жилых кварталов главных городов штатов –
Лос-Анджелеса, Сан-Диего, Лас-Вегаса и Финикса.
С помощью Tesco их жители смогут избежать необходимости раз или два в неделю совершать поездку в гипермаркет.
Правда, на нейтральной территории, в Индии, Tesco уступила Wal-Mart, которая осенью 2006
г. заключила договор о сотрудничестве с местным конгломератом Bharti Airtel (крупнейший оператор мобильной связи в Индии, обслуживает 24 млн клиентов). Индия – лакомый кусок; кроме WalMart индийская Bharti также вела переговоры с Tesco, французской Carrefour и германской Metro,
стремящимися на этот рынок, но Wal-Mart предложила самые выгодные условия.
Wal-Mart Stores Inc. – крупнейшая в мире розничная сеть более чем из 6000 магазинов со
штаб-квартирой в Бентонвилле, США. Оборот компании в 2005 г. составил $312,4 млрд, чистая
прибыль – $11,2 млрд. Около 40% долей в Wal-Mart принадлежит наследникам основателя компании Сэма Уолтона. Tesco – ритейлер номер один в Великобритании, управляет 2700 магазинами.
Оборот в последнем финансовом году, завершившемся 25 февраля, – $79 млрд, чистая прибыль –
$2,96 млрд.
Розничный сектор в Индии до сих пор остается закрытым для прямых иностранных инвестиций – закон запрещает иностранным сетям открывать здесь магазины самостоятельно. Ограничения
касаются как продуктов питания, так и других потребительских товаров. Поэтому совместное предприятие для иностранного ритейлера – единственный способ выйти на этот рынок. Wal-Mart Stores
и Bharti Airtel собираются совместно открыть сотни магазинов в Индии. Они будут принадлежать
Bharti и работать по франшизе Wal-Mart.
Но победа над Tesco и другими конкурентами не решает всех проблем Wal-Mart в Индии.
Индийский розничный рынок оценивается примерно в $200 млрд, однако просторные супермаркеты здесь редкость, на них приходится лишь $8 млрд в год. Большая часть продуктов питания продается в семейных “магазинчиках на углу”, на уличных рынках и с рук у торговцев на мотоциклах.
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
Поэтому соревнование с местными ритейлерами может оказаться для Wal-Mart более напряженным, чем с другим международным сетевым ритейлером. За деятельностью американской компании будут пристально следить представители индийского розничного сектора, способные влиять
на правительственную политику. Властям предстоит выдержать и лавину протестов против проникновения иностранцев на рынок – по мере роста рынка семейным магазинам будет все сложнее
конкурировать с гигантскими сетями, способными предоставлять большие скидки. Кроме того, на
этом рынке помимо Bharti есть и другая сильная компания, Reliance, и Wal-Mart придется с ней
конкурировать.
Индийский этап истории Wal-Mart только начался, а вот в некоторых других странах она уже
закончилась. Летом 2006 г. сеть покинула германский рынок, проработав на нем около девяти лет.
Wal-Mart продала 85 своих гипермаркетов компании Metro AG.
Сеть, которой неудачная попытка завоевать Германию обошлась в $1 млрд убытков, не
смогла выдержать конкуренции с местными Real, принадлежащими Metro, и дискаунтером Aldi.
Уход из Германии стал очередным маркетинговым провалом Wal-Mart за пределами США, где она
владеет 2700 магазинами в 14 странах (всего их 5700).
Один из символов Америки – Wal-Mart остается слишком американской и не всегда учитывает особенности потребителей на других рынках. Поэтому ее международный бизнес развивается
неравномерно.
В Бразилии за последние два года компания переместилась с шестого на третье место среди
местных сетей, в Мексике – на первое. Но еще несколько лет назад бразильцам, любителям футбола, предлагались клюшки для гольфа, а в жаркой Мексике продавались коньки. Правда, ситуация
была вовремя исправлена и сейчас на эти два рынка приходится 22% международных продаж компании.
Но в Европе Wal-Mart далеко до призовых мест. Даже в Великобритании, на которую приходится 45% выручки от иностранных операций, Wal-Mart выдерживает сильное сопротивление местных конкурентов. А в Германии, на самом большом европейском рынке, у ритейлера возникли проблемы не только с потребителями, но даже с собственными сотрудниками. Компании пришлось изменить свой этический кодекс, запрещавший личные связи между служащими и их начальниками,
после нескольких обращений сотрудников в суд. В США это ограничение распространено, но
немцы посчитали его ущемлением своих личных свобод. В свою очередь потребителям не понравилось, что продавцы укладывают их покупки в пакеты и все время улыбаются (этого требуют правила компании) – покупатели посчитали это флиртом. Но наиболее сильный удар на немецком рынке
Wal-Mart получила от местной сети Aldi, работающей в формате дискаунтера. На дискаунтеры,
продающие ограниченное число товаров под собственными марками по низким ценам, приходится
40% продаж продуктов питания в Германии. Настоящим дискаунтером в Германии Wal-Mart стать
не могла.
В Великобритании Wal-Mart повезло больше – ее местное подразделение Asda, купленное в
1999 г., долгое время было самой дешевой из британских продуктовых сетей. Конкуренты смогли
догнать ее, адекватно понизив цены. Asda ответила изменением формата – открыла небольшие, как
у соперников, магазины – и пока чувствует себя на рынке уверенно.
Зато в Южной Корее весной 2005 г. ее постигла та же участь, что чуть позже в Германии.
Она продала свои убыточные операции ведущему игроку местного рынка, Shinsegae, за $870 млн.
Убыток 16 проданных корейских магазинов в 2005 г. Составил 9,9 млрд вон, на эту страну пришлось всего 4% продаж компании. Wal-Mart сообщила, что решение покинуть корейский рынок
было “трудным”, но вписывается в глобальную стратегию компании.
“Мы ищем регионы, в которых возможно эффективно применить нашу стратегию роста, для
нас становилось все более очевидным, что в Корее сегодня применить ее в достаточном масштабе
мы не сможем”, – признался вице-председатель совета директоров Wal-Mart Майк Дюк. Стоит сказать, что неудача на южнокорейском рынке постигла не одну Wal-Mart. Ранее с полуострова ушла
французская Carrefour, продавшая активы корейскому модному дому E. Land за 1,5 млрд евро, чтобы сосредоточиться на операциях в Китае и во Франции. Местному населению не понравились ма-
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
газины международных ритейлеров, вроде Wal-Mart: в частности, их дизайн, рассчитанный на западного потребителя, – гигантские здания, похожие на складские помещения. Они проиграли в соревновании с ведущими корейскими сетями, такими, как E-Mart (принадлежит Shinsegae) и Lotte
Mart (принадлежит Lotte Shopping), которые теперь доминируют на корейском рынке емкостью
$120 млрд.
“Мы будем вести бизнес только в тех странах, где входим в тройку ведущих ритейлеров, –
заявил недавно глава Wal-Mart Хосе Луи Дюран. – Я не буду добиваться того, чтобы наш флаг развевался повсюду, вне зависимости от того, во сколько это нам обойдется”. Со времени его прихода
на пост гендиректора компании в 2005 г. компания ушла с пяти зарубежных рынков. В конце января 2007 г. появилась информация о том, что Wal-Mart может уйти и из Японии, где ей принадлежит
доля в местной сети Seiyu. Три года назад, когда компания только пришла на японский рынок, считалось, что азиатам очень нужны просторные “коробки”, а не маленькие магазины. Но в начале
2007 г. Seiyu объявила, что ее операционная прибыль составила половину планировавшейся. WalMart успела вложить в Японию $1 млрд.
Серьезные проблемы компания испытывает не только на азиатских рынках, клиентов которых в уже покинувшей этот рынок сети Carrefour считают капризными, но и в Бельгии с Италией.
Одной из причин затруднений американских компаний с продвижением в Европе вообще,
начавшихся в то время, аналитики считают в том числе антиамериканские настроения в связи с
войной в Ираке. Это ощутили на себе, например, Coca-Cola, McDonald’s, Marlboro, General Motors,
Wal-Mart и Gap прежде всего в Германии и Франции. Сами компании отвергают эту теорию и пеняют на экономические проблемы Старого Света, в частности высокий уровень безработицы, налогообложения и госрегулирования.
Еще в 2004 г. Wal-Mart начала готовиться к завоеванию Восточной Европы, в том числе России. Переговоры с Россией ведутся до сих пор, но пока ничем не увенчались.
Вопросы для обсуждения:
1. Каковы основные преимущества и недостатки крупных сетей ритейлеров по сравнению
с другими формами организации торговли товарами потребительского назначения?
2. Какие основные конкурентные преимущества компании Wal-Mart вы могли бы выделить?
3. Каковы основные маркетинговые ошибки совершила компания Wal-Mart при выходе на
зарубежные рынки?
4. Какой метод поиска оптимального целевого рынка (стратегию охвата) использовала компания Wal-Mart? Дайте оценку адекватности использования данного метода в описанной ситуации
и проанализируйте целесообразность его использования в будущем.
5. Какую стратегию международного маркетинга (адаптации или стандартизации) использует в своей деятельности компания Wal-Mart? Целесообразно ли продолжать ее использование в будущем?
6. В чем вы видите основные причины отсутствия компании Wal-Mart на российском рынке?
7. Какие методы маркетинговых исследований вы могли бы рекомендовать маркетологам
компании Wal-Mart при изучении российского рынка ритейловых сетей?
8. Дайте описание целевого рынка компании Wal-Mart в России.
9. В случае принятия решения о выходе компании Wal-Mart на российский рынок какую
стратегию выхода, на ваш взгляд, следует использовать компании:
– выход под собственной торговой маркой, используемой в США;
– покупка уже существующей на российском рынке торговой сети;
– выход под специально разработанной для России собственной торговой маркой;
– франчайзинг;
– другие варианты.
Проанализируйте преимущества и недостатки каждого из предложенных вариантов.
Задание 3. В качестве практической работы студенты готовят мини – презентации по статьям
на тему «Партнерство».
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
1. Уроки поглотителей - http://vestnikmckinsey.ru/organizational-models-and-managementsystems/uroki-poglotitelej (по состоянию на 19.08.2014г.)
2. На равных с сильнейшим - http://vestnikmckinsey.ru/organizational-models-andmanagement-systems/na-ravnyhkh-s-sil-nejshimi (по состоянию на 19.08.2014г.)
3. Наука поглощений - http://vestnikmckinsey.ru/retail/nauka-pogloshhenij
Тема 5. Структура бизнеса.
Задание 1. Работа студентов в данном разделе представляет собой знакомство с предприятиями различных видов корпоративных структур Нижнего Новгорода и Нижегородской областью,
сбор необходимой информации для выполнения итогового проекта. Цель данной работы заключается в прививании студентам умения собирать информацию, навыков анализа полученной информации, общения с представителями бизнес структур и реальными предприятиями. Список предприятий устанавливается преподавателем. Студенты объединяются в группы по 4-5 человек. Каждая группа формирует пакет вопросов по изученной на лекции теме для того, чтобы успешно выполнить поставленные задачи итогового мини - проекта. Распределение групп студентов по предприятиям осуществляет автор программы.
Задание 2. Студенты на практическом занятии объединяются в группы по мах 5 человек, обсуждают предложенный кейс и готовят мини- презентацию по результатам работы. В качестве базы
ответа на вопросы студенты должны использовать материалы лекции по данной теме.
Кейс 5.1. «Редакторов научили торговать»
Зачем издательство “Эксмо” провело реорганизацию
Построение организационной структуры, виды организационных структур, проведение реструктуризации в компании
Какие книги печатать, с какими авторами сотрудничать и даже как рекламировать продукцию, в одном из крупнейших российских книжных издательств – “Эксмо” с 2005 г. решают не маркетологи и специалисты по продажам, а редактора. Издательство кардинально поменяло систему
управления, чтобы соответствовать изменяющемуся рынку.
Слишком много книг
Объем российского книгоиздательского рынка оценивается в $1,2–1,5 млрд. Но если в 2000
г. темпы роста рынка и по ценам, и по тиражам составляли 20%, то в 2006 г. рынок рос преимущественно за счет цены – 12%. А тиражи сокращаются. По данным Книжной палаты, в 2006 г. издано
книг и брошюр общим тиражом 633,5 млн экземпляров.
Для сравнения: в 2004 г. было напечатано 685,8 млн, в 2003 г. – 702,3 млн. Суммарная стоимость предложенного издателями в 2006 г. ассортимента составила 56,8 млрд руб., что на 17%
больше, чем годом ранее, отмечает журнал “Книжный бизнес” (январь 2007 г.).
Российский книжный рынок приближается к насыщению, считает генеральный директор
“Эксмо” Олег Новиков. А гендиректор конкурирующего издательства “Олма-Пресс” Игорь Ельченинов и вовсе уверен, что книгоиздательский рынок страны столкнулся с кризисом перепроизводства. Российские издатели каждый год выбрасывают на рынок более 100 000 наименований, спрос
же ниже в три-четыре раза, утверждает Ельченинов. Перепроизводство – результат нескольких факторов. Во-первых, это низкая стоимость входа на книжный рынок (чтобы напечатать книгу, достаточно $5000) и, как следствие, чрезмерное количество издательств (их в нашей стране более 6000).
Во-вторых, малая пропускная способность книжной розницы. В регионах пока очень мало книжных
торговых точек открытого типа (устроенных по принципу супермаркета), а они в расчете на квадратный метр вмещают на 35% книг больше, чем классические книжные магазины.
Компания “Эксмо” в 2005 г. контролировала около 10% российского книжного рынка. Она
была создана в 1991 г. как книготорговое предприятие, с 1993 г. занимается издательским бизнесом.
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
Представляет собой группу компаний, включающую в том числе Тверской полиграфкомбинат, Немецкую фабрику печати (Москва), сети книжных магазинов “Новый книжный магазин”
(Москва) и “Буквоед” (Санкт-Петербург). Издательство “Эксмо” контролируют гендиректор
Олег Новиков и коммерческий директор Андрей Гредасов.
Издательство выпускает около 5000 наименований книг в год – более 87 млн экземпляров за
2006 г. (всего в России, по данным Российской книжной палаты, за 2005 г. было напечатано 685,8
млн экземпляров). Сотрудничает более чем с 1500 авторами. Объем продаж в 2006 г. составил
$150 млн (в 2005 г. – $120 млн). Выручка издательства в 2004 г. составила 1,93 млрд руб. (в 2003-м
– 1,18 млрд руб.).
КАК МЕНЯЮТСЯ КОНКУРЕНТЫ
Перестройка из централизованного издательства в холдинг в 2004 г. началась в “Олма-Пресс”.
Каждую редакцию тогда наделили функциями “самостоятельного мини-издательства”, занимающегося выпуском узкого ассортимента книг, а руководитель стал отвечать за конечный результат.
За время перестройки 60% роста оборота издательства сначала превратились в 15%, а в 2005 г.
упали до нуля. Издательство “АСТ” начало менять систему управления несколько ранее. Сейчас
оно представляет собой корпорацию из более чем 30 юридически независимых издательств, в которой нет жесткого централизованного управления. Между издательствами АСТ заключены как
формальные, так и неформальные договоры – например, не переманивать друг у друга авторов,
придерживаться своего сегмента рынка и проч. Но продает книги и заказывает их издательствам
единый департамент оптовых продаж. Он заказывает тиражи и ассортимент, занимается продвижением авторов и книг, реализует продукцию по региональной сети, анализирует рынок. Оптовик
также финансирует выпуск книг, потому что можно выпустить книгу гениального автора, но без
сбытовой сети она так и будет пылиться на складе.
За пять лет штат издательства вырос с 200 до 500 человек без учета сотрудников торговой
сети. Но, несмотря на стремительный рост бизнеса, деятельность всего издательства до последнего
времени зависела от нескольких топ-менеджеров, которые принимали не только стратегические, но
и операционные решения – вплоть до выпуска каждой конкретной книги. В свое время “концентрация власти” позволяла издательству оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации и
стремительно развиваться, но сейчас она приносит компании потери, ведь один человек не может
принимать решения о выпуске тысяч книг. Случались даже анекдотические ситуации: задумав издать переводную энциклопедию кактусов, компания обнаружила, что переведен и напечатан всего
один том из многотомной энциклопедии, лишь после того, как книга поступила в магазины.
Тот самый читатель
В 2005 г. руководство компании обратилось к консультантам для разработки программы реорганиза ции системы управления. В издательском бизнесе величина компании сама по себе не дает
решающего преимущества перед конкурентами, и руководство “Эксмо” вместе с консультантами
пыталось понять, в какой части ее бизнеса “эффект масштаба” работает. Это позволило бы максимально централизовать те бизнес-процессы, для которых размер компании играет положительную
роль, и распределить между самостоятельными подразделениями остальные.
Например, наладить продажу книг по всей стране может только большое издательство с собственной сетью сбыта. Рекламой продукции эффективнее заниматься крупной структуре. А вот в
создании книг, в работе с авторами масштаб уже не работает. Здесь важна специализация – лучше
делать книги одной узкой направленности, но точно знать, как и для кого.
Консультанты, к которым обратился Новиков, предложили собственникам “Эксмо” несколько вариантов реформы управления.
Рассматривался вариант передачи принятия решений о выпуске книг от топ-менеджеров в
коммерческий департамент, в который объединились бы дирекция по маркетингу и дирекции по
продажам. Это подразделение должно было стать для редакций своеобразным объединенным заказ-
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
чиком, заниматься планированием и взаимодействовать с оптовыми торговцами и книжными магазинами.
Но в конце концов было решено пойти “от продукта” – и центрами принятия решений стали
редакции. В “Эксмо”, как и в остальных крупных издательствах, разными сегментами книжного
рынка – например, женскими романами и фантастикой – занимались отдельные редакции. В издательстве решили, что специалистов по узкому книжному сегменту проще обучить маркетингу, продажам и производству, чем заставить маркетолога выучить особенности работы со всем гигантским
ассортиментом издательства.
В 2005 г. вместо редакций в “Эксмо” было образовано четыре дивизиона, отвечающих за
широкие сегменты рынка. Первый – остросюжетная литература, поэзия, спецпроекты (книги публичных персон), сентиментальные отечественные романы, литература на прикладные темы. Второй
– фантастика, фэнтези, мистика, детская литература. Третий – современная проза, классика и зарубежные сентиментальные романы. Четвертый – профессиональная и учебная литература. Но рынок
внес коррективы. В начале 2007 г. дивизион прозы и классики расформирован, направления распределены между оставшимися редакциями, но создан новый дивизион – прикладной литературы и
хобби.
Внутри редакций – подразделения, соответствующие конкретным рыночным нишам: детективам, женским романам, фантастике и проч. Руководители дивизионов отвечают за весь процесс
создания книг (работа с авторами, печать, художественное оформление и т.д.), а также за финансовые результаты (объем продаж, прибыль, доля издательства в соответствующем сегменте книжного
рынка). Полномочия централизованной маркетинговой службы существенно сокращены. Решение
оперативных маркетинговых вопросов (например, о тиражах или дизайне обложки) передали в редакции, выкладку книг в магазинах доверили дирекции продаж, а реклама книжных серий, PR авторов, а также аналитика и исследования остались централизованными.
Оправданные опасения
Итоги реформы такие: в 2003 г. темпы роста компании составляли 25%, в 2004 г. – 18%, в
2005 г. – 14%, а в 2006-м – 20%. Но переходный период был тяжелым, даже болезненным, признается Новиков.
Реформа породит глубокие противоречия между редакционными дивизионами и подразделениями маркетинга, продаж, финансов, предрекал заместитель гендиректора “Эксмо” по маркетингу и стратегическому развитию Олег Савич. Не согласившись принять изменения, он уволился
из компании. Многие не смогли выдержать нагрузки и также ушли. Помимо этого штат редакций
увеличился на 50%.
Также компания должна была наладить продажу книг по всей стране, чтобы обеспечить дистрибуцию, контроль над ценообразованием и правильную выкладку в торговых точках своей продукции.
Но результаты тоже впечатляют: вместо пяти-шести кампаний в месяц – тридцать. Желание
редакторов не просто выставлять книги на полку, а устраивать им мощное рекламное сопровождение отражается на росте не только продаж, но и, увы, затрат. Расходы превышают плановые показатели на 17%.
Вопросы для обсуждения:
1. Дайте оценку привлекательности рынка печатной продукции России.
2. Каковы основные направления получения конкурентных преимуществ издательских компаний вы могли бы выделить?
3. В чем, на ваш взгляд, заключаются основные ошибки, совершенные компанией “Эксмо”?
4. Каковы основные преимущества и недостатки различных реформ управления бизнесом
компании “Эксмо”, предложенных консультантами?
5. Изобразите существующую организационную структуру компании “Эксмо”, определите
ее наиболее сильные и слабые стороны и спроектируйте наиболее эффективную организационную
структуру управления компанией “Эксмо” после реструктуризации.
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
6. Разработайте ваши рекомендации по преодолению сопротивления персонала компании
“Эксмо” проводимым изменениям. В чем причины такого сопротивления?
7. Почему расходы на реорганизацию превысили плановые? За счет чего это произошло?
Тема 6. Структура затрат.
Задание 1.
Студенты должны посчитать показатели эффективности деятельности (ROA, ROE, ROI),
описать их взаимодействие и сделать выводы о деятельности бизнеса.
Расчет показателей эффективности деятельности (ROA, ROE, ROI) проводится следующим
образом:
ROA = Прибыль балансовая (Чистая прибыль + Проценты к уплате) / Активы;
ROE = Прибыль чистая / Собственный капитал;
ROI = Прибыль от основной деятельности / Операционные инвестиции.
Сравнения эффективности различных сторон деятельности предприятия по показателям рентабельности бизнеса проводится по:
 если ROI > ROA, то прочая деятельность нецелесообразна;
 если ROI < ROA, то прочая деятельность способствует повышению отдачи на капитал;
 если ROE > ROA, то финансовая политика рациональна, финансовая деятельность эффективна;
 если ROA > WACC (средневзвешенной стоимости капитала), то предприятие сможет выплатить проценты по кредитам, обещанные дивиденды, реинвестировать часть прибыль в развитие.
В качестве источника необходимых данных студентам дается характеристика деятельности
Общества за 2011 год.
Расчет стоимости чистых активов:
№
п/п
1.
Показатель, тысяч рублей (без НДС)
АКТИВЫ, в том числе:
По состоянию
на 01.01.2011
170 758
По состоянию
на 01.01.2012
175 737
1.1.
Нематериальные активы
93
103
1.2.
Основные средства
87 680
73 040
1.3.
Незавершенное строительство
971
1 660
1.4.
1.5.
Доходные вложения в материальные
ценности
Долгосрочные и краткосрочные финансовые
1 487
вложения
1 602
1.6.
Прочие внеоборотные активы
683
606
1.7.
Запасы
42 891
33 516
20
-
30 061
55 524
1.8.
1.9.
Налог на добавленную стоимость по
приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
1.10.
Денежные средства
5 306
8 687
1.11.
Прочие оборотные активы
1 566
999
100 126
74 585
58 000
-
1 721
1 605
685
37 469
37 721
33 899
-
-
2.
2.1.
ПАССИВЫ, в том числе:
Долгосрочные обязательства по займам и
кредитам
2.2.
Прочие долгосрочные обязательства
2.3.
Краткосрочные обязательства по займам и
кредитам
Кредиторская задолженность
2.4.
2.5.
Задолженность участникам (учредителям)
по выплате доходов
2.6.
Резервы предстоящих расходов
1 999
1 612
2.7.
Прочие краткосрочные обязательства
-
-
Стоимость чистых активов (строка 1 – строка 2) 70 632
101 152
Анализ соотношения чистых активов и уставного капитала:
№
По состоянию
Показатель
п/п
на 01.01.2011
1.
Сумма чистых активов (тысяч рублей)
70 632
2.
Уставный капитал (тысяч рублей)
11 000
3.
Резервный фонд (тысяч рублей)
1 650
Отношение чистых активов к уставному капиталу
4.
642,11
(строка 1/строка 2), %
Отношение чистых активов к сумме уставного
5.
капитала и резервного фонда (строка 1/(строка 2 +
558,36
строка 3)), %
По состоянию
на 01.01.2012
101 152
11 000
1 650
919,56
799,62
Агрегированный аналитический управленческий баланс за 2011 год:
На 01.01.12
На 01.01.11
Темп
№
Отклон
%к
Статьи
измене
Тыс.
%к
Тыс.
%к
п/п
ение
итогу
ния, %
руб.
итогу
руб.
итогу
1.
Иммобилизованные активы
90 789 53,17 76 602 43,59 -14 187 -15,63 -9,58
2.
Мобильные активы, в т.ч.:
79 969
46,83
99 135
56,41
19 166
23,97
9,58
2.1. Запасы
42 891
25,12
33 516
19,07
-9 375
-21,86
-6,05
2.2. Дебиторская задолженность
Денежные средства и
2.3. краткосрочные финансовые
вложения
Итого баланс:
30 061
17,60
55 524
31,59
25 463
84,70
13,99
5 431
3,18
9 096
5,18
3 665
67,48
2,00
4 979
2,92
170 758 100,00 175 737 100,00
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
3.
Собственный капитал
70 632
41,36
101 152
57,56
30 520
43,21
4.
Долгосрочные обязательства
Краткосрочные обязательства,
в т.ч.:
краткосрочные кредиты и
займы
Задолженность поставщикам и
другим организациям
Задолженность по внутреннему
долгу
Задолженность фискальной
системе
Итого баланс
59 721
34,97
1 605
0,91
-58 116
-97,31 -34,06
40 405
23,66
72 980
41,53
32 575
80,62
685
0,40
37 469
21,32
36 784 5369,93 20,92
32 155
18,83
25 968
14,78
-6 187
-19,24
-4,05
2 672
1,56
2 473
1,41
-199
-7,45
-0,16
1 439
0,84
5 129
2,92
3 690
256,43
2,08
4 979
2,92
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
170 758 100,00 175 737 100,00
16,19
17,87
Анализ деловой активности:
Темп
Отклонение изменения,
%
№
п/п
Показатель
2010 год
2011 год
1.
Выручка без НДС, тыс. руб.
367 602
444 228
76 626
20,84
2.
2.1.
2.2.
2.3.
3.
Средние остатки, тыс. руб.
Собственного капитала
Текущих активов
Запасов
Оборачиваемость, раз
62 527
78 450
41 932
85 892
89 552
38 204
23 365
11 103
-3 728
37,37
14,15
-8,89
№
п/п
3.1.
3.2.
3.3.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
Показатель
Собственного капитала
Текущих активов
Запасов
2010 год
2011 год
5,88
4,69
6,74
5,17
4,96
8,53
62,08
77,89
54,16
70,57
73,58
42,77
Темп
Отклонение изменения,
%
-0,71
-12,03
0,27
5,86
1,79
26,62
Продолжительность оборота, дней
Собственного капитала
Текущих активов
Запасов
8,49
-4,31
-11,39
13,67
-5,54
-21,02
Оценка прибыли:
№
Наименование показателя
п/п
1
1.
2.
3.
4.
2
Выручка
Себестоимость продаж
Валовая прибыль (строка 2110 + строка 2120)
Коммерческие расходы
Код
строки
по
форме
№2
3
2110
2120
2100
2210
За 2011 год,
в тысячах
рублей без
(НДС)
За 2010 год,
в тысячах
рублей без
(НДС)
4
444 228
(326 011)
118 217
(22 373)
5
367 602
(282 593)
85 009
(15 982)
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж (строка 2100 + строка
2210 + строка 2220)
Доходы от участия в других организациях
Проценты к получению
Проценты к уплате
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
(строка 2200 + строка 2310 + строка 2320 + строка
2330 + строка 2340 + строка 2350)
Текущий налог на прибыль
2220
(45 601)
(35 491)
2200
50 243
33 536
2310
2320
2330
2340
2350
187
(7 015)
6 172
(9 450)
126
(8 912)
4 783
(7 771)
2300
40 137
21 762
2410
(8 176)
(3 784)
В т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
2421
(109)
(107)
14. Изменение отложенных налоговых обязательств
15. Изменение отложенных налоговых активов
16. Прочее
Чистая прибыль (убыток) (строка 2300 + строка 2410
17.
+ строка 2430 + строка 2450 + строка 2460)
2430
2450
2460
117
(77)
-
(274)
(402)
(11)
2400
32 001
17 291
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Показатели рентабельности.
№
Показатель
п/п
1.
2.
3.
Рентабельность активов по
прибыли от продаж
Рентабельность активов по чистой
прибыли
Рентабельность продаж
2010 год
2011 год
Абсолютное
изменение
Относитель
ное
изменение
19,94%
29,00%
9,06%
45,44%
10,28%
18,47%
8,19%
79,67%
4,70%
7,20%
2,50%
53,15%
4.
Рентабельность собственного
капитала по прибыли от продаж
53,63%
58,50%
4,86%
9,06%
5.
Рентабельность собственного
капитала по чистой прибыли
27,65%
37,26%
9,60%
34,73%
Тема 7. Презентация проектов построения бизнес – модели.
На последнем занятии студенты сдают отчеты и вступают с презентацией по результатам работы над мини – проектами. В качестве объекта исследования могут быть выбраны предприятия
Нижнего Новгорода и Нижегородской области, которые студенты посетили за время курса, либо
предложить свой проект / объект изучения. Для выполнения задания студенты делятся на группы
(мах 5 человек).
Критериями оценки за мини - проект являются наличие письменного отчета по заданной
преподавателем форме и презентация проекта всеми участниками группы на практическом занятии.
Мини – проект оценивается по 10 - бальной шкале.
Форма отчета по мини – проекту:
1.
Изложение ситуации (данный материал может быть представлен в виде кейса).
2.
Анализ существующей бизнес – модели по А.Остервальдеру.
3.
Анализ маркетинга, дистрибуции, вида партнерства, структуры бизнеса и затрат.
4.
Новая / усовершенствованная бизнес – модель.
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
5.
Рекомендации.
Форма презентации мини – проекта:
1. Краткое изложение ситуации.
2. Новая / усовершенствованная бизнес – модель.
3. Рекомендации.
Презентация длится 10 минут, из которых 5-6 минут ответ проектной группы, 4 минуты ответы на вопросы.
Приложение 2
Рекомендации по самостоятельной работе студентам
Тема 1. Построение модели бизнеса.
Задание 1. Подготовить к обсуждению интересные события делового мира. В качестве
источников можно использовать бизнес журналы, например, «Smart Maney», «Forbs», «Бизнес и
Деньги», «Деловой квартал», «Время инноваций», «Бизнесмен», «Эксперт», и т.д.
Задание 2.
Прочитать статьи по теме 1. Подготовить 10 минутное сообщение о специфике управления
бизнесом в России.
1. Стрекалов Н.Д. «Бизнес — модель как полезная концепция стратегического управления.
Проблемы современной экономики, №2 (30), 2009. - [Электронный ресурс] – Режим доступа:
Интернет: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2627 (по состоянию на 30.08.2013).
2. Мартыненко П.Ю. «Бизнес — модель как концепция эффективного управления
предприятием». Проблемы современной экономики, №2 (30), 2010. - [Электронный ресурс] – Режим
доступа: Интернет: http://be5.biz/ekonomika1/r2010/01826.htm (по состоянию на 30.08.2013)
3. Еленева Ю.В.. «Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом».
Проблемы теории и практики управления, № 11, 2009. - [Электронный ресурс] – Режим доступа:
Интернет: http://biztorg.bl.by/articles/277766.php (по состоянию на 01.08.2013).
4. Агафонова В.В. Управление предпринимательской деятельностью в современных
условиях экономического развития. «Российское предпринимательство», № 12 (36) за 2002 год,
cтр.
48-52.
[Электронный
ресурс]
–
Режим
доступа:
Интернет:
http://www.creativeconomy.ru/articles/8570/ (по состоянию на 01.08.2013).
5. Романова О.С. «Современные модели управления компанией: процессный подход».
Менеджмент в России и за рубежом. № 6, 2008. - [Электронный ресурс] – Режим доступа:
Интернет:http://www.mevriz.ru/articles/2008/6/5322.html (по состоянию на 22.08.2013).
Самостоятельная работа — 15 часов.
Тема 2. Маркетинг.
Задание 1.
Студенты самостоятельно изучают предложенные статьи и готовят мини-доклад по материалу.
1. Обслуживание состоятельных клиентов - http://vestnikmckinsey.ru/finance/obsluzhivaniesostoyatel-nyhkh-klientov
2. Маркетинг в новом мире - http://vestnikmckinsey.ru/marketing-and-sales/marketing-vnovom-mire
3. Сегментация, с которой можно работать – http://vestnikmckinsey.ru/marketing-andsales/segmentaciya-s-kotoroj-mozhno-rabotat
4. Цели и средства - http://vestnikmckinsey.ru/marketing-and-sales/celi-i-sredstva
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
5. Экономический спад или новые правила для маркетологов http://vestnikmckinsey.ru/marketing-and-sales/ehkonomicheskij-spad-i-novyhe-pravila-dlyamarketologov
6. Построй 4 километра дороги и получи километр бесплатно http://vestnikmckinsey.ru/transport-infrastructure-and-logistics/postroj-chetyhre-kilometradorogi-poluchi-kilometr-besplatno
7. Пора подтягиваться - http://vestnikmckinsey.ru/retail/pora-podtyagivatsya
Самостоятельная работа — 10 часов.
Тема 3. Дистрибуция.
Задание 1. В данном разделе студенты готовят материал, который войдет в итоговый отчет
по мини-проекту и итоговую презентацию. В качестве объекта исследования студенты могут использовать одно из предприятий, которое студенты посетили на практических занятиях, либо предложить свой вариант изучаемого объекта.
В рамках выполнения мини-проекта студенты должны проанализировать ситуацию / задачу,
выбрать модель дистрибуции обосновать ее, выбрать и обосновать подходящую модель биллинга.
Самостоятельная работа — 10 часов.
Тема 4. Партнерство.
Задание 1. Студенты самостоятельно изучают предложенные кейсы, отвечают на вопросы и
письменно готовят резюме. Для решения кейса необходимо найти дополнительную информацию и
предложить план совершенствования.
Кейс 4.1. Семейные ценности.
«Какие компании развиваются быстрее»
Общий менеджмент: эффективное управление современной компанией.
Одной из основных проблем менеджмента современных мировых компаний является поиск оптимальной модели управления акционерным капиталом. Однако всегда ли
высокая капитализация и текущая прибыль означают, что компания развивается в правильном направлении? Анализ компаний за последние 15 лет показывает, что это не всегда так.
Каждый год к началу лета деловая газета Financial Times (FT) составляет рейтинг крупнейших мировых компаний по размеру прибыли и рыночной капитализации*. Рыночную капитализацию можно считать оценкой эффективности деятельности компании, которую дают участники рынка. Рейтинг FT пользуется большим уважением в деловой среде, а попавшие в него компании автоматически считаются лидерами в своей отрасли.
В таблицу за 2005/06 финансовый год, как и всегда, были включены компании, у которых в
свободном обращении находится не менее 15% акций. В результате в списки FT не попадают компании, где государство, семья или основные владельцы оставляют сторонним инвесторам менее
этой доли.
Французская нефтяная компания Total к числу таких компаний не относится, и в 2005/06 финансовом году она, согласно FT, получила рекордную среди французских компаний прибыль – 11,6
млрд евро ($15 млрд). Однако, даже несмотря на эту прибыль и высокие дивиденды, один из акционеров компании – Фернан Суодо говорит, что ему “не нравится типичный англо-саксонский способ
управления компанией, который ставит целью только получение прибыли, а не что-нибудь еще”.
Стремление топ-менеджеров международных компаний во главу угла ставить рост прибыли
и капитализации связано с системой так называемых опционных выплат. Общий смысл этих выплат
заключается в том, что компания обязуется через указанное время продать менеджеру свои акции
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
по заранее определенной цене. Если к сроку реализации опциона рыночная цена акций компании
превысит фиксированную, сотрудник выкупает их и получает свой доход от роста капитализации
компании. Опционы для сотрудников разного уровня давно стали привычным явлением на Западе,
и особенно в США. Становится популярным этот инструмент мотивации топ-менеджеров и в России. Например, основной акционер Новолипецкого металлургического комбината Владимир Лисин
щедро отблагодарил семерых подчиненных, которые помогли ему стать миллиардером. В августе
2006 г. Лисин продал им по зафиксированной на тот момент цене 3,34% акций НЛМК, позволив
оплатить покупку до конца 2006 г. В декабре того же года состоялось размещение акций НЛМК на
лондонской бирже, Лисин стал миллиардером, а акции комбината за это время подорожали вдвое.
Расплатившись с Лисиным в конце декабря 2006 г., его соратники могли бы заработать $225
млн. Но опционы, простой и эффективный способ мотивации персонала, оказывают существенное
влияние не только на рынок труда, но и на фондовый рынок. Поскольку топ-менеджеры большинства международных компаний получают опционы, то они заинтересованы в постоянном росте капитализации. Но это не всегда означает крупные и, как правило, долгосрочные инвестиции – ведь
топ-менеджеру, имеющему контракт на три года и трехлетнюю же опционную программу, надо
сделать выбор между ростом текущей капитализации и инвестициями на 10 лет, которые приведут к
росту задолженности и издержек и падению текущей капитализации.
Совсем по-другому ведут дела семейные компании. Они эффективнее, чем компании, ориентированные на разнородную массу своих акционеров, оттого и акции семейных фирм растут быстрее – таковы выводы инвестбанка Credit Suisse, который проанализировал 172 такие компании. По
данным аналитиков Credit Suisse, акции европейских компаний, в которых семье принадлежит значительный пакет акций, за последнее десятилетие обогнали по темпам роста акции конкурентов из
соответствующих секторов. В среднем в 1996–2006 гг. их рост был почти на восемь процентных
пунктов в год выше. Больше всего разрыв в технологическом секторе – там акции семейных компаний обгоняют акции компаний с распыленной базой акционеров почти на 14,5 п. п. в год. В промышленности этот показатель превышает 10 п. п., в секторе потребительских товаров равен 4 п. п.,
в сырьевом секторе наименьший разрыв – 1,2 п. п. “Под семейными компаниям мы понимаем те, в
которых не менее 10% акций принадлежит одному инвестору, будь то семья или руководитель, –
рассказал “Ведомостям” Эрве Претр, начальник отдела анализа рынка акций и сырьевых товаров
Credit Suisse. – Мы не учитывали компании, где большие пакеты принадлежат рейдерам или профессиональным инвесторам, мы смотрели на компании, где основной акционер заинтересован в ее
успешном развитии в течение долгих лет”. Банк проанализировал 172 компании, а из акций 40
наиболее доходных составили индекс. По словам Претра, в 2002–2006 гг. этот индекс вырос на
125%, тогда как общемировой MSCI World – на 50%. В конце XIX – начале ХХ в. могущественные
семьи – Рокфеллеры, Ротшильды, фон Сименсы, Байеры, Пежо – определяли пути развития промышленности и экономики в Европе и США. Банкир Джон Пьерпонт Морган кредитовал правительство США, организовал создание General Electric и United States Steel Corporation, сформировал
железнодорожную систему страны.
Затем войны, национализация и антимонопольные органы разрушили семейные империи, и
во второй половине ХХ в. на первый план вышли публичные компании, акции которых принадлежали “рынку” – тысячам, а впоследствии и миллионам институциональных и индивидуальных инвесторов.
Очередная смена столетий вновь вывела семейный бизнес вперед. В начале 2007 г. индийская семья Тата приобрела за $12,1 млрд бывшую British Steel (сейчас – Corus). Борьбу за Corus индийцы выиграли у Companhia Siderurgica Nacional, основным акционером и гендиректором которой
является бразильский бизнесмен Бенджамин Стейнбрач. В 2006 г. индийская семья Миттал купила
люксембургскую Arcelor. В мире товаров роскоши нет равных французской LVMH (семье председателя совета директоров Бернара Арно принадлежит 48% акций). К некоторым семьям, потерявшим свое могущество, фортуна вновь повернулась лицом, и их бизнес возрождается (Аньелли из
Fiat). Удачную модель бизнеса в семейных компаниях, которую инвесторы вознаграждают более
быстрым ростом цен акций, в Credit Suisse объясняют несколькими причинами. Поскольку семьи
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
намерены сохранить, преумножить и передать состояние наследникам, они действуют в рамках
долгосрочных стратегий, не обращая внимания на квартальные результаты.
В качестве примера Credit Suisse приводит Toyota Motor, которая начала разрабатывать технологию гибридного двигателя в конце 1980-х гг. (члены семьи основателя Тойода занимают высокие посты в совете директоров). Первый автомобиль с таким двигателем, Toyota Prius, появился в
1997 г. А публичная General Motors поначалу отмахнулась от новой технологии и лишь сейчас,
находясь в кризисе, задумалась о ней. А Toyota уже заключает с конкурентами лицензионные соглашения на поставку гибридных двигателей. В 2005 г. тогдашний председатель совета директоров
Toyota Хироси Окуда сравнил семью Тойода со знаменем, под которым сотрудники компании идут
вперед. В августе 2006 г. Джеймс Мердок, сын медиамаг- ната Руперта Мердока и гендиректор оператора спутникового телевидения British Sky Broadcasting (BSkyB), сообщил, что потратит 700 млн
фунтов стерлингов ($1,38 млрд) на инвестиции в широкополосный Интернет и телефонию. План
предусматривал падение прибыли на 400 млн фунтов ($786,4 млн) в последующие три года. Инвесторов не сильно обеспокоили столь масштабные расходы. “[Джеймс] смотрит на долгосрочное
развитие бизнеса, а не на достижение показателей прибыли” в полугодовой отчетности, заявил тогда Шон Богда, управляющий портфелем Brandywine Global Investment Management. Действия Мердока он посчитал оправданными: услуга “три в одном” (телефон, телевидение и Интернет) от одного провайдера стала пользоваться повышенным спросом у потребителей. Семья Мердок контролирует 30,1% голосующих акций News Corp. (которой принадлежит 38% акций BSkyB). Доля в компании – главное богатство семьи, и она внимательно следит за ее деятельностью, не давая менеджерам отходить от долгосрочных целей. Но бывают и исключения, напоминает Претр о банкротствах
Parmalat и Adelphia Communications. Наконец, семья обычно концентрируется на профильном бизнесе, избегая неоправданных поглощений, выхода в другие секторы и модных, но краткосрочных
тенденций.
Так, Daimler-Benz в 1990-е гг. занялся оборонкой и авиацией и провел спорное слияние с
Chrysler, а семья Квандт ограничила амбиции руководства BMW автомобильным бизнесом. В 1996–
2006 гг. акции DaimlerChrysler выросли на 28,84%, а BMW – на 273,85%. Выводы Credit Suisse противоречат распространенному в последние 15–20 лет мнению, что компании с распыленной базой
акционеров эффективнее в привлечении капитала и поэтому могут быстрее развиваться, отмечает
проректор Высшей школы экономики Андрей Яковлев.
Тем не менее семейные компании эффективнее публичных, а те эффективнее государственных, считает президент консалтингового центра “Шаг” Евгений Емельянов, объясняя это эмоциональным зарядом владельцев: “Драйв позволяет развиваться, а совет директоров драйвом не обладает”. В России провести аналогичное сравнение нельзя. Распыленная собственность осталась лишь
в компаниях, которые были приватизированы в 1990-е гг. и где ее концентрации не было только потому, что они никому не нужны. Семейные фирмы в России просто еще не доросли до выхода на
рынок.
Вопросы к обсуждению:
1. Каковы критерии оценки эффективности работы компании?
2. Каковы основные преимущества и недостатки в управлении семейными компаниями по
сравнению с корпорациями на современном этапе? (Проследите изменения этих преимуществ (по
возможности) в динамике за последние 5–10 лет.)
3. Каковы основные проблемы, с которыми сталкиваются собственники компаний, акции которых слишком распылены среди акционеров?
4. В чем вы видите основные преимущества и недостатки широкой диверсификации бизнеса
современных компаний?
5. В чем вы видите основные причины стремления современных компаний к слияниям и поглощениям и как вы объясняете причины неудач нескольких последних наиболее крупных из них?
6. Каковы перспективы семейных компаний в России?
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
Задание 2. В данном разделе студенты готовят материал, который войдет в итоговый отчет
по мини-проекту и итоговую презентацию. В качестве объекта исследования студенты могут использовать одно из предприятий, который студент посетил на практическом занятии, либо предложить свой вариант изучаемого объекта.
В рамках выполнения мини-проекта студенты должны проанализировать ситуацию / задачу ,
выбрать вид партнерства и обосновать его, дать рекомендации по улучшению процесса взаимодействия с партнерами.
Самостоятельная работа — 10 часов.
Тема 5. Структура бизнеса.
Задание 1. Тема 5 представляет собой практическое изучение видов корпоративных структур
современного бизнеса посредством проведения практических занятий на территории предприятия
Нижнего Новгорода и Нижегородской области. Каждый студент должен осуществить самостоятельную подготовительную работу перед посещением предприятий. Подготовительная работа заключается в прочтении практического кейса, в котором проводится интервьюирование представителей организации. Цель этого задания заключается в правильной поставки вопросов, которые будут задавать студенты на предприятии, в развитии навыков ведения деловых переговоров, в развитии способности слушать, задавать вопросы и расставлять акценты в получаемой информации.
Кейс — интервью. «Интервью с господином Манфредом Райтингером»
Председатель правления
С октября 1999 г. на пенсии
Название фирмы
Алльгемайне Шпаркассе Оберцстеррайх
(Общая сберегательная касса Верхней Австрии)
Адрес
Променаде 11-13
А-4041 Линц
Вид деятельности
Банковские опреации
Экономические данные
В млн (авст. шиллинги)
1997
1998
1999
Итоговая сумма
63 672
67 389
79 269
Вклады клиентов
48 416
50 752
62 960
Кредиты
38 417
41 544
56 596
1997
1998
1999
1295
1254
1570
Сотрудники
Количество сотрудников
Как развивалось Ваше учреждение в последние годы, какие преобразования были осуществлены в последние 3—5 лет?
«Алльгемайне Шпаркассе Оберцстеррайх» (Общая сберегательная касса Верхней Австрии —
фед. земля Австрии. — Прим. Переводника) еще в 1991 году была «Алльгемайне Шпаркассе Линц»
(Общей сберегательной кассой Линца — столица Верхней Австрии. — Прим. переводчика).
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
Поэтому ее рынок (сфера влияния) ограничивался Линцом и его окрестностями. С 1991 года
постепенно происходило слияние со всем районом Верхней Австрии. Тем самым рынок (сфера влияния) нашего учреждения «Алльгемайне Шпаркассе» значительно расширился.
Вследствие этого возникла необходимость проведения некоторых преобразований, а также
нужно было приспособиться к новым условиям и к новой организации работы нашей сберегательной кассы.
Это было одной из самых главных задач в период с 1991 по 1996 год, когда размер оборота
предприятия возрос почти в два раза. Возникшие вследствие этого дополнительные шансы нужно
было использовать соответствующим путем.
Это значит, что Вы предприняли целый ряд структурных преобразований внутри Вашей
организации. Не могли бы Вы привести несколько примеров ?
Раньше мы были организованы так, что сферы ответственности распределялись по регионам.
В отдельных регионах клиенты обслуживались по векселям. В последние годы нашей задачей было
по-новому организовать эту ответственность за клиентов. В настоящее время у нас введена ориентация по целевым группам. То есть ответственность разделяется не по регионам, а по целевым
группам.
Такая перестановка стала одним из самых значительных структурных преобразований, и мы
считаем, что это также было преобразование, ориентированное на сбыт. Вследствие таких изменений в организации нашего учреждения, конечно, возникла необходимость в обучении сотрудников
и повышении их квалификации. Многие сотрудники стали выполнять непривычные для себя рабочие функции.
В казначействе был создан новый вид деятельности, которую раньше мы только собирались
ввести, — например, торговля отечественной, иностранной валютой и ценными бумагами. Вся торговая деятельность, в том числе и дериватами (производными продуктами), а также своевременное
управление рисками теперь было профессионально объединено в казначействе. В эти годы мы провели работу с общественностью с целью придать сберкассе в сознании людей другой образ.
«Старая» сберкасса была учреждением со своими устоями и обычаями, а также с большим
количеством пережитков прошлого. Все эти пережитки прошлого мы постарались ликвидировать.
Таким образом, мы совершили прыжок в будущее. Кроме этого, мы начали «рассеивать» административные функции. Это тоже было серьезным вмешательством в структуру нашего учреждения.
Когда мы начали «рассеивать» административные задачи, перераспределение рабочих функций еще не было таким привычным делом, как сейчас. Уже в начале 90-х годов мы возложили на
собственную организацию различные функции — такие, как регистрация данных (=сбор информации), обработка жалоб, части платежного оборота (=расчетной системы). У нас появился уполномоченный по разбору жалоб, и мы участвовали в бизнесе за границей (вложили капитал за границу).
Мы купили у одного банка в Праге 33% акций и, таким образом, стали работать и за границей. Конечно, это было тоже серьезным вмешательством в старые структуры сберегательной кассы.
Итак, в прошедшие годы под Вашим руководством были проведены значительные преобразования. Что явилось толчком к осуществлению этих преобразований ?
Таким «толчком» стала ситуация на рынке. Изменились требования, предъявляемые клиентами к сберкассе как к денежному учреждению.
К тому же стала жестче конкуренция. По этим причинам был проведен процесс структурных
преобразований в банковском деле вообще и в сфере сберкасс в частности. То есть именно внешние
факторы нас побудили к созданию структур и стратегий, ориентированных, главным образом, на
рынок и на запросы клиентов. Таким образом, мы разработали продукты, рассчитанные на целевые
группы, усовершенствовали пути сбыта так, что они стали благоприятными для рынка и удобными
для клиентов. С другой стороны, мы старались быть экономнее с затратами и использовать по максимому рационализаторский потенциал. Австрия явно переполнена банковскими филиалами.
Это известно всем. Мы поняли, что у нас будут шансы на рынке, только если мы объединимся в нашем секторе и будем вступать в сотрудничество.
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
Вы упомянули о том, что усиленно занялись повышением квалификации своих сотрудников,
потому что при таких огромных преобразованиях, которые Вы осуществили, это было необходимо. Расскажите об этом подробнее.
Наша ежегодная программа обучения в большой степени ориентируется как на сектор сберегательных касс, так и на наши внутренние планы по обучению. В последние годы мы уделяли особое внимание обучению наших молодых руководителей и специалистов. Мы организовали развивающую программу по менеджменту. Сотрудников нашего учреждения мы направляем на обучение
для повышения квалификации, по окончании которого они пишут что-то типа дипломной работы.
Таким образом, сотрудники проверяют свои знания и способности по областям, в которых они специализируются. Эта программа разрабатывалась внутри нашего учреждения. Она оправдала себя. В
настоящее время идет третий тур программы. Мы снова и снова убеждаемся, что «прекрасное рядом»: на нашем предприятии работают очень перспективные молодые сотрудники, на которых мы
бы не обратили внимания, если бы не эта программа.
То есть Вы стараетесь предоставлять возможности продвижения по службе сотрудникам из Вашего учреждения и берете на перспективную работу не только сотрудников «с улицы»?
Да, это так, в последние годы мы брали на руководящие позиции только молодых сотрудников из собственной организации. В будущем мы тоже собираемся проводить такую политику. У нас
достаточно собственных, хорошо образованных и инициативных сотрудников, которые достойны
работать в нашем учреждении. За последнее время мы сделали только одно исключение: мы пригласили на должность члена правления сотрудника не из нашего учреждения. Интересно, что в конце концов из выбранных на эту позицию пяти человек, четверо было из нашего учреждения. Это
означает, что у нас есть достойные сотрудники, которые могут претендовать на такие высокие позиции.
Я понял из Вашего рассказа, что Вы уделяете очень большое значение образованию и повышению квалификации Ваших сотрудников. Это особенно необходимо, если в планах предприятия
есть проведение определенных процессов преобразования. Согласны ли Вы с этим ?
Совершенно согласен. Я хорошо понимаю, что это значит, когда чувствуешь себя объектом,
а не субъектом в процессе преобразований. Когда человека заставляют работать, когда он выполняет определенные приказы сверху и работает поэтому спустя рукава, тогда много возможностей
остаются нереализованными. Если же у сотрудника есть шанс быть активным участником процесса,
то только тогда высвобождается тот творческий потенциал, который необходим предприятию для
успешного осуществления преобразований. Принцип «превратить подчиненных в компаньонов»
очень важен. Высокообразованные сотрудники проявляют гораздо большую готовность активно
участвовать в преобразовательных процессах. Те сотрудники, которые не получают достаточной
информации, чувствуют себя заброшенными и поэтому не имеют — или почти не имеют — представления, как работать в условиях проводимых преобразований.
Значит, очень важно, чтобы в процессе преобразований участвовало как можно больше
сотрудников. Что еще не менее важно для успешного проведения в жизнь преобразований на предприятии?
Я считаю, что нужно постоянно заставлять сотрудников работать еще и еще лучше и говорить, что они могут работать лучше. Таким образом, высвобождаются ресурсы, которые при другом
положении вещей и не раскрылись бы. Есть такая пословица: «Гром не грянет, мужик не перекрестится». Наш опыт показывает, что удовлетворенные, «сытые» сотрудники, которые не чувствуют
необходимости перемен, не выражают особой готовности принимать участие в процессе преобразований. В условиях конкурентной борьбы человек вынужден работать еще и еще лучше.
Есть еще один немаловажный фактор. Целью организации обучения и повышения квалификации сотрудников не является просто формальное посещение соответствующих курсов. Человек
получает возможность пообщаться со своими коллегами, узнать, как идет работа на других предприятиях. Таким образом, узнаешь, какие еще есть способы решения тех или иных проблем, как организовать работу в том или в другом случае.
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
Мой личный опыт был таков, что я в течение семи лет работал контролером (ревизором) и,
благодаря этому, изучил работу многих сберкасс разных градаций.
На предприятии также должна быть определенная атмосфера, определенная культура управления предприятием, при которой начальство сигнализирует о своей готовности к преобразованиям.
При этом сами руководители должны быть готовы взять на себя новые рабочие функции и задачи,
если в этом есть необходимость, — то есть должны уметь показать пример своим подчиненным — в
данной связи это очень важно.
Когда все эти предпосылки выполнены, на предприятии появляются такие сотрудники, которые при необходимости сами становятся инициаторами преобразований и помогают их реализовывать.
Здесь Вы остановились на очень важном пункте, а именно на культуре предприятия. Какое
значение Вы придаете этому аспекту, если, например, в процессе осуществления какого-либо преобразования случаются ошибки?
Прежде всего, я хочу отметить, что мы проводим преобразования не для самих себя. Всегда
существует опасность, что снова и снова в процессе анализа «напрашиваются» какие-то улучшения
и преобразования, и люди на предприятии как будто бы превращаются в вечный двигатель. Надо
принимать во внимание то, что мы все же придем к определенной консолидации.
Культура управления предприятием предполагает, что ошибки могут случаться. Нам не всегда удается это понять и принять. Однако, если на человека, допустившего ошибку, налагаются
«штрафы», то не стоит удивляться, что этот челочек не желает проявлять инициативу в работе.
Преобразовывать значит использовать шансы и уметь рискнуть. Ошибки допустимы, но нужно работать над тем, чтобы устранять их и избегать подобных ошибок в будущем.
При проведении преобразований очень важно, чтобы между высшим руководством, занимающимся разработкой целей на будущее, и менеджерами, занимающимися осуществлением этих
целей, связанных чаще всего с преобразованиями, должно быть равное соотношение. Здесь речь
идет о большом объеме кропотливой работы (индивидуальной работы). К менеджерам относятся
также те, кто предупреждающе грозит пальцем, если на пути преобразований появляются какиелибо препятствия. Как обстоят дела в «Алльгемайне Шпаркассе»?
Я думаю, что у нас есть такое равное соотношение. Банк, а особенно сберкасса, это не такое
учреждение, где толпятся одни «провидцы» (люди, строящие планы на будущее). Наша повседневная работа требует от нас быть реалистами и формалистами. Зачастую приходится иметь дело с
клиентами, которые думают только о целях на будущее, и их цели слишком иллюзорны. Встречаются и подобные сотрудники.
Что касается лично меня, то я смею думать, что умею строить планы на будущее и считаю,
что наше руководящее звено состоит как из людей, живущих образами будущего, так и из формально мыслящих сотрудников.
Моей мечтой и целью на протяжении десяти лет было создание надежной земельной сберегательной кассы. В то время в Верхней Австрии было около сорока самостоятельных сберкасс. Моим местом службы был Уэльс. Являясь заместителем старосты земельного общества, я написал
письма во все сберкассы Верхней Австрии. Я считал, что нам нужно совместными усилиями начинать учреждать земельную сберкассу, любыми возможными формами сотрудничества и слияния.
Я получил всего два ответных письма — одно от правления «Аллыемайне Шпаркассе», другое от «Шпаркассе Грюнбург». Остальные и слышать не хотели о моих планах.
А тем временем мы уже много сделали для того, чтобы создать земельную сберкассу.
Важно ли, в условиях запланированных преобразований, своевременно информировать сотрудников о подобных намерениях. Как Вы действуете в такой ситуации?
Наши сотрудники почти всегда работают в проектных группах над этими преобразованиями.
В связи с этим, своевременное и полное информирование сотрудников не является проблемой. Другое дело, если специфика запланированных преобразований требует определенной конфиденциальности. Чаще всего в таких случаях среди сотрудников начинают ходить разные слухи. Вот это действительно является проблемой, которую можно решить — если это возможно — только путем по-
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
дробного информирования. Здесь важна также и культура доверия, то есть, когда сотрудники знают, что они получат нужную информацию, как только это станет возможным.
Какие меры предпринимаются в «Алльгемайне Шпаркассе Оберцстеррайх», чтобы сохранить те преобразования, которые были введены? Известно, что всегда существует опасность
возвращения к старому через какое-то время.
Мы стремимся не просто вводить преобразования, но и сохранять их. Для этого мы контролируем, чтобы введенные преобразования осуществлялись и на практике. Во многих случаях преобразования связаны также с введением, так называемых жестких факторов, как, например, строительные работы или переналадка ЭВМ. Тогда подобной проблемы не возникает.
Благодарю за интервью».
Задание 2. В рамках данной темы студенты готовят раздел данной теме в рамках работы над
групповым мини-проектом. В качестве объекта исследования студенты могут использовать одно из
предприятий, который студент посетил на практическом занятии, либо предложить свой вариант
изучаемого объекта.
В рамках выполнения мини-проекта студенты должны обосновать вид корпоративной структуры, дать рекомендации по улучшению и выстроить новую структуру бизнеса. Данный раздел
войдет в итоговый отчет по мини-проекту и итоговую презентацию.
Задание 3.
1. Новая оргструктура для авиакомпаний - http://vestnikmckinsey.ru/high-tech/novayaorgstruktura-dlya-aviakompanij
2. Синергия лидерства - http://vestnikmckinsey.ru/electric-utilities/sinergiya-liderstva
3. Ремонт портфелей - http://vestnikmckinsey.ru/finance/remont-portfelej
4. Проклятие победителя ошибки слияний - http://vestnikmckinsey.ru/organizational-modelsand-management-systems/proklyatie-pobeditelya-oshibki-sliyanij
Самостоятельная работа — 10 часов.
Тема 6. Структура затрат.
Студенты самостоятельно осуществляют поиск бухгалтерской отчетности предприятия, используют данные бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках для моделирования показателей рентабельности и установления их взаимосвязи. В качестве источников данной информации
студенты могут использовать сайты компаний с правовой формой ОАО, статьях бизнес журналов,
научно – практических журналов, на сайтах бизнес – вестников, на сайте центра раскрытия корпоративной информации (http://www.e-disclosure.ru/#).
Самостоятельная работа — 15 часов.
Тема 7. Презентация проектов построения бизнес – модели.
Студенты самостоятельно выбирают объект исследования для выполнения контрольной работы. В качестве объекта исследования студенты могут выбрать одно из предприятии, которые посетили на практических занятиях в рамках курса или предложить свой вариант объекта изучения
(например, кейс, статья, идея нового бизнеса и др.). Студенты самостоятельно оформляют отчет по
заданной преподавателем форме (см. Приложение 1, тема 7). Мини – группа (мах 5 студентов) готовит презентацию по результатам работы, самостоятельно распределяет роли внутри группы.
Самостоятельная работа — 30 часов.
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
Самоподготовка к семинарским занятиям
При подготовке к практическому занятию необходимо помнить, что та или иная дисциплина
тесно связана с ранее изучаемыми курсами. Более того, именно синтез полученных ранее знаний и
текущего материала по курсу делает подготовку результативной и всесторонней.
На семинарских занятиях студент должен уметь последовательно излагать свои мысли и аргументировано их отстаивать.
Для достижения этой цели необходимо:
1) ознакомиться с соответствующей темой программы изучаемой дисциплины;
2) осмыслить круг изучаемых вопросов и логику их рассмотрения;
3) изучить рекомендованную учебно-методическим комплексом литературу по данной теме;
4) тщательно изучить лекционный материал;
5) ознакомиться с вопросами очередного семинарского занятия;
6) подготовить краткое выступление по каждому из вынесенных на семинарское занятие вопросу.
Изучение вопросов очередной темы требует глубокого усвоения теоретических основ дисциплины, раскрытия сущности основных положений, проблемных аспектов темы и анализа фактического материала.
При презентации материала на семинарском занятии можно воспользоваться следующим алгоритмом изложения темы: определение и характеристика основных категорий, эволюция предмета
исследования, оценка его современного состояния, существующие проблемы, перспективы развития. Весьма презентабельным вариантом выступления следует считать его подготовку в среде Power Point, что существенно повышает степень визуализации, а, следовательно, доступности, понятности материала и заинтересованности аудитории к результатам научной работы студента.
Самостоятельная работа студента при подготовке к экзамену
Контроль выступает формой обратной связи и предусматривает оценку успеваемости студентов и разработку мер по дальнейшему повышению качества подготовки специалистов по управлению организациями.
Итоговой формой контроля успеваемости студентов по учебной дисциплине «Современная
архитектура бизнеса» является экзамен. Сдача экзамена является ответственным этапом учебного
процесса.
Бесспорным фактором успешного завершения очередного модуля является кропотливая, систематическая работа студента в течение всего модуля. В этом случае подготовка к экзамену будет
являться концентрированной систематизацией всех полученных знаний по данной дисциплине.
В начале модуля рекомендуется внимательно изучить перечень вопросов к экзамену, а также
использовать в процессе обучения программу, учебно-методический комплекс, другие методические материалы, разработанные по данной дисциплине. Это позволит в процессе изучения тем
сформировать более правильное и обобщенное видение студентом существа того или иного вопроса
за счет:
а) уточняющих вопросов преподавателю;
б) подготовки доклада на отдельные темы, наиболее заинтересовавшие студента;
в) самостоятельного уточнения вопросов на смежных дисциплинах;
г) углубленного изучения вопросов темы по учебным пособиям.
Кроме того, наличие перечня вопросов в период обучения позволит выбрать из предложенных преподавателем учебников наиболее оптимальный для каждого студента, с точки зрения его
индивидуального восприятия материала, уровня сложности и стилистики изложения.
После изучения соответствующей тематики рекомендуется проверить наличие и формулировки вопроса по этой теме в перечне вопросов к зачету, а также попытаться изложить ответ на этот
вопрос. Если возникают сложности при раскрытии материала, следует вновь обратиться к лекционному материалу, материалам практических занятий, уточнить терминологический аппарат темы, а
также проконсультироваться с преподавателем.
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Программа дисциплины «Современная архитектура бизнеса» для направления 080200.62 «Менеджмент» подготовки бакалавра
Для систематизации знаний и понимания логики изучения предмета в процессе обучения рекомендуется пользоваться программой курса, включающей в себя разделы, темы и вопросы, определяющие стандарт знаний по каждой теме.
При подготовке к экзамену конструктивным является коллективное обсуждение выносимых
на зачет вопросов с сокурсниками, что позволяет повысить степень систематизации и углубления
знаний.
Перед консультацией по предмету следует составить список вопросов, требующих дополнительного разъяснения преподавателем.
Самостоятельная работа студента в библиотеке
Важным аспектом самостоятельной подготовки студентов является работа с библиотечным
фондом.
Это работа многоаспектна и предполагает различные варианты повышения профессионального уровня студентов как очной, так и заочной формы обучения, в том числе
а) получение книг для подробного изучения в течение модуля на научном абонементе;
б) изучение книг, журналов, газет в читальном зале;
в) возможность поиска необходимого материала посредством электронного каталога;
г) получение необходимых сведений об источниках информации у сотрудников библиотеки.
При подготовке докладов, рефератов и иных форм итоговой работы студентов, представляемых ими на семинарских занятиях, важным является формирование библиографии по изучаемой
тематике. При этом рекомендуется использовать несколько категорий источников информации:
учебные пособия для ВУЗов, монографии, периодические издания, законодательные и нормативные
документы, статистические материалы, информацию государственных органов власти и управления, органов местного самоуправления, переводные издания, а также труды зарубежных авторов в
оригинале.
Весь собранный материал следует систематизировать, выявить ключевые вопросы изучаемой
тематики и осуществить сравнительный анализ мнений различных авторов по существу этих вопросов. Конструктивным в этой работе является выработка умения обобщать большой объем материала, делать выводы. Весьма позитивным при этом также следует считать попытку студента выработать собственную точку зрения по исследуемой проблематике.
Изучение сайтов по темам дисциплины в сети Интернет
Ресурсы Интернет являются одним из важных и информативных альтернативных источников
быстрого поиска требуемой информации. Их использование служит получению основных и дополнительных сведений по изучаемым материалам. В ходе работы с Интернет - источниками, особенно
в случае их цитирования в письменных работах, важно уметь правильно оформить ссылки и указать
их в списке используемой литературы. Также важно уметь анализировать информацию из Интернет
- источников с тем, чтобы отобрать именно ту, которая может быть отнесена к научнообоснованной
и объективной.