Стройтрест-1
advertisement
Менеджмент, трудовые отношения и классы в России Отчет по кейс-стади на ООО «Бридж»1 (СТ-1) 10 апреля 2003 ВВЕДЕНИЕ Основной целью нашего исследования было выявить модель реструктуризации менеджмента и трудовых отношений на современном продвинутом предприятии г.N. Выбор предприятия во многом определялся возможностью доступа и репутацией предприятия как стабильного и прибыльного. В результате мы остановились на дорожностроительной отрасли и предприятии, которое уже в течение пяти лет с момента создания, считается лидером дорожного строительства в республике. Созданное с нуля, оно за пять с небольшим лет составило серьезную конкуренцию объединению «S» и государственным ДСУ. Что определяет успех данного предприятия? Связана ли экономическая устойчивость этого производства с особенностями структуры управления и трудовых отношений здесь? Является ли причиной интенсивного освоения «рынка» государственных заказов повышенная конкурентоспособность, или по-прежнему исход (успех в виде получения выгодного заказа) решают связи? Связаны ли экономические успехи с изменением организационной, управленческой и социальной структуры предприятия? В основе предпринятого социологического анализа менеджмента и трудовых отношений лежит предположение о формировании на большинстве современных российских предприятий адаптивной формы производства. Суть такой формы – в приспособлении к меняющимся условиям хозяйствования путем совмещения традиционно советских и капиталистических отношений по поводу производства. На наш взгляд, на исследуемом нами предприятии адаптационная форма содержит следующие элементы: (1) стремление сохранить контроль за внешней средой через поиск стабильных государственных заказов и договорные отношения; (2) снижение рисков производства на уровне холдинга через систему перераспределения материальных и трудовых ресурсов между дочерними предприятиями, а на уровне предприятия – через диверсификацию (развитие непрофильного производства); (3) делегирование стратегических финансовоэкономических, маркетинговых и кадровых функций холдингу, где эта деятельность становится доминирующей; (4) повышение статуса среднего менеджмента и (5) управленческий контроль рабочих. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ПОСЛЕДНИЕ 5 ЛЕТ ООО «Бридж» - дочернее предприятие ЗАО Строительно-промышленной компании (год создания – 1995 год), которая на сегодняшний день является одной из ведущих дорожностроительных организаций одной из республик России. На протяжении последних лет выполняет более 20% объемов работ, финансируемых республиканским дорожным департаментом. Дочерние предприятия компании работают во многих городах и районах республики и за ее пределами. Подразделения ведут также серьезную подготовительную работу по обустройству нефтяных и газовых месторождений в районах республики, а также в соседском автономном округе, что на сегодняшний день является наиболее прибыльным направлением. Что касается предприятия «Бридж», то оно занимает третье место по прибыльности и второе - по численности из 15-ти существующих подразделений. 1 Здесь и далее приводится вымышленное название предприятия. 1 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России В недавнем прошлом холдинг занимался также разработкой бокситовых месторождений, но данное направление было закрыто по причинам, связанным с разделом сфер влияния по добыче ресурсов между влиятельными фирмами, в число которых компания не входит2. Таким образом, в настоящее время холдинг специализируется на дорожном строительстве. Холдинговая структура организации и управления, напоминающая советские «объединения», позволяет решать производственные вопросы на основе единых правил и подходов. Например, значительную экономическую выгоду принесла централизация снабжения, способствующая своевременному обеспечению предприятий холдинга необходимыми материально-техническими ресурсами. На уровне холдинга также действует специализированный кадровый центр, сотрудники которого занимаются рекрутингом иностранной (с Украины, Белоруссии) рабочей силы опять же для всех предприятий. Существует практика обмена рабочими между подразделениями, в этой цепочке отдел труда компании является связующим звеном. На возвратной основе решаются и финансовые вопросы, при необходимости компания маневрирует имеющимися у нее средствами, направляя их в те подразделения, которые в них нуждаются. Динамика экономического положения. ООО «Бридж» существует с 1998 года. Оно образовалось в результате слияния двух предприятий, одно из которых специализировалось на строительстве дорог (год создания – 1995), а другое – на строительстве мостов (1996). С момента создания до октября 2002 года экономическое положение предприятия можно характеризовать как успешное: предприятие получало достаточное количество заказов, как от муниципальных объединений, так и республики. В октябре 2002 года предприятие выполнило федеральный заказ на строительство дороги, рассчитанный на 4 года: «Оплачивался [заказ] из федерального бюджета, целевые средства, четко и без проблем. Соответственно, на предприятии шел стабильный рост, т.е. обновление фондов в течение 4 лет, обеспечение «железом», как говорят, запчастями и приобретение новой техники, специальной техники достаточно дорогостоящей. Предприятие стабильно платило день в день, час в час все абсолютно налоги, стабильно росла зарплата до сентября – октября 2002 года» (за 2 месяца вахты рабочие получают 40 тыс. рублей)3» (фрагмент интервью с директором «Бридж»). Численность предприятия за пять лет существования выросла со ста до тысячи человек. Учитывая сезонный характер работ, выполняемых предприятием, заметный рост численности приходился на весенне-летний период. За время существования предприятие приобрело хорошую техническую базу, необходимую для производства профильной продукции. С октября 2002 года предприятие переживает кризисный период. Эксперты связывают сложившуюся ситуацию в первую очередь с изменением источника финансирования: исключением дорожных расходов из числа защищенных (гарантированных) бюджетных статей, - что крайне негативно сказалось на всех без исключения предприятиях этой отрасли. Буквально на днях руководство «Б» было вынуждено отправить в административные отпуска весь состав ремонтно-механических мастерских до мая, в связи с отсутствием работы. Не надеясь на скорое получение крупных (стабильных) государственных заказов через холдинг, руководство предприятия осваивает мелкие заказы от добывающих предприятий на строительство нефтяных вышек или заказы на В этой сфере лежат интересы корпораций МДМ и СУАЛ (Североуральской алюминиевой компании). В отличие от «Лукойла» обе горизонтально интегрированы, то есть занимаются диверсифицированным, а не замкнутым на одном производственном цикле бизнесе.. 3 Среднемесячная заработная плата работающих в экономике республики в 2001 году составила 5178 рублей, а в 2002 году – 6274 рубля. 2 2 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России отделку жилых зданий. Все это непрофильные для «Бриджа» виды деятельности, которые не могут обеспечить полную загрузку производственных мощностей. В свою очередь руководство холдинга рассматривает варианты выхода из создавшегося положения за счет оптимизации управления и организации производства на уровне дочерних предприятий. В связи с этим определенные надежды возлагались на наше исследование как некой возможности критически осмыслить ситуацию и найти правильное решение. Какие же изменения произошли за пятилетний период стабильных заказов и успешной деятельности отдельно взятого производства? Как оказалось, достаточно заметных организационных изменений за это время было немного. Одно из них - это открытие производства лесных материалов в 2001 году. Именно тогда было принято решение освоить производство лесопильных материалов. В этих целях предприятие приобрело готовую базу для лесопереработки, а также вложило собственные средства в ее развитие, включая покупку необходимого оборудования. Таким образом, предприятие стало развивать непрофильное производство, страхующее основную деятельность от рисков нестабильности государственных заказов. Однако в условиях серьезной конкуренции на рынке пиломатериалов данный вид деятельности не может компенсировать утрату стабильных государственных заказов: до сих пор объемы этого производства составляли лишь 10 % общего объема выполненных работ. Еще одним изменением стала аренда у города бетонного завода, где сейчас выпускают асфальт исключительно для собственных нужд. Тем самым отчасти решается проблема экономии материалов и снижения материалоемкости производства, столь характерной для дорожного строительства. Кроме того, в дорожном строительстве, которое остается основным видом деятельности предприятия, по мере возможности происходили некоторые технологические инновации, такие как покупка техники. Таким образом, структуру управления и трудовых отношений определяют принципы, заложенные в момент создания предприятия. Внешние отношения Взаимодействие с деловыми партнерами. Внешняя деятельность предприятия ориентирована прежде всего на получение государственных заказов, которые в объеме всех работ, выполняемых предприятием составляют 90 %. В отношениях с крупными заказчиками ООО «Бридж» выступает субподрядчиком, генеральным подрядчиком является холдинг. Такое распределение ответственности (передача маркетинговых функций холдингу) связано с действующей практикой лоббирования чиновниками распределения государственного заказа. Процедура тендера, как обязательный атрибут возникновения взаимных обязательств государства и субъектов рынка, при формальном существовании, не оказывает влияния на выбор подрядчика. «Если говорить о крупных заказчиках – государственных, то там…, бывает что о тендере в какой-нибудь КОЛОБОК» [вымышленное название газеты] на местном языке объявят, которую никто не читает. Это когда не хочется, чтоб было много участников на тендер, когда не хотят, чтобы мы пришли, предлагали свои услуги» (фрагмент интервью с зам. директора «Бридж»). В результате получение крупного государственного заказа во многом определяется степенью близости к власти. В этой связи S, как крупной компании, имеющей вес и влияние в регионе, а также благодаря личным связям, сложившимся у руководства холдинга и чиновниками, значительно проще добиться заказа. Немаловажным фактором (стимулом) передачи аппарату холдинга маркетинговых и финансово-экономических форм деятельности было то, что предприятию не под силу самостоятельно выполнить большой объем работ – не хватает своих оборотных средств, 3 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России так как государственный заказ не предусматривает предоплаты, и дополнительные средства «Бридж» получает от холдинга в виде беспроцентных кредитов. «Чтобы построить заказчику без предоплаты, надо иметь материальные ресурсы, то есть требуются определенные вложения. Когда мы все вместе, то один вложит, то другой. А одни мы не можем вложить в исполнение десятки миллионов» (из интервью с директором «Бридж»). Поэтому холдинг представляет свои структурные подразделения как генеральный подрядчик. Основными «конкурентами» предприятия в сфере дорожного строительства являются крупные дорожно-строительные компании республики с входящими в его состав ДСУ. Но говорить о конкуренции в чистом виде здесь не приходится, т.к. единственным заказчиком на строительство дорог является государство, а получение заказа достигается благодаря личным знакомствам с чиновниками. То есть, освоения «рынков» государственных заказов является не повышенная конкурентоспособность, а связи. Отношения же с поставщиками сырья выстраиваются по рыночным законам, используя маркетинговые технологии. Для этого в структуре холдинга был создан централизованный отдел снабжения, способствующий обеспечению всех подразделений холдинга материально-техническими ресурсами. «Наш отдел был создан … для централизованного снабжения запасными частями, изучения ценовой конъюнктуры [выделение наше], потому что «Бридж», где увидел, там взял - он не анализирует это, другие тоже. Вот для этого был создан наш отдел, все заявки стекаются к нам, мы ведем анализ полный» (фрагмент интервью с начальником отдела маркетинга4). Итак, 90% всего объема работ предприятия составляет госзаказ. Холдинг является генеральным подрядчиком, представляет предприятие на «рынке» и обеспечивает заказами. Основным условием получения заказов являются личные связи и договоренности, в том числе между дочерними предприятиями о перераспределении ресурсов. Тем не менее, выполнение субподрядов не устранило полностью руководство «Бриджа» от маркетинговых задач. Управленцы «Бридж» делают попытки самостоятельно выйти на рынок. Договоры с частными компаниями и бюджетом (на те виды работ, которые предприятием может выполнить самостоятельно), как правило, носят краткосрочных характер (месяц-два) и небольшие по объему (10% от общих объемов предприятия): забивание свай для строящегося дома, отделка дома и т.п. Предприятие в этой области могло позволить заказчику небольшое накопление «мягких» долгов – на заказчика не давили, а договаривались о перенесении сроков выплат за выполненные задания. Личные знакомства и опыт работы в этой сфере деятельности позволяли руководителям быть уверенными, что долг будет возвращен и, в следующий раз они получат новый заказ у этого же предприятия. Кроме того, предприятие занимается поставкой лесных материалов (доска, балласт, пиловочник). Производство молодое, существует всего год, но за это время предприятие приобрело постоянных покупателей, среди которых и известный лесопромышленный гигант республики. Доля объема лесного производства пока не превышает 10 % от общего объема производства предприятия, но в перспективе их планируется увеличить. Мы застали предприятие в период активизации деятельности по поиску заказов. Руководство «Бридж», обеспокоенное отсутствием крупного государственного заказа, принимает решение о мобилизации всех ресурсов предприятия, способных принести хоть какую-то финансовую прибыль. Например, на базе ремонтных мастерских предлагаются услуги ремонта автомашин, ведутся переговоры со строительными организациями. В роли 4 Название, как видно, не отражает сути деятельности отдела. 4 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России маркетологов выступают сам директор и его заместители. Для привлечения потенциальных клиентов дают рекламу в средствах СМИ, сами лично ездят по предприятиям республики, высылают информационные письма. Отсутствие системы сбора и анализа информации (руководители сами признают этот факт) негативно сказываются на эффективности подобной деятельности. «Бывает, что и не хватает информации. Было, что я ездил, ездил по соседнему городу, узнал, когда уже тендер состоялся, что там приличные объемы заказа были. В общем - то, в целом, я думаю, что не хватает информации» (фрагмент интервью с заместителем директора по производству). Доля самостоятельных заказов предприятия с потребителями составляет около 10%, где предприятие использует похожую тактику – привлекает потенциального заказчика возможностью выполнить заказ с активным использованием имеющихся ресурсов и с рассрочкой платежей по выполненным работам. Взаимодействие с властями. Отсутствие государственного заказа наши эксперты связывают с трансформацией источника финансирования, а она, в свою очередь, напрямую связана с изменением политической ситуации в регионе. До 2002 года заказчик, в лице Дорожного департамента, оплачивал все работы по строительству дорог из средств дорожного фонда, формировавшегося за счет региональных налоговых отчислений. Фонд имел целевое назначение, и использовался только на строительство и содержание дорог. Прошедшие выборы нового главы республики в конце 2001 года повлекли многие институциональные изменения, в том числе коснувшиеся и сферы промышленного строительства. Новый глава республики не поддержал приоритеты прежнего руководителя, который славился близостью к предпринимательским структурам, а избрал курс на воспроизводство социальной сферы. Было принято решение консолидировать дорожный фонд (один из наиболее наполняемых) с региональным бюджетом и финансирование дорожных работ начало производиться по остаточному принципу, то есть не производится совсем. В настоящее время предприятие, не имея государственного заказа, все же не прекращает деятельность по строительству и содержанию дорог, делая это практически бесплатно, «показывая свое лицо» в надежде, что ситуация переломится. Помощь территории. Предприятие оказывает разовую помощь школам, детским садам (привозили песок, доски), помогало строительству Храма. Финансировать предприятия ЖКХ, городской транспорт не считают необходимым даже при наличии средств. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Совет Директоров, управление и контроль. Высшим органом правления является Совет Директоров в который входят собственники акций компании Собственниками акций являются лишь те, кто работал в компании с момента ее основания: некоторые (не все) руководители подразделений и их заместители; руководитель отдела снабжения и заместитель президента, а также президент. Всего – 8 человек. Из руководства «Бриджа» в Совет директоров входит заместитель по производству. Структура пакета акций такова: большая часть акций распределена среди членов Совета директоров, чуть менее 49 % находится в руках одного собственника, который в настоящее время проживает в другом регионе России. Совет директоров определяет финансово-экономическую стратегию, выбор системы оплаты труда, объем социального пакета для работников, единый для всех подразделений холдинга; а также кадровую политику. 5 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России Делегирование стратегических финансово-экономических вопросов (установление цены, финансовых издержек, бюджетирования, поиск заказов) на уровень холдинга частично объясняется спецификой сферы производства, практически лишенной влияния рыночной среды. Распределение государственного заказа во многом определяется не конкурентоспособностью предприятий, а личными связями и договоренностями. Тем не менее, есть еще одно условие, которое сильно определяет специфику управления на предприятии «Бридж». При получении госзаказа учитывается состоятельность предприятия выполнить заказ в долг, с рассрочкой платежей (накоплением дебиторской задолженности). Столь непривлекательное условие во многом компенсируется стабильностью крупного заказа, плата которого хоть и растянута во времени, но гарантирована. Возможность вести работы в долг во многом определяется объемом имеющихся у предприятия технических и материальных ресурсов. Отсюда, стремление к объединению ресурсов независимых юридически предприятий посредством холдинга в обмен на гарантированный заказ. Аппарат холдинга выполняет функции некоего «семейного маркетинга». По сути, «семейный маркетинг» представляет собой поиск и реализацию заказов централизовано для всех предприятий, входящих в холдинг, используя личные связи и знание принципов распределения заказов на дорожное строительство. Более того, для реализации полученного заказа компания привлекает ресурсы подразделений: финансовые, трудовые, производственные, - перекидывая их из одного в помощь другому, тем самым, обеспечивая работой все свои предприятия. Управленцы холдинга регулируют ценовые вопросы, объемы затрат и порядок расходования прибыли Согласно Уставу «Темпо», все покупки необходимого оборудования, если они оплачиваются из основной прибыли, решаются коллегиально Советом Директоров. «По уставу все крупные покупки, любые, согласуются, так как они идут из основной прибыли. Поэтому использование прибыли в любом случае согласуется с собственником. Вот одним из собственников, является холдинг» (фрагмент интервью с директором «Бридж»). Отчет руководителей предприятий на Совете директоров происходит раз в квартал, существуют еще месячные планерки, они проводятся на уровне правления. Учитывая, что члены Совета все являются управленцами, то можно говорить о том, что именно Совет Директоров на предприятии выполняет директивно-направляющую функцию, с делегированием функции контроля каждого подразделения, правлению. Тот факт, что управленцы подразделений холдинга являются собственниками компании, обуславливает их заинтересованность в перспективном развитии и функционировании предприятий. КОМАНДА ВЫСШИХ МЕНЕДЖЕРОВ Структура управления. Предприятие «Бридж» имеет трехуровневую структуру управления. Высшее руководство представлено директором, заместителем по общим вопросам и заместителем по производству. Последний является собственником предприятия и входит в Совет директоров. К управленцам высшего звена номинально относятся также главные технолог, инженер и механик, а также руководитель финансовой службы - главный бухгалтер, но фактически, доминанта управления сосредоточена в руках директора и его замов. Второй уровень представлен руководителями отделов и начальниками производственных участков. Третий уровень – мастера (и механики) производственных участков. Государство, фактически, единственный заказчик на строительство дорог. 6 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России Ротация управленческих кадров. Управленческая команда сформирована большей частью из управленцев предприятий, на базе которых был создан «Бридж». Только директор является приглашенным лицом. Ранее предприятие «Бридж» возглавлял нынешний заместитель по производству. Смещение его с поста директора произошло в результате конфликта между ним и генеральным директором компании, суть которого непонятна. В ходе конфликта отбор нового кандидата на пост директора и его назначение осуществляло Правление компании по согласованию с Советом Директоров. Даже будучи собственником и членом Совета директоров прежний директор не сохранил за собой директорское место, что подчеркивает еще раз силу управленческого аппарата холдинга и коллегиальность в решении ключевых вопросов. С приходом нового директора, полтора года назад, прежняя управленческая команда осталась неизменной, и произошли лишь незначительные перестановки в управленческом звене. К примеру, в виду «рыночной» несостоятельности заместителя по общим вопросам заменили специалистом, который сейчас активно занимается лесоперерабатывающим производством. По мнению вновь прибывшего директора, он не намерен полностью менять управленческую команду, а рассчитывает на профессионализм уже имеющейся. Мы предполагаем, что назначение нового директора связано со смещением интересов холдинга в сторону финансовой составляющей «Бридж». Если раньше производство и финансы были сосредоточены в одних руках, то с введением новой фигуры в структуру управления предприятием прослеживается довольно четкое разграничение сфер полномочий: управлением производства занимается заместитель директора, а финансами - новый директор. Функциональные обязанности. Разграничение сфер полномочий между представителями высшего руководства происходит по двум основным направлениям: производство и финансы. Управление финансовыми потоками и кадрами находится в руках директора. Функции контроля и руководства профильным производством осуществляет заместитель директора по производству, который замыкает на себе управление всех производственных подразделений: 2-х дорожно-строительных и ремонтно-строительного участков, ремонтно-механическую мастерскую, участок по строительству мостов. Производство лесных материалов и все вопросы технического обеспечения, связанные с ним, возглавляет заместитель директора по общим вопросам (протеже нового директора). Компетенция. Все руководители имеют высшее техническое образование и опыт работы в своей сфере. Директор, до перехода на данное предприятие, в течение 10 лет занимал должность генерального директора Управления жилищно-коммунального хозяйства города. Заместитель по производству начал трудовую деятельность в дорожном строительстве с поста начальника участка в одном из городов республики. Последние 9 лет он руководит производством (до реорганизации - на авто…, затем здесь - на «Бридже»). Принятие стратегических решений. Позицию высшего менеджмента в принятии стратегических решений можно увидеть на примере планирования производства. Плановые задания на год определяются наличием государственного заказа. Разработкой пакета предложений по производству профильной продукции занимается руководитель предприятия и его заместитель по производству. Сформированные предложения отправляются в компании и уже через холдинговую структуру начинается диалог с заказчиком. При получении заказа в обсуждение включается Совет директоров холдинга который прорабатывает ключевые вопросы, связанные с реализацией проекта: сроки выполнения конкретных видов работ; источники финансирования – если необходимы оборотные средства, то из какого подразделения их можно перевести; технического снабжения; обеспечения кадровым ресурсами. Если заказ крупный, то решается, какие подразделения, помимо исследуемого предприятия, будут участвовать в работе. 7 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России Затем план возвращается в «Бридж», где на его основе специальные службы разрабатывают квартальные планы. Основными показателями годового плана являются объем работ и прибыль. Все крупные заказы оформляются через холдинг. Мелкие заказы могут заключаться, минуя холдинг, но даже в этом случае туда идет отчисление определенного процента. Определить, что является ведущим звеном на предприятии достаточно сложно. На наш взгляд, предприятие находится в пограничном состоянии перехода управления в более современные формы. С одной стороны, производство уже не является бесспорным ведущим звеном, с другой, финансовая часть еще не оформилась в приоритетное направление. Системный маркетинг отсутствует, однако, наблюдаются некоторые его элементы - частично вопросами маркетинга занимаются руководители предприятия. Отчетность и контроль. Раз в квартал руководители «Бридж» отчитываются перед Советом Директоров о проделанной работе; если необходимо, то вносятся корректировки в план. Кроме того, существуют месячные планерки: они проводятся на уровне заместителя директора по производству головного предприятия, оперативные вопросы решаются с ним. «Бывает, я сам туда еду, а чаще начальник производственного отдела в холдинге он работает… с заместителем генерального директора по производству. Вот он именно занимается дорогами, мостами, содержанием дорог и мостов» (фрагмент интервью с директором «Бридж»). Установление цены. Специфика дорожного строительства такова, что предприятие – подрядчик не может влиять на определение цены своей продукции. Ведущую роль в установлении цены играет государственный заказчик на основе выработанных нормативов: «… есть такой центр индексации, они высчитывают индексы, которые применяются к ценам 1992 года» (фрагмент интервью с главным бухгалтером). Все попытки изменить цены с учетом затрат и рентабельности дорожно-строительных работ оказываются безуспешными. Можно сказать, действуют советские нормативы их исчисления. Только на уровне мелких заказов может быть установлена договорная цена с учетом рыночной конъюнктуры: «А вот по лесу. Потому что он больше подходит к вашему вопросу. Здесь такое производство, при котором больше вариантов торговли. Там цены устанавливает либо заказчик, или рынок, <> либо мы сами Мы можем посчитать себестоимость. И искать продавцов уже самостоятельно. Здесь играет роль рыночная цена» (Интервью с главным бухгалтером). И все же тон задает профильное производство и порядок, который сложился здесь по установлению цен: это рентабельность производства исходя из нормативов затрат и прибыли, установленных еще в советское время. Управленцы, не в силах сегодня изменить что-либо в этом процессе, а потому оправдывают ситуацию: «Не всегда основная цель для предприятия - наращивание объемов. Стабильность предприятия. Я считаю, что это самое главное. Стабильность прибыли... <> должна быть плановая прибыль если она 16%, то она и должна быть 16%, рентабельность заложена. То есть это должно быть стабильность, предприятие должно работать по плановой тактике. А сверх прибыли - это либо не обновление фондов, либо уход от налогов. Кстати, у нас это не приветствуется, категорически, это на самом первом плане стоит оплата всех налоговых обязательств. Первое, за что меня могут наказать, это за просрочку по налоговым платежам. А увеличивать объемы это не всегда оправданно. Т.е. работать под заказ, с меньшими затратами, большей производительностью, качество во главе угла» (Интервью с генеральным директором). 8 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России Как видно из приведенного выше отрывка интервью, не установление оптимального уровня цен исходя из рентабельности, или получение сверхприбыли на рынке является задачей предприятия. Во главу угла организации производства поставлены задачи по снижению издержек. Контроль над издержками. В вопросах определения расходов предприятие также не самостоятельно, а действует в пределах лимита, установленного холдингом. Ограничивают инициативу действующие нормативы на фонд заработной платы, на расходные материалы и прочее. «Мы не можем корректировать расходы, мы зажаты рамками, установленными свыше. Допустим, нам объективно надо увеличить расходы на связь, но решить эту проблему внутри предприятия мы не можем, т.к. ограничены лимитом сверху, приходиться просто ограничиваться и все» (фрагмент интервью с начальником финансовой службы). Есть единственный выход увеличить издержки – это наращивать объемы производства: «Мы занимаемся непрофильным для дорожников делом: пилим лес, пиломатериалы, доски, сдаем на лесное предприятие балласт. Естественно, тут уже наш руководитель будет выходить на управление предприятия, будет приниматься решение, что нам необходимо в связи с новым производством увеличить затраты опять же пропорционально зависящих от объемов работ. Адаптация к рыночным ограничениям производственных планов происходит сама собой. <> Рынок он ведь саморегулирующийся. Мы стараемся подстраиваться» (фрагмент интервью с начальником финансовой службы). В этих рамках, роль финансистов «Бридж» - определение лимита ресурсных расходов (горючего, связи, электроэнергии) для каждого участка и осуществление контроля за их использованием. «На каждый объект составляется смета расходов, затем начальник участка делает материальный отчет, сводится все это в бухгалтерию, а там смотрят, где надо подтянуть. Если есть перерасход, виновные наказываются материально» (фрагмент интервью с начальником финансовой службы). Именно расходная часть бюджета становится предметом торга и источником конфликтов: «Это практически всегда касается ресурсов, а кроме нас это ограничить никто не сможет. <> Контроль жесткий, вплоть до наказаний начальников участков за перерасход средств, потому что перерасход на горюче смазочные материалы, завтра не получат зарплату. <> По мнению механиков необходим запас запчастей, а финансисты считают это «мертвыми» деньгами. <> Конфликты решаются следующим образом: на таком-то, таком-то участке есть перерасход. Готовится бумага, докладываем директору, и наказываем. Дальше все, конфликт исчерпан» (Интервью с главным бухгалтером). С одной стороны, контроль расходов – это вынужденная мера в ситуации ограниченности средств получения прибыли. С другой, - это попытка пресечь воровство расходных материалов, столь распространенное сегодня на промышленных предприятиях. «Вот сейчас моя мечта огородить предприятие колючей проволокой. У нас же проблема - у нас участок в городе, люди посторонние ходят по участку. А что пропадет, кому претензии предъявлять? Все начальники холдинга, если что, нас дергают: мебель затащи, огород вскопай… Дай, Иваныч, пару человек. Как в норме. Сейчас это немножко поутихло. Потому что все прекрасно знают, что лишних людей сейчас вообще нет. Раньше у меня было 5-6 водителей в запасе различных категорий. Если на участке ктото провинился его оттуда – «кыш», и мне звонят - присылай водителя. Если раньше у меня была бригада стропальщиков, которые могли все убирать, стропилить. Они же за меньший разряд работали, а водителей я не привлекал, больно жирно будет им платить за это по хорошему разряду. Вот, а сейчас людей нет, и они не наглеют. А в бане у нас же полгорода моется. Знакомый знакомого и т.д., который даже в нашей системе не 9 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России работает. Или приезжает на «тайоте ленд крузер» – залей мне солярку <> они ведь с какой-то доверенностью приехали, как будто мы им чего-то должны» (Интервью с начальником ремонтных мастерских). Исходя из объема полномочий, сконцентрированных в руках высшего менеджмента, для предприятия характерен авторитарный стиль управления. Однако, высший менеджмент предприятия вынужден считаться с позицией холдинга в лице Совета Директоров, который определяет объем работ и их стоимость, а также определяет стратегию производства. Управленцы предприятия ограничены в принятии решений «сверху» установленными ценами, нормативами затрат и прибыли. На уровне предприятия в связи с этим вопрос снижения издержек становится ключевым как с точки зрения прибыли, так и в формировании структуры отношений. Высшее управленческое звено и финансисты заинтересованы в снижении издержек, тогда как средний менеджмент и рабочие стремятся увеличить расходную часть. Серьезную проблему составляет нецелевое использования средств: прихватизация предприятия разными категориями работников, в том числе и управленцами. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. ИНФОРМАЦИЯ И КОНТРОЛЬ Планирование. Одним из рычагов управления и организации производства являются недельные, ежемесячные, квартальные и годовые планы. Роль руководителей среднего звена. Координация взаимодействия служб по составлению перспективных и среднесрочных планов лежит на руководителях среднего звена, однако, высшее руководство может активно вмешиваться в этот процесс. При установлении плановых заданий на квартал, каждый отдел формирует свою специфическую часть: производственно-технический отдел обсчитывает потребность материалов, денежных средств, количество рабочих; финансовая служба – на основе этих показателей определяет нормативы на заработную плату, отчисления на содержание аппарата в холдинге, высчитывает расходы на горюче-смазочные материалы, связь и другие. После утверждения плана директором и руководителем производства показатели доводятся до производственных участков. Для ремонтных мастерских они выражаются в единицах техники, которую необходимо подготовить к началу работ, для строительных подразделений – в объемах и видах работ. Если начальники производственных участков видят необходимость замены какого-либо агрегата или увеличения численности рабочих, то они доводят информацию до сведения своего непосредственного руководителя – главного механика или инженера, либо начальника отдела кадров. Последние, в свою очередь, решают такие вопросы только с согласования высшего руководства. «Всю информацию доводим до директора, абсолютно всю: все, что мы ни делаем. Мы без директорской подписи ничего не делаем. Без этого мы не можем ни зарегистрировать человека, ни полюса получить. Все равно приняли его или нет, приказ подписывать, даже если он с ним не беседовал, все равно он потом спрашивает, это кто такой, а ну-ка неси бумаги на него» (фрагмент интервью с начальником отдела кадров). Таким образом, начальники участков вполне самостоятельны в организации работ по выполнению плана. Что касается стратегических вопросов, в частности планирования, то здесь они ограничены решениями, которые принимают высшие управленцы. Все же некоторая автомизация деятельности среднего менеджмента (начальников участков и мастеров производственных участков) происходит. К примеру, складывается практика изменения нормативов выработки через фотографию рабочего времени средними управленцами совместно с ИТР и мастерами. Пока это скорее связано с непрофильным производством: вывозкой леса. Однако опыт такого рода деятельности и управленческих 10 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России решений вполне успешен, хотя его перенесение на основное производство и ограничено сложившейся здесь системой нормирования. «В принципе, мы, наверное, стали больше требовать от директоров. Они от нас тоже много требуют, но мы тоже требуем, что бы они нас обеспечили всем необходимым. Но бывает так, что финансирования нет. Тогда по знакомым. Берем в долг. Это в принципе работа механиков, поменять «шило на мыло» и выпустить технику в срок. <> «Контроль в принципе не изменился. Он как был, так и есть. Сейчас они больше доверяют. Потому что есть с кого спросить. Они не лезут теперь в дела механиков». (Интервью с начальником РММ). Инициатива среднего менеджмента большей частью проявляется в двух направлениях: увеличения требований к высшему руководству по поводу обеспечения необходимыми ресурсами и сшивание узких мест в случае просчетов в обеспечении. Если первое – пример новизны отношений, то второе – дань прошлой традиции и кризисной ситуации. Мониторинг реализации плана. Если стратегическая инициатива средних управленцев ограничена, то в вопросах организации производства и реализации планов они являются ключевыми фигурами. Начальники участков и мастера отвечают за конкретный участок работ: качество и своевременность выполнения заданий, физические объемы и затратную часть. Ежедневно и еженедельно они отчитываются перед производственно-техническим отделом, контролирующим выполнение плана в физических показателях. На основании ежедневных сводок о состоянии дела на объекте: сколько в день отсыпано кубов, если это дорога, какие элементы установлены, если это мост – производственный отдел обобщает сведения, и отдает на рассмотрение руководителю производства, который контролирует их соответствие с графиком работ. Иными словами, высшее руководство обеспечивает «фронт работ» и материалы, а мастера и начальники участков отвечают за физические объемы и за затраты по их реализации. Основным инструментом контроля и организации эффективной работы на участках является система начисления коэффициента трудового участия (КТУ). В зависимости от трудового вклада каждого работника, интенсивности и качества его работы, мастер может устанавливать КТУ, влияющий на величину переменной части заработной платы (около двух третей общего заработка). Идеология КТУ довольно проста: рассчитывается средняя норма выработки и заработной платы. «Фонд оплаты труда определяется в процентном отношении от объема выполненной работы, например: выполнена работа на 1 млн. рублей с таким-то количеством работников. В зависимости от каждого вида работ в дорожном строительстве, имеется свой определенный процент заработной платы. Все это складывают, выводят усредненный процент, сколько будет в этом месяце процент заработной платы от объема выполненных работ, подписанный и оплаченный заказчиком. Грубо говоря, от 1 млн. р. фонд заработной платы составит 17 %. Но это работа бухгалтерии и директора, я Вам грубо говорю» (Интервью с мастером ДСУ). Однако потенциал КТУ в полной мере не используется и он остается искусственным показателем. Ограничения по его использованию заложены в системах расчета: он выводится из среднего норматива заработной платы и довольно низкой базовой, неизменной части, оплаты труда. Использование его в полном объеме грозит радикальным снижением заработной платы большинства работников. Поэтому реальной возможностью максимального снижения или увеличения КТУ мастера и начальники участков пользуются в исключительных случаях (например, за работу в нетрезвом состоянии). Чаще всего они применяют 10-20% диапазон изменений КТУ, что существенно не отражается на индивидуальной мотивации труда рабочих, хотя и позволяет регулировать общую интенсивность и качество работ бригады. 11 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России На наш взгляд, наиболее действенным рычагом воздействия на рабочих в сложившейся управленческой практике является сдельная система оплаты труда, когда заработки зависят от объема выполненных работ определенным количеством рабочих в единицу времени. И здесь ярче всего пересекаются интересы рабочих и управленцев. Если первые заинтересованы в высокой заработной плате, то вторые – в сокращении издержек. И здесь два пути: либо (1) наращивание объема работ, что нереально при ограниченном числе заказов или же (2) повышение интенсивности работы за счет увеличения рабочего времени и снижения численности занятых. Похоже, что предприятие следует второму варианту, на что указывает продолжительность рабочего времени (см. раздел дисциплинарный режим) и размеры заработной платы (см. раздел системы оплаты труда). Бюджет централизованный, решения о доходной и расходной частях принимаются высшими управленцами. Представители среднего менеджмента не имеют доступа к этой информации. Информация, контроль, санкции. Корпоративной информационной системы на исследуемом предприятии не существует. Нужно отметить, что сотрудники, по каким-то причинам не уделяют достаточного внимания на обеспечение себя оргтехникой. Мы заметили в офисе всего 3 компьютера и редко, чтобы за ними кто-то работал. Возможно потому, что работники, практически все, зрелого возраста и привыкли работать с бумагами. Информация о состоянии дел на производстве (что потратили, что имеют, что сделали, сколько поступило, на сколько дней, какого материала хватает и т.д.) ежедневно стекается в техническо-производственный отдел, где она обобщается и поступает к директору и руководителю производства в виде сводок. «Вот оперативная сводка за неделю, в которую собираются соответственно сводки ежедневные. Ведет это отдел. Мы должны иметь это, что бы отслеживать, и иметь возможность вмешаться при несоблюдении норматива» (фрагмент интервью с директором). Существуют график поставки материалов, продвижения материалов, график движения и обеспечения рабочей силы начиная от ИТР и рабочими, график обеспечения финансирования. Раз в неделю на предприятии проводятся планерки, где начальники отделов отчитываются о проделанной работе. Составляются месячные графики движения и производства работ, графики поставки материалов и обеспечения рабочей силой, график финансирования. «График финансирования - это и есть уже план и т.д. для каждого объекта строительного есть свои сроки строительства» (фрагмент интервью с директором). Поскольку финансовый успех предприятия, в большей степени зависит от соблюдения сроков строительства, то невыполнение в указанный срок поставленных производственных задач карается лишением премии, как всех работников предприятия, включая директора, так и отдельных лиц, если будет установлено, что именно по их вине произошла задержка. Такое правило действует в отношении договоров субподряда и решение в данной ситуации, принимает генеральный подрядчик компании. Конфликты между средним и высшим менеджментом случаются по поводу несвоевременного снабжения деталями, оборудованием, которые затем выливаются в стойкое противоречие интересов производственной и финансовой службы. «Всем хочется сделать побыстрее. Мы делаем заявочку, передаем это в снабжение [централизованный отдел в структуре холдинга], снабжение сразу переходит к финансовым вопросам. Те вопросы не решаются, происходит задержка. … они пока не поймут, что без этого «встрянут», не шевелятся» (фрагмент интервью с начальником РММ). Финансисты же считают, что запас запчастей – это «мертвые деньги». Кроме того, затраты на запасные части, по Уставу холдинга ограничены лимитом – 8% от заработанных денег в год. Сюда входят и тракторная техника, автомобили и все категории механизмов. Как правило, 12 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России выделенной суммы не хватает. «Как обычно никто не укладывается» (фрагмент интервью с начальником отдела маркетинга холдинга). Система управления базируется на трех ключевых элементах: планирование на высшем уровне, учет выполненных работ и затрат на среднем уровне, повышение интенсивности труда на уровне рабочих. УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ И ИННОВАЦИЯМИ Источники и объекты инвестиций. Инициаторы. Единственным источником инвестиций являются собственные средства предприятия. Основной областью приложения инвестиций считается открытие лесоперерабатывающего производства. Инициативного лидера в данном случае трудно определить. Базу лесопереработки приобрели за долги: некая фирма не выполнила обязательств по оплате работ. Пока ждали возврата денег, как-то само собой пришло решение освоить этот вид деятельности. Производство существует год. Для его запуска понадобился целый комплекс восстановительных мероприятий: ремонт эстакады, двух пилорам, приобретение котлов, станков. Построили котельную, теплотрассу, общежитие для рабочих, т.е. полностью создали производственную инфраструктуру. Восстановительные работы проводились за счет собственных средств «Бридж», за помощью к холдингу не обращались. Часть оборудования удалось приобрести бесплатно, благодаря знакомствам. «В леспромхозах договорились о запчастях, части на двухпильный станок знакомые дали, они у них валялись ненужные. Большая часть, конечно, за счет «Бридж», даренное – 10%» (фрагмент интервью с заместителем по общим вопросам). За год существования, подразделение обзавелось постоянными партнерами. В стратегических планах производства значится повышение объемов лесопереработки. А пока производство едва достигает 25 тыс. кубов в год - в денежном выражении, это десятая часть в доходах предприятия. Проблемы реализации. Серьезное препятствие на пути реализации проекта – кадровый голод. В отличие от основного производства на лесоперерабатывающем направлении меньше стимулов для привлечения кадров: ниже заработная плата и хуже условия труда. В результате именно в этом подразделении существует дефицит кадров: из запланированных 100 рабочих мест на сегодняшний день смогли обеспечить трудовыми резервами только 80. «У нас люди работают два-три дня, потом выгоняем, потому что пьют. Бригады живут 24 дня в лесу. Вахту отработали, деньги получили, едут отдыхать. Было пять бригад, но пьют, исчезают, потом являются. Сейчас осталось три. Так их бригадами перед работой возят кодироваться, но этот метод мало эффективен – через две-три недели начинают пить опять» (фрагмент интервью с заместителем по общим вопросам). Вторая по значимости проблема - это новый земельный налог. «Если раньше мы платили 30 тысяч, то теперь 60, т.е. коэффициент увеличился на 1,8%, то есть приравнивают к мощным предприятиям, поэтому сейчас СПП [союз промышленников и предпринимателей] собирается отправлять бумагу в Москву, чтобы сняли этот налог. Говорят, что очень многие предприятия выступили против этого налога, что это такое правительство взяло и командным методом обязало!» (фрагмент интервью с заместителем по общим вопросам). Перспективные планы. В настоящее время производство окупаемое. В ближайшем будущем планируется увеличение количества бригад. Кроме того, прорабатывается вопрос аренды леса. «На сегодняшний день пока все министерства и ведомства рассматривают этот вопрос, мы не получили эту аренду. Если у нас будет аренда, то попенная оплата сразу уменьшится. Когда участок свой, то платят за каждое 13 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России срубленное дерево, то есть остается пень – попенная. Снизим себестоимость производства, - сможем купить и новую технику. Если будет новая техника, то и объемы резко увеличатся. Можно будет выходить и на самостоятельное развитие. Поэтому стратегический план, чтобы участок приносил прибыль. Оформление идет уже месяцев шесть-семь. Документы сейчас лежат в экспертизе лесов, только когда все инстанции пройдут документы, мы можем арендовать. То есть выставят на аренду леса, и мы заключим договор с лесхозом» (фрагмент интервью с заместителем по общим вопросам). Аренду дают на 49 лет. Оценка эффективности. Формальной оценки инновационного проекта нет. «Бизнесплана, как он видится всем, у нас нет, а перспектива, что будет и что строить, это у нас есть. Мы на 3 года сделали себе план, что нам нужно, что нам строить, вот в отношении лесозаготовки. Но это для себя больше, это не программа в прямом смысле». (фрагмент интервью с заместителем директора по производству). Контроль. Контроль за ходом инновации осуществляет руководство «Бридж», без вмешательства со стороны холдинга, позицию которого можно оценить как немое одобрение. Интерес холдинга в развитии непрофильного производства подопечного предприятия определяется тем, что с одной стороны, лесное производство является самостоятельным как с точки зрения использования рабочей силы, так и материально-технической базы, с другой – позволяет предприятию оставаться в режиме рентабельности даже при отсутствии государственных заказов в сфере профильного производства. Что касается инноваций профильного производства, то более-менее регулярно закупалась новая техника: «Купили бурильные установки, грейдерный установки для снятия почвы. Просто так на вскидку - одна такая новая машина сменила три компрессора и заменила работы шести человек. Экономия хотя бы только в этом» (Интервью за заместителем директора по производству). Во всех случаях инициатором технологических инноваций является заместитель директора по производству. Он вместе с главным механиком на основе информации из журналов и личного опыта определяли технические характеристики необходимой техники. Затем с учетом имеющихся финансовых возможностей и согласований с холдингом выбирался завод-изготовитель: «Естественно, что решение принимали вместе [с холдингом] <> Делали предложение муниципальному образованию помочь нам, потому что это и для города важно. Они отказались, и мы пошли на русский вариант, потому что эту машину импортную мы были не в состоянии купить.<> Мы выбираем, потом согласовываем, в том числе с холдингом согласовываем. Естественно, участвует в этом отборе и холдинг. У нас, кстати, участвовали мой заместитель и с холдинга - ездили вместе на завод. <> Они посмотрели (на заводе), выбрали технику, проплатили и ее прислали сюда. <> Есть вещи, которые мы приобретаем сами себе на свое усмотрение. Есть то, что холдинг покупает, если его оборотные средства позволяют – он покупает себе, и дает уже нам в кредит. <> Кредиты, конечно, минимальные. Оплачиваются только затраты на обеспечение данного займа. Я считаю, что только так и надо: лизинг, кредит и т.д., - это капиталистические, правильные приемы…» (Интервью с генеральным директором). Как мы видим, профильные инновации контролируются и частично финансируются холдингом. В случае же с открытием лесоперерабатывающего производства, инициатива, контроль и финансирование шло только со стороны предприятия «Бридж». Таким образом, предприятие получило совершенно независимый от холдинга вид производства, который в перспективе может послужить серьезной поддержкой, особенно при отсутствии профильных заказов. 14 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ РЕЖИМ Трудовой договор. Рабочие задания определяются трудовым договором и зависят от квалификации и специальности конкретного работника. В трудовом договоре формулируются лишь общие обязанности, предусмотренные законодательством о труде (соблюдение техники безопасности, например), а что касается конкретного вида работ, то их определяет мастер участка, в зависимости от потребностей производства. «Если работник квалифицированный, то мы имеем право в течении 2-х месяцев, в виду того, что той работы, на которую он приехал нет, перевести его на другую машину, например или заставить [выделение авторов] выполнять другую работу, в связи с производственной необходимостью» (фрагмент интервью с мастером ДСУ). Переводы. Внутренние переводы рабочих как внутри подразделения, так и между подразделениями – обычная практика организации труда на производстве. Внутри подразделения перевод осуществляется устным распоряжением мастера или начальника участка, межпроизводственное перемещение оформляется приказом. С распоряжение высшего руководства перевести на другой объект могут не только рабочего, но и мастера и начальника участка. С одной лишь разницей – начальнику участка предлагают другое место работы, и он может от него отказаться. «В любое время, любого человека, вплоть до меня, могут сорвать, и отправить на другой участок, где возникнет необходимость. Это надо воспринимать как должное. Я привык, а куда деваться, жить как-то надо». (фрагмент интервью с мастером РММ). Совмещение профессий является частью кадровой политики. «У нас система – у нас человек без работы не может быть. Если нет основной работы, мы можем привлекать к другим видам. Особо никто не возражает, хотя и не особенно рады. Кому хочется заниматься не своей работой?» (фрагмент интервью с мастером РММ). Рабочее время. Вахта предполагает два месяца работы без выходных при 10-12-часовом рабочем дне. В течение последующего месяца работники отдыхают. Вахтовые участки расположены на приличном расстоянии от города, где можно было бы проводить свободное от работы время. Плюс ко всему, большинство работников из-за пределов России и оторвано от семьи. Поэтому они легко соглашаются на сверхурочную работу или на переводы, как было описано выше. Сверхурочная работа не учитывается и, соответственно, не оплачивается особо. Она считается обычной практикой выполнения требуемого объема работ. Роль мастеров. «Функции начальников участков и мастеров и так далее, те же, что и при коммунизме, определяются планами квартальными, ежегодными, помесячными. Их обеспечивают всем необходимым, они организуют производство на месте». Мастера отвечают за конкретно вверенный им участок работы. В отношениях с рабочими значительную роль играют именно они. От них зависит зарплата рабочего, т.к. именно они осуществляют контроль за качеством работы и выставляют КТУ, наказание за нарушение трудовой дисциплины. Контроль качества выполнения работ. Визуальный контроль качества выполняемых работ осуществляют линейные руководители – мастера участков. Начальники участков тоже могут участвовать в процессе. Своеобразным орудием управления качеством является КТУ. «За каждый день и месяц я выставляю коэффициенты. Это его вклад за данную работу каждый день. Он может за 10 часов выполнить эту работу, а может и за 8 или растянуть на целый день. И я могу его или наказать или поощрить этим самым КТУ» (фрагмент интервью с мастером ДСУ). Контроль начинается с момента определения мастером задания на день для каждого работника, и продолжается в течение всего рабочего времени. Считается, что закрепление работника за конкретным участком (или механизмом) существенно облегчает проверку. 15 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России Для определения правильности технологии приготовления асфальта, на участок строительства выезжает специализированная группа контроля – техническая лаборатория. Лаборатория стационарная, сотрудники выезжают на объект только для забора проб асфальтового покрытия. Оперативно оценить, и выявить на месте нарушения пока не представляется возможным. Промежуток времени между проведением анализа и сообщением результата, учитывая темпы работ, достаточно большой – 2-3 дня. Эффективность подобного контроля весьма сомнительна, поэтому единственными гарантами качества остаются линейные руководители и их средства воздействия, но и здесь есть свои сложности. Как и в любом коллективе, между работниками складываются личные взаимоотношения, приязненные или не совсем, так или иначе, они сказываются на субъективной оценке качества. К примеру, что может помешать мастеру, отмечать приближенных к нему лиц, используя вверенные ему полномочия? Поэтому эффективность контроля как с точки зрения управления качеством, так и с позиций мотивации труда, значительно снижается, потому как оценка труда субъективна, а стало быть, не связанна с оценкой качества. К этому можно добавить еще один момент: линейные руководители действуют в рамках фонда оплаты труда, то есть, для того, чтобы кого-то поощрить, нужно кого-то наказать. Таким образом, контроль качества работ является второстепенной задачей руководителей, уступая место задачам своевременного выполнения работ и контроля издержек. Похоже, что и заказчик особых требований к качеству выполняемых работ не предъявляет, что отражается в неизменно щадящей практике внешнего контроля и распространении внутренних норм оценки качества. Процедура решения производственных проблем. Трудовые споры в производстве явление редкое. По мнению мастеров, это объясняется определенным стилем работы: на вахту люди приезжают зарабатывать деньги, они далеки от семьи, их интересы составляет лишь размер заработка. Поэтому, «чем больше мы сделаем, тем больше получим. А материальный стимул еще никто не отменял» (из интервью с мастером ДСУ). Конечно, это не исключает существование латентных конфликтов по поводу заработной платы и перемещений. Но большей частью недовольство зарплатой вызвано не распределением КТУ, а перемещением на низкооплачиваемые виды работ. «Маленькая зарплата или их не устраивают те участки, на которые их посылают. В основном, на этой почве и происходят увольнения. Как решаются? Вахтовая система: не хочешь ехать – увольняйся. Работник не имеет права выбирать, где ему работать на нашем предприятии» (фрагмент интервью с мастером РММ). Как видно из интервью, недовольство рабочих довольно быстро гасится угрозой увольнения. Подчеркнем, что по сравнению с лесопереработкой профильное производство испытывает гораздо меньший дефицит рабочей силы, и то в части квалифицированных кадров. Последние оплачиваются достаточно стабильно и высоко. В любом случае руководство не видит проблем с заменой и увольнением недовольных рабочих любой квалификации. Существующая практика совмещения профессий и переводов, а также централизованный рекрутинг рабочей силы позволяет довольно оперативно решить кадровый вопрос. Дисциплинарный режим. Наиболее острой проблемой, в связи с которой и применяется большинство дисциплинарных взысканий, это проблема пьянства. В борьбе с ней применяются кардинальные профилактические меры, вплоть до того, что «…на руки во время работы вахтовики практически не получают денег. Практикуется такой вопрос, как выдача сигарет – комендант покупает сигареты, выдает на руки, в счет заработной платы, а кормить – кормят. Ну, там на мыло, туалетную бумагу – на эти вещи всегда выдаем…» (фрагмент интервью с мастером ДСУ). Основной формой наказания за подобное нарушение дисциплины является увольнение. «У нас жестокая система – если 16 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России человек напился на работе – его увольняют. Если заслуженный, старый, долго работал, отрекомендовал себя хорошо, то могут лишить зарплаты и приработка за месяц-два. Если ничем хорошим себя не зарекомендовал и напился – с ним расстаются» (фрагмент интервью с мастером РММ). «Иногда бывает, что и так отпускаем – пишет заявление по собственному, а если переходит в хроническое – то статья» (фрагмент интервью с мастером РММ). Мастер (это касается только мастера дорожно-строительного участка, который обладает теми же полномочиями, что и начальник участка, функции мастера РММ несколько уже) может единолично уволить работника, не только за употребление алкогольных напитков, но и за нарушение правил техники безопасности, низкую квалификацию. «В [других] случаях нарушения трудовой дисциплины, саботажничества, и такие случаи бывают воровство – наказывается рублем. Снижаем КТУ. Я имею право снижать до 70 % приработка (переменной части заработной платы, тариф – 20 % не трогают). У меня и начальника участка полномочия одинаковые в этом вопросе» (фрагмент интервью с мастером ДСУ). Экстенсивная практика повышения эффективности труда путем увеличения продолжительности рабочего времени и трудовой нагрузки, явное расширение санкций и взысканий в отношении рабочих со стороны управленцев позволяет сделать вывод о росте управленческого контроля. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Кадровая политика. Как таковой, прописанной стратегии кадровой политики нет, но существуют некоторые общие принципы: сохранение специалистов, поощрение освоения рабочими смежных профессий. Интересной, на наш взгляд, является такая специфика, как использование иностранной рабочей силы. На других предприятиях, работающих в сфере дорожного строительства, найм иностранцев тоже практиковался, но не в таких масштабах. В нашем случае, основную массу (до 80%) рабочих всех подразделений холдинга, составляют рабочие ближнего зарубежья (стран СНГ или бывшего Советского Союза). Директор предприятия описывал причины такой ситуации как отсутствие местных квалифицированных специалистов. «Среди местного населения нет таких специалистов, которые требуются на предприятии. Я здесь уже больше 10 лет живу, у нас не промышленный район, т.е. нет здесь потомственных (династий) слесарей, токарей и т.д., нам приходиться приглашать рабочих из других регионов». Однако, такое объяснение не совсем соответствует действительности или скорее, оно неполное. Так, главный бухгалтер объяснил это определенной выгодой для предприятия. «За прошлый год у нас была такая льгота, как согласно 203, или 239 статьей трудового кодекса, у нас работали иностранцы, которые не облагались взносами в пенсионный фонд. Сумма получилась льготы в пять миллионов». Хотя, в настоящее время, выгода уже не так очевидна. «В этом году уже не выгодно, приглашать в связи с изменениями в налоговом кодексе, теперь они должны платить 30%, мы должны выплачивать суммы за привлечение иностранных граждан, т.е. предстоящий год мы видим тяжелым для нашей организации» (фрагмент интервью с главным бухгалтером). Функции отдела кадров на предприятии «Бридж» достаточно традиционны: оформление приемов и увольнений, учет и регистрация движения кадров. «Мы принимаем на работу, увольняем, программы делаем, вызываем, если кто-то нужен, а так организационного набора не ведем. У нас есть центр по работе с кадрами – он занимается этими вопросами. Мы как исполнители…Справки с места работ. Все, что человеку может быть нужно от нас, все мы и делаем: я не знаю, вплоть до, домой позвонить» (фрагмент интервью с начальником отдела кадров). 17 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России Найм персонала. Целенаправленным поиском работников отдел кадров не занимается, но в срочном порядке, может обратиться в Службу занятости, в основном на время сезонных работ или необходимости в «чернорабочих». Прием таких работников, в случае крайней необходимости может осуществлять и начальник участка и мастер, ставя в известность руководство. Организованным подбором специалистов занимается централизованный кадровый центр холдинга для всех его предприятий. Основная масса рабочих - это «иностранцы» (украинцы, белорусы) и жители других регионов России. Работники и руководители объясняют это отсутствием в республике специалистов высокого уровня. «Потому что, к сожалению, нет здесь таких специалистов, которые могли бы работать на нашей технике. Со службы занятости, как правило, присылают не очень подходящих» (фрагмент интервью с начальником отдела кадров). Процедура найма. Количество работников зависит от объемов производства, и вычисляется при составлении квартальных планов производственно-техническим отделом. Затем информация через производственные участки (которые могут вносить корректировки по количеству и квалификации рабочих) доводится до отдела кадров в виде заявки. Отдел кадров собирает данные, формирует заявку, и направляет ее в холдинг: «… делают нам заявочку, мы направляем ее в холдинг, они уже целенаправленно работают с подбором кадров, ездят на Украину» (фрагмент интервью с начальником отдела кадров). Критерии отбора. Выбор работников сотрудниками кадрового центра холдинга производится посредством конкурса документов, учитывается также и стаж работы по специальности. Непосредственно на предприятии, собеседование с работниками, в основном, с мастерами, начальниками участков, проводит директор и заместитель по производству: «Они задают например, наводящие вопросы и уже понятно, какой он специалист. … Конечно все мастера и инженеры только через директора. Все приказы подписывает директор, только его рукой» (фрагмент интервью с начальником отдела кадров). Увольнения. Такая мера, как сокращение численности, на предприятии не практикуется. «У нас ведь численность персонала формируется через объемы, единственное, по штатному расписанию это АУП (аппарат управления). …И вот, у нас эта численность как сократилась: мы уже поняли, что заказа крупного раз нет, то на лето мы работников новых не нанимали, большая масса осталась до октября пока летний сезон не закончился, потом большую массу людей отправили до января отдыхать… Если есть работа, мы их вызываем, если нет, предлагаем еще подождать. Есть те, которые сами ушли… А сокращать невыгодно. Люди понимают, что если будет работа, то пригласим, нет, так что мы сделаем?» (фрагмент интервью с начальником отдела кадров). Переподготовка. Предприятие постоянно ощущает нехватку узких специалистов, таких как, машинист асфальтной техники, например. Поэтому вынуждено заниматься переподготовкой рабочих, но по большому счету, предпочтителен набор уже готовых специалистов. Информация об имеющихся программах обучения поступает от холдинга, само обучение производиться за счет предприятия. «Они нам говорят только сколько, а мы уже сами оплачиваем обучение. Холдинг с учебными центрами, в Москве, в Питере работает напрямую, а мы уже получаем информацию от них… а когда необходимо, сами занимаемся, если надо кого-то обучить, хотя это не часто бывает. Мы созваниваемся здесь с центром переобучения и решаем, как это сделать» (фрагмент интервью с начальником отдела кадров). Количество прошедших обучение, хотя и небольшое, но стабильное из года в год: 9-10 человек. Списки работников на обучение формируют начальники производственных участков совместно с мастерами, стараясь учитывать наличие смежной профессии. Общее количество обучающихся определяет директор. При 18 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России отборе принимаются в расчет «личные качества, ориентированность работника на данное предприятие». отношение к работе … Наставничество. Системы наставничества формально на предприятии не существует. Тем не менее, фактически, рабочие вынуждены обучать неопытных. «У нас очень много в системе «Темпо» приезжает студентов. Причем студенты приезжают с Омского института, сейчас там академия. С чем это связано? Могу сказать. Ныне здравствующий генеральный наш директор - бывший выпускник этого института. И он как-то благоволит к молодежи. И многие ребята приезжают сюда на лето, типа в стройотряд, будем так говорить. Вот тут и наставничество проявляется, и обучение производится. Они навыки приобретают. И многие, кстати, у нас потом и работают» (интервью с мастером ДСУ). СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА Размер заработной платы и принципы ее начисления, несомненно, являются ярким индикатором устойчивости предприятия. Как мы упоминали выше, средний размер оплаты труда на данном предприятии при стабильном государственном заказе довольно высокий - до 40 тысяч рублей за два месяца вахты. Даже с учетом того, что он распространяется и на третий месяц отдыха, это довольно высокие показатели. Рассмотрим за счет чего, и каким образом они устанавливаются. Характеристика системы оплаты труда. Заработная плата всех работников зависит от объема выполненных работ. «Мы платим рабочим зарплату от объема работ – сколько выполнили, столько и получили…Я даю сумму, которую мы заработали на объектах, потом высчитывает бухгалтерия процент зарплаты общий, потом на АУП (2-2,3%) по штатному расписанию нам положено, потом обслуживающий персонал: столовая, РММ (ремонтно-механические мастерские), баня, вахта, им тоже выходит процент определенный, а остальное рабочим. Получилось 200 рублей – значит 200, получилось 500, значит 500, получилось 50 – значит 50» (фрагмент интервью с начальником отдела заработной платы). Системы оплаты труда различаются для административно-управленческого персонала и работников линейного производства. Для работников АУПа формируется штатное расписание согласно тарифной сетке. Для рабочих практикуется сдельная оплата труда. Размер оплаты рабочего определяется двумя показателями. Первый показатель - тарифная ставка, которая составляет 21 % от заработной платы (с включенным в нее, профессиональным коэффициентом) и составляет неизменную часть заработка. Второй показатель – переменная часть, определяемая коэффициентом трудового участия (КТУ). Она может повышаться или понижаться в зависимости от размера трудового вклада за каждый день работы. «Основным критерием оплаты труда рабочих является КТУ. Вычисляется единый средний трудодень от объема заработной платы и далее применяется уже этот коэффициент» (фрагмент интервью с начальником отдела заработной платы). Несмотря на столь высокую оценку специалистами предприятия дифференцирующей и «направляющей» роли КТУ, практика его начисления показывает обратное. По сути, существенные различия в оплате труда различных категорий рабочих определяются видом выполняемых работ, а не индивидуальным вкладом каждого в их реализацию, чему, по идее, и призван служить КТУ. Но будучи синтетическим показателем «средней стоимости работ определенной квалификации», он может быть использован с теми ограничениями, которые накладывает на него фиксированный фонд оплаты труда и довольно низкий (в абсолютных и относительных показателях) размер гарантированной зарплаты. В результате КТУ используется в диапазоне от 10 до 20% переменной части. При чем, 19 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России установление надбавки в 20% предполагает наказание в тех же пределах другого члена бригады или участка. Как правило, максимальное снижение или повышение КТУ применяется крайне редко и в исключительных случаях. Применение негативных санкций в отношении высококвалифицированных и опытных работников, которые составляют ядро рабочего коллектива, сильно ослаблено стратегией руководства предприятия направленной на удержание таких специалистов поэтому, реально, система наказания – поощрения посредством КТУ работает в отношении низкоквалифицированных, молодых и временных работников. Поощрения. На предприятии существует план на квартал, выражающийся в объемах выполненных работ. В зависимости от выполнения плана, работникам АУП начисляется премия, коэффициент которой зависит от занимаемой должности и колеблется от 75 до 100%. Премии могут быть лишены за невыполнение плана как все работники АУПа, так и персонально, если будет установлено, что из-за упущений конкретных лиц произошла задержка. Помимо квартальной премии, есть еще такой вид поощрения, как вознаграждение за выслугу лет, так называемые «стажевые». Чем больше проработал тот или иной работник, тем больше по итогам года, человеку будет выплачено вознаграждение, которое составляет довольно приличную сумму: от половины до трех среднемесячных зарплат. Выплачивать «стажевые» начинают с трех лет работы. Существует система индивидуальных надбавок для лучших работников основного производства: «Самые лучшие из лучших награждаются грамотами компанию или даже города, в соответствии с Положением об оплате труда, в зависимости от уровня выплачивается денежная премия. Выплачивается регулярно лучшим рабочим» (фрагмент интервью с начальником отдела заработной платы). Премия выплачивается по предоставлению начальника участка, и является исключением, нежели правилом. Таким образом, действующая система оплаты труда рабочих не стимулирует индивидуальную эффективность. Очень низкая тарифная часть компенсируется довольно высокой долей нетарифной части, что, на наш взгляд, является механизмом социального обеспечения (распределения), а не индивидуального стимулирования. Только премирование из специального фонда, не привязанного к норме выработки отдельного рабочего и норме средней заработной платы, может изменить ситуацию. Однако, пока управленцы и не задумываются об изменении системы оплаты труда. Оплата труда. Факторы давления. Контроль. Размер постоянной и переменной частей заработка рабочих, а также штатное расписание управленческого персонала устанавливает холдинг. «Положение разработано общее, чтобы не разделялся труд, в тех же соседних городах и здесь, чтобы получали все примерно одинаково, разница уже регулируется через различные надбавки» (фрагмент интервью с начальником отдела кадров). «Противоречия… Не знаю, такие, тактические только, вот например, у нас мостовики – они могут за месяц очень большую сумму заработать, а вторую могут просто простоять. Но оба месяца надо людям платить. И, в общем-то, иногда мы резервируем заработную платы, чтобы оба месяца он получал равноценно. Чтобы не получилось чтобы он в один месяц получил 10 000, а второй – 2 000. «У нас даже бывает консервация объектов, бывает денег не платят и мы не работаем на этом объекте, но людям то все равно платить надо». «Мы резервируем на мостовом участке, на дорожном – нет, там постоянная работа» (Интервью с начальником отдела труда и заработной платы). Размер заработной платы в профильном производстве повышается соответственно повышению цен на производимую продукцию: «Номинально зарплата может и 20 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России повышается, то есть цены повышаются, соответственно повышаются и на выполненные работы, доля заработка повышается. А реально, инфляция съедает. Нас очень жестко привязано к стоимости работы. Специфика нашего бизнеса в том, что цену определяет заказчик. Конечно, по определенным договорам тут свои цены, но в основном, есть такой центр индексации, они высчитывают индексы, которые применяются к ценам 1992 года» (фрагмент интервью начальника финансового отдела). Контроль расходов по заработной плате ведется раз в квартал. «Контролируем, сколько выплачено и сколько нам положено. Она разница или в резерве или в перерасходе. Если в перерасходе, то на следующий мы уже не выплачиваем заработную плату» (фрагмент интервью начальника финансового отдела). Социальный пакет. Предоставляются социальные выплаты, закрепленные в коллективном договоре: больничные, отпускные (помимо вахтового отпуска, есть еще оплачиваемый отпуск, который начисляют и присовокупляют к заработной плате), проезд до Москвы (Екатеринбурга) иностранным гражданам, россиянам – до места жительства и обратно, материальная помощь в критических ситуациях. УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ: ПРЕДСТАВИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНЫ, КОНФЛИКТЫ И ИХ РАЗРЕШЕНИЕ Представительство. Рабочие не принимают участия в управлении, поскольку они лишены своего представительства. Существующий на предприятии профсоюз, в настоящем варианте не может, да и не хочет выполнять эти функции. «Я должна заниматься основной работой, я не освобожденный член профсоюза. На работе я работаю, а свое личное время мне очень жаль, мне есть куда его расходовать и у меня интереса нет особо этим заниматься, а чтоб уйти с головой!» (фрагмент интервью с председателем профкома). Наличие профсоюзной организации на предприятии не инициатива рабочих и не наследие прошлого, а результат новой социальной политики государства. «Когда у нас был «Мостострой», вызвал нас директор и сказал, что такое решение – все должны быть членами профсоюза. Почему? Потому, что должны мы единое тарифное соглашение принять и самое, что всех напугало – член профсоюза первый будет получать зарплату. Это всех удивило, но спорить не стали. Ну, будем мы членами профсоюза, ну и что?» (фрагмент интервью с председателем профкома). Убедительная позиция руководства до сих пор обеспечивает профкому стопроцентное членство. Отчисления 1 % из заработной платы работников идут на организацию культмассовых мероприятий и шикарные новогодние подарки. Коллективный договор подписывается каждый год, большей частью, это формальность. Новый КД на предприятии еще не подписан. В перспективе планируется разработать единую форму при компании, включая пункты, касающиеся специфики предприятия, но пока проект на стадии переговоров. До сего момент КД составлялся на основе договора, другой дорожной организации, шаблон слегка корректировали, «посмотрели и …». «Я не собираю весь коллектив, он просто не соберется. Нужно собрать 2/3, а у нас все на вахте, у нас и транспорта лишнего нет. Каждый отдел свою поправочку внесет, другой свою и так и… Неделю он все равно туда-сюда ходит». «Проблемы? Какие проблемы могут быть? С начальством мы не спорим…» (фрагмент интервью с председателем профкома). Роль профкома в управлении персоналом. Решение о найме и увольнение принимает директор, профсоюз не принимает участия в этом процессе. «Я в этом не участвую, как профсоюз, есть высшие инстанции. Все зависит от объема, если нет объемов, зачем лишних людей держать? Бороться за кого-то – не вижу смысла. Там видно все - кто 21 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России нужен, какой специальности, а мы лишь исполнители…» (фрагмент интервью с председателем профкома). Такая же ситуация и в отношении заработной платы. Разрешение трудовых споров. Конфликты на предприятии достаточно редкое явление; за все время существования был один коллективный конфликт. Имела место ситуация, когда руководитель – главный инженер не сработался с коллективом рабочих. Для его разрешения рабочие предпочли обращаться не к профсоюзу и, даже не к руководству предприятия, а непосредственно к руководству холдинга. «Тогда недовольных было очень много, писали бумаги и жаловались. Здесь роль играл человеческий фактор - человек не сработался с коллективом (был такой заместитель директора – главный инженер). Рабочие на него жаловались прямо в администрацию холдинга. Холдинг проверял каждую неделю, в конце концов, холдингу пришлось его уволить» (фрагмент интервью с начальником ДСУ). Конфликт не вылился в противостоянии рабочих и менеджмента предприятия, как только главный инженер был уволен, недовольство рабочих улеглось. Профсоюз при этом занимал нейтральную позицию. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Корпоративной культуры, как средства создания организованной деятельности, на предприятии «Бридж» не существует. Тем не менее, наблюдаются некие косвенные признаки позволяющие рассуждать о возможности создания корпоративной идеологии. Одним из показателей такой возможности является готовность «низов» к ее принятию. Наглядной иллюстрацией этого, может служить случай с рабочими лесного производства, которые попросили закупить для них спецодежду: Ну, еще спецовки, им же надо чтобы красивая спец. одежда была, как в журналах. А у нас просто нет пока средств на это (Интервью с заместителем по общим вопросам). Однако, пока, руководители предприятия не рассматривают подобные действия, как реальный инструмент влияния и регулирования поведения работника в организации. Коллектив производственного менеджмента сложился из числа управленцев предприятий – предшественников «Бридж». Директор пришел на предприятие полтора года назад. По его мнению, с командой работать легко, возможно, он впервые работает с такими профессионалами. «Письменных распоряжений давать почти не приходится» (фрагмент интервью с директором). Тем не менее, общих целей у «команды» не сложилось. Главной целью предприятия, директор видит получение прибыли, тогда как производственных управленцев – заработная плата и благосостояние работников. С приходом директора появилась тенденция к выдвижению финансово-экономической службы - само разделение полномочий управления на производство и финансы служит тому подтверждением. СОЦИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ. Половозрастные характеристики работников предприятия. Таблица 1 Половозрастной состав работников предприятия, 2003 год Пол На 1 марта Процент Мужчины 218 84,2 Женщины 41 15,8 Возрастные 22 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России группы Менее 20 лет - - 20-29 22 8,5 30-39 51 19,7 40-49 148 57,1 50-59 37 14,3 60 лет и старше 1 0,4 Большинство работников предприятия – мужчины в возрасте от 40-50-ти лет. Непривлекательность такой работы для молодежи очевидна, поэтому руководство не рассчитывает на омоложение рабочего состава в ближайшее время. Тем не менее, очень активно обсуждается вопрос о необходимости замены старых управленческих кадров молодежью. Должностная иерархия. Что касается должностной иерархии, она сохраняется с момента основания: 8,5 % - управленцы, 11,2 % -специалисты, 63% - квалифицированные рабочие, остальные – неквалифицированные рабочие и обслуживающий персонал. Можно отметить отсутствие в кадровой терминологии понятия «служащий». Таблица 2 Должностная иерархия предприятия Категории численность Процент Руководители 22 8,5 Специалисты 29 11,2 Служащие - - 163 63,0 13 5,0 32 12,3 Квалифицирован ные рабочие Неквалифициров анные рабочие МОП и ВОХР Структура работников по стажевым группам. Таблица 3 Распределение работников предприятия по стажу 5 Группы численность Процент Менее 1 года 108 41,7 От 1 года до 9 лет 132 51 Несмотря на то, что предприятию только пять лет, в кадровой отчетности содержатся данные о работниках прежних двух предприятий, из которых оно было сформировано. 5 23 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России От 10 до 19 лет 19 20 лет и старше - 7,3 Выше перечислены статистические группы, составляющие социальную структуру предприятия. Попробуем выделить реальные социальные категории, отличающиеся по своим интересам, объему власти, вознаграждений и, соответственно, групповой солидарности. Рабочие. В первую очередь, следует отметить, преобладание «иностранной» рабочей силы. На предприятии сложилась давняя традиция формирования вахт из граждан стран СНГ. Среди управленцев существует устойчивая легенда, оправдывающая приглашение иностранцев, их большим профессионализмом и дисциплинированностью. При всей плохо скрываемой коммерческой подоплеке данного мероприятия, следует признать, что вахтовые рабочие-иностранцы обладают одним несомненным преимуществом по сравнению с местными кадрами – управляемостью. И в основании этой управляемости – заработная плата, покрывающая с лихвой издержки ненормированного рабочего дня, тяжелых условий труда и командировочного стиля работы. Возможно, у местных кадров, больше соблазнов «сорваться» и нарушить условия договора, несмотря на относительно высокую заработную плату. Однако, скорей здесь управленческий подход, конструирующий различные группы «местных» и «иностранных» рабочих, между которыми (судя по аналогичным предприятиям) нередко возникает скрытое недовольство. Реальные различия характерны также для работников основного и вспомогательного производств. Советская традиция иерархического упорядочивания по производственному принципу не только сохраняется, но и закрепляется практикой выведения средней стоимости работ, где наиболее прибыльными являются «основные» работы. Деление на основное и вспомогательное производство. Основным производством на предприятии считается выполнение дорожно-строительных работ. Все остальные структурные подразделения: ремонтно-механические мастерские, бетонный завод имеют статус вспомогательных. Деление производства на основное и вспомогательное существует, и носит не только технологический, но и социальный характер, то есть отражается на оплате труда работников, и соответственно, престижности подразделения. «Ремонтный коэффициент, который получает рабочий у нас, вместо обычного, снижает его заработную плату. У нас всегда зарплаты чуть-чуть меньше, чем на участках. Мы же считаемся второстепенным производством, хотя это конечно не так» (начальник РММ). Следует также отметить, что в основном производстве выше статус мастеров. В некоторых случаях их оплата труда и полномочия совпадают с теми, что имеют начальники участков. Во вспомогательном же производстве выдерживается четкая иерархия с соответствующим отражением на формах вознаграждений, властных полномочий и престижности. Самостоятельным в социальной структуре предприятия является производство лесоматериалов. Поскольку здесь только складывается трудовой коллектив, то судить о новизне или преемственности структуры рабочей силы достаточно сложно. Квалифицированное ядро. Особое положение занимают квалифицированные работники, как правило, с большим стажем работы. Их труд оплачивается выше. К ним более терпимы мастера и начальники участков. Они составляют рабочую аристократию, которой можно делегировать часть управленческих обязанностей. Показателем их избранного положения является заработная плата: рабочие, проработавшие более 6 лет, в среднем получают в 2 раза выше, чем те, кто проработал меньше (5 000 и 10 000 сейчас, в 24 Менеджмент, трудовые отношения и классы в России лучшие времена – 20000 и 40 000 т.р.). Надо сказать, что таковых на предприятии не много – около 6-8 %. Управленцы. Отбор и последующее назначение на высшую должность решается Советом директоров компании. Заместителей назначает сам директор. Продвижение зависит от профессиональных и деловых качеств. Руководители все имеют высшее техническое образование и опыт работы, каждый в своей сфере. Среди управленцев единственным собственником предприятия является заместитель по производству. Что касается специалистов на предприятии (ИТР), то их положение можно приравнять к среднему менеджменту, хотя по ряду позиций, в частности, оплаты труда они им уступают. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проявлением нового в структуре управления является делегирование решения стратегических вопросов финансово-экономической, маркетинговой и кадровой сферы управленческому аппарату холдинга. По сути, он не номинально, а реально является высшим управленческим звеном. На уровне предприятия высшие управленцы выполняют производственные задачи, реализуя сформулированную холдингом политику. Каждый из них в пределах своей компетенции и функционального распределения обязанностей (экономические вопросы - директор, производственные – зам по производству, кадровые – начальник отдела кадров и т.д.) решают с соответствующими структурами холдинга. Управленцы предприятия ограничены в принятии решений «сверху» установленными ценами, нормативами затрат и прибыли. Даже контроль качества работ является второстепенным, уступая место задачам своевременного выполнения работ и контроля издержек. В связи с этим вопрос снижения издержек становится ключевым как с точки зрения получения прибыли, так и в формировании структуры отношений. Высшее управленческое звено и финансисты заинтересованы в снижении издержек, тогда как средний менеджмент и рабочие стремятся увеличить расходную часть. Система управления в реализации базовой цели базируется на трех ключевых элементах: планирование на высшем уровне, учет выполненных работ и затрат на среднем уровне, повышение интенсивности труда на уровне рабочих. Экстенсивная практика повышения эффективности труда путем увеличения продолжительности рабочего времени и трудовой нагрузки, явное расширение санкций и взысканий в отношении рабочих со стороны управленцев позволяет сделать вывод о росте управленческого контроля. Новым в структуре трудовых отношений и методах организации труда является: крупномасштабное использование иностранной рабочей силы; выдвижение профессионального ядра из квалифицированных рабочих и специалистов; повышение самостоятельности среднего и низшего управленческого звена. 25
