Аудит управления запасами для директора
advertisement
"Logistics&Business/Логистика и бизнес", сентябрь, 2012 Не пасуй при трёх тузах Что дает компании Тотальное Управление Запасами Валерий Разгуляев Каковы инструменты управления мелкими поставками? Как ограничить «вседозволенность» отдела закупок? Чью работу облегчит документ «заказ на поставку»? Управлять запасами можно как узкоспециально – не входя в противоречия с другими бизнес-процессами и оптимизируя только запасы, так и очень широко – в соответствии с выбранной концепцией Тотального Управления Запасами (ТУЗ) всего предприятия. Однако нередко управленцы недооценивают важность такого управления. Запасы воспринимаются ими как некий актив фирмы, в лучшем случае, как некий капитал, который должен оборачиваться с определенной скоростью, не замечая в этой части управления рычаги влияния на существенные показатели эффективности предприятия Перечислим скрытые возможности директорского «туза», способные повлиять на: – совокупные затраты на логистику; – объемы неликвидов; – величину кредиторской задолженности; – количество свободных денег; – и даже ROI. Неблагоприятный расклад Например, ваш отдел закупок определяется с объемом заказа поставщику. В этот момент поставщик обещает хорошую скидку, если вы возьмете сразу большую партию товара. Закупщик, мотивированный на величину скидки, разумеется, соглашается, и завозит на склад максимальное количество товара. В итоге вы, конечно, сэкономили на скидке и дополнительно на транспортных расходах, но при этом гораздо больше проиграли на оплате хранения товара. Кроме того, если продажи встанут, то весь этот огромный запас превратится в неликвиды. Но даже при сохранении спроса из-за слишком большого объема партии срок оплаты по этой поставке наступит задолго до момента, когда она будет распродана. Значит, вам понадобится изыскивать дополнительные средства, и не маленькие – ведь поставка была большой. Хорошо, если все удастся покрыть свободными деньгами, хотя это и вызовет их сокращение. Но обычно в такой ситуации требуется: либо вложение дополнительных средств собственника, либо использование дополнительного банковского кредитования. При этом оба показателя напрямую влияют на ROI, и зависимость обратно пропорциональная. Ведь обслуживание дополнительных банковских кредитов снижает прибыльность, которая находится в числителе формулы расчета ROI; а вложение дополнительных средств собственника увеличивает знаменатель в формуле расчета ROI. Управление мелкими поставками Как же быть директору – отслеживать каждую поставку товара? Очевидно, особо крупные поставки, способные ощутимо повлиять на финансовую отчетность, действительно, должны утверждаться у директора. Однако основной вал мелких поставок может играть не меньшую роль в эффективности использования денежных средств, но в этом случае лучше использовать агрегированную управленческую отчетность. По каждому поставщику вас будут интересовать шесть показателей за последний год: 1. Количество поставок от поставщика [раз]. 2. Средний запас по позициям поставщика [руб.]. 3. Средняя продажа по позициям поставщика [руб./месяц]. 4. Отсрочка платежа у поставщика [месяцев]. 5. Переменные затраты на хранение продукции этого поставщика в течение года [руб.]. 6. Затраты на поставку продукции от этого поставщика в течение года [руб.]. Все эти показатели должны быть предоставлены департаментом логистики. Далее вы средний запас делите на среднюю продажу в месяц и получаете время вложения денег в запасы. Затем вычитаете из этого результата то время, в течение которого в запасы были вложены деньги поставщика – его отсрочку платежа. Результат – время использования ваших денег в размере среднего запаса при работе с этим поставщиком. Дальше любой финансист по этим двум переменным и зная вашу ставку альтернативной доходности вложенных средств сможет рассчитать затраты на замороженные деньги в запасы от этого поставщика. К этому значению надо прибавить переменные затраты на хранение продукции этого поставщика в течение года и получившуюся сумму сравнить с затратами на поставку продукции от этого поставщика в течение того же периода. При этом из графика четко видно, что минимальные совокупные затраты на формирование и хранение запасов достигаются в точке пересечения функций моно-затрат, то есть в тот момент, когда они равны – см. рис. 1. Рис. 1. Минимальные совокупные затраты на формирование и хранение запасов Соответственно, если одна из частей этого неравенства значительно больше другой – в 1,5 и более раз – то сразу становится видно неэффективное назначение объема поставки. Причем сразу становится ясным в какую сторону нужно производить изменения: если транспортные расходы больше получившейся суммы затрат на хранение, то нужно увеличивать объем поставки, в обратном случае – наоборот уменьшать объем поставки. Правда, если количество поставок от поставщика за год меньше 12, надо отслеживать ситуацию, когда у вас поставки были и в первых, и в последних числах отчетного года. В таком случае данные о затратах за последние числа отчетного года, включающие последнюю поставку, надо отбросить. При этом ваша цель вовсе не «прошерстить» всех поставщиков, а исключить ситуации серьезных потерь из-за неправильного объема поставки – поэтому будет достаточно провести такой анализ по поставщикам, попавшим в группу «А» АВСанализа по одному из критериев: – сумма поставки за год; – средний запас; – сумма затрат на поставку за год. Автоматизированный АВС-анализ для Excel можно скачать на сайте автора статьи upravlenie-zapasami.ru. Необходимо лишь проставить значения критерия для ваших поставщиков и продлить имеющиеся формулы. Объединение поставщиков Еще одно уточнение касается случаев, когда два ваших поставщика находятся географически рядом, и департамент логистики для снижения транспортных расходов осуществляет одновременную поставку от них одним транспортным средством. В таком случае разносить эти затраты по поставщикам не надо, а можно считать их одним мета-поставщиком, который объединяет в себе показатели двух реальных. Кроме этого хочется указать на то, что установка границы, начиная с которой поставки должны визироваться у директора – плохое решение. Это приведет к тому, что сотрудники отдела закупок, стремясь уйти от этой повинности будут разбивать крупные поставки на несколько, что, как было показано выше, негативно скажется на совокупных затратах по формированию запасов. Лучше передать утверждение всех поставок в финансовый департамент, но чтобы не отвлекаться от детального рассмотрения действительно важных крупных поставок – утверждать в полуавтоматическом режиме большинство мелких поставок. А выделить крупные – тоже не сложно: если финансовому директору принесли на утверждение 10 заявок, ему внимательно просмотреть нужно только 2 самых больших из них, а остальные можно визировать «не глядя». В таком случае, иногда и небольшие заявки на оплату, которые окажутся самыми крупными среди всех за какой-то день, будут проверяться, а значит, у закупщиков не будет возникать ощущения некой «границы вседозволенности». Объем запасов Любому ясно, что чем больше свободных денег – тем проще осуществлять оплаты. В абсолюте – когда денег заведомо больше, чем необходимо – вся работа по оплате сводится к правильному учету и отработке всех счетов. Однако смысл работы финансиста как раз в том, чтобы выравнивая приход и расход денежных средств обеспечить финансами бесперебойную работу всего предприятия – и при как можно меньшем объеме свободных средств. То же самое и с запасами – нет ничего сложного в управлении запасами, когда у вас по всем позициям лежат запасы на годы вперед: просто подкупается то, что было продано и все. Однако ситуация кардинально меняется при необходимости обеспечивать продажи остатками при уменьшающемся уровне запасов. Настоящий профессионализм в управлении запасами начинает проявляться только тогда, когда во главу угла выходит планирование управления запасами, и в результате становится возможным снижение запасов, когда в таких объемах нет потребности, и их увеличении непосредственно перед моментом, когда вырастет потребность в товаре. При этом все процессы закупки и поставки должны работать настолько четко, чтобы уже точно не создавать дополнительных проблем, а наоборот содержать в себе запас прочности для решения нестандартных задач. Самое же замечательное, что аудит происходящего с запасами проводится даже проще, чем аудит целесообразности текущих партий поставки. Для этого необходимо снять остатки в единицах измерения: штуках, килограммах, литрах, погонных метрах и т.д. – за каждый день по интересующей вас позиции и построить график. Остатки позиции по дням умеет выдавать любая учетная система, а графики отлично рисует Excel. Чтобы опять не заниматься лишней работой возьмем только позиции из группы «А» АВС-анализа по одному из критериев за последний год: – стоимость среднего запаса по позиции на складе; – количество клиентов по позиции; – прибыль от продажи позиции; – средняя сумма продаж позиции, деленная на количество дней присутствия позиции на остатках и умноженная на количество дней в году. Какие графики могут получиться – смотрите на рисунках 1, 2, 3, 4, 5. Рис. 1. График, выявляющий неликвид Из графика видно, что данная позиция – неликвид, от которого нужно избавляться, как и от сверхзапаса, график которого представлен на рисунке 2. Рис. 2. График, выявляющий сверхзапас /подзаголовок 2 уровня/ Ограничиваем неликвиды и сверхзапасы А еще лучше заранее ограничивать возможность появления неликвидов и сверхзапасов. Обычно причиной их образования, кроме ситуации ошибки сотрудника являются: – низкое качество учета запасов; – отсутствие попозиционных нормативов остатков; – использование наивных моделей прогнозирования и ошибки в методах планирования; – завышенный уровень удовлетворения спроса остатками. Соответственно, вам надо исправлять причины, и тогда изменится следствие. Человеческие же ошибки хорошо позволяет исключать автоматизированная система закупок с настроенной защитой от заведомо ошибочных действий. Кстати, эти два графика – не самые страшные. Неликвиды и сверхзапасы в том или ином объеме есть практически на любом предприятии, а там, где их нет, это скорее обусловлено маленькими сроками годности продукции, которую, просто списывают по их истечению, а не так замечательно налаженными бизнес- процессами управления запасами. Гораздо хуже, если вы увидите график на рисунке 3. Рис. 3. График, выявляющий бессистемность закупок Он показывает полную бессистемность закупок – такая ситуация до добра не доведет! В компании, где я видел такие графики, при детальном исследовании ситуации было обнаружено, что треть всех запасов – это неликвиды, а еще треть – сверхзапасы. Как следствие – денег на пополнение остатков по ходовым позициям постоянно не хватало, и это выливалось в дефицит по ним, который можно обнаружить по следующему виду графика (рис. 4). Рис. 4. График, выявляющий отсутствие товара Зоны, где график находится в нуле – указывают на периоды отсутствия товара на остатках, а, следовательно, клиенты, которые хотели купить в этот момент данный товар, не могли этого сделать. Данная ситуация плоха кроме недополученной прибыли от продажи позиции еще и тем, что лояльность клиента, который не может купить, снижается, и вы можете, вообще, его потерять. /подзаголовок 2 уровня/ Предупреждаем дефицит Предупредить ситуацию дефицита позволяет: – более продуманное определение точки заказа позиции, чтобы имеющихся остатков хватало на период поставки; – контроль поставки на всех этапах и создание базы поставщиков для перехвата, чтобы у компании была возможность докупить, пусть и дороже, но быстро – в таком случае нужно рассматривать даже возможность покупки у конкурентов с нулевой маржой – такая ситуация будет лучше, нежели клиент сам придет к вашему конкуренту и ему там понравится; – расчет реальных сроков поставки – очень часто люди не совсем адекватно воспринимают данные сроки и уж точно не отслеживают произошедшие изменения, когда поставка стала длиться дольше на несколько дней, а заказ осуществляется по прошлым расчетам. Когда же все хорошо, то графики выглядят примерно так (рис. 5). Рис. 5. График, выявляющий благополучную ситуацию Правда, даже здесь есть возможность для оптимизации: если посмотреть на график внимательно, то становится видно, что 5 единиц данной позиции ни разу не использовались на протяжении полутора лет. А значит, вероятность их использования – крайне низка, и мы можем высвободить этот запас, снизив на эти 5 единиц страховой запас по данной позиции. /подзаголовок/ Динамика агрегированных показателей Кроме показателей по позициям и поставщикам можно отслеживать и агрегированные – по всей компании. В первую очередь директора будут интересовать: – динамика оборачиваемости запасов; – динамика суммы остатков по неликвидам; – динамика суммы выбракованной продукции – по типам образования брака; – динамика суммы дефицита; – динамика прибыли приходящейся на каждый рубль запасов; – динамика совокупных затрат на доставку и хранение, включая обслуживание замороженных в запасы денег. Еще один интересный отчет – по реальному времени продажи ваших остатков с агрегированием по временным группам. Он делается следующим образом: например, берете остаток полугодовой давности и смотрите, какая его часть была продана в течение первой недели, двух, месяца, двух, трех. И потом такой же расчет проделывается с остатком пятимесячной давности, затем четырехмесячной, трехмесячной. В результате динамика сразу видна. Да, данные будут опаздывать, и появляться в отчете постепенно, и для остатка месячной давности вы в сей момент не узнаете, сколько продастся за два и три месяца. Но зато этот отчет будет 100% корректным, так как вы используете не прогноз продаж, а реальные данные о произошедших продажах. Положительная или отрицательная динамика будет видна сразу. Причем данные можно выводить: и в абсолютных цифрах – себестоимость проданного остатка; и в относительных – доля себестоимости проданного остатка, наслаивая данные разных группировок – в Excel это позволяет делать тип диаграммы "с областями". Причем все эти отчеты нужно смотреть именно в динамике, так как четких универсальных нормативов по данным показателям не существует – в каждой компании их определяют для себя сами. Кроме этого, при ощутимых изменениях показателя, надо понимать и внешние факторы, которые могут повлиять на него. Например, оборачиваемость запасов при правильной технологии закупки: перед сезоном становится хуже, а в конце сезона лучше – сама по себе. Это происходит, так как: перед сезоном надо завезти товар на остатках уже под сезон, при этом продажи – еще не сезонные; а в конце сезона, товар уже не поставляется и дораспродаются текущие остатки, но при этом объемы продаж – еще ощутимые. Облегчите жизнь бухгалтерии Очень полезным оказывается документ «заказ на поставку», формируемый в учетной системе предприятия в момент подтверждения поставщиком получения заявки на закупку, когда становится известной ожидаемая дата поставки. Вопервых, все, кому интересна эта дата, могут посмотреть документ, а не отвлекать от работы сотрудника отдела закупок, обычно отвечающего за управление запасами. Во-вторых, в системе заранее и автоматически появляется информация об ожидаемой необходимости в деньгах на оплату этой поставки. В-третьих, если дата ожидаемой поставки проходит, а к заказу на поставку не привязали все его приходные накладные, то это сразу становится известно – причем автоматически. В-четвертых, в заказе на поставку фиксируются все поставляемые позиции с количествами и ценами. В результате, во время привязки к нему приходной накладной все несоответствия сразу вылезают, и появляется возможность разбираться с ситуацией «по горячим следам». В-пятых, появляется возможность автоматического сбора информации о сроках поставки от разных поставщиков – для этого из даты приходной накладной надо просто отнять дату соответствующего заказа на поставку. В-шестых, появляется возможность отследить объективную нагрузку на каждого из сотрудников отдела закупок, и перераспределить ее более равномерно, чтобы они могли лучше делать свою работу. Сотрудничество на общую пользу Кроме показанных примеров, подразделение закупок реально может влиять на объем предоставляемой отсрочки платежа, тем самым увеличивая объем вложенных в запасы денег поставщика и, следовательно, высвобождая вложенные в запасы денег компании. Правда, данная ситуация возможна только при условии четких платежей точно в срок. Как мы видим, управление запасами и управление финансами – задачи, которые сплетены в одну – управление материально-финансовыми потоками для наиболее эффективного использования ресурсов компании в ее бизнеспроцессах. При этом каждая сфера имеет свою специфику, и обычно специалисты «заточены» только под одну из них. Однако это не значит, что эти сотрудники не должны вникать в работу друг друга. Более того – это необходимо, чтобы сообща добиваться наилучших показателей для компании. Вы, конечно, можете не вникать в тонкости управления запасами, а просто нанять профессионального консультанта по тотальному управлению запасами, которое сочетает в себе и финансовую, и товарную сферы управления, чтобы уже он разобрался в вашей ситуации и выдал готовые рецепты лечения. Но в любом случае – описанные выше методы будут полезными вам хотя бы для того, чтобы просчитать эффективность привлечения такого специалиста. Алгоритм действий Как предупредить дефицит Шаг 1. Продумайте определение точки заказа позиции, чтобы имеющихся остатков хватало на период поставки. Шаг 2. Контролируйте поставки на всех этапах. Шаг 3. Создайте базы поставщиков для перехвата, чтобы у компании была возможность докупить, пусть и дороже, но быстро. Шаг 4. Следует рассмотреть возможность покупки товара у конкурентов с нулевой маржой – такая ситуация лучше, нежели дефицит. Клиент сам придет к вашему конкуренту, да вдруг ему там понравится. Шаг 5. Рассчитайте реальные сроки поставки – очень часто люди не совсем адекватно воспринимают данные сроки и уж точно не отслеживают произошедшие изменения, когда поставка стала длиться дольше на несколько дней, а заказ осуществляется по прошлым расчетам А мужики-то не знают! Чем грозит перевозчикам скрытое лицензирование перевозок лекарственных средств Владислав Артамонов Действующее законодательство отдельно никак не определяет понятие "перевозка лекарственных средств" и на первый взгляд не требует отдельного лицензирования этого вида деятельности. В тоже время фактически действующим законодательством установлено скрытое лицензирование перевозки лекарственных средств, что противоречит положениям Закона "О лицензировании отдельных видов деятельности". Получается, что законотворцы от фармацевтики очень тихо ввели скрытое лицензирование, а граждане об этом вряд ли догадываются. Между тем, незнание законов не освобождает от ответственности Кого касается лицензирование Согласно пункту 3 статьи 2 Федерального закона от 04.05.2011 N 99 "О лицензировании отдельных видов деятельности" к лицензируемым видам деятельности относятся виды деятельности, осуществление которых может повлечь за собой нанесение указанного в части 1 настоящей статьи ущерба и регулирование которых не может осуществляться иными методами, кроме как лицензированием. В силу подпункта 47 пункта 1 статьи 12 названного Закона фармацевтическая деятельность подлежит обязательному лицензированию. Порядок лицензирования фармацевтической деятельности, осуществляемой юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, установлен Положением о лицензировании фармацевтической деятельности (утверждено Постановлением Правительства РФ от 22.12.2011 N 1081). Сюда включены: – организации оптовой торговли лекарственными средствами, – аптечные организации, – ветеринарные аптечные организации, – медицинские организации и их обособленные подразделения. В список обособленных подразделений включены: – центры (отделения) общей врачебной (семейной) практики, – амбулатории, – фельдшерские и фельдшерско-акушерские пункты, расположенные в сельских населенных пунктах, в которых отсутствуют аптечные организации (далее соответственно – медицинские организации, обособленные подразделения медицинских организаций), ветеринарные организации. А также перевозка Пунктом 2 данного Положения установлено, что фармацевтическая деятельность включает в себя работы и услуги согласно Приложению. В соответствии с разделом 2 данного Приложения хранение и перевозка лекарственных средств и лекарственных препаратов для ветеринарного применения включается в перечень работ, услуг, составляющих фармацевтическую деятельность. Аналогично и в сфере обращения лекарственных средств для медицинского применения. В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 22.12.2011 N 1081 "О лицензировании фармацевтической деятельности" оказание услуг по перевозке лекарственных средств и лекарственных препаратов для медицинского применения и для ветеринарного применения включено в перечень работ, услуг, составляющих фармацевтическую деятельность. Законодатель и органы исполнительной власти считают такую деятельность неотъемлемой частью деятельности по производству лекарственных средств и (или) фармацевтической деятельности. Однако заметим, что в соответствующих Отраслевых стандартах (правилах) производства, оптовой и розничной торговли лекарственными средствами, устанавливающих лицензионные требования и условия, операции по перевозке лекарственных средств совершенно не учтены. Не установлены такие требования и никакими иными ведомственными нормативными актами. Исключение составляет только перевозка медицинских иммунобиологических препаратов (МИБП), специальные требования к которым установлены Санитарноэпидемиологическими правилами СП 3.3.2.1248-03 "3.3.2. Медицинские иммунобиологические препараты. Условия транспортирования и хранения медицинских иммунобиологических препаратов", утвержденными Постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 20 марта 2003 г. N 22. Свой транспорт или фрахт Однако отсутствие требования о лицензировании перевозки лекарственных средств и отсутствие вообще каких-либо нормативов по организации этого вида деятельности, как в рамках производства лекарственных средств и фармацевтической деятельности, так и за рамками этих видов деятельности полностью противоречит выдвигаемым законодателем требованиям к эффективности, качеству и безопасности лекарственных средств. Деятельность по перевозке лекарственных средств, за исключением иммунобиологических препаратов, совершенно никак не регламентируется и не контролируется государством. Таким образом, самостоятельных лицензионных требований для перевозчика законом и иными нормативными актами не установлено. Соответственно даже если перевозчик захочет получить лицензию на осуществление фармацевтической деятельности, то сделать он этого не сможет без наличия у него фармацевтического склада, к которым есть обязательные требования, утвержденные Приказом Минздравсоцразвития РФ от 23.08.2010 N 706н "Об утверждении Правил хранения лекарственных средств" и соблюдение которых лицензиатом обязательно. На основании вышесказанного следует вывод, что фармацевтические компании не могут привлекать для транспортировки лекарств сторонний транспорт по договору перевозки, если перевозчик не осуществляет фармацевтическую деятельность и у него нет соответствующей лицензии. Передача лекарственных средств организациям, не имеющим лицензию на фармацевтическую деятельность или лицензию на медицинскую деятельность, прямо противоречит положениям ст.53 Федерального закона от 12.04.2010 N 61-ФЗ "Об обращении лекарственных средств". Фармацевтические компании должны либо перевозить лекарственные средства собственным транспортом, либо арендовать транспортное средство по договору фрахта. В соответствии с п.1 ст.18 УАТиГНЭТ Перевозка груза транспортным средством, предоставляемым на основании договора фрахтования, осуществляется с сопровождением представителя грузовладельца. Договор фрахтования заключается в письменной форме. Письменная форма договора фрахтования – заказ-наряд на предоставление транспортного средства для перевозки груза. Реквизиты и порядок заполнения заказа-наряда установлены в Приложении 5 к Правилам перевозок грузов, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2011 г. N 272. Ответственность за сохранность Особое внимание стоит обратить на ответственность за перевозимый груз. В соответствии с определением (п.22 ст.2 УАТиГНЭТ) в обязанности фрахтовщика входит только предоставление фрахтователю либо всей вместимости одного или нескольких транспортных средств на один или несколько рейсов для перевозок грузов, либо его части. Фрахтовщик не осуществляет прием груза, не присутствует при погрузке, и ответственность за сохранность груза не несет. Перевозчик же, в отличие от фрахтовщика, несет ответственность за груз с момента принятия его для перевозки и до момента выдачи грузополучателю. Причем только перевозчик. Норма презюмированной вины перевозчика за сохранность груза по ст.796 ГК РФ и п.5 ст.34 УАТиГНЭТ распространяются только на договор перевозки, и не подлежит применению к договору фрахтования. Административная ответственность за осуществление предпринимательской деятельности без специального разрешения (лицензии), если такое разрешение (такая лицензия) обязательно (обязательна) предусмотрена частью 2 статьи 14.1 КоАП РФ. Уголовная ответственность за Незаконное предпринимательство предусмотрена статьей 171 УК РФ. В соответствии с п.3 ст.28.3 КоАП РФ протоколы об административных правонарушениях, предусмотренных частью 2 статьи 14.1, вправе составлять должностные лица федеральных органов исполнительной власти, их структурных подразделений и территориальных органов, а также иных государственных органов, осуществляющих лицензирование и контроль над соблюдением условий лицензий, в пределах компетенции соответствующего органа. Приказом Росздравнадзора от 10.10.2005 N 2220-Пр/05 (Зарегистрировано в Минюсте РФ 26.12.2005 N 7317) утвержден Перечень должностных лиц Росздравнадзора и его территориальных органов, уполномоченных составлять протоколы об административных правонарушениях". В соответствии с п.3 ст.23.1 КоАП РФ дела об административных правонарушениях, предусмотренных частью 2 статьи 14.1 КоАП РФ, совершенных юридическими лицами, а также индивидуальными предпринимателями рассматривают Судьи арбитражных судов. В соответствии с п.1 ст.23.3 КоАП РФ Органы внутренних дел (полиция) не имеют права составлять протоколы и рассматривать дела об административных правонарушениях, предусмотренных частью 2 статьи 14.1. В тоже время в соответствии с п.2 ст.12.3 КоАП РФ управление транспортным средством водителем, не имеющим при себе в случаях, предусмотренных законодательством, лицензионной карточки, путевого листа или товарнотранспортных документов, влечет предупреждение или наложение административного штрафа в размере ста рублей. Действительно, в соответствии с пп.2.1.1 ПДД в установленных случаях водитель механического транспортного средства обязан иметь при себе путевой лист, лицензионную карточку и документы на перевозимый груз, и по требованию сотрудников полиции передавать им для проверки разрешение на осуществление деятельности. Однако действующим законодательством эта обязанность предусмотрена только при перевозке пассажиров и багажа легковым транспортом – такси. В случаях, прямо предусмотренных действующим законодательством, водитель обязан иметь и передавать для проверки работникам Федеральной службы по надзору в сфере транспорта лицензионную карточку, путевой лист и товарнотранспортные документы. Однако в случае с фармацевтической деятельностью действующим законодательством такая обязанность сотрудниками Ространснадзора прямо не предусмотрена, а сами лицензионные карточки на транспортное средство отсутствуют как таковые. Таким образом, сотрудники государственной инспекции безопасности дорожного движения и сотрудники Федеральной службы по надзору в сфере транспорта в принципе не имеют права проводить проверки перевозчика на наличие у него лицензии на фармацевтическую деятельность, а тем более в дорожных условиях. Исходя из вышеизложенного, в действующем законодательстве фактически отсутствует возможность оперативного контроля и выявления нарушений лицензионных требований в области фармацевтической деятельности при транспортировке лекарственных средств. Передача лекарственных средств организациям-перевозчикам, не имеющим лицензию на фармацевтическую деятельность или лицензию на медицинскую деятельность, прямо противоречащую положениям ст.53 Федерального закона от 12.04.2010 N 61-ФЗ "Об обращении лекарственных средств", можно выявить только постфактум. При документальной проверке уполномоченные должностные лица теоретически должны проверять сам факт перемещения лекарств через сторонних перевозчиков по договорам перевозки. И в случае обнаружения транспортных накладных, подтверждающих факт передачи груза перевозчику, чиновники должны возбуждать производство по делам об административных правонарушениях, предусмотренных частью 2 статьи 14.1 КоАП РФ. Однако ни один субъект предпринимательской деятельности, находясь в здравом уме и трезвой памяти, просто не будет показывать контролерам Росздравнадзора или Россельхознадзора эти транспортные накладные. Ну а если такая транспортная накладная все-таки попадется на глаза корыстному чиновнику, то за достойное вознаграждение он может ее просто не заметить. Фактически мы имеем очередную мертвую и коррупционную норму закона. Норму, про которую мало кто знает, и которую практически никто не соблюдает. Конечно, если задаться целью планомерного уничтожения фармацевтической компании, то можно провести комплексную прокурорскую проверку на предмет легальности происхождения у нее тех или иных лекарственных средств. Но на моей памяти подобных проверок за время существования данной нормы ни разу не проводилось. Что фактически лишний раз свидетельствует обо все еще действующем Циркуляре ЦК ВКПб 1947 г., направленном в ЦК братских партий Восточной Европы, согласно которому "Хозяйственное право должно быть внутренне противоречивым, чтобы управлять предприятием, не нарушая закон, было невозможно. Тогда можно не только снимать, но и подвергнуть уголовному преследованию не в меру самостоятельных хозяйственников". Увы, принцип постоянной презумпции вины бизнеса перед государством не способствует развитию ни бизнеса, ни самого государства. Прогноз продаж как инструмент управления бизнесом Мария Канаева В основе любой системы управления запасами лежит прогноз продаж. Как правило, управлением запасами занимаются сотрудники отдела логистики, а вот за продажи отвечают сотрудники отдела продаж. Для логистов чрезвычайно важно получить от продажников качественный прогноз, так как именно на нем будут базироваться все дальнейшие планы отдела логистики Очевидно, что самый правильный выбор политики управления запасами, тщательно рассчитанный размер оптимального заказа и прочие изыски высокой логистической кухни разбиваются о прогноз, сделанный отделом продаж. Тут кстати вспоминается столь любезное сердцу автора выражение, принятое в среде программистов – garbage in – garbage out (мусор на входе – мусор на выходе). Зная об этой проблеме не понаслышке, многие из логистов пытаются взять на себя не только управление запасами, но и сам прогноз продаж. Делать это категорически не рекомендуется. Как говорил профессор Преображенский, в Большом пусть поют, а я буду оперировать. И никакой разрухи. Дело в том, что сотрудники отдела логистики никогда не смогут дать действительный прогноз продаж на следующий период. Прогноз продаж только от продажников То, что называется прогнозом продаж от логистики, является на самом деле экстраполяцией статистики продаж за предыдущий период. Пусть даже логист угадал все тренды, сезонность, и правильно рассчитал коэффициенты колебаний все равно один только фактор, не заложенный в статистику, сводит всю ценность такого прогноза на «нет». Например, предприятие долгое время реализовывает сырье для производства прохладительных напитков. За несколько лет реализации накоплена неплохая статистика, выведена зависимость роста продаж от роста температуры воздуха, получен предварительный прогноз погоды. Учтен даже чемпионат мира по футболу, который также благотворно должен отразиться на продажах напитков, а, значит, и сырья. Созданы резервные запасы сырья, для мгновенной поставки его на производство. И тут оказывается, что основной клиент, что называется, «соскочил». Например, потому что он зимой модернизировал у себя производство, внедрил новую технологию, и у него больше нет потребности в данном сырье вообще. Или потому что в компании основного производства поменялся владелец, оказавшийся убежденным трезвенником, и вместо прохладительных напитков завод теперь производит детские кисломолочные смеси. Эти изменения в бизнесе никоим образом не могут быть учтены ни в статистике, ни в самой сложной математической модели, если только в компании не планируется на полном серьезе ежеквартально рассылать партнерам анкеты с вопросами, – не собираетесь ли вы с производства сигар перейти на производство подгузников или автосигнализации? Как метко заметил гуру в области логистики Евгений Панасенко, управлять запасами на основе статистики прошлых лет, все равно, что вести автомобиль, смотря только в зеркало заднего вида. Для правильного выстраивания прогноза продаж очень важно постоянно мониторить рынок и поддерживать постоянный контакт с покупателями. То есть все то, что вмещает в себя модная аббревиатура СRM. Согласитесь, что у логистов и так достаточно работы, чтобы не следить за остановами и пусками производств конкурента, биржевыми ценами на сырье и сменами технологий. Логисты не посещают, если только не возникла необходимость в решении логистических вопросов, клиентов, которые полунамеками сообщают им, что конкурент предложил цену вдвое ниже или что завотделом производства уже получил откат от Петра Ивановича и судьба тендера предрешена. Вся эта информация имеет очень большое значение при составлении качественного прогноза. И владеет ей только тот, кто работает, что называется «в поле». Логист, как правило, работает в своем офисе, он не может и не должен оценивать внешнюю ситуацию, именно потому, что он «не в поле». Именно поэтому автор очень негативно относится к попыткам своих коллег-логистов узурпировать право составления прогноза продаж. Получать прогноз продаж нужно только от продажника. Прогноз продаж как есть Получить же прогноз продаж от коллег из коммерческого департамента бывает очень непросто, не говоря уже о том, как сложно получить адекватный прогноз продаж. Как правило, отдел продаж стремится занизить план или дать пессимистичный сценарий продаж, для того, чтобы все, что идет сверх плана, расценивалось как его перевыполнение, и было поводом для бонуса. Очень часто в виде плана логистам преподносятся уже подтвержденные, порою даже оплаченные заказы. При появлении «внепланового» заказа, то есть такого, о котором менеджер по продажам не заявлял, но догадывался, отделу логистики приходится «вставать на уши» и обеспечивать продажи. Ситуация разруливается за счет личного времени и нервов логистов. Рано или поздно логистам надоедает играть в Александра Матросова (бросаться на амбразуры), и события развиваются по двум возможным сценариям: 1. Логисты создают избыточные запасы по каждой позиции, для того чтобы удовлетворить любой заказ. Чем чреваты избыточные заказы для компании, говорилось не единожды. 2. Логисты занимают позицию «на ваш дурацкий вопрос, наш дурацкий ответ», планировал продать 100 единиц, вот тебе 100 единиц, остальные 20 из новых заказов придут в следующий период – то есть на самом деле компания теряет 20% возможных продаж, то есть прибыль. Ни тот ни другой вариант не приемлем для нормального развития компании. Именно поэтому обязательное планирование продаж должно насаждаться руководством компании, а не быть инициативой департамента логистики. Руководство компании куда больше заинтересовано в качественном прогнозировании продаж, поскольку прогноз продаж ложится не только в основу политики управления запасами, но и позволяет спланировать cash flow. Кроме того, прогноз продаж является, куда лучшим отчетом о деятельности отдела продаж, чем пресловутые листы звонков или отчеты о встречах с клиентом. Дело в том, что точность прогноза продаж показывает, насколько менеджер по продажам держит руку на пульсе, насколько он в теме. Прогноз продаж как план работы Прогноз продаж на год, пусть даже в течение года он будет подвергнут обоснованным корректировкам, это план работы менеджера на год. Если у него нет видения продаж, если менеджер считает, что составить такой план невозможно, то он, скорее всего, даром жует свой хлеб. Так как налицо отсутствие управления продажами. Можно сказать, что у такого менеджера товар продается сам, а не он продает товар. То есть, встает резонный вопрос, стоит ли держать в штате такого менеджера по продажам, если товар продает себя сам? Итак, необходимость планирования продаж должна быть спущена сверху в виде определенного регламента. Очень важно, чтобы прогноз давался в единицах продукции (килограммах, штуках, литрах, граммах) а не деньгах. Во-первых, с нашими курсовыми колебаниями прогнозы в деньгах очень ненадежны, во-вторых, прогнозы в единицах, позволяют действительно планировать продажи и работать над ними, а не сводить все усилия менеджера по продажам к тому, чтобы продать в конце месяца одну единицу товара по цене трехсот. Важен также регламент планирования, то есть план продаж должен предоставляться каждый период. Многие сходятся во мнении, что оптимальным является помесячное планирование с точным прогнозом на ближайшие три месяца, в то время как прогноз на последующие месяцы имеет право быть оппортунистическим по характеру. Далее очень важно определить дату, когда возможность вносить изменения в план для коммерсантов закрывается. Прогноз продаж как инструмент аналитиков Прогноз продаж важен не только как план действий для финансов и логистики, но и как мощный аналитический инструмент. Именно поэтому важно вовремя «закрыть» планирование, чтобы менеджер по продажам не впал в искушение «подогнать» результаты планирования под фактические данные по продажам. Расхождение план/факт важно для анализа ситуации. В среде менеджеров очень распространено школярское заблуждение, что за неправильный план «будут ругать», поэтому взрослые дяди и тети пытаются всячески «подогнать» точность прогноза под минимальную. А ведь неточность прогноза не всегда говорит о том, что менеджер «двоечник». Тут очень важно занести в регламент не просто оценку точности прогноза, но и обязательный анализ того, почему прогноз не сбылся, с выявлением причин и корректирующих мероприятий, как по самому прогнозу, так и по политике продаж. Если не учесть в регламенте этот пункт прогноз продаж из полезного аналитического инструмента превращается для продажника в еще одну ненужную табличку для заполнения. Пункты регламента планирования Следующей частью регламента должны быть сроки и определения порядка действий для логиста. На основании полученных данных о планируемых продажах он должен составить, как уже говорилось выше, план запасов. Это уже чисто логистический функционал, но автор рекомендует согласовать план заказов с продажами. Прогноз прогнозом, но неликвида на складе или дефицита хотелось бы избежать всем, поэтому, с точки зрения автора, лучше лишний раз перепроверить план запасов. Если предприятие не ведет розничную торговлю, то план продаж желательно представлять в разбивке по позициям/клиентам. Помимо удобства планирования такой формат позволяет также оценить точность планирования не только на самом предприятии, но и у клиента и скорректировать его последующие планы коэффициентами, рассчитанными на основе точности предоставляемых прогнозов. Ни для кого не секрет, что некоторые клиенты грешат сознательным завышением объемов с целью получения скидок, в надежде на более внимательное к себе отношение или же просто в силу собственных проблем при планировании. Еще автор рекомендует внести в прогноз продаж колонку вероятность продаж. Каждой вероятности соответствует свой коэффициент. Например, делим все ожидаемые продажи на три вида: «гарантированные», «вероятные» и «маловероятные». «Гарантированные» продажи принимаем к прогнозу с коэффициентом 1: они будут практически наверняка. «Вероятные» принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,6: «Маловероятные» принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,1: мы почти не ждем, что эти заказы к нам поступят. В работу имеет смысл предложенные господином Бакштом поправочные коэффициенты, и доработать их на собственной статистике приблизительно около 6 месяцев. Вот тут-то и пригодится уже упоминавшаяся выше процедура согласования плана запасов с продажниками. Эта процедура не только позволит обезопасить компанию от проблем с запасами на период установления коэффициента, но и поможет более быстрой выработке правильных поправочных коэффициентов. Перед внедрением процедуры планирования также бывает очень полезным провести анализ ассортимента и клиентов. Для клиентов рекомендуется классический ABC-анализ по объему реализуемой продукции. С точки зрения автора нет большого смысла в планировании на уровне товар-клиент для группы С, их достаточно будет обобщить в общую группу. АВС и XYZ позволит определиться с тем, для каких товаров важно точное планирование, какие товары вообще не поддаются прогнозированию. /подзаголовок/ Воспитание привычки планировать После того, как примерный формат плана продаж будет готов, требуется согласовать его с продажниками, то есть теми людьми, которые будут с ним работать в первую очередь. Уточнить, удобен ли им такой формат, а также сразу оговорить те необходимые данные, например, статистика продаж, оборачиваемость по складу, которые будут необходимы для правильной оценки ситуации. Если на подбор коэффициентов для прогноза продаж в среднем уходит около 6 месяцев, то прививать привычку планировать придется намного дольше. Опыт руководителей, которым неоднократно приходилось «воспитывать» своих менеджеров и приучать их к прогнозам продаж говорит о том, что на это уйдет около года. Изначально необходимость планирования встречается специалистами по продажам «в штыки». Именно поэтому очень важно, чтобы инициатива шла от руководства и насаживалась сверху в дисциплинарном порядке. Наиболее частые аргументы продажников против планирования выглядят следующим образом: – планировать продажи невозможно, – прогноз будет оппортунистическим, и базируется только на интуиции, зачем он вам, – если я буду заниматься обзвоном клиентов с целью составления и уточнения прогноза, мне некогда будет продавать, – если я буду заниматься прогнозом, продажи упадут. При вводе процедуры прогнозирования руководству стоит заранее подумать о контраргументах. Эти контраргументы могут быть своеобразными мотиваторами для прогнозирования продаж – ведь, если не будет прогноза продаж, не будет и запасов, и сделка сорвется. Составление прогноза – инструмент управления продажами, даже если менеджер уверен, что держит все нюансы в голове, написание цифр в прогнозе и сопоставление их с фактом, позволит ему поймать новый тренд, обратить внимание на подозрительный провал или рост продаж, укажет на необходимость внепланового звонка клиенту. Опыт показывает, что через год даже самые ярые противники прогнозирования продаж не только становятся способными на вполне приличный прогноз, но и начинают рассматривать его как полезный инструмент в своей деятельности. Тут самое время вводить KPI по точности прогнозирования, но это уже материал совсем другой статьи.
