ЛЕКЦИЯ № 4 Процесс стратегического управления дисциплина «Стратегический менеджмент» Тема:

ЛЕКЦИЯ № 4
дисциплина «Стратегический менеджмент»
Тема:
Процесс стратегического управления
План
1. Стратегические факторы и элементы стратегии
2. Уровни стратегического управления
3. Этапы процесса стратегического управления
Управленческой стратегией называется основанная на анализе и прогнозе
общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются
стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого
ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий,
направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижения
победы в конкурентной борьбе. Но это не только рассчитанная на перспективу
концепция действий, но и способ мышления менеджеров и персонала.
Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды,
постоянно развивается, ибо всегда возникает что-то новое, на что надо
реагировать. Таким образом, она представляет собой фундамент практической
деятельности компании, адаптации к среде.
К стратегии предъявляются следующие требования:
1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям,
техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам
работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.
2. Логичность,
внутренняя
целостность,
непротиворечивость
от
дельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический
эффект.
3. Этичность (реализация стратегии не должна предполагать
противоречащие нормам морали и права действия).
4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность адаптации и
взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в
окружении фирмы, и сама может формировать эти изменения).
5. Оправданная рискованность.
6. Направленность на создание и поддержание постоянных конкурентных
преимуществ, достижение успеха.
7. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров,
деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней.
8. Альтернативность (разрабатывается несколько вариантов стратегии).
9. Последовательность реализации.
Конкретными задачами стратегии являются:
 формирование конкурентных преимуществ в сферах, где имеются
наибольшие шансы на успех; определение видов продукции, с помощью
которых его можно достичь;
 устранение негативного эффекта нестабильности окружающей среды,
отыскание методов нейтрализации соперников;
 развитие стратегического потенциала в виде совокупности
материальных, финансовых, организационных условий производственной и
хозяйственной деятельности, профессиональных и творческих навыков
персонала;
 определение и координация действий по реализации миссии и
основных целей фирмы; путей ее преобразования в новое состояние
(какой бизнес прекратить, какой продать, в какой перейти, с каким
объединиться);
 изыскание и распределение необходимых ресурсов.
На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и
конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), представляющей
собой совокупность решений по реализации стратегии в существующих
условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.
Стратегическими называются факторы, которые могут иметь для фирмы
решающее значение в будущем. К таким факторам относятся:
1. Миссия, отражающая философию фирмы, ее назначение. При пересмотре
миссии в результате изменения общественных приоритетов и потребностей
стратегия должна корректироваться.
2. Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей
сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится
(считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).
3. Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы.
4. Организационные условия, среди которых — структура компании и ее
ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и
дифференциации внутренних процессов.
5. Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные,
кадровые и проч.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в
будущие проекты. Сегодня значение имеют прежде всего структурные,
информационные и интеллектуальные ресурсы.
6. Потенциал развития организации, совершенствование ее дея
2
тельности, расширение масштабов, повышение деловой активности.
7. Культура, философия, этические воззрения и компетентность
управленцев, уровень притязаний и предприимчивости, способность к
лидерству, внутренний климат в коллективе.
Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют:
8. Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы
предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие
прибыли; не склонные — долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным
доходом.
9. Ранее принятые обязательства.
10. Уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей
сфере деятельности. Знающие и современно мыслящие работники могут
осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию,
интегрирующую последние достижения науки и практики.
11. Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней.
12. Характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии
используются возможности и нейтрализуются угрозы.
13. Национальные особенности и традиции предпринимательства. В
Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение
положения фирмы на них; в США — на получение быстрой выгоды.
14. Заинтересованные лица (это акционеры, поставщики, правительство,
потребители, работники, кредиторы, местные власти).
Стратегия организации включает несколько элементов.
Во-первых, систему целей, в которую входит видение будущего, миссия,
общекорпоративные и специфические цели.
2. Уровни стратегического управления
Организация стратегического управления напрямую зависит от масштаба,
структуры и положения на рынке той или иной компании. Так, в
диверсифицированной корпорации стратегий разрабатываются на четырех
организационных уровнях:
• корпоративная стратегия для компании в целом;
• стратегия для бизнес-единиц корпорации:
• операционная стратегия для основных структурных единиц - дочерних
фирм, представительств, филиалов, отдельных предприятий и т.п.;
• функциональная стратегия для каждого направления определенной
сферы деятельности.
3
• В совокупности все уровни стратегий можно представить в виде
пирамиды, представленной на рис. 3.1.
Корпоративная стратегия является общим планом управления для
диверсифицированной компании, распространяется на всю компанию, охватывая
все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых
для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов,
используемых для управления делами компании.
Корпоративную стратегию определяют следующие характеристики:
1) масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими
видами бизнеса корпорация должна заниматься;
2) связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе
согласования бизнес-единиц корпорации между собой;
3) метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего
развития,
стратегический
союз
или
изъятие
капиталовложений),
использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности
организации.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена,
которые несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций,
поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители
ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии
компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.
Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом
директоров корпорации.
Стратегия «бизнес-единицы» (деловая стратегия) определяет, каким
4
образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли,
чтобы добиться конкурентного преимущества. Здесь следует согласиться с А.
Гупта, включающего следующие пять стадий при создании стратегии бизнесединицы: задание целей; определение масштабов деятельности; определение
баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество;
проектирование цепочки ценности; управление цепочкой ценности.
Бизнес-стратегия состоит из подходов и направлений, разрабатываемых
руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной
конкретной сфере деятельности.
Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса,
корпоративная и стратегия бизнес-единицы могут совпадать, так как стратегия
компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности.
Функциональная стратегия включает следующие разновидности стратегий:
товарную; ценообразования; взаимодействия фирмы с рынками производственных
ресурсов; поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг: снижения
трансакционных издержек; внешнеэкономической деятельности; снижения
производственных
издержек;
инвестиционной
деятельности
фирмы;
стимулирования персонала; предотвращения несостоятельности (банкротства).
Например, товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы
исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг,
отвечающих миссии фирмы. Она определяет методы поиска наиболее
предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования,
обеспечивающих внешнюю гибкость фирмы. Главными задачами товарной
стратегии являются:
• увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными
возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет
располагать в стратегической перспективе;
• анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;
• разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе
максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.
Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных
НИОКР, кадровой и инвестиционной политики. На основе товарной стратегии
вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих
стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической
взаимосвязи.
> Стратегия ценообразования имеет в своей основе: выработку правил
выбора ценовой политики, поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры
рынка, приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций,
5
складывающихся под воздействием факторов на рынках производства, ценных
бумаг и на валютных рынках, и изменение в зависимости от этих ситуаций
принципов ценообразования, мониторинга процессов изменения спроса и
предложения, методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета
влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы
ценообразования.
Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя
фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой
политики привлечь покупателей к своим товарам, сформировать устойчивые
потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей
марке фирмы.
> Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов
представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих
эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее
предпочтительных
поставщиков
производственных
ресурсов.
Эта
составляющая экономической стратегии должна базироваться на
исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы.
Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.
Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим
инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами
(заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных
оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании,
закупка
сырья,
управление
запасами,
профилактический
ремонт,
транспортировка).
Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со
стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план
работы компании. Главная ответственность за разработку операционных
стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых
должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.
Стратегический план организации — это совокупность стратегий,
выработанных менеджерами на различных уровнях организационной
иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования
стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии,
выработанные на различных уровнях, в одну связанную и последовательную
систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию
стратегий.
В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно
соприкасаться друг с другом, как при составлении мозаики.
6
Объединенные цели и стратегии не могут быть разработаны там, где
каждый менеджер обладает абсолютной независимостью. На практике в
обязанности менеджеров функционального и операционного уровней входит
самостоятельная разработка системы действий и стратегических методов,
которые позволят достичь цели компании и повысят эффективность ее
деловой стратегии. Поэтому последующий процесс гармонизации целей и
стратегий от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень
утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований,
ежегодных пересмотров стратегий или их окончательного одобрения, что
займет месяцы, а иногда даже и годы для достижения консенсуса в
организации. Политика достижения консенсуса и борьба за объединение
усилий всех менеджеров и отделов, концентрация этих усилий на
деятельности, способствующей росту компании, всегда сталкивается с
большими проблемами.
Функциональные менеджеры часто заинтересованы в выполнении того,
что наиболее важно для их сферы, в создании своих собственных «империй»,
направляя на это свою энергию и влияние, вместо того чтобы работать в
команде с другими менеджерами и проводить единую политику на базе общей
деловой стратегии фирмы. В результате для функциональной сферы проще
поддерживать стратегии конфликта, заставляя генеральных менеджеров
тратить много сил и времени на поиск компромиссов и создание единого
мнения по вопросам стратегии.
На рис. 3.2 изображен процесс разработки целей и стратегий в системе
иерархических связей организации. Стрелки на данном рисунке отображают
существование взаимного влияния верхних и нижних уровней. При
надлежащем управлении, благодаря этим связям, может быть создана
идеальная взаимоусиливаемая структура управления.
Чем лучше скоординирована работа этих отделов, тем более
взаимосвязанными становятся их цели и стратегии. Координация гарантирует,
что не произойдет никаких отклонений от направления, выбранного высшим
руководством компании.
7
Рис. 3.2. Взаимосвязь миссии, целей и стратегий различного уровня
в пирамиде создания общей стратегии
Делом практической важности становится четкое определение миссии
корпорации, ее целей и стратегий и надлежащее информирование
нижестоящих подразделений фирмы о выбранных методах. В противном
случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению
целей и выбору стратегий на функциональном и операционном уровнях.
Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего
8
уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и
операционный уровни. Такой «стратегический беспорядок», при котором
менеджеры высшего звена управления не используют свое право определять и
контролировать выполнение стратегии в более низших звеньях, подобен
действиям футбольной команды в защите, когда каждый игрок не стремится
работать в команде и защищать ворота, а включается в игру, когда ему это
кажется целесообразным.
В бизнесе, как в спорте, все разработчики стратегии в компании — это
одна команда. Они обязаны разрабатывать стратегию в интересах всей
компании, а не только учитывать пожелания отдельных структурных
подразделений. Стратегия компании наполнена энергией в том случае, когда
все ее части составляют единое целое.
Это означает, что процесс создания стратегии в большей степени
направлен сверху вниз, чем наоборот. Менеджеры низших уровней
управления не могут быть хорошими разработчиками стратегии без
понимания долгосрочного направления развития компании и стратегий более
высокого уровня управления.
3. Этапы процесса стратегического управления
Процесс стратегического управления фирмой - один из сложнейших видов
управленческой деятельности. В нем можно выделить следующие этапы:
 анализ среды;
 определение миссии и целей организации;
 формирование и выбор стратегии;
 реализация стратегии;
 оценка и контроль выполнения стратегии.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом
управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей
организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации
анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет,
производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего
окружения исследуются экономические, политические, социальные,
международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее
окружение делят на две компоненты: непосредственное окружение (среда
прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия).
Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей
внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так
называемый SWOT–анализ).
9
Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
 формулирование миссии организации, которая в конкретной форме
выражает смысл ее существования;
 определение долгосрочных целей;
 определение среднесрочных целей.
Формулирование и выбор стратегии предполагает формирование
альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор
лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется
специальный инструментарий, включающий количественные методы
прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный
анализ.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно
он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению
поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку
программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как
среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные
составляющие успешного выполнения стратегии:
 цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с
их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в
процесс реализации стратегии.
 руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых
для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии
в виде целевых установок;
 в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает
свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы
обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе
которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу,
выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического
управления (рис. 2).
10
Рис. 2. Модель процесса стратегического управления
Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным
(циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на
этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного
внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к
необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических
решений и планов.
11