Введение - Институт экономики
advertisement
На правах рукописи ТЮЛЬКИНА СВЕТЛАНА ЮРЬЕВНА ИННОВАЦИОННАЯ ЗРЕЛОСТЬ КАК ОСНОВА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (Управление инновациями) Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Екатеринбург – 2012 2 Работа выполнена в Пермском филиале Федерального государственного бюджетного учреждения науки Института экономики Уральского отделения Российской академии наук Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент Козлова Ольга Анатольевна (Россия), зав.сектором социального развития региона Федерального государственного бюджетного учреждения науки Института экономики Уральского отделения РАН, г.Екатеринбург Официальные оппоненты: доктор технических наук, профессор Огородников Петр Иванович (Россия), директор Оренбургского филиала Федерального государственного бюджетного учреждения науки Института экономики Уральского отделения РАН, г.Оренбург кандидат экономических наук, доцент Гайфутдинова Оксана Сергеевна (Россия), доцент кафедры национальной экономики и экономической безопасности ФГБОУ ВПО «Пермский государственный национальный исследовательский университет», г.Пермь Ведущая организация: ФГБОУ ВПО «Челябинский государственный университет», г.Челябинск Защита состоится «21» февраля 2012 г. в 13.00 часов. на заседании диссертационного совета Д.004.022.02 при Федеральном государственном бюджетном учреждении науки Институте экономики Уральского отделения Российской академии наук по адресу: 620014, г. Екатеринбург, ул.Московская, 29. С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Федерального государственного бюджетного учреждения науки Института экономики Уральского отделения Российской академии наук. Автореферат разослан «20» января 2012 г. Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук, доцент Ю.Г. Лаврикова 3 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования. Выявление методов и механизмов управления реализации инновационной стратегии предприятия является актуальным направлением. Оно отражает концепцию развития экономики в современных условиях. Становление инновационной экономики выступает фактором сохранения экономической безопасности и условием выживания в глобальной конкурентной борьбе. В связи с этим актуализируется проблема создания национальных инновационных систем, региональных инновационных систем, как части национальных, а также влияние этих систем на инновационную среду предприятий и организаций. По данным Института инноваций инфраструктуры и инвестиций и фонда «Общественное мнение», в 2010 году только 9 регионов России готовы к инновационному развитию. Среди них: Пермский край, Свердловская, Воронежская, Самарская, Томская, Московская области, города С-Петербург и Москва, Республика Татарстан. В 24 регионах возможности для инновационного развития ограничены, в 40 – отсутствуют, - отмечают эксперты. В настоящее время сохраняется высокая неопределенность при внедрении инноваций, связанная с необходимостью выявления методов и механизмов воздействия на инновационную активность российских компаний. Одним из основных направлений, позволяющим значительно поднять управляемость и эффективно справиться со сложностью и неопределенностью современного бизнес-процесса, признается направление, вошедшее в науку и практику под термином «бизнес-модель». Однако применение данной концепции сопряжено с преодолением комплекса проблем, начиная от понятийных проблем, до проблем адаптации и управления модельными рисками применения конкретных бизнес моделей. С развитием конкуренции все большую значимость приобретают интегрированные модели зрелости, которые дают возможность не только определить уровень предприятия, но и разработать мероприятия по усовершенствованию. Вместе с тем, применение данных методик, по мнению автора, сопряжено с рядом проблем, а именно: с требованием высокого уровня компетентности специалистов и менеджеров, с исключительно высокой сложностью применения модели, скоростью освоения модели, как инструмента оценки. Недостаточное теоретическое обоснование методологии анализа, методов оценки, моделирования и прогнозирования инновационной деятельности в экономических системах и фрагментарность практических рекомендаций по их развитию обусловили выбор темы диссертационного исследования, объект и предмет исследования. Данная проблема инициировала создание авторской модели оценки инновационного развития организации. 4 Степень разработанности проблемы. Методологическую основу исследования процессов формирования национальной и территориальной инновационной системы составляют труды зарубежных (Кляйнхет А., Линдхольм П., Лундвал Б., Меткалф С., Нельсон Р., Санто Б., Твисс Б., Фримен К., Шумпетер Й. и другие) и отечественных ученых (Анчишкин А., Артемьев И., Бекетов Н., Бочаров А., Бляхман Л., Глазьев С., Голиченко О., Гохберг Л., Гусаков М., Дежина И., Дынкин А., Иванова Н., Келле В., Клесова С., Кондратьев Н., Кортов С., Кушлин В., Пригожин А., Фридлянов В., Яковенко Е., Яковец Ю. и другие). При исследовании особенностей институциональной среды для развития инновационных систем автор опирался на работы Веблена Т., Вольчик В., Гугняка В., Гребенникова В., Иншакова О., Клейнера Г., Кузьминова Я., Лебедевой Н., Матяша И., Найта Ф., Норта Д., Нельсона Р., Некипелова А., Сухарева О., Тамбовцева В., Уинтера С., Ходжсона Дж., Шаститко А. и др. Проблемы анализа инновационного потенциала рассматривали Бендиков М., Завлин П., Клименюк В., Кульвец П., Мнеян М., Фролов И. и др. Формы, в которых реализуется накопленный производственный, научно-технический и инновационный потенциалы, подробно исследованы Белоусовым А., Беспаловым В., Бобыловым В., Вахтиной Н., Гужовым В., Долговой О., Ивановым В., Клейном Е., Гибсоном Д., Консейсау П. и др. При определении наиболее перспективных форм реализации инновационного потенциала на региональном уровне и анализе форм государственной поддержки этого процесса автор опирался на труды Андреева Ю., Андреева И., Атояна В., Бабурина В., Бекетова Н., Бузника В., Гайфутдиновой О., Гуриевой Л., Линдхольма П., Клесовой С., Масленникова М., Огородникова П., Суховей А., Романовой О., Татаркина А., Перевалова Ю. и др. Системный подход к определению инновационного потенциала предложен В.Г. Садковым, П.Н. Машеговым, Б.А. Морозовым, Ю.В. Павловым, Збиняковой Е.А. «Критерии оценки уровня инновационности и системная модель управления инновационно-инвестиционными процессами в регионах России». В данном исследовании инновационный потенциал интегральный показатель, характеризующий степень инновационности экономики. Теория моделирования получила развитие в 1970-1980-х гг. в работах зарубежных ученых, таких как Нейлор Т. и его соавторы из Института социальных систем и компьютерных имитационных экспериментов США, Шеннон Р., Эрроу К., Гурвиц Л. И др., отечественных ученых – Моисеев Н., Бусленко Н., Аганбегян А., Багриновский К., Геронимус Ю., Гранберг А., Полляк Ю., Голенко Д., Кулешов В., Татаркин А, Лаврикова Ю., Суховей А., Романова О. и др. Существенный вклад в разработку и развитие методологии многофакторного анализа социальной динамики, нелинейных процессов внесли Кондратьев Н., Сорокин П., Пригожин И., Курдюмов С., Агеев А., Куроедов Б., Хаген Г., Лоренц Э., Мандельброт Б., Мэтьюз Р., Менш Г. 5 Современные подходы к оценке деятельности раскрыты в работах у таких исследователей, как Агюс А., Ионг Д., Вилкайнсон А., Вор М., Окланд Дж., Сипсон Р., Хилл Ф., Дерхолмом П., Алдащилах К., Парент Д., Конти Т., Канджи Г., Чанг Х., Каплан Р., Нортон Д. и Рамперсанд Х. Не смотря на наличие множества исследований в области инноваций, практически отсутствуют теоретические и методические основы формирования инновационной зрелости организации как необходимого условия формирования стратегии ее инновационного развития. Объектом исследования являются методы и инструменты определения инновационной зрелости организаций. Предмет исследования - система социально-экономических отношений, возникающих в процессе управления стратегией инновационного развития организации. Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является развитие теоретических подходов и разработка методических рекомендаций по повышению эффективности реализации стратегии организации на основе инновационной зрелости организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - раскрыть содержание инновационной зрелости организации, ее места и роли в реализации стратегии развития на инновационной основе; - разработать модель инновационной организации, позволяющую учитывать уровень инновационной зрелости организации при формировании стратегии развития; - разработать и апробировать методический инструментарий оценки инновационной зрелости организации. Методологической, теоретической и информационной базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам инновационного развития, официальные материалы Правительства Российской Федерации, монографические и диссертационные исследования, материалы научных конференций, Интернет-ресурсы, собственные разработки автора, публикации в периодической печати. Основные положения диссертационного исследования, выносимые на защиту: 1. Развиты теоретические положения по определению инновационной зрелости организации, содержащие: уточнение понятия «инновационной зрелости организации» с позиции комплексного подхода к анализу ее готовности к реализации стратегии развития на инновационной основе, исходя из имеющихся условий и ресурсов; обоснование взаимосвязи понятия «инновационная зрелость» с такими категориями инновационного менеджмента, как инновационный потенциал и инновационная результативность; разработку классификации уровней инновационной зрелости, учитывающей характеристику конкретных областей для управленческого воздействия (пункт 2.1 специализации «Управление инновациями» специальность 08.00.05 паспорта ВАК). 6 2. Предложена модель инновационной организации, структурносодержательную основу которой, составляет разработка принципов управления инновациями; обоснование цели и задач управления инновационным развитием на основе использования параметров инновационной зрелости организации. В отличие от используемых, модель базируется на многокритериальной системе оценки инновационных свойств организации, что дает возможность определять стратегические приоритеты и минимизировать модельные риски инновационного развития. (пункт 2.2 специализации «Управление инновациями» специальность 08.00.05 паспорта ВАК). 3. Разработан методический инструментарий оценки инновационной зрелости, особенность которого состоит в формировании интегрированной количественно-качественной характеристики инновационной зрелости, включающей процедуру оценки и самооценки инновационного потенциала и инновационной результативности, построение матрицы инновационной зрелости, позволяющей выстраивать рейтинговые оценки инновационного развития организаций, функционирующих в различных сферах экономики региона (пункт 2.2 специализации «Управление инновациями» специальность 08.00.05 паспорта ВАК). Теоретическая и практическая значимость работы определяется тем, что выдвинутые в диссертации положения являются дополнением теории инноваций в управлении организацией, позволяющие повысить эффективность реализации стратегии на основе оценки инновационной зрелости организации с применением эксперсс-диагностики. Выбор экспресс диагностики обосновывается требуемым уровнем адекватности модели экспрессдиагностики, экономией ресурсов и времени, необходимостью быстро принимать решения, в том числе по применению методов следующего уровня сложности. Полученные в процессе исследования выводы и практические рекомендации могут быть использованы как в деятельности предприятий и организаций различных форм собственности, так и региональных и местных органов власти, при разработке стратегии инновационного развития предприятий и региона в целом, обосновании мер эффективного использования накопленного инновационного потенциала территории и организации. Содержащиеся в работе теоретические положения могут найти применение в процессе преподавания курсов «Инновационный менеджмент», «Теория фирмы», «Государственное управление». Апробация результатов исследования. Результаты данного исследования были включены в программу фундаментальных исследований Президиума РАН № 29 «Научно-технологический прогноз развития экономики России» (координатор: академик Некипелов А.Д.), № проекта 09-П-6-1003. Основные результаты исследования были представлены на международных, всероссийских научно-практических конференциях в гг. Москва, С-Петербург, Саранск, Сочи в 2009 – 2010 гг. Апробация результатов исследования осуществлялась посредством их практического использования при разработке подходов и показателей для уровня регионального корпоративного 7 взаимодействия и практического применения разработанной методики для оценки уровня инновационной зрелости предприятий – участников конкурса «Лидер управления Прикамья» по результатам деятельности 2006 – 2008 годов, а также при проведении конкурса в 2010 году. Публикации. Наиболее существенные положения исследования нашли отражение в 11 публикациях автора, в том числе 4 публикаций в изданиях, рекомендованных ВАК РФ (журнал Экономической теории, журнал «Экономика региона»). Общий объем публикаций 10,86 п.л., в том числе авторских 4,53 п.л. Структура исследования. Диссертация состоит из введения, 3 глав, заключения, библиографии и приложений. Работа содержит графический и табличный материал: 184 страниц основного текста, 18 рисунков, 28 таблицы, 2 приложения, перечень литературы из 174 наименований. Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены объект и предмет, сформулированы цели и задачи, представлены элементы научной новизны, а также теоретическая и практическая значимость работы. В первой главе «Теоретические основы формирования инновационной зрелости организации» рассматривается причинно-следственное соотношение таких понятий как инновационная результативность, инновационный потенциал и инновационная зрелость. Во второй главе «Бизнес-модель инновационной организации на основе инновационной зрелости» рассматриваются проблемы применения в управлении инновационным развитием организации бизнес – моделирования, вопросы выбора и адаптации бизнес - модели для управления инновационным развитием организации, оценки инновационной зрелости бизнес модели и экспресс – оценки инновационной зрелости на основе инновационного потенциала и инновационной результативности организации. В третьей главе «Направления повышения уровня инновационной зрелости организации» рассматривается разработанная методика оценки инновационной зрелости организации, включающая процедуру самооценки, оценки восприятия и внешнюю экспертную оценку, ее применение. Дана система методических рекомендаций по наращиванию инновационной зрелости организации. В заключении сформулированы основные выводы и результаты проведенного диссертационного исследования. 2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Развиты теоретические положения по определению инновационной зрелости организации, содержащие: уточнение понятия «инновационной зрелости организации» с позиции комплексного подхода к анализу ее готовности к реализации стратегии развития на инновационной основе, исходя из имеющихся условий и ресурсов; обоснование взаимосвязи понятия «инновационная зрелость» с такими 8 категориями инновационного менеджмента, как инновационный потенциал и инновационная результативность; разработку классификации уровней инновационной зрелости, учитывающей характеристику конкретных областей для управленческого воздействия. В работе рассмотрены используемые в теории и практике определения инноваций, инновационной деятельности, инновационной активности, инновационной восприимчивости, инновационного потенциала и инновационной результативности, их различия и общие черты. Самым широко используемым среди них является определение инновационного потенциала. В большинстве научных работ имеется множество интерпретаций понятия "потенциал", отмечается важность исследования проблем оценки потенциала и указывается на значительные различия в определении его сущности, состава и соотношения с другими категориями. В рассматриваемых определениях управленческий потенциал, как основа потенциала организации или не используется, или является частью кадрового потенциала. В связи с тем, что, по мнению автора, именно лидеры разрабатывают миссию и видение и обеспечивают их осуществление, разрабатывают ценности организации и системы, требуемые для устойчивого успеха, и осуществляют это самой своей деятельностью и поведением, автор уточняет, что в основе инновационного потенциала лежит инновационное лидерство, как основной ключевой критерий инновационного потенциала управления. Однако понятие инновационного потенциала управления не позволяет в полном объеме оценить способность реализации инноваций, так как при различных условиях инновационные ресурсы могут быть использованы поразному, соответственно, необходимо оценивать также и результативность инноваций. Приведенный в диссертационном исследовании обзор определений свидетельствует о том, что отсутствует четкий подход, позволяющий комплексно оценить результат от использования инноваций. Это обосновано, на наш взгляд, следующим: - сложностью определения инновационной результативности и инновационного потенциала, что в свою очередь, связано с отсутствием единого терминологического ряда, относящегося к инновационной сфере; - наличием многообразия факторов и процессов, определяющих уровень инновационного потенциала и инновационной результативности; - трудностью измерения отдельных показателей инновационного потенциала и инновационной результативности из-за отсутствия статистических форм учета. Исходя из вышеизложенного, автором разработано определение «инновационная зрелость организации» на основе инновационного потенциала и инновационной результативности организации. Понятие «инновационная зрелость» используется в научных работах и практической деятельности очень широко, а именно в качестве стадии развития или степени организационной деятельности (модели зрелости бизнес-процессов, управления проектами, в 9 области качества, экономической эффективности и т.п.). Комплексного рассмотрения определения «инновационная зрелость организации», включающее в себя получение результата от использования инновационного потенциала нет. Исходя из вышеизложенного, разработанное авторское определение отличается от применяемых в настоящее время определений, новой областью применения понятия «инновационная зрелость». В работе рассмотрены используемые в теории и практике определения инновационности бизнеса, их различия и общие черты. Критерии инновационности напрямую связаны с жизненным циклом развития бизнеса (согласно классической кривой жизненного цикла организации, состоящей из фаз: начало, становление, зрелость, бюрократия, ликвидация): инновационный потенциал, инновационная активность, инновационная восприимчивость, инновационная результативность, инновационная зрелость (табл.1). Таблица 1- Критерии инновационности бизнеса №№ п/п 1. 2. Критерий Описательная Область охвата ИнновациХарактеризует онный наличие потенциал возможности для внедрения инноваций ИнновациХарактеризует онная готовность к восприимчи созданию и вость реализации инноваций Функция Прогнозная Прогноз Примечание Нормативная Условия реализации Фаза ЖЦ - Создание Начало условий для внедрения инноваций Фаза ЖЦ Начало Создание условий реализации инноваций для 3. Инновационная активность Характеризует Фаза ЖЦ интенсивность Становлени деятельности е по созданию и реализации инноваций Стимулирование деятельности по постоянному созданию и реализации инноваций 4. Инновационная результатив ность Инновационная зрелость Характеризует результат от внедренных инноваций Полный охват, включающий в себя 4 критерия Оценка результата инноваций 5. Фаза ЖЦ Зрелость от На каждой Реализация стадии ЖЦ стратегии инновационного развития Не отражает возможность получения результата от внедрения Не отражает наличие деятельности по созданию и реализации инноваций Не отражает наличие инновационного потенциала и инновационно й результативности Не отражает наличие инновационног о потенциала Интегральный показатель инновационности Инновационная зрелость – интегральный показатель, включающий в себя четыре предыдущих критерия инновационности, который возможно определить на каждой стадии жизненного цикла развития бизнеса. Понятие 10 «инновационная зрелость» рассматривается в работе, как фактор (необходимость) включения механизмов реализации инновационной стратегии и точкой начала стратегических преобразований. Инновационная зрелость организации – это ее состояние, определяемое инновационным потенциалом и его проявлением (результативностью) на каждой стадии жизненного цикла развития бизнеса с использованием модели зрелости в ходе оценки и самооценки, учитывающей как ретроспективу, так и перспективу изменения потенциала, и его проявление. Для получения результата от внедрения и реализации инноваций необходимо управлять данным процессом. Для управления инновациями используют различные стандарты, представленные в работе, – международные для управления инновационной деятельностью и ее составными частями; стандарты для управления инновационной деятельностью предприятий и отдельные стандарты, которые используют для улучшения управления различными видами инноваций. Автор рассматривает возможность выражения результата внедрения инновационной модели через инновационную зрелость организации. С целью рассмотрения разнообразных подходов к определению конкурентоспособности организации в работе представлен анализ инновационных моделей оценки уровня инновационного развития организации, а также различные модели организационной зрелости, которые позиционируют компанию относительно других и в сравнении с предыдущим состоянием. Автором проведена систематизация основных подходов к моделям оценки инновационного развития организации, которые позволили выявить сильные стороны и области для улучшения, используемые в качестве основы для разработки модели оценки инновационной зрелости организации. Чаще всего модели организационной зрелости накладываются на жизненный цикл организации. Еще одна их общая черта – это то, что на основе анкетирования организация получает определенное количество баллов, благодаря которому можно судить о своей позиции относительно других. Каждая из рассмотренных моделей используется в качестве инструмента для оценки управления инновационным развитием. 2. Предложена модель инновационной организации, структурносодержательную основу которой, составляет разработка принципов управления инновациями; обоснование цели и задач управления инновационным развитием на основе использования параметров инновационной зрелости организации. В отличие от используемых, модель базируется на многокритериальной системе оценки инновационных свойств организации, что дает возможность определять стратегические приоритеты и минимизировать модельные риски инновационного развития. Для оценки инновационности организации автор предлагает использовать бизнес-модель организации, так как это значительно снижает уровень 11 сложности при проведении оценки. Главная трудность, возникающая у организации в этой ситуации, состоит в выборе надлежащей бизнес-модели из арсенала имеющихся или разработке своей. В работе отражены важные преимущества, приобретаемые организацией с освоением бизнес-моделирования: эффективный способ справиться с нарастающей сложностью и неопределенностью; возможность исключения стратегических рассогласований; приобретения значимой компетентности противодействовать копированию инновационных идей конкурентами, то есть это такое особое видение организацией всех деталей нововведения и удержание их в виде, исключительно сложном для копирования. На основе анализа имеющихся понятий «модель бизнеса», встречающихся в российских и ряде зарубежных источников. Автор обосновывает то, что при определении данного понятия восприятие клиента является задающим компонентом; процессы, структура, ресурсы – воспринимающим компонентом и финансовые результаты (прибыль, рентабельность и т.п.) – согласующим компонентом. Бизнес-модель инновационной организации должна обладать инновационным свойством, то есть соответствовать критериям инновационности (инновация должна быть внедрена, приносить результат и иметь возможность изменяться): 1) Использование новизны при создании модели. 2) Наличие механизма адаптации модели к исследуемому объекту; 3) Наличие механизма измерения внедрения модели; 4) Наличие результата от внедрения модели. Применение модели позволяет, значительно снизить сложность. Качество и результативность управления существенно зависит от важного параметра модели – ее адекватности. Важнейшими условиями эффективного применения бизнес-модели в организации, по мнению автора, выступают: управление модельным риском, включающим риски готовности лидеров и персонала к адекватному применению модели, владение механизмом самооценки, наличие критериев оценки состояния бизнес модели. В ходе исследования автором выделено два аспекта модельного риска, определяющих эффективность применения бизнес-моделирования: соответствие модели, отражаемой предметной области (точность охвата) и адекватность. Но при этом существует необходимое условие, при котором это реализуется на практике –компетентность применения. Выбрав приоритетные источники, в рамках которых определены риски неадекватности бизнес-модели, в работе представлен портфель рисков неадекватности модели в виде таблицы (Табл.2). В диссертационном исследовании автором рассмотрены подходы, применяемые к бизнес-моделированию, сопоставлены известные бизнесмодели и выявлены особенности их применения для целей управления инновационным развитием, а также определены критерии выбора бизнесмодели для управления инновационным развитием организации и на основе 12 этого рассмотрены факторы, влияющие на оценку инновационной зрелости при реализации стратегии развития организации. Таблица 2 - Источники риска неадекватности бизнес-модели №№ Источники модельного риска п/п 1. Некорректные предположения о фундаментальных условиях существования бизнеса - не учет важной тенденции современного бизнеса - отсутствие или неточное полагание целевой ориентации в применении бизнес-модели - не выдержана причинно-следственная логика построения модели 2. Необоснованное выделение составляющих компонентов бизнес модели и их взаимосвязей - декомпозиция бизнес модели произведена не по тем ключевым критериям - неправильный выбор критериев оценки модели 3. Неправильная реализация алгоритма применения модели - ошибки, связанные с получением и обработкой рыночных данных - взаимосвязи бизнес модели выстроены не адекватно требованиям действительности - оценочная система применяется только как измерительный инструмент для получения численного результата 4. Неготовность лидеров и персонала к компетентному применению модели - отсутствие Ценностей и компонентов организационной культуры, задающих контекст бизнес поведения - отсутствие требований к ключевым компетенциям персонала и организации - отсутствует механизмов мотивации и самоорганизации Способы снижения модельного риска Регулярное проведение сценарного анализа устойчивости модели к реальным условиям существования бизнеса (стресс – тестирование) Регулярная научно обоснованная верификация и калибровка модели. Креативные процедуры подготовки и принятия решений по ключевым компонентам модели и взаимосвязям Создание специальных процедур по актуализации бизнес модели или закрепление сферы ответственности за применение модели на предприятии. Привлечение внешних экспертов и внешней оценки Создание процедур разработки и актуализации Ценностей и организационной культуры. Механизмы продвижения культуры бизнес поведения среди персонала. Активизация лидерской ответственности за вовлечение персонала и наделение его полномочиями, создание механизмов творческой напряженности и инновационного развития персонала. Используя формулировку шести критериев (требований к моделям) Г.Чесбро, в которых он, по мнению автора, не определил аспекты, связанные с процессом моделирования, воспроизведением и адекватностью и еще одного важного критерия, связанного с оценочной системой, самооценки, автором определены принципы включающих в себя 10 критериев выбора подхода при решении основной проблемы бизнеса: конструирование собственной бизнес- 13 модели для развития или внедрения новой технологии или заимствование готовой модели из ряда уже известных и адаптация ее в организации (табл.3). Таблица 3 - Функции моделей инновационной организации № Критерий пп 1. Ценность (сущность) технологии 2 Целевая аудитория (потребители) 3 Структура ценностей организации для создания и внедрения предложения (технологии) и деятельности организации 4 Финансовые механизмы получения доходов и структурирования затрат EFQM СММ OSBC Форсайт Проявляется через совокупность взаимосвязи подходов и показателей восприятия их деятельности Преимущест венно для предприятий и организаций для внутреннего и публичного использования Структура ценностей организации определена в логике фундаментальных концепций Совершенства Определяется как критерий, относящийся к тому или иному уровню зрелости Выделена базовая структура инновационн ых векторов, критериев и показателей Инновационные критерии могут задаваться при разработке сценариев Преимуществ енно для предприятий и организаций в основном для внутреннего использования Преимущест венно для предприятий и организаций для внутреннего использования Референтная модель, предлагающая два подхода (репрезентации) в совершенствовании бизнеспроцессов Определена структура ценностей в виде утверждения единого набора дефиниций и критериев оценки и создания стандарта для измерения процессса инноваций Наличие взаимосвязанных финансовых показателей в сферах «Возможности» и «Результаты» Наличие взаимосвязанных финансовых показателей Наличие взаимосвязанных финансовых показателей Может быть адаптирована для целей микро уровня для внутреннего использования Определена структура ценностей в виде стратегического планирования, основанная на прогнозном (индикативн ом) характере показателей и механизмах принятия и реализации решений Сопоставление планируемых и фактических финансовых показателей Авторские модели Множеств енность подходов к выбору критериев и вариантов их оценки Множественность подходов адаптированных для предприятия Определена структура цепи ценности организации (для создания и расспространения предложения и доп. активы, требующи еся для поддержки фирмы) Наличие финансовых показателей 14 Позиция организации в среде партнеров и конкурентов Наличие конкурентной стратегии Инновационное совершенство Инновационная зрелость Бенчмаркинг по комплексу показателей Достижение инновационных стратегичес ких целей Различный уровень Путем применения системы инновационн ых подходов Путем разработки шкал инновационной зрелости 7 Самооценка Существует Путем создания инновационных критериев для прогнозных сценариев Существует Узко специализиро ванные модели для отраслевых задач Возможна 8 Возможность адаптации Обязательный этап в виде отчета организации Путем применения системы инновационн ых подходов Путем разработки и применения группы нормированных моделью показателей Не предусмотрено 9 Адекватность для оценки предметной области после адаптации Полнота охвата Путем создания инновационных критериев для прогнозных сценариев Высокая Узко специализиро ванные модели для отраслевых задач Различный уровень Высокая Модели разного уровня охвата 5 6 10 Путем разработки шкал инновационной зрелости Высокая Высокая Путем разработки и применения группы нормированных моделью показателей Высокая Высокая Средняя Низкая Для целей настоящего исследования автором рассмотрены применяемые в теории и практике модели, в основе которых лежат принципы, подходы, критерии и показатели, отражающие нацеленность данной модели на формирование инновационного характера организации. Для систематизации деятельности автором выбраны пять векторов исследования таких моделей: интегральные модели менеджмента; модели организационной зрелости (бизнеспроцессов, управления проектами, экономической эффективности, в области качества, контроллинга, функциональная модель оценки менеджмента); модели инновационных индексов и их составляющих; модель системы «Форсайт»; авторские модели, присутствующие в современных исследованиях и разработках. Для получения авторской методики оценки, в работе проведена детализация и сравнительная оценка вышеназванных методик по двенадцати критериям. 15 Использование бизнес-моделирования в качестве практического инструмента управления выдвигает следующее требование к операционным аспектам применения бизнес-модели – наличие процедуры самооценки бизнесмодели. Общими факторами всех моделей зрелости, в том числе и авторской, являются набор критериев и анкета самооценки, которая служит механизмом количественного измерения степени соответствия критериям и, соответственно определения уровня зрелости организации. Это, по мнению автора, дает возможность позиционировать организацию относительно других и идеальной модели с максимальным количеством баллов, а также в сравнении с предыдущим состоянием. Отличие авторской модели от применяемых в практической деятельности – перечень критериев зрелости, проведение оценки и самооценки при экономии ресурсов и времени. 3. Разработан методический инструментарий оценки инновационной зрелости, особенность которого состоит в формировании интегрированной количественно-качественной характеристики инновационной зрелости, включающей процедуру оценки и самооценки инновационного потенциала и инновационной результативности, построение матрицы инновационной зрелости, позволяющей выстраивать рейтинговые оценки инновационного развития организаций, функционирующих в различных сферах экономики региона. По результатам анализа применяемых бизнес моделей для оценки инновационных характеристик организации автором рассмотрена область применения методики, а также сформулированы методические основы для построения методики экспресс – диагностики инновационной зрелости организации, применение которой позволяет ускорить и рационализировать принятие оптимальных управленческих решений. Основными преимуществами применения методики оценки инновационной зрелости организации являются: предоставление объективной реалистичной оценки текущего состояния инновационной зрелости организации; определение области для первоочередных преобразований; обеспечение распространения лучшей бизнес-практики в управлении инновациями; формулирование общего языка в организации, способствующего развитию организационной культуры организации; сбалансирование интересов всех заинтересованных сторон; определение стратегии развития организации. Автором выделены следующие области применения методики оценки инновационной зрелости организации – это самооценка, бенчмаркинг, получение места в рейтинге инновационной зрелости и дополнительно возможность участия в региональном конкурсе «Лидер управления Прикамья». Применение модели позволяет целенаправленно разрабатывать подходы и показатели для уровня регионального корпоративного взаимодействия. Методика экспресс – диагностики применяется, когда необходимо быстро выполнить качественный анализ бизнес модели, и обосновано принять решение 16 о необходимости полной самооценки. Выбор экспресс диагностики обосновывается требуемым уровнем адекватности модели к системе, жизненному циклу организации, внешней среде, экономией ресурсов и времени, необходимостью быстро принимать решения, в том числе по применению тех или иных методов следующего уровня сложности. Содержанием данного подхода является сопоставление известных применяемых моделей по совокупности заданных критериев, отражающих степень адекватности применяемой модели для оценки фактического состояния системы инновационной составляющей предприятия. По результатам данного сопоставления разрабатываются критерии, позволяющие сконструировать модель экспресс - диагностики. При этом в основе подхода лежит диагностика инновационной модели предприятия, то есть не некоторый набор инновационных характеристик, а целостная инновационная модель, применяемая менеджментом в своей практике. В связи с этим автор рассматривает промежуточный этап освоения данных моделей, в рамках которого используется экспресс-инструменты, которые, с одной стороны, позволяют давать объективную информацию о состоянии инновационного потенциала, его проявления и перспективах его развития. С другой стороны, это не исключает возможность освоения на следующем этапе моделей более сложного уровня, например EFQM. Разработанная эспресс-оценка инновационной зрелости представлена в виде схемы (рис.1). Критерии инновационной зрелости Потенциал (Возможности) 1 2 3 Результаты 4 5 6 7 8 9 10 1- Субъектность 2- Восприятие 3- Концептуальность 4- Инновационные знания 5- Целеполагание 6- Лидерская готовность 7- Восприимчивость заинтересованных сторон 8- Операционная готовность 9- Готовность вносить изменения и улучшения 10- Стратегическая готовность системы Рисунок 1 - Схема экспресс-оценки инновационной зрелости. Используя за основу принцип построения критериев модели EFQM, автором сформированы две группы базовых критериев: «потенциал» 17 (возможности) и «результаты». Критерии потенциала охватывают то, как действует организация. Критерии результатов охватывают достижения организации. «Результаты» вытекают из «потенциала», и «потенциал» улучшается при использовании информации, содержащейся в критериях «результаты». В свою очередь критерии инновационного потенциала автор использует в качестве вектора, направленного на конкретный результат деятельности и разработки системы результирующих показателей. Представим систему, в которой сформулированы основные критерии оценки инновационной зрелости организации (табл.4). Используем бальную оценку. Максимальный уровень по каждому критерию – 100 баллов, соответственно в целом по всем 10 критериям – 1000 баллов. Таблица 4 предприятия Критерии № 1. Группа потенциала Субъектность 2. Восприятие 3. Концептуальность 4. Инновационные знания Целеполагание 5. экспресс-диагностики Ед. изм. Баллы (0-100) Баллы (0-100) Баллы (0-100) Баллы (0-100) Баллы (0-100) инновационной № Группа результатов 1. Лидерская готовность 2. Восприимчивость заинтересованных сторон 3. Операционная готовность 4. Готовность вносить изменения и улучшения 5. Стратегическая готовность системы модели Ед. изм. Баллы (0-100) Баллы (0-100) Баллы (0-100) Баллы (0-100) Баллы (0-100) Таким образом, используя основы модели EFQM, автор дает оценку уровня управляемости. Модель EFQM состоит так же, как представленная авторская методика, из двух групп «возможности» и «результаты», но при этом количество критериев значительно больше, их 9, которые также подразделяются на субкритерии (или составляющие критериев), их 32. Большое количество критериев говорит о сложности модели и необходимости проведения оценки по этой модели группой экспертов, прошедших специальную подготовку, подтвержденную аттестатом. Представленная автором, методика не является такой громоздкой и гораздо проще для использования. В системе показателей, используемых в методике, выделено пять ключевых векторов: лидерская готовность, выраженная через субъектность; восприимчивость заинтересованных сторон (восприятие); операционная готовность системы (концептуальность); готовность вносить изменения и улучшения (инновационные знания) и стратегическая готовность системы, выраженная в виде целеполагания. Измерители результативности нарастают согласно принципам (рис.2): 1) Назначение и обоснование 2) Достижение позитивных тенденций 3) Выгодные сравнения. 18 №№ Критерий зрелости Баллы п/п 0 25 50 75 100 1. Лидерская готовность системы (Субъектность) Экспертная шкала 2. Восприимчивость заинтересованных оценки уровня инновационной сторон (Восприятие) зрелости организации, Операционная готовность системы 3. с разработанными (Концептуальность) критериями для Готовность вносить изменения и 4. соответствующих улучшения (Инновационные знания) оценочных 5. Стратегическая готовность системы диапазонов (Целеполагание) Рисунок 2 - Модель оценки уровня инновационной зрелости организации Логическая схема проведения эксресс-диагностики инновационной зрелости организации представлена в виде схемы (рис.3.). Процедура проведения оценки состоит из нескольких этапов (табл.5.) Адекватность ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ Значимость Адекватность ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА (Подхода) Значимость Адекватность ИНТЕГРАЛЬНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ Полнота охвата ИННОВАЦИОННАЯ ЗРЕЛОСТЬ Рисунок 3 - Логическая схема экспресс-диагностики инновационной зрелости организации. 19 Таблица 5 - Процедура проведения экспресс-диагностики инновационной зрелости организации №№ Этапы экспресс-диагностики п/п 1. Формирование команды экспертов для проведения диагностики - учитывается уровень квалификации членов команды и область знаний, в которой специализируются эксперты, с учетом этого распределяют критерии среди экспертов для проведения диагностики 2. Планирование визита в организацию - определяются сроки, составляется график проведения визита и подготовки обратного отчета и готовится перечень вопросов для проведения собеседований в организации 3. Проведение визита - осуществляется общее знакомство с деятельностью организации; проводится индивидуальное собеседование (интервью) экспертов с руководителями организации, специалистами по направлениям и сотрудниками включающее в себя перечень вопросов на основе данных по показателям организации из библиотеки показателей за период, включающий в себя 3-5 лет, предшествующих отчетному; по итогам интервью экспертом проводится индивидуальная оценка критериев. 4. Согласование перечня сильных сторон и областей для улучшений, а также главных тем - команда экспертов составляет общий согласованный перечень, который доводится до всех экспертов и для поиска консенсуса обсуждается на встрече экспертов по итогам визита; на основе результатов консенсуса готовится обратный отчет. 5. Подготовка экспертами обратного отчета по результатам диагностики организации - Обратный отчет состоит из следующих обязательных разделов: 1) главные темы, в которых акцентируется внимание на специфических аспектах деятельности организации; отражается понимание командой экспертов сути организации и ее проблем; 2) детализированная информация по каждому критерию – оценка критерия в баллах, а также перечень сильных сторон и областей для улучшений; 3) итоговая оценочная таблица (матрица) в виде количества баллов по каждому критерию и в целом по организации. На основе разработанной автором процедуры проведения оценки, получены результаты применения методики на уровне бизнеса при проведении регионального конкурса «Лидер управления Прикамья». Опыт регионального конкурса наглядно продемонстрировал актуальность и практическую полезность применения методики. Главным результатом применения является диагностика областей для инновационного развития и принятия аргументированных управленческих решений по развитию организации и направлениям для инвестиций. Конкурс проводится в текущем году по итогам предыдущего года, то есть в конкурсе, проводимом в 2010 году, рассматриваются результаты по итогам 2009 года. Всего с 2006 года в конкурсе приняло участие 24 предприятия и 20 организации. При этом 6 организаций принимали участие в конкурсе дважды и 4 организации трижды. Среди участников самую большую долю занимают крупные промышленные предприятия. Использование методики оценки инновационной зрелости организации при проведении конкурса дает много аналитической информации об управленческом потенциале региона. (уточнить) Так, например, о возможности соответствовать лучшим уровням инновационной зрелости. Оценки по итогам конкурсов представлены в таблице 6, где выделены из числа лауреатов худшие, средние и лучшие оценки. Таблица 6 - Итоги конкурса «Лидер управления Прикамья» № № п/ п Критерий 1. Субъектность Восприятие Концепту альность Инноваци онные знания Целепола гание Лидерская готовность Восприи мчивость заинтерес ованных сторон Операцио нная готовность системы Готовнос ть вносить изменения и улучшения Стратеги ческая готовность системы ИТОГО 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Условное предприятие (из участников конкурса), баллы 2006 год 2007 год 2008 год 2009 год Худш Сре Лучш Худш Сред Лучш Худш Сред Лучш Худ Сре ие дни ие ие ние ие ие ние ие шие дни е е 19 39 60 18 38 58 20 40 60 20 40 Лу чш ие 60 27 45 63 29 44 60 35 53 70 35 53 70 37 49 60 37 51 65 25 50 75 30 51 75 33 50 67 31 49 67 25 48 70 28 50 70 31 48 65 30 48 65 35 48 60 35 48 61 13 34 54 15 35 55 20 38 56 20 38 56 11 37 64 12 38 64 20 38 55 20 38 57 30 45 60 30 45 60 25 40 55 27 44 56 13 33 53 12 33 54 20 35 50 20 35 51 14 32 50 13 31 50 20 38 55 20 38 55 228 412 596 227 412 598 245 426 606 255 433 611 Используя данные таблицы 6, автором построен рейтинг инновационной зрелости организаций – участников конкурса (рис.4) и сделаны следующие выводы. Худшие оценки представляют не достаточно развитое предприятие с точки зрения результативности инновационной деятельности, но с наличием 21 инновационного потенциала с уровнем, примерно, 200-250 баллов, для среднего предприятия (примерно 400 баллов) характерно использование современных систем менеджмента, внедренность стандартов класса ISO, активное участие в международном бизнесе и внедрение инноваций. Лучшие же оценки представляют условное предприятие, которое может выступать лидером Европейского конкурса с уровнем баллов 600, что характерно высокому уровню зрелости инноваций. Таким образом, лауреаты конкурса имеют значительный потенциал для развития и удержания своих конкурентных позиций. Под мировым уровнем понимается оценки организаций, являющихся лидерами в развитии инноваций (по оценке Европейского Фонда по управлению качеством (EFQM)). 700 600 500 400 300 200 100 0 700 600 500 400 300 200 100 0 2006 год 2007 год 2008 год 2009 год Худшее Лучшее Среднее Мировой уровень 2010 год Рисунок 4 - Рейтинг инновационной зрелости В работе разделена «инновационная зрелость» на составляющие, и представлен отдельно уровень инновационного потенциала организаций – участников конкурса (рис.5) и уровень инновационной результативности организаций (рис.6). 80 70 Субъектность 60 Восприятие 50 Концептуальность 40 30 Инновационные знания 20 Целеполагание 10 0 ИТОГО потенциал 2006 год 2007 год 2008 год 2009 год Рисунок 5 - Инновационный потенциал предприятий – участников конкурса, в баллах. Сравнивая бальные оценки по уровню инновационного потенциала и инновационной результативности, был получен существенный разрыв между потенциалом и результативностью в пользу первого. То есть имеющийся в 22 организациях потенциал не в полной мере реализуется. Это характерно не только для крупных промышленных предприятий, но и в целом для всех участников конкурса. Соответственно, необходимо выявлять причины отсутствия результатов и не использования имеющегося потенциала в целом по организации и отдельно по каждому критерию. Например, в 2009 и 2008 годах концептуальность соответствовала 75 баллам, а в эти же годы Операционная готовность системы только 56 и 55 соответственно. 70 Лидерская готовность 60 50 Восприимчивость заинтересованных сторон Операционная готовность системы 40 30 20 Готовность вносить изменения и улучшения 10 0 2006 год 2007 год 2008 год 2009 год Стратегическая готовность системы Рисунок 6 - Инновационная результативность предприятий – участников ИТОГО результативность конкурса, в баллах. Произошли изменения также и в структуре оценок. Например, за 2006 и 2007 год наивысшие баллы были по критерию «инновационные знания». Что не случайно, ведь для развития инноваций в будущем необходимо получить новые знания. Это послужило толчком для развития потенциала за 2008 и 2009 год. Самый большой рост за 2008 и 2009 годы продемонстрировал критерий «концептуальность». Это связано, прежде всего, с модернизацией и техническим перевооружением предприятий, внедрением в производство технологических инноваций. Автором представлен отдельно уровень инновационной зрелости крупных промышленных предприятий, как участников конкурса, имеющих наибольший удельный вес в общих результатах, согласно проведенной в работе сегментации (рис.7). Темп роста уровня инновационной зрелости по представленным предприятиям за 2008 и 2009 год превышает темп роста в целом участников конкурса. Это, прежде всего, говорит о проведении модернизации в эти годы на крупных промышленных предприятиях региона, поэтому рост технологических инноваций в целом обеспечил рост инновационной зрелости. Увеличился разрыв между организациями, получившими худшие, средние и лучшие оценки по итогам конкурса. Хотя после снижения худших и средних показателей за 2008 год, произошел их рост по итогам 2009 года. Уровень средних оценок 23 достиг лучших за предыдущий 2008 год, что, безусловно, является положительной тенденцией. 700 600 Худшее 500 400 Среднее 300 200 Лучшее 100 0 2006 год 2007 год 2008 год 2009 год Рисунок 7 - Инновационная зрелость предприятий (с численностью работающих более 1,0 тыс.чел) – участников конкурса, в баллах. В связи с проведением конкурса с 2006 года среди участников, как было указано ранее, несколько организаций были диагностированы неоднократно. Большинство организаций имеют устойчивый рост уровня инновационной зрелости в течение оцениваемого периода. Данная методика позволяет достигать организациям устойчивого роста инновационной зрелости за счет детального анализа Областей для улучшений по итогам экспресс-диагностики, а также регулярного проведения самооценки по, представленной в работе, методике и на основе этого в дальнейшем выполнение комплекса мероприятий по улучшению деятельности. Автором обосновано то, что основным итогом практического применения методики экспресс-диагностики инновационной зрелости организации является перечень Сильных сторон и Областей для улучшений, так как на основе этих замечаний можно проводить действия по улучшению. Проанализировав обратные отчеты организаций – участников конкурса, автором выделены характерные для большинства из них Сильные стороны и Области для улучшений (табл.7). По областям для улучшений наиболее значимы разрывы между «худшими» и «лучшими» оценками по критериям методики. Сокращение этого разрыва возможно только при работе с перечнем Областей для улучшений в сторону уменьшения, то есть при проведении комплекса мероприятий по повышению эффективности в указанных областях деятельности. Данная методика применима в следующих случаях: - для федерального уровня в целях рассмотрения объекта оценок организаций и внедрения рейтинга предприятий на уровне национальной экономики. - для регионального уровня в целях формирования системы оценки с целью четкого представления о приоритетах инновационного развития в тех или других отраслях и формирования региональной инновационной политики. 24 - для уровня организаций для четкого понимания областей для улучшений; сопоставления с лучшими организациями; как инструмент организационной конкуренции в сфере инновационного развития. Таблица 7 - Итоги практического применения методики Сильные стороны 1. Наличие положительных тенденций по многим результатам деятельности 2. Наличие стратегических целей и систем стратегического управления 3. Достижение и превышение среднего уровня оценки по большинству критериев 4. Наличие внедренных систем менеджмента качества (СМК), и процессных подходов к управлению 5. Значительные успехи в сфере «Восприимчивость заинтересованных сторон» и «Операционная готовность системы» Области для улучшений (совершенствования) 1. Цели и показатели в сфере производительности, экономичности, стоимости, риск - менеджмента 2. Показатели «Восприятия» (клиент, общество), их планирование, мониторинг и управление 3. Наличие благоприятных сопоставлений по региону, отрасли, с конкурентами, в международном аспекте (бенчмаркинг) 4. Современные подходы в сферах «Целеполагание», «Готовность вносить изменения и улучшения», «Стратегическая готовность системы» 5. Строгость и лаконичность управленческого языка в соответствии с требованиями модели Также данная методика после соответствующей адаптации может быть распространена для применения при подготовке рейтинга инновационной активности регионов, поскольку в настоящее время существуют отдельные показатели для оценки инновационности регионов, но нет общей системы. Перспективы применения методики оценки инновационной зрелости организации следующие: используя результаты от экспресс-диагностики, организации получают возможность руководствоваться ими при принятии решений в управлении инновационным развитием в целях реализации стратегии развития организации. По итогам оценки уровня управления инновационным развитием в рамках номинации «Лидер инновационного развития» конкурса «Лидер управления Прикамья» составлен рейтинг инновационной зрелости организаций в целом, так и по каждому критерию отдельно, который ежегодно обновляется. Таким образом, предлагаемая методика оценки инновационной зрелости организации, а также приоритеты и принципы модели инновационной зрелости обеспечивают реализацию конкурентного преимущества организации и в целом территории – ее выгодное положение, а также способствует разработке 25 региональной инновационной политики, как части общероссийской политики развития национальной инновационной системы. 3. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Статьи в журналах и изданиях, рекомендуемых ВАК РФ: 1. Тюлькина С.Ю. Экспресс-диагностика инновационной зрелости предприятия [Текст] / Н.Б.Акатов, О.А.Козлова, С.Ю.Тюлькина // Журнал экономической теории. – 2009. - № 4. – С.144 - 150. (0,64 п.л., авт. - 0,32 п.л.). 2. Тюлькина С.Ю. Результаты оценки инновационной зрелости предприятия [Текст] / О.А.Козлова, С.Ю.Тюлькина // Экономика региона – 2010. - № 3. – С.255 – 259. (0,46 п.л., авт. – 0,23 п.л.). 3. Тюлькина С.Ю. Модель оценки инновационной зрелости организации в системе предпринимательской мотивации [Текст] / С.Ю.Исаев, С.Ю.Тюлькина // Экономика региона – 2011. - № 3. – С.287 – 292. (0,4 п.л., авт. – 0,2 п.л.). 4. Тюлькина С.Ю. Инновации в управлении регионом [Текст]: тезисы / С.Ю.Тюлькина [и др.]; по итогам заседания круглого стола, г.Екатеринбург, 1 марта 2011 г. // Экономика региона – 2011. - № 3. – С.293 – 296. (0,3 п.л., авт. – 0,05 п.л.). Монографии: 5. Тюлькина С.Ю. Инновационная бизнес-модель и системы самооценки в организации [Текст] / О.А.Козлова, С.Ю.Тюлькина, Ю.М.Гилей // Инновационное развитие регионов России: теория, практика, управление / Под общ.ред.А.И.Татаркина; РАН, УрО,Ин-т экономики. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – Разд.5.2. – С.187-200 (0,87 п.л., авт. – 0,52 п.л.). 6. Тюлькина С.Ю. Теоретико-методологические проблемы изучения инноваций в системах организационного управления [Текст] / А.Ф.Суховей, Ю.М.Гилей, С.Ю.Тюлькина // Инновационное развитие регионов России: теория, практика, управление / Под общ.ред.А.И.Татаркина; РАН, УрО,Ин-т экономики. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – Разд.3.3. – С.128145 (1,12 п.л., авт. – 0,11 п.л.) Препринты: 7. Тюлькина С.Ю. Бизнес-модели в управлении инновационным развитием организации [Текст] / О.А.Козлова, Н.Б.Акатов, С.Ю.Тюлькина, Н.В.Кислых. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2010. – 97 с. (6,1 п.л., авт. – 2,4 п.л.). 26 Статьи в других изданиях и материалах конференций: 8. Тюлькина С.Ю. Выбор и адаптация бизнес-модели для управления инновационным развитием [Текст] / С.Ю.Тюлькина // Проблемы формирования инновационной экономики: отечественный и зарубежный опыт. Материалы 1 Международной научно-практической конференции. – М.: Научноисследовательский центр «Стратегия», изд. МАКС Пресс, 2009. - С.36-40 (0,25 п.л.) 9. Тюлькина С.Ю. Инновационный потенциал в системе управленческих отношений [Текст] / С.Ю.Тюлькина // Актуальные проблемы социальноэкономического развития организации: материалы 1 Всероссийской научнопрактической конференции. – Саранск: Издательство Мордовского университета, 2010. - С.86-90 (0,29 п.л.) 10.Тюлькина С.Ю. Экспресс-диагностика инновационной зрелости предприятия [Текст] / С.Ю.Тюлькина, Ю.М.Гилей // Инновационная экономика и промышленная политика региона (Экопром-2009). Материалы международной научно-практической конференции. – СПб.: издательство Политехнического университета, 2009. – Т.2. - С.293-297 (0,15 п.л., авт. – 0,11 п.л.). 11.Тюлькина С.Ю. Инновационный потенциал систем организационного управления [Текст] / Ю.М.Гилей, С.Ю.Тюлькина // Эффективные механизмы инновационно-технологического развития современного общества. Материалы 1У Всероссийской научно-практической конференции. – Сочи: издательство ООО «Стерх Групп», 2010. – С.43-47 (0,28 п.л., авт. – 0,05 п.л.). 27 Подписано в печать 18.01.2012. Формат 60х90/16. Усл.печ.л. 1,4. Тираж 140 экз. Заказ № _____/2012. Издательство Пермского государственного технического университета 614990, г. Пермь, Комсомольский пр., 20, к.113 Тел. (342) 219-80-33
