Стратегический управленческий учет жизненного цикла продукции на стадии зрелости Автор Научный руководитель

Стратегический управленческий учет жизненного цикла продукции на стадии
зрелости
Автор
Научный руководитель
Балденова Р.Е.
Алтаев Б.Ш.
КазНУ имени Аль-Фараби
К.э.н.,доцент
ВШЭиБ
Учет и аудит
студент 4 курса
КазНУ имени аль-Фараби
ВШЭиБ
Кафедра Учет и Аудит
Аннотация: В данной статье исследуются
теоретико-методологические и
методические аспекты стратегического управленческого учета жизненного цикла
продукции, раскрывающие его экономическую сущность и принципы функционирования.
Особое внимание уделено вопросам принятия стратегических управленческих решений
для сохранения и продления жизненного цикла продукции на стадии зрелости.
Представлен краткий обзор современных моделей зрелости бизнес-процессов.
Спецификой данного исследования является его новизна в рамках отечественной
экономики.
Айтулы мақалада өнімнің өмірлік топтамасының стратегиялық басқару есебінің
экономикалық жанын, функционалды ұстанымдарын және әдістемелік аспектлері
зерттелген. Айрықша көңіл стратегиялық басқару мәселесіне және өнімнің өмірлік
топтамасының ұзартылуына, сақталуына бөлінген. Бизнес - үрдісінің қазіргі қалыбының
қысқа шолуы ұсынылған. Бұл зерттеудің өзгешелігі отандық экономикадағы жаңалық
болып табылады.
This article investigates the theoretic methodological and methodical aspects of strategic
management accounting of product lifecycle, revealing its economic substance and principles of
operation. Particular attention is paid to issues of strategic management solutions to preserve
and prolong the lifecycle of products at the maturity stage. There are given maturity of business
process and contemporary models. The specificity of this research is in its novelty in our
economics.
Ключевые слова: стратегический управленческий учет, этапы жизненного цикла
продукции, модели зрелости, ключевые факторы, методы финансового контроля.
В нашем мире мы часто встречаемся с различного рода циклами
и
закономерностями, которые упорядочивают наши знания. Так, например, жизнь человека
мы рассматриваем не как нечто единое и неизменное, мы разделяем ее на несколько
этапов: рождение, период взросления, зрелость и старость. Данный цикл повторяется в
природе миллиарды раз, и, как бы ни старался человек, его невозможно прервать,
поэтому экономика так же пытается упорядочить существующие знания, с помощью
количественных методов найти зависимости для лучшего понимания окружающей
действительности. Любая продукция является человеческим творением, и почему бы не
предположить, что и ее «жизнь» обладает такой же цикличностью.
Стратегический управленческий учет является научно-новым современным
направлением интегрированного развития классической школы управленческого учета и
стратегического менеджмента.
Стратегический управленческий учет нацелен на перспективу и рассматривается
как потенциальное направление развития, которое повысит значение управленческого
учета, и вместе с тем представляет собой учетно-аналитическую систему, которая должна
обеспечить информационные потребности
стратегического
менеджмента.
Информационная база стратегического управленческого учета строится в соответствии со
стратегией управления.
Современное состояние экономики требует дальнейшего совершенствования
информационных технологий стратегического планирования, учета, контроля и анализа с
учетом специфики каждой отрасли. Стратегические задачи компании меняются по мере
прохождения продуктом стадий его жизненного цикла.
Жизненный цикл продукта — это концепция, описывающая, как меняются объемы
продаж и прибыли стандартного продукта с течением времени. Исследователи поразному описывают этапы жизненного цикла, поэтому некоторые из них предлагают
четырехэтапные модели, но эти различия не существенны.
Определение этапа развития и стадии зрелости управления помогает оценить
потенциал организации, выработать направления роста и организационных изменений,
расставить приоритеты среди мероприятий по дальнейшему совершенствованию
деятельности.
Определение этапа развития и стадии зрелости управления помогает оценить
потенциал организации, выработать направления роста и организационных изменений,
расставить приоритеты среди мероприятий по дальнейшему совершенствованию
деятельности.
Поскольку концепции и модели (жизненного цикла и зрелости) характеризуют
изменения, которые происходят в организации стечением времени, в составе изменений
необходимо рассматривать и знания как важнейший ресурс, определяющий успех
организации, драйвер ее развития.
На жизненный цикл продукта влияют три фактора, которые руководство
практически не имеет возможности контролировать:
 изменение потребностей и предпочтений клиентов
 развитие новых технологий
 действия конкурентов
На этапе зрелости объем продаж продолжает расти, но размеры прибыли
уменьшаются под влиянием конкуренции; может потребоваться снижение цен,
увеличение расходов на стимулирование сбыта и, возможно, дополнительные расходы на
усовершенствование продукта или расширение товарной линии, что ведет к производству
более специализированных товаров в небольших количествах. Затраты на дистрибуцию и
сервисное обслуживание тоже могут увеличиваться.
Наиболее распространенными моделями зрелости процессов являются во многом
схожие:
 модель зрелости процессного управления компании Gartner, шесть уровней;
и модель оценки уровня зрелости процессов, связанных с разработкой
программного обеспечения, - СММ (Capability Maturity Model), разработанная
Институтом программной инженерии SEI (Software Engineering Institute) из США,
пять уровней;
 интегрированная модель оценки уровня зрелости процессов CMMI
(Capability Maturity Model Integrated), сформированная на основе СММ и
являющаяся обобщенным подходом к любым технологическим процессам, пять
уровней;
 модель
уровней зрелости процессов в международных стандартах ISO/IEC
15504 (российский аналог - стандарты серии ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504) - модель
SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination), созданная на
основе модели СММ при участии SEI, пять уровней.
 модель
зрелости организационного управления проектами ОРМ3
(Organizational Project Management Maturity Model - международный стандарт,
выпущенный в 2003 г. Институтом управления проектами (Project Management
Institute); включает базу лучших практик, структурированную по трем доменам
(проект, программа, портфель проектов), четырем уровням формализации проектов
(процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы и оптимизируемы), по
которым измеряется зрелость управления проектами в соответствии с РМВОК);
Каждый уровень зрелости образует основу для более рациональной и эффективной
реализации процессов на последующих уровнях. Тем не менее, организации могут
использовать и получать преимущества от внедрения процессов, характерных для более
высоких в сравнении с достигнутыми уровней зрелости. Однако до тех пор, пока для них
не будет заложен и сформирован соответствующий фундамент на предыдущей стадии, эти
процессы не будут реализованы максимально полно, не возникнет основа для
дальнейшего усовершенствования. Таким образом, уровни зрелости для конкретной
организации могут накладываться один на другой, в случае, когда некоторые атрибуты
управления процессами или проектами более высокого уровня зрелости внедрены в
основном или полностью на предыдущем уровне, граница между уровнями зрелости
оказывается нечеткой, переход происходит постепенно.
Можно утверждать, что существует соответствие, хотя и нестрогое, между стадиями
жизненного цикла и уровнями зрелости управления проектами либо процессами,
описанными в различных пятиуровневых моделях. Например, четвертый уровень, для
которого характерна количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (по
модели CMMI), более вероятен для организации, находящейся на четвертой стадии
жизненного цикла, характеризующейся формальными процедурами планирования и
отчетности, чем для организации, находящейся на второй стадии (коллегиальности), когда
используются неформальные механизмы управления (по модели Грейнера).
Внедрение «зрелых» инструментов управления, зависящее от формирования
соответствующего фундамента на предыдущих стадиях, позволяет реализовать потенциал
развития и создать основу для дальнейшего усовершенствования. Так, развитие
методологической поддержки деятельности может способствовать успешному и более
быстрому переходу на следующую стадию развития организации, преодолению кризиса
роста.
Мы видим, что в большинстве моделей зрелости используется пятиуровневая
система градации, сходная по числу уровней (стадий) с моделью жизненного цикла
Грейнера. И модель Грейнера, и модели зрелости основываются на эволюционном
развитии и недопустимости «пропуска» этапов развития.
Модель, предложенная Ларри Грейнером (1972), описывает этапы жизненного пути
организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели
организационного развития имеют пять ключевых факторов:
 возраст организации;
 размер организации;
 этапы эволюции;
 этапы революции;
 темпы роста отрасли.
Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на
жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия —
одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый
эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления,
используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период
характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до
того, как рост может быть продолжен.
Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает,
что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего,
будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут
«сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной
командной работы.
Исследовательская компания Gartner выделила следующие уровни зрелости
использования процессного подхода в организации:
1 уровень зрелости (базовый) — знание процесса: выделение и визуализация
процедур в рамках функций, а также определение мест возникновения потерь, ошибок и
отклонений;
2 уровень зрелости (улучшение) — фокус внимания на операционные потери:
систематическое выделение, наглядное представление и анализ процессов, определение
процедур измерения процессов, а также улучшение процессов и их показателей;
3 и 4 уровни зрелости (оперативный) — сквозной процесс и мониторинг KPI:
анализ и контроль сквозных процессов, автоматизированное управление процессами,
непрерывное улучшение и имитационное моделирование;
5 уровень зрелости (гибкая структура бизнеса) — управление стоимостью
предприятия: связь результатов процесса с целями, расширение цепочки создания
стоимости в части координации клиентов и партнеров, реагирование на изменение
внешней среды.
Представляя, на каком уровне зрелости вы находитесь, можно понять, какие
инструменты и дисциплины процессного управления необходимо использовать. Главное,
чтобы процессный подход не воспринимался как «серебряная пуля»: как и любой
управленческий инструмент он дает результат только при грамотном применении.
Модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project
Management Maturity Model — OPM3), которая разработана Институтом управления
проектами (Project Management Institute — PMI) призвана стать для организаций тем, чем
стал Свод знаний PMBoK (Project Management Body of Knowledge) для проектов. OPM3
позволяет фирмам понять концепцию зрелости управления проектами, оценить свой
уровень зрелости и выбрать оптимальный путь ее повышения.
OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления
проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:.
• элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по
управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости
УП;.
• элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим
организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;.
• элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям
построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить
максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
Основное назначение OPM3 — быть стандартом для корпоративного управления
проектами и организационной зрелости по управлению проектами.
OPM3 спроектирована таким образом, чтобы быть легкой в понимании и
использовании, масштабируемой и гибкой. Основываясь на базе OPM3 как стандарта
управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда
проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более
важно, преследуя корпоративные стратегические цели.
Стратегические задачи компании меняются по мере прохождения продуктом стадий
его жизненного цикла. В ходе смены критических стратегических проблем требуется
корректировать и акценты стратегического управленческого учета, а также меры
финансового контроля. К сожалению, большинство компаний еще не довели свои системы
финансового контроля до такой развитой модели, и в качестве общей меры финансового
контроля используют показатель рентабельности инвестированного капитала независимо
от стадии развития продукта. Этот показатель имеет существенные недостатки: вопервых, он краткосрочный, и, во-вторых, он основан на величине бухгалтерской прибыли,
которая является более субъективным измерением доходности, чем денежные потоки,
теснее связанные с управленческими решениями.
Гораздо более логичной представляется система финансового контроля, основанная
на знании критических факторов успеха (critical success factors, CSF) главных
стратегических задач на каждом этапе жизненного цикла продукта. Эта система
предполагает определение нескольких ключевых финансовых показателей достижения
критических факторов успеха.
Как только продукт успешно внедрен на рынок, стратегические задачи компании
меняются и, естественно, должна измениться система финансового контроля. На этой
стадии развития критическими факторами успеха являются увеличение доли рынка и
общий рост самого рынка в целом, а инвестиции нужно направлять на достижение
соответствующих целей. Следовательно, конкретные задачи увеличения рынка и роста
рыночной доли должны использоваться в качестве мер управленческого контроля. Как и в
случае с исследованиями и разработками, инвестиции на стадии роста обычно не
приносят финансовой отдачи до тех пор, пока продукт не достигнет фазы зрелости.
Поэтому, чтобы обосновать первоначальные инвестиционные решения, необходимо также
использовать методы долгосрочного финансового анализа проекта, например
дисконтированный денежный поток. Однако диапазон денежных потоков, которые могут
быть генерированы за счет будущих продаж продукта, в этот период можно предсказать с
большей степенью достоверности, чем на предыдущей стадии, до внедрения продукта на
рынок. Теперь ключевыми проблемами становятся масштабы успеха продукта и
продолжительность его жизненного цикла, а не вопрос о том, будет ли продукт признан на
рынке. Роль стратегического управленческого учета в качестве системы финансового
контроля заключается в этот период в моделировании альтернативных результатов жизни
продукта, которые могут быть достигнуты в ходе осуществления предполагаемых
вариантов бизнес-стратегий. При этом каждая из моделей нуждается в анализе с точки
зрения оценки доходов в долгосрочной перспективе. Расчет дисконтированного
денежного потока, применяемый для первоначальной финансовой оценки, а также для
регулярной корректировки выбора между альтернативными стратегиями, сейчас
представляется целесообразным использовать в качестве метода финансового контроля
для оценки того, насколько успешно осуществляется избранная стратегия.
Очень важно, чтобы система финансового контроля принимала во внимание и
анализировала долгосрочные последствия текущих решений, что с успехом достигается
использованием дисконтированного денежного потока. Если финансовый мониторинг
ограничить анализом краткосрочных результатов, то у компании может возникнуть
стремление улучшить эти результаты посредством сокращения маркетинговых расходов
на развитие рынка или на долгосрочный рост собственной доли рынка. Такие меры по
сокращению расходов могут привести к катастрофическим последствиям к моменту
вхождения рынка в стадию зрелости. Удивительно, что многие компании в настоящее
время для обоснования своих первоначальных инвестиционных решений применяют
сложные, рассматривающие долгосрочный период методы дисконтированного денежного
потока, однако для мониторинга успеха или неудачи этих инвестиций они переходят на
рассчитанную на краткосрочный период, основанную на бухгалтерском учете методику например, используют показатель рентабельности инвестированного капитала (return on
investment, ROI). Такой подход не учитывает возможность отрицательного воздействия
краткосрочных решений на долгосрочные стратегии.
Когда рынок данного продукта достигнет фазы зрелости, бизнес-стратегию
необходимо еще раз адаптировать так, чтобы учесть новые критические факторы успеха.
В этот период компания наконец-то может сосредоточить усилия на получении прибыли и
возмещении затрат на разработку, внедрение и налаживание производства продукта.
Таким образом, на этой стадии возможно использование таких краткосрочных
показателей, как ROI. В то же время компании все еще следует помнить о необходимости
поддержания своей конкурентной позиции посредством реинвестирования на
достаточном для этого уровне. Многие продукты могут долгое время оставаться в фазе
зрелости, прежде чем продажи в конце концов пойдут на убыль и продукт умрет. Если
компания, в противоположность оптимизации, стремится максимизировать свои прибыли
в краткосрочном периоде, она может, добиваясь этого, нанести ущерб позиции продукта
или брэнда на рынке, что приведет к значительному уменьшению совокупной прибыли и
денежных потоков, которые могут быть получены на протяжении всей стадии зрелости
продукта.
Стадия зрелости продукта в большей степени соответствует традиционным методам
оценки эффективности деятельности. Продукт становится доходным, отпадает
необходимость в реинвестировании получаемых доходов в его дальнейшее развитие.
Денежные потоки должны приобрести положительную динамику. Следовательно, в сфере
финансового контроля акцент можно сделать на краткосрочных показателях
эффективности деятельности.
Данная стадия является относительно «спокойной» с точки зрения необходимой
скорости реагирования на возможные отклонения от заданных параметров. Для системы
учета она является временем акцента внимания на традиционных финансовых
показателях. Методами оценки эффективности деятельности могут быть общепринятые
показатели рентабельности и операционные денежные потоки. Это период использования
традиционной модели «затраты – объем производства – прибыль». Здесь он наиболее
адекватен, так как важным фактором успеха, важным нефинансовым показателем,
напрямую коррелирующим с финансовыми, является уровень загрузки мощностей.
Стадия зрелости в жизненном цикле используется для окупаемости всех предыдущих
инвестиций в разработку и осуществление проекта.
Стадия зрелости продукта, как правило, создает возможности для дальнейшего
развития компании. Здесь имеется время для серьезных размышлений по поводу
финансирования новых продуктов. Считаем, что этот период в наибольшей степени
подходит для интенсификации обучающих программ. Обращаем внимание, что
обучающий процесс, как нами уже было заявлено, не должен прекращаться, речь идет о
возможностях его интенсификации. Сочетание благоприятных временных факторов и
финансовых возможностей как раз позволяет это сделать, тем более, потребности в
обучающих процедурах возрастают. Следует, однако, не забывать, что если в качестве
основного оценочного показателя избрать текущую прибыль, то расходы на обучение
могут не вписаться в общую картину оценки эффективности деятельности, если их только
не признать расходами долгосрочного характера, что отвечало бы логике соответствия
расходов будущим экономическим выгодам, связанным с окупаемостью задуманных
будущих проектов.
Список литературы
1.
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. 2007.
2.
Бехтерев С. Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью
интеллект-карт. - М.: Альпина Паблишер, 2011.
3.
Кит Уорд. Стратегический управленческий учет/ У.Кит.-М.: ЗАО
«Олимп-Бизнес»,2002
4.
Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент:
Концепции и комментарии. - М.: Альпина Паблишер, 2007.
5.
Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами
с использованием модели зрелости / Пер. с англ. Е. Мамонтова. - M.: ДМК-Пресс,
2003.
6.
Новиков A.M., Новиков Д.А. Методология научного исследования. M.: Либроком, 2010.
7.
Паулк М. Модель зрелости процессов разработки программного
обеспечения / М. Паулк, Б. Куртис, М. Хриссис, Ч. Вебер, С. Гарсия; пер. с англ. В.
Рябикина. - М.: Интерфейс-Пресс, 2002.
8.
Ивашковская И. В. Жизненный цикл организации: взгляд финансиста
// Журнал «ЖУК». 2006.
9.
Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры М. :
Финансы и статистика. 2002. 560 с.
10.
Макаров С. Формирование финансовой политики организации с
учетом стадий жизненного цикла // Финансы и кредит. 12 (396). 2010.
11.
Книга А. С. Формирование структуры капитала на различных этапах
жизненного цикла организации // Ползуновкий Альманах
12.
«Наука и практика управления в 21 веке: традиции и тенденции».
2009.